FASE 2 - PROYECTO BPM Y MAPA DE

DESCUBRIMIENTO

Presentado por:
Ricardo Rincón Pacheco - Cód. 72243359
Mauricio Rivera Rangel - Cód. 1122412149
Omar Gutiérrez Castellano

Tutor:
Víctor Hugo Rodríguez S.

Grupo:
212063_12

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD

BPM CON TI
INGENIERIA INDUSTRIAL
OCTUBRE 2020
 1. INTRODUCCIÓN
BPM aporta una forma de administrar y mejorar el desempeño
organizativo al optimizar y gestionar los procesos de negocio a través de
un ciclo de modelado, ejecución y evaluación, combinando las mejores
prácticas para orquestar las actividades de la organización con las
personas en ellas involucradas, controlando la secuencia y gestionando
a la vez las comunicaciones y los documentos asociados. Con ello se
crea un entorno colaborativo altamente monitorizado (cercano al 100%)
que permite saber en todo momento qué, por qué y cómo ocurren las
cosas.
 2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo General

Entender el ciclo de vida de un proceso, la cadena de valor, los
elementos de un proyecto BPM, y los componentes de un mapa de
descubrimiento.

2.2 Objetivo Especifico

 construir el mapa de descubrimiento utilizando la herramienta

Blueworks Live de IBM.

 Indagar las lecturas referenciadas en la Unidad 2 y realizar un

resumen sobre los concetos establecidos en la guía.
 3. Desarrollo de la actividad

3.1 Aporte de cada estudiante con a) los conceptos ciclo de vida

de un proyecto BPM, cadena de valor y componentes de un
mapa de descubrimiento, y b) el Mapa de Descubrimiento del
Proceso de Reembolso de Gastos construido con la
herramienta Blueworks Live de IBM, siguiendo el paso a
paso del manual; identificando quien hizo el aporte.

Ricardo Rincón P.
El Ciclo de Vida de un Proyecto BPM

La Gestión de Procesos de Negocio (BPM) tiene como objetivo la

implementación de una mejora continua en las organizaciones mediante
un continuo ciclo de vida de varias fases. El concepto de ciclo de vida de
BPM se considera que fue introducido inicialmente en 2003 por Howard
Smith y Peter Fingar en su libro en “BPM The Third Wave”.
Es un modelo iterativo que distingue en el ciclo tres principales fases
que a su vez contienen dos etapas, por lo que el ciclo queda definido en
seis etapas como se muestra en la siguiente figura:

En el ciclo de vida BPM se definen tres principales fases, que incluyen

etapas diferenciadas:

1. Fase de Definición del Proceso de Negocio, analizando, identificando

y rediseñando el flujo de actividades para su óptima ejecución:

a. Etapa de Planificación Estratégica, donde se define la arquitectura

empresarial estudiando los procesos de negocio de la empresa, se
identifica el mapa de procesos, se definen los objetivos
estratégicos y tácticos con el fin de priorizar la optimización de
procesos.

b. Etapa de Análisis y Modelización de Procesos (Process Modeling &

Analysis), mediante la que se descubren los procesos de negocio,
se define el AS-IS (cómo es actualmente el proceso) y TO-BE
(cómo debe ser), se analiza la mejora o el rediseño del proceso,
se modeliza por Negocio el proceso con notación BPMN
preferiblemente y se simula su ejecución para detectar posibles
errores de funcionamiento e incoherencias.

2. Fase de Implementación del Proceso de Negocio para su ejecución en

un sistema BPM integrado con las aplicaciones existentes en la
organización:

a. Etapa de Diseño BPM, que parte del modelo de proceso definido

por negocio para ser implementado con la herramienta de
 modelización del motor BPM que se va a usar. En esta etapa se
incluye al modelo de proceso todas las particularidades necesarias
para la óptima ejecución y aprovechamiento de funcionalidades
del software BPM seleccionado.

b. Etapa de Automatización e Integración del Proceso de Negocio

diseñado. En esta etapa se automatizan las tareas posibles del
proceso, integrando con las aplicaciones, sistemas, servicios y
datos existentes, enlazando los roles con el personal de la
empresa y la conexión con el sistema de reglas que permita las
validaciones y el cumplimiento de las políticas empresariales. El
resultado es una plantilla de proceso ejecutable en el motor de
BPM. Cada ejecución de la plantilla será una instancia de proceso
en ejecución.

3. Fase de Evaluación del Proceso de Negocio para la gestión del

rendimiento y cumplimiento de objetivos, con alineación a la
estrategia empresarial y análisis de mejora continua.

a. Etapa de Monitorización de las instancias de proceso para el

seguimiento y control de la ejecución para identificar anomalías de
ejecución, para el análisis de indicadores clave según objetivos
que puedan alertar de posibles problemas en tiempo real para su
inmediata atención, para reporting de situación, para evaluar el
rendimiento del sistema, etc.

b. Etapa de Optimización del Proceso de Negocio. Con el uso de los

cuadros de mando de la etapa de monitorización alineados con el
cuadro de objetivos estratégicos, es posible definir un plan de
 optimización de procesos buscando la mejora continua y el
cumplimiento de la estrategia empresarial definida.

Cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda

a determinar la ventaja competitiva de la empresa.

Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en

sus actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo
funcionan los costos, las fuentes actuales y en qué radica la
diferenciación.

El origen de este concepto surge en 1985 cuando el profesor Michael E.

Porter de la Universidad de Harvard introdujo el análisis de la cadena de
valor en su libro «Competitive Advantage». Para ello se sirvió del
análisis utilizado previamente por Mckinsey & Co. Porter ahondó más en
el análisis con el objetivo de mejorar la rentabilidad de las empresas.

Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor busca generar ventajas competitivas, y su estudio se

aplica también a otras actividades como la cadena de suministro y las
redes de distribución. La globalización ha llevado a la creación de las
cadenas globales de valor.

La cadena de valor establece cuatro aspectos del panorama

competitivo:
Grado de integración: Se definen todas aquellas actividades que se
realizan en la propia empresa y no en otras compañías independientes.

Panorama industrial: Es el mercado y los sectores relacionados con

nuestra empresa y con los que compite. Se establece una estrategia
delimitada con el claro objetivo de conseguir los objetivos marcados en
primera instancia.

El panorama de segmento: En este caso se hace referencia a las

variaciones a las que se puede verse afectados el producto y los
compradores de este artículo.

El panorama geográfico: Se engloban los países, ciudades o regiones

donde compite la empresa.

Representación y actividades de la cadena de valor

En la cadena de valor se pueden diferenciar dos tipos de

actividades:
1. Las actividades primarias: Un grupo de acciones enfocadas en la
elaboración física de cada producto y el proceso de transferencia al
comprador.

Se distinguen cinco actividades primarias:

 Logística interna: Comprende operaciones de recepción,

almacenamiento y distribución de las materias primas.
 Operaciones (producción): Procesamiento de las materias
primas para transformarlas en el producto final.
 Logística externa: Almacenamiento de los productos terminados
y distribución del producto al consumidor.
 Marketing y ventas: Actividades con las que se publicita el
producto para darlo a conocer.
 Servicio: de postventa o mantenimiento, las actividades de las
que se encarga están destinadas a mantener, realzar el valor del
producto y aplicar garantías.

2. Las actividades de apoyo: Son un soporte de las primarias y en

ellas se incluye la participación de los recursos humanos, por
ejemplo. Se distinguen las siguientes:

 Infraestructura de la organización: Actividades que prestan

apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las
finanzas.
 Dirección de recursos humanos: Búsqueda, contratación y
motivación del personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo:
Generadores de costes y valor.
 Compras: Es todo aquello cuyo objetivo es abastecer y almacenar
materias primas o materiales para producir.
 Elementos del mapa de descubrimiento
Crear un mapa de descubrimiento consiste en asegurarse de que el
orden esperado de actividades en el proceso se describa de manera
eficaz. Esta es la razón por la que Business Process Management
Notation (BPMN)
los estándares son limitados en términos de uso en este punto del
esfuerzo de modelado. Eventualmente, estos elementos pasarán a
formar parte de un conjunto de componentes en el modelo de proceso
en Blueprint y luego WebSphere Lombardi Edition.

Elementos del mapa de

Descripción
descubrimiento
Utilice un hito en un mapa de descubrimiento
para comunicar una fase de proceso en
particular. Los hitos no son un estándar BPMN,
sino un componente muy importante en
Blueprint y Lombardi.
Utilice una actividad para comunicar una tarea
de proceso realizada por una sola unidad de
negocio en un mapa de descubrimiento. La
actividad es un estándar BPMN.

Utilice un subproceso para comunicar una

actividad ejecutada por varias unidades de
negocio. El subproceso es un estándar BPMN.

Hito
Para un mapa de descubrimiento, un hito se usa para definir una fase de
proceso particular, que representa un cambio en el estado o el estado
de la salida del proceso previsto. Para todo el proceso, los hitos se
enumeran de manera secuencial. Cada hito consiste en un grupo de
actividades destinadas a producir un entregable específico dentro de un
período de tiempo determinado.
La colaboración o revisión temprana de la narrativa de un proceso debe
producir los hitos del proceso. Esta es la primera tarea a realizar para
crear un mapa de descubrimiento.
Directrices
 Organice los hitos en el orden en que se realizan.
 Considere usar sustantivos para etiquetar los hitos.
 Los hitos son fases del proceso; Deben indicar las subdivisiones
significativas de todo el proceso, no cada paso individual.
 Los hitos destacan partes del proceso que pueden ser buenos
candidatos para la implementación de los intervalos de seguimiento
del proceso durante la implementación del proceso, y pueden
proporcionar una forma útil de organizar la discusión de las métricas
del proceso con los propietarios del proceso y otras partes
interesadas.

Actividad

Ahora que los hitos del mapa de descubrimiento están en su lugar, es el

momento de agregar las Actividades asociadas para cada hito. En el
modelado de procesos, una actividad representa una unidad atómica de
trabajo, esas cosas que hace una parte responsable en un proceso para
completar una tarea. La colaboración con el propietario del proceso o la
información de una narrativa del proceso debe producir todos los pasos
del proceso necesarios para identificar todas las tareas (actividades).

Pasos
La elaboración del mapa de descubrimiento comienza con la captura de
los pasos del proceso colocados debajo de cada hito.

Subproceso
Una actividad en un mapa de descubrimiento también se puede
comunicar como un subproceso. Los subprocesos son tareas que
pertenecen y son ejecutadas por diferentes unidades de negocio.
b) el Mapa de Descubrimiento del Proceso de Reembolso de Gastos, siguiendo paso a paso las
instrucciones dadas en el Anexo B - ZB001 – Student Notebook guía, hasta tener todos los
detalles del Mapa de Descubrimiento (hitos, actividades, subprocesos, participantes, entradas,
salidas, problemas, documentación, riesgos) construido con la herramienta Blueworks Live de
IBM.
Mauricio Rivera Rangel

El Ciclo de Vida de un Proyecto BPM

Las actividades o tareas que se desarrollan en BPM se organizan en

etapas, cada una con un enfoque específico. La primera es una etapa
previa: Visión, y otras cinco son cruciales para el
proceso: Diseño, Modelamiento, Ejecución, Monitoreo y Optimización.

Estas fases constituyen el Ciclo de Vida BPM que es cíclico, lo que

implica que al final de la última etapa (Optimización) se retoma la
primera (Visión), con el objetivo de hacer el proceso permanente,
dinámico (como lo son las empresas), flexible (adaptable al cambio),
que genere conocimiento nuevo (experiencias e información bien
relacionada), y que garantice el mejoramiento continuo (al corregir lo
que antes se estaba haciendo mal y realizar cosas nuevas que agreguen
valor).

El ciclo de vida BPM paso por paso

1 – Planificación y Alineamiento Estratégico

Para obtener una visión amplia de los procesos de negocio en línea con
la cadena de valor, en esta etapa tenemos que examinar toda la
documentación disponible y asimilar cómo los procesos están alineados
con los servicios prestados, con la atención al cliente, con el soporte a la
gestión y con las ventas. Para eso, se deben realizar 4 etapas:

 Enmarcar la organización.

 Identificar los procesos primarios de gestión y apoyo.

 Identificar los indicadores de desempeño.

 Preparar para el análisis de los procesos.

2 – Análisis de los procesos

En esta etapa del ciclo de vida de BPM es necesario observar los

procesos exactamente de la forma en que están sucediendo en la
empresa en ese momento, sólo entonces se puede obtener una
“imagen” que permitirá hacer el modelado y la evaluación de los
procesos de la organización. Es con este análisis del momento presente
que se hace posible comprender lo que podría mejorarse, centrándose
en las siguientes fases del ciclo de BPM.

 Estos son los pasos en esta fase:

 La entrevista con los actores

 El análisis de la documentación de los procesos. He aquí

cómo documentar los procesos con una herramienta de BPMN
gratuita para el modelado.

 La documentación del análisis

 La validación del entendimiento y documentación

3- Diseño de los procesos

Es el momento de tomar decisiones acerca de todo lo que se detectó en

la fase anterior, llamada AS-IS. Ahora que ya se conocen los obstáculos,
fallas, retrasos y otras deficiencias del proceso analizado (con el mayor
detalle posible), es el momento de alinearse con los objetivos
estratégicos de la empresa y diseñar un nuevo proceso. Para eso, no se
puede dejar de hacer simulaciones basadas en escenarios e incluir las
mejoras necesarias. Los pasos de esta fase son los siguientes:

 Analizar las deficiencias y hacer comparaciones

 Diseñar el proceso y hacer el análisis del uso de TI. Venga a

conocer a HEFLO, una herramienta de BPM en línea que ofrece
una cuenta gratis para la documentación de los procesos.

 Procedimientos de aprobación del nuevo proceso

 Creación del plan de implementación

4 – Implementación de los Procesos

La implementación es una fase del ciclo de vida de BPM que se puede

realizar de dos maneras. A través de una implementación sistémica, es
decir, con la ayuda de la tecnología y los softwares específicos para eso,
o una implementación no sistémica, que no tiene este tipo
de herramienta de BPM.

Independientemente de cuál se va a utilizar, el objetivo es el mismo:

permitir y poner en acción la ejecución de los procesos como se han
definido y documentado, en la forma de un flujo de trabajo.

5 – Seguimiento de los procesos

Todas las empresas tienen metas estratégicas. Y es en esta etapa del

ciclo de BPM que se puede averiguar si los procesos están alineados con
esos objetivos, mediante el control de los indicadores apropiados para la
evaluación de los resultados. Los indicadores de desempeño más
empleados por lo general implican cuatro dimensiones: el tiempo de
duración del proceso, el costo monetario gastado en el proceso, la
capacidad: ¿cuánto produce el proceso efectivamente? Y la calidad, que
examina si hay muchos errores y variaciones que afectan a una entrega
satisfactoria a los clientes del proceso.

6 – Refinamiento de los Procesos

Es en este momento que comienza la mejora continua de los procesos.

Al analizar el seguimiento de la etapa anterior y darse cuenta si los
objetivos estratégicos se están alcanzando o no, si se logran las metas
definidas durante el modelado, en relación con los resultados
observados realmente en la práctica.

El refinamiento de los procesos también se puede entender como la

transformación de los procesos a través de una evolución planificada y
siempre supervisada en relación con los resultados medidos. La atención
debe centrarse en mejorar el rendimiento, reducir los costes y satisfacer
las necesidades del cliente y en la relación con ellos.

Es por eso que toda esta cadena de actividades se denomina ciclo de

vida de BPM: ¡volvemos al principio! ¡Ahora que todo está implementado
y en curso, volveremos a analizar los procesos, asegurar que están
alineados con los objetivos estratégicos y refinarlos continuamente,
siempre con el objetivo de ofrecer el más alto valor percibido al cliente,
generando más beneficios para la empresa!

En este contexto, es evidente que no sólo el análisis y modelado, sino

que también el seguimiento, dependerán del uso de las herramientas
BPM, ágiles, intuitivas y transparentes
 CADENA DE VALOR

La cadena de valor es un concepto acuñado por Porter en el que a raíz

de las actividades de una empresa se crea una serie de relaciones o
eslabones que tienen como objetivo aportar el mayor valor posible para
el cliente. Hoy en día, la cadena de valor se entiende como una
herramienta estratégica de análisis para identificar las ventajas
competitivas de un negocio frente al mercado.

Este concepto analiza las diferentes actividades o departamentos de la

empresa comparándolas las de la competencia, dando así información
muy valiosa sobre la posición que nuestro negocio ocupa en el mercado
y la estrategia que debería seguir a nivel de procesos internos o
externos. Sin embargo, antes de profundizar más en lo que es o como
realizar una cadena de valor, debemos empezar por entender qué es
“valor” para ti y para tus clientes.
Análisis de la cadena de valor

Técnica de diagnóstico estratégico a través de la cual la empresa puede

determinar el valor que genera cada una de sus actividades. En el
fondo, mediante la cadena de valor, la empresa puede identificar sus
fuentes de ventajas competitivas.

En un sentido estricto, el análisis de la cadena de valor describe cada

una de las actividades que realiza la empresa, identificando sus costes y
relaciones

las actividades de la empresa en dos grandes grupos: actividades

primarias y actividades secundarias o de apoyo. Las primeras
corresponden a las actividades principales de la empresa, esto es,
aquellas actividades que están directamente relacionadas con el
producto o servicio de la empresa:

Actividades primarias:

 Logística interna: actividades correspondientes a la recepción,

almacenamiento y distribución de los factores
productivos (inputs) que necesita la empresa. Incluye la gestión
de los materiales, el control de los inventarios y el transporte,
entre otras actividades específicas.

 Producción u Operaciones: actividades correspondientes a la

transformación de los inputs en outputs o producto final. Incluye
la fabricación, el montaje, embalaje, etc.

 Logística externa: actividades correspondientes al

almacenamiento, ordenación y distribución del producto a los
clientes. Incluye la gestión de resultados finales, el control de
inventarios y el transporte, entre otras actividades
complementarias específicas.
  Marketing y ventas: actividades correspondientes a la colocación
de los productos en el mercado. Incluye la comunicación
(promoción y publicidad), la gestión de ventas y otras actividades
específicas.

  Servicio post-venta: actividades posteriores a la venta del

producto y que tienen por objeto mantener o aumentar el valor
del producto o servicio. Incluye la instalación, el mantenimiento,
la formación y los componentes.

Las actividades secundarias o de apoyo son aquellas actividades

que sirven de soporte o complemento a las actividades primarias y son:

 Aprovisionamiento o abastecimiento: actividades correspondientes

a la adquisición de los factores productivos que necesita la
empresa para iniciar su proceso productivo. Incluye la relación o
gestión de los proveedores y la distribución del factor productivo
desde el punto del proveedor hasta el centro de producción de la
empresa.

  Desarrollo de la tecnología: actividades correspondientes a la

adquisición y uso de las tecnologías necesarias para que la
empresa pueda realizar sus actividades primarias. Incluye la
gestión de I+D de procesos, productos y recursos.

 Administración de los Recursos Humanos: actividades

correspondientes a la gestión de los recursos humanos de la
empresa. Incluye la selección, formación, promoción y motivación
del personal de la empresa.

 Infraestructura de la empresa: actividades correspondientes a la

toma de decisiones y al diseño organizativo de la empresa. Incluye
la Administración de empresas, el diseño organizativo, los
 sistemas de planificación y control y los sistemas de información y
comunicación, entre otras.

Implicaciones estratégicas

El análisis de la cadena de valor es útil para identificar aquellas

actividades de la empresa que le proporcionan valor y, por tanto, se
trata de actividades estratégicas para la empresa.

Una primera implicación estratégica del Análisis de la cadena de valor es

que proporciona una guía para internalizar-externalizar actividades
(decisión de fabricar o comprar).

ELEMENTOS DEL MAPA DE DESCUBRIMIENTO

Utilice un hito en un mapa de descubrimiento

para comunicar una fase de proceso en
milestone: particular. Los hitos no son un estándar
BPMN, sino un componente muy importante
en Blueprint y Lombardi.

Utilice una actividad

para comunicar una
tarea de proceso
realizada por una sola
unidad de negocio en
un mapa de
Activity
descubrimiento. La
actividad es un
estándar BPMN.

Utilice un subproceso para

sub- comunicar una actividad ejecutada
por varias unidades de negocio. El
process subproceso es un estándar BPMN
Omar Gutiérrez Castellano

El Ciclo de Vida de un Proyecto BPM

Una forma de gestionar los procesos de negocio es a través de la
práctica del ciclo de vida de BPM. Estas actividades se pueden organizar
a través de una serie de actividades interactivas graduales. Estas
actividades incluyen: planificación, análisis, diseño, modelado,
implementación, seguimiento, control y mejora de los procesos de
negocio.

Descubrimiento

El objetivo principal es identificar y comprender cada proceso

empresarial que conforma una organización. Especifica todos los detalles
de cada requisito, centrándose en las funciones clave del sistema.

Análisis
Se estudia cada proceso comercial del sistema y se utilizan nuevas
funciones y reglas para modelarlos y mejorar la productividad.
Desarrollo
Se especifican los procesos de negocio analizados y diseñados en la
etapa anterior.

Monitoreo
Cada proceso de negocio debe medirse para comprender el éxito y la
calidad de su ejecución; de esta manera, los resultados de cada proceso
se pueden analizar para redefinir y mejorar.

Optimización
Aquellos procesos que no cumplen con las expectativas (porque no
tienen un conjunto de tareas coherente, o porque los requisitos han
cambiado) se han optimizado para mejorar su desempeño, mejorando
así el desempeño de la empresa.

Con todo, BPM proporciona una forma de optimizar y gestionar los

procesos de negocio a través del ciclo de modelado, ejecución y
evaluación, y de coordinar las actividades de la organización y su
personal en combinación con las mejores prácticas, gestionando y
mejorando así el desempeño de la organización. Participa, controla la
secuencia y gestiona las comunicaciones y documentos relacionados al
mismo tiempo. Esto creará un entorno colaborativo altamente
monitoreado (cercano al 100%), lo que nos permitirá saber qué sucedió,
por qué y cómo.
 Cadena de valor

La cadena de valor es un modelo de negocio que describe todas las

actividades necesarias para crear un producto o servicio. Para las
empresas que producen bienes, esta cadena incluye los pasos de
distribuir el producto desde la etapa de idea hasta la etapa de
distribución.

Las empresas pueden realizar análisis de la cadena de valor evaluando

los procedimientos relacionados con cada paso que deben seguir. El
objetivo es mejorar la eficiencia de la producción para ofrecer el mayor
valor con el menor gasto posible.

Componentes de la cadena de valor

En líneas generales, podemos dividir los componentes de la cadena de

valores en dos categorías: primarias y secundarias. Las actividades
específicas en cada una de estas variarán de acuerdo a cada industria.

Actividades primarias

Están conformadas por cinco componentes. El objetivo principal de estas

es añadir valor y crear una ventaja competitiva.

1. Logística de entrada: Aquí se incluyen funciones como recibir,

almacenar y gestionar el inventario.
2. Operaciones: Se incorporan aquí los procedimientos que la
empresa lleva a cabo para convertir las materias primas en
productos terminados.
3. Logística de salida: Este componente incluye todas las
actividades relacionadas a la distribución del producto final a los
consumidores.
4. Marketing y ventas: Incluye las estrategias necesarias para
mejorar la visibilidad y llegar de forma apropiada a los clientes (a
través de la publicidad, la promoción y la fijación de precios).
5. Servicio: El último componente comprende programas para
mejorar los productos y la experiencia del público (por medio de la
atención al cliente y el mantenimiento, reparación, reposición o
cambio del producto).

Actividades secundarias

Su rol principal es el de aumentar la efectividad de las actividades

primarias. Estas son cuatro y cuando incrementas el nivel de
cualquiera de ellas, logras beneficiar por lo menos una de las
actividades primarias.

1. Adquisición: Esta comprende todas las actividades que la

empresa realiza para obtener las materias primas.
2. Desarrollo tecnológico: Se lleva a cabo en la etapa de
investigación y desarrollo e incluyen actividades como generar las
técnicas y procesos automatizados para el producto.
3. Gestión de recursos humanos: Esto implica contratar y retener
colaboradores que llevarán a cabo de forma eficiente la estrategia
de la empresa. Asimismo, estos ayudarán a diseñar, comercializar
y vender el producto.
4. Infraestructura: Esto incluye los sistemas de la empresa y la
composición de tus equipos de administración (como
planeamiento, contabilidad, finanzas y control de calidad).
 Elementos del mapa de descubrimiento

La creación de un diagrama de descubrimiento consiste en garantizar

que la secuencia esperada de actividades en el proceso se describa de
manera efectiva. Es por eso que Business Process Management Notation
(BPMN) Actualmente, los estándares utilizados en el trabajo de
modelado están restringidos. Finalmente, estos proyectos pasarán a
formar parte de un conjunto de componentes en el modelo de proceso
de Blueprint y WebSphere Lombardi Edition.

Elementos del mapa de

Descripción
descubrimiento

Utilice un hito en un mapa de descubrimiento

para comunicar una fase de proceso en
particular. Los hitos no son un estándar BPMN,
sino un componente muy importante en
Blueprint y Lombardi.

Utilice una actividad para comunicar una tarea

de proceso realizada por una sola unidad de
negocio en un mapa de descubrimiento. La
actividad es un estándar BPMN.

Utilice un subproceso para comunicar una

actividad ejecutada por varias unidades de
negocio. El subproceso es un estándar BPMN.

Hito
Para el diagrama de descubrimiento, los hitos se utilizan para definir una
etapa de proceso específica que representa un cambio en el estado o el
estado de la salida del proceso esperado. Para todo el proceso, los hitos
se enumeran en orden. Cada hito contiene un conjunto de actividades
diseñadas para producir un entregable específico dentro de un período
de tiempo específico. La colaboración o revisión temprana de la
narrativa de un proceso debe producir los hitos del proceso. Esta es la
primera tarea a realizar para crear un mapa de descubrimiento.

Directrices
 Organice los hitos en el orden en que se realizan.
 Considere usar sustantivos para etiquetar los hitos.
 Los hitos son fases del proceso; Deben indicar las subdivisiones
significativas de todo el proceso, no cada paso individual.
 Los hitos destacan las diversas partes del proceso que son buenos
candidatos, pueden implementar intervalos de monitoreo de procesos
durante la implementación del proceso y pueden proporcionar una
forma útil de organizar discusiones de medición de procesos con los
propietarios de procesos y otras partes. interesado.

Actividad

Ahora que los hitos del mapa están en su lugar, es hora de agregar
"actividades" asociadas para cada hito. En el modelado de procesos, las
actividades representan la unidad atómica de trabajo y aquellas cosas
que la parte responsable del proceso necesita para completar la tarea.
La colaboración con el propietario del proceso o la información de la
descripción del proceso debe producir todos los pasos del proceso
necesarios para identificar todas las tareas (actividades).

Pasos
La elaboración del mapa de descubrimiento comienza con la captura de
los pasos del proceso colocados debajo de cada hito.

Subproceso
Las actividades en el mapa de descubrimiento también pueden
comunicarse como hilos. Los subprocesos son tareas propiedad y
ejecutadas por diferentes unidades de negocio.
3.2 El Mapa de Descubrimiento del Proceso de Reembolso de Gastos construido
colaborativamente con la herramienta Blueworks Live de IBM, de acuerdo con los aportes
que hizo cada estudiante con base en la información de empresas reales.
 4. CONCLUSIÓN

Dada por terminada la actividad podemos llegar a la conclusión que

siguiendo la guía Fase 2 - Proyecto Bpm y mapa de descubrimiento,
fueron adquiridos todos los conocimientos y criterios planteados así
mismo despejando todas las dudas e inquietudes. El objetivo de
conseguir el éxito en las operaciones y resultados de la empresa
integrando funciones verticales y optimizando el trabajo es lo que
distingue BPM del resto de disciplinas tradicionales de la gestión
funcional.

A través del modelamiento de las actividades y procesos puede lograrse

un mejor entendimiento del negocio y muchas veces esto presenta la
oportunidad de mejorarlos. La automatización de los procesos reduce
errores, asegurando que los mismos se comporten siempre de la misma
manera y dando elementos que permitan visualizar el estado de los
mismos.
 5. BIBLIOGRAFÍA

 Pardo, Á. J. M. (2012). Capítulo 1. Configuración y usos de un mapa

de procesos. Madrid, ES: AENOR - Asociación Española de
Normalización y Certificación. Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?
docID=10741532&ppg=4

 IBM, I. (2014). Introduction to Business Process Management (1st

ed., pp. 1-6). IBM.

 Goñi, Z. J. J. (2004). En tiempos de crisis, ¿planificas o innovas?.

Madrid, ES: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y
Formación S.L.. Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?
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