ANALISIS FUNCIONALi

Prof. Dr. José Rodríguez de Rivera / to. Ciencias Empresariales. Universidad de Alcalá
El análisis según "funciones", constituye el núcleo de las metódicas para la gestióin de
procesos de producción de valor. Este análisis debe realizarse a nivel cualitatitivo y
cuantitativo, definiendo por tanto las métricas adecuadas a controlar los niveles de cum-
plimiento en la satisfacción de necesidades y realización de exigencias o especificacio-
nes derivadas del estudio de dichas necesidades.

1. Evolución histórica del análisis de funciones

El Análisis de Funciones fue considerado por Larry Miles como el concepto fundamental de su
método y el punto radical para diferenciarlo frente a otros procedimientos de racionalización o
reducción de costesii. Ahora bien, la forma práctica de realizarlo ha sufrido una serie de cambios
que han ido aumentando su eficacia.
Al principio, L. Miles comprendió las funciones como "efectos físicos" de ciertos objetos, como
propiedades fácticas de materiales etc., y subrayó que tales efectos podían conseguirse con
otras alternativas de materiales o productos. Esa era una de las ventajas de la consideración
"funcional": abrir un horizonte de alternativas. Luego pasó a concebir esos efectos en cuanto
deseados por el usuario del objeto, lo que le permitía definir las "funciones" de un producto como
efectos adecuados al uso, y cuya preparación constituiría el objetivo del desarrollo del producto.
La "función" fue vista así como la concreción del valor de uso (en cierto modo contrapuesto al
valor de cambio). El juicio de valor dado por el cliente al objeto se referiría así a las distintas
concreciones parciales de la utilidad del objeto, a las distintas "funciones". Entre esas funciones,
Miles consideró que debía diferenciarse entre las que aportaban las prestaciones técnicas (los
japoneses las denominan "hard"), y las que ocasionaban un juicio de valor de estima (dimensión
"soft") o funciones de imagen, prestigio, estética etc.
El AV sitúa así el estudio del objeto en la perspectiva "comunicacional" sobre el "producto", dis-
tinta de la perspectiva tradicional técnico-ingenieril. En lugar del concepto del producto-objeto
resultante de ciertos factores, se le concibe ahora como "respuesta" (objetivizada en la forma
concreta del servicio u objeto) a las necesidades del cliente - respuesta enmarcada en el diálogo
o comunicación en que consiste la actividad empresarial como intercambio de bienes realizado
en el contexto del mercado.

El AV exige pensar no en objetos, sino en funciones-respuesta

Pero "pensar en funciones" no es fácil. Usar demasiadas palabras para describir una función
puede indicar simplemente que no se ha comprendido en qué consiste una función. Miles reco-
mienda usar un verbo activo y un substantivo designando algo medible, comprobable. Esta for-
mulación no es fácil de lograr. Un analista debe "aprender" a pensar, con precisión mental, en
funciones.
En segundo lugar, esta delimitación del campo se orienta a realizar un trabajo "analítico", de
disección exacta en las subfunciones y elementos o exigencias ligadas a ellas, hasta llegar al
detalle más minucioso. Esto se realizó inicialmente un poco al azar, sin más método. Luego, la
técnica del FAST, que se describe más abajo, introducida en 1965 por Bytheway, y desarrollada
por Ruggles, Snodgrass y otros, ha constituído una ayuda esencial para desarrollar el análisis
de funciones.

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En Japón, la introducción del análisis funcional se debió al profesor Tamai que publicó el primer
trabajo sobre el tema en 1967 en la Sangyô Nôritsu University, donde se elaboró el tema y donde
en 1975 lo conoció Akiyama que a partir de ellos realizó luego su estudio sistemático sobre el
análisis funcionaliii. Pero la mayor aportación al AV en el Japón es la constituída por el método
matricial del Quality Function Deployment, que no sólo apunta a la mejora de la calidad, sino
también a mostrar todas las interacciones del concepto "funcional" del producto con los demás
pasos en el desarrollo analítico de calidad, innovación, fiabilidad, costes etc.
El análisis de funciones ha sido realmente el "instrumento" práctico que permitió la operaciona-
lización del análisis del "valor". Permitió pasar de una heurística sencilla de buscar sustitutos
para el cumplimiento de las tareas de un objeto (el caso de cambiar las materias primas escasas
por otras con equivalentes propiedades) o reducir costes en un diseño y desarrollo, a una meto-
dología tan amplia como la actual del "Value Management" en que puede mejorarse procedi-
mientos, configuraciones organizacionales, productividad etc., y ésto virtualmente en todos los
campos, desde los productos técnicos a la construcción, desde los procedimientos de fabricación
a la mejora de los servicios bibliotecarios de una universidad, desde una planificación urbana
integral a la mejora de un proyecto de investigación.

2. Conceptos básicos en el análisis de funciones

2.1 El término y el significado de "función"

En inglés, el idioma en que L. Miles delimitó su concepto, el término "function" indica acciones o
efectos de cosas. Similar significado tiene el término en otros idiomas europeos. Al decir que
algo 'no funciona' estamos indicando simplemente un "no producir" el efecto esperado (la radio,
el tostador no producen la música, el tostar...), y ese "algo" puede ser también una actividad
administrativa, un proceso de investigación etc.
Cuando se habla pues de "función", en el SMV, se establece una referencia a lo dinámico, al
hacer, al proceso activo, no a los objetos estáticos o estados de cosas permanentes (aunque
hayan sido causados como efecto de otros objetos). La función tiene una esencial referencia a
los efectos (del objeto).
Las acciones o procesos pueden estudiarse desde distintas perspectivas. En las ciencias natu-
rales se las estudia como efectos causales determinados por las características de ciertos entes.
El análisis funcional atiende en cambio a la dimensión intencional, a la pretendida finalidad del
efecto buscado en el objeto, a su forma de actuar (por ejemplo: no sólo alimentar sino ofrecer
un aspecto agradable y saber bien). Por esta razón se recomienda siempre formular la función
en términos de "infinitivo" y "substantivo".
Todo producto, todo servicio tiene así "funciones" que son o pueden ser útiles a alguien, se
orienta a satisfacer unas necesidades o cumplir unas exigencias, y por ello posee valor para el
usuario. Estos efectos, vistos como dinámica de dichos objetos (productos, servicios etc.) son lo
que debe procurar conseguir una empresa en aquello que produce para satisfacer así las exi-
gencias o necesidades de los destinatarios de sus objetos comprendidos como "soportes" (ma-
teriales en productos, intangibles en servicios) del valor producido.
Mientras las ciencias naturales estudian cosas, entidades delimitables físicamente, en el AV se
estudian "funciones" (en el sentido intencional indicado), que no son cosas, sino "relaciones" (de
finalización-adecuación entre el objeto y las necesidades a satisfacer). Pero una relación es ante
todo un constructo mental, algo producido por la mente ocupada de resolver un problema. El
análisis funcional del AV trabaja pues con constructos mentales, preparados con ciertos fines y
dentro de ciertos condicionamientos.
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Dado que esta referencia a lo mental produce "resistencias" en el técnico habituado a trabajar
con elementos supuestamente objetivables, medibles, controlables incluso físicamente, y te-
niendo en cuenta, que la empresa, más que 'cosas', vende "funciones", es decir, que esta refe-
rencia tiene gran importancia práctica, hay que reflexionar sobre este punto. Pero esta conside-
ración exige un cambio de enfoque en la forma tradicional de observar los fenómenos del mundo
de la empresa y mercado.

2.2 Cambio de perspectiva del análisis por funciones frente a la consideración tradicio-
nal técnica
El "pensar en funciones" supone un radical cambio de enfoque en las formas tradicionales de
considerar los problemas de la producción y comercialización.
En el enfoque más tradicional, compartido por el de la ingeniería industrial y por la vieja teoría
económico-empresarial de las "funciones de producción" -, desde unos presupuestos más o me-
nos implícitos, como la concepción "causalista" de la realidad, el interés en la disposición orga-
nizativa de factores se dirigía a conseguir la mejor mezcla de medios y actividades para reducir
costes. Esto implicaba analizar el trabajo, los objetos, las actividades, y luego eliminar, como
dicen en Japón, los tres obstáculos: 'muri', 'mura' y 'muda': gasto, irracionalidad, inconsistencia.
Pero, algo lógico, dado que lo único relevante era lo traducible al lenguaje monetario, los resul-
tados de esta disposición o racionalización sólo afectan al denominador del cociente de valor: a
la reducción de costes.
Lo que añade el enfoque del Value Management es considerar todo, no desde la perspectiva
contable del "valor añadido" monetariamente, sino desde la de la busca de un "Valor" a crear en
el propio sistema para un cliente, usuario o destinatario.

Nota sobre los destinatarios a lo largo de la cadena de producción de valor

Debe recordarse que junto al "cliente" (en el sentido restringido del término), muchas
veces, existen otros beneficiarios anteriores del objeto elaborado en las distintas fases
del ciclo de vida del producto, que también mantienen ciertas "expectativas" ante el ren-
dimiento o prestaciones de lo que reciben. Esto es lo que sucede con el encargado de
fabricar o mecanizar, cuando recibe un objeto a transformar. A veces ese objeto está en
malas condiciones, requiere una limpieza etc. Lo mismo pasa cuando el empleado recibe
un pliego de especificaciones mal formuladas, de forma confusa o con lagunas de infor-
mación. El valor de lo recibido no corresponde a sus expectativas.
Debe también tenerse en cuenta, que una empresa recibe así objetos desde sus provee-
dores o contratistas, y que los distribuidores, o el servicio posventa, deben también tra-
bajar con objetos previamente elaborados.
El grado de satisfacción de los destinatarios intermedios es un indicador importantísimo
para el productor sobre el posible éxito o fracaso futuro de su producto.
En este enfoque, "Valor" no es concebido en el horizonte económico estricto de valor = precio,
donde el valor añadido se contabiliza como diferencia entre el precio de venta y el precio de
compra de los factores adquiridos, diferencia que equivale a la suma, también contabilizada en
precios, de las aportaciones no adquiridas sino realizadas por la propia actividad. Valor, como
se ha expuesto en el capítulo anterior, implica, en el SMV, una serie de "relaciones" a las distintas
modalidades de satisfacción al destinatario del serducto, es decir implica cumplir "funciones".

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La "función" es pues la forma concreta de esa relación de satisfacción de necesidades (en el
destinatario del soporte de valor). Pero, por tratarse de una "relación", la función es un "cons-
tructo" mental (de los analistas) en que se establece esa adecuación más o menos lograda,
pero deseada entre las necesidades percibidas en el destinatario, y las propiedades o prestacio-
nes del objeto analizado.

Trabajar con funciones implica trabajar con constructos mentales

Esto caracterizará no sólo la estructuración de las funciones, sino también el trabajo analítico
sobre ellas.

2.3 El concepto de "análisis" (de funciones) en el SMV y AV

El término "Análisis" se emplea en el la gestión del valor con el significado de:
 Descomponer, desglosar (breaking down) algo, una entidad (objeto o acción) para descubrir
sus componentes, elementos, aspectos que lo configuran.
 Diferenciar, identificar, a nivel lógico, cada una de las características o propiedades constitu-
tivas de un concepto o constructo mental.
La introducción de los métodos "racionales" de análisis (del trabajo, de movimientos etc.) se hizo
"programa" en Taylor, y ese programa implicó la "tecnologización" de las mismas actividades de
planificación y organización. El AV emplea también el análisis, pero no primariamente de opera-
ciones o de objetos, sino de "funciones".
En primer lugar se parte de la consideración de que bienes, servicios, procesos y procedimientos
producen efectos. El análisis funcional debe identificarlos, descomponerlos en efectos subordi-
nados, y definir así lo esencial de esas entidades en cuanto productoras de efectos.
En segundo lugar, el análisis funcional examina esos efectos analizados en cuanto responden
a necesidades o problemas de ciertos destinatarios (clientes, usuarios de un servicio o utiliza-
dores de un procedimiento o técnica etc.). Es decir, estudia la relación de adecuación o finaliza-
ción entre la entidad y las necesidades y problemas del destinatario.
Esta relación puede ser comprendida: por el productor del producto o servicio, serducto como
valor a crear, o puede ser una relación esperada por el destinatario como valor esperado.
En el caso del valor a crear en un serducto, el análisis funcional estudia (define, diferencia, deli-
mita) las intenciones o propósitos de efectos a producir, el valor a percibir en el destinatario. Esto
es, el análisis funcional estudia el "mensaje" - (a objetivizar en el serducto) en cuanto respuesta
a las exigencias del destinatario.
Esto exige estudiar la expectativa de valor en el destinatario, las "funciones deseadas" (efectos
de satisfacción de ciertas necesidades). Finalmente, el análisis funcional traduce esa información
del espacio comunicacional con el cliente al espacio técnico para desarrollar el mismo "concepto"
de serducto, que no nace espontáneamente, sino como producto de una idea de respuesta a las
necesidades del mercado. El análisis permite identificar esa orientación básica que debe orientar
todo el desarrollo del serducto en cuanto orientado a sus destinatarios.

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2.4 Pensar en funciones = pensar en finalidades (teleología)

La necesidad de precisar el "concepto de función" se funda en la dificultad práctica de llegar a

pensar en "funciones" en lugar de en "cosas" o actividades. No es exacto decir que la diferencia
entre "función" y "actividad" o "facticidad" es la existente entre algo "construído" en la mente y
algo "real": también la percepción de lo real tiene un aspecto "construído" por el sujeto. La dife-
rencia hay que situarla entre una construcción de primer grado y una de segundo grado o "refle-
xión". En la percepción de una "relación" de adecuación a deseos o necesidades de una persona
se realiza una doble observación: primero la de dichos deseos o necesidades de esa persona,
luego la de que unos posibles efectos de un serducto pueden adecuarse a dichas necesidades.
La construcción de una "relación" como la de orientación final o funcional requiere pues un doble
esfuerzo mental - y precisamente por eso se exige también mayor elaboración conceptual.
Ahora bien, no se trata en la "función" de cualquier tipo de relación sino de una "relación de
finalización", en el sentido de que un mismo fenómeno es buscado no sólo como realidad física
sino como cumplimiento de una exigencia de finalización. Por ejemplo, la realidad física de la luz
no es vista como producida como efecto físico del calentamiento de un filamento de una bombilla,
sino como el cumplimiento de una finalidad: iluminar el espacio para permitir moverse en ausen-
cia de luz solar.
Esta finalidad, en la moderna comprensión del producto como respuesta o satisfacción a las
necesidades del usuario (que adquiere una bombilla para poder orientarse de noche en una
habitación), se refiere por tanto primariamente al destinatario del objeto o servicio. Sólo en se-
gundo lugar, se considera también como finalidad de la actividad productiva del fabricante (y a
veces habrá que compaginar ambos fines, p.ejemplo, con una matriz ponderada para decidir los
"tradeoffs" correspondientes).
La dimensión de "finalidad" (en griego, 'telos') permite denominar a la relación funcional relación
"teleológica" - orientada pues al "telos" : satisfacción de necesidades del cliente.
Pero junto a la connotación teleológica en referencia a las necesidades a satisfacer en el usuario,
que podemos considerar como connotación "comercial" o de "marketing" del producto, hay que
considerar la connotación más objetiva o técnica del producto, la de su realización fáctica, y por
ello hay que considerar también las "funciones" técnicas del objeto en el sentido de efectos o
propiedades buscadas en el objeto o proceso analizados. Precisamente el paso de uno a otro
tipo de consideración, la traducción de lo 'teleológico' en 'causal' o 'técnico' es lo que constituye
el núcleo de la actividad del análisis funcional del SMV o del AV.

2.5 Diferencias entre el enfoque "teleológico" sobre el "valor" y otros tipos de análisis
de sistemas

La metodología del SMV debe orientar y dar reglas para realizar el proceso de análisis y solución
de problemas así como ordenar el uso de las distintas técnicas parciales empleadas en dicho
proceso, para ello sigue la metodología de la "ingeniería de sistemas" (ver módulo) que regula
tanto la organización y acción del sistema observador-constructor (el equipo, sus fases de tra-
bajo, la forma de emplear distintos instrumentos) como la elaboración del sistema-objeto que
debe resolver los problemas considerados como relevantes al comienzo del proyecto.
Ahora bien, la metodología del SMV, como subconjunto de la más amplia metodología de la
Ingeniería de Sistemas, se distingue de ésta por su orientación en la solución de los problemas

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de creación de valor según la perspectiva "funcional" - una de entre distintas posibilidades de
enfoque: p.ej. la científico-causal, la social-crítica etc.
Es decir, esta metodología define como forma básica de conceptualizar las dimensiones del
campo de problemas el planteamiento teleológico-funcional.
Este enfoque funcional se caracteriza ante todo por los siguientes rasgos:
* El planteamiento funcional implica en primer lugar la distinción entre dos espacios semánti-
cos en que se realiza el análisis: comunicacional-teleológico y métrico-técnico
Tanto las funciones de mercado como las técnicas pueden ser concebidas (en el contexto del
valor) como "función-finalidad" a lograr o cumplir por un objeto o sistema, o como "función-cau-
sal" en referencia los efectos o resultados fácticos del objeto. La función-finalidad se capta en el
espacio semántico en que se realiza la comunicación entre empresa y cliente o destinatario del
serducto. La función-efecto causal se determina en el espacio metrizable de lo técnico.
En la realización del sistema de valor habrá pues que recordar esta distinción entre la función-
finalidad y función-actividad o función-causa-efectos para no confundir el "horizonte" en que se
realiza el análisis, pues es claro que es preciso no sólo considerar los aspectos de teleología
(comercial o técnica) sino también la forma de realizarla técnicamente, en el caso de productos
industriales, u organizacionalmente en el caso de servicios.
Precisamente, el SMV, como el método japonés del Quality Function Deployment, son hasta
ahora los dos únicos métodos que permiten efectuar de forma racional y controlada el proceso
de traducción desde el espacio comunicacional con el cliente, en que se atiende a sus necesi-
dades y problemas (las "funciones" a realizar) al espacio métrico técnico.
En la consideración técnica objetivante, tomarla unilateralmente puede ser una permanente ten-
tación o seducción al experto en un campo tecnológico, se concibe o plantea el problema del
producto o del proceso en esquemas o categorías mentales de causación, es decir, como pro-
ceso resultante fácticamente como propiedades fácticas de los objetos (p. ejemplo, como pro-
piedades naturales definidas científicamente en el caso de la ignición de un combustible que
suministra llama y luz). En la consideración teleológica o funcional, la misma realidad no es
considerada como efecto, sino como fin u objetivo a satisfacer.
Esta distinción de horizontes o espacios semánticos de enfoque o comprensión (objetal, funcio-
nal o teleológico) es básica para evitar una típica confusión en el desarrollo del SMV: muchos
se preguntan si realmente pueden seguir considerando función (aquello encontrado inicialmente
en su busca del "por qué" se hace algo) cuando en un paso posterior del análisis encuentran que
esa misma entidad es meramente un efecto causal de otra entidad. La distinción, subjetiva y
fruto de una construcción mental por parte del analista, no es arbitraria ni superflua, sin ella no
sería posible "analizar" (que evidemente es siempre un trabajo de un sujeto).
En resumen, las exigencias metodológicas al análisis funcional pueden resumirse en las siguien-
tes proposiciones:
a) Hay que considerar los objetos analizados desde la perspectiva de su relación de "finaliza-
ción" entre un campo de problemas, necesidades o exigencias (por parte del cliente) y las
"respuestas" que debe suministrar el "sistema" a elaborar en el curso del desarrollo del pro-
yecto o trabajo sobre el valor
b) Hay que abrir un espacio "heurístico" de alternativas de realización. Estas alternativas se
estructuran como formas selectivas de reducción de complejidad. Esto implica:

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c) Hay que plantear el SMV sólo cuando se dan "situaciones de complejidad", para las que no
existen recetas, reglas aplicables generalmente. Se trata de situaciones que desbordan las po-
sibilidades rutinarias de un sistema organizado con sus programas y estructuras usuales - em-
plearlas en estas situaciones normales sería antieconómico.
d) Hay que operar en la dimensión "heurística" de este espacio de alternativas, que se concibe
en contraposición a las formas deductiva e inductiva de obtención de nuevos datos a partir de
otros anteriores. No es posible pues aplicar "algoritmos" que generarían, por así decirlo, auto-
máticamente una solución. El análisis funcional se emplea no para generar conocimientos más
o menos directamente implicados en el conjunto de informaciones previamente poseídas, sino
conocimientos o informaciones nuevos (la "variety" de la cibernética contrapuesta a la redundan-
cia)
En ese espacio heurístico abierto al nivel de abstracción funcional se facilita la comparación de
las distintas alternativas de objetos (p.ej. diversas cosas o procesos): no en relación a sus pro-
piedades técnicas o económicas (dureza, maleabilidad, precio de adquisión), sino en relación a
sus potenciales de realización de funciones, es decir, en relación a las posibilidades de satisfac-
ción de las necesidades o deseos del cliente o destinatario del objeto analizado.
Hablar en términos de "funciones" facilita la comunicación interdisciplinar entre los distintos gru-
pos implicados en un desarrollo de producto o servicio.
Las diferencias del enfoque del análisis funcional "teleológico" (orientado a las finalidades) frente
a otros enfoques se resumen en la tabla siguiente (T-I).

Método de Objeto de Análisis Rasgos del método Técnica de análi- Reducción de

Análisis analítico sis complejidad
Contesta a
la cuestión:

Analisis des- ¿qué es lo cosas y fenómenos Hace homogeneos * análisis de pro- selección según
criptivo que es ésto? percibidos: proce- los análisis realiza- cesos esquemas pre-su-
sos, tareas, carac- dos por personas puestos de com-
terísticas de cali- distintas, reglamenta * análisis de ta- prensión coti-
dad etc. el método de investi- reas diana...
gación * análisis de movi-
mientos

Análisis ¿ Por qué es relaciones causa- - hay variedad de ni- * Diagramas de selección según
causa-efecto esto así? les entre fenóme- veles de análisis se- causa-efecto atribución de cau-
nos y eventos: gún situación, com- sación de un ente
p.ej., relación entre plejidad de causas, * árboles de de- a otro ente
defectos de un ar- fectos (FTA)
tículo y quejas del - la respuesta co-
rrecta no se encierra * Análisis modal
cliente de efectos y faltas
en un resultado ana-
lítico (AMFE)

- es método orien-
tado a la práctica

Análisis te- ¿ Para qué constructos sobre
leológico se hace las relaciones de
ésto? destino o finalidad,
p.ej., iluminación
para ver en un sitio
oscuro
- necesidad de * árboles de fami- selección según fi-
"construcción" men- lias de funciones nalidades o propó-
tal de la relación sito/intención atri-
* Técnica de análi- buídas a otros
- lógica teleológica sis funcional de
sistemas (FAST)

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3. Técnicas del Análisis de Funciones

3.1. Definición de funciones

3.1.1 La definición de la función constituye el elemento central del análisis por funciones

En el SMV, la función es comprendida (en el sentido de adecuación teleológica a ciertas necesi-

dades) como el efecto o prestación pretendidos en un producto o servicio (serducto) en referencia
a unas necesidades o deseos de su destinatario, es decir, aparte de los efectos físicos o propie-
dades objetivas del ente en cuestión, el usuario o destinatario quiere que se satisfagan sus nece-
sidades o deseos (p.ej., respecto a la estética o diseño, a ciertas prestaciones físicas, a comodi-
dad en respuesta a determinadas exigencias etc.).
Una definición supone siempre una "sustitución" de una formulación por otra que emplea
distintos términos. Tal "sustitución" se justifica sólo en la medida en que los nuevos térmi-
nos sustitutivos cumplan mejor la función comunicacional de la formulación, es decir, tra-
duzcan a un lenguaje más claro y libre de equívocos el contenido de la primera formula-
ción.
La función se define en un proceso en que se clarifica su contenido indicando, positivamente, los
elementos básicos y distinguiéndolo (por así decirlo, negando) frente a otros posibles elementos.
Ahora bien, esa definición se realiza en el marco de un problema práctico (con distintas exigencias
a las un problema teórico) en que se actúa bajo un determinado interés (o constelación de intere-
ses). Aquí ese interés es el de "crear valor" para un destinatario.
Por tanto, aparte de las condiciones generales (en la Epistemología se meta-define lo que es una
definición y qué condiciones debe cumplir) impuestas a toda definición, en cuanto que el "uso" de
las funciones definidas en el AV, no sólo se refiere al proceso de diseño o preparación, sino
también a su empleo por los sujetos participantes (equipo de AV), es preciso que esas "definicio-
nes" ayuden a comunicar/coordinar las actividades de esos sujetos.
En consecuencia, la definición de funciones deberá formular claramente y de forma adecuada a
la capacidad de dichos sujetos, las características básicas "para el destinatario" del serducto, es
decir, las definidas en el espacio semántico comunicacional, con prioridad a las que consideraría
fundamentales su productor en la dimensión técnica.

La identificación de las funciones principales del serducto implica:

1. atender en primer lugar a las exigencias concretas y a los deseos del destinatario; luego a
sus necesidades "objetivas" (más allá de las explicitadas desde la percepción subjetiva del
cliente) aunque sean latentes;
2. distinguirlas de otras posibles o verosímiles asignaciones de finalidad que vendrían sugeri-
das por los contextos comercial (comparación con otros objetos de la competencia, del pasado
etc.) o técnico (por ejemplo, tentación de introducir últimas novedades tecnológicas) etc.
Las funciones a estudiar y desarrollar deberán además evaluarse, siquiera sea de forma apro-
ximada, respecto a su relación a los costes o desventajas que ocasionen al destinatario (y al
entorno).

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 Esta exigencia se deriva del principio básico: mejorar el cociente de valor entre prestaciones
funcionales y costes implicados. Su operacionalización implicará, en un paso posterior, deter-
minar cuantitativamente tanto los costes por función, como los valores y costes funcionales de
los componentes o elementos del serducto.
3. Establecer "compromisos" en la planificación de niveles de cumplimiento funcional. Tal como
se visualiza en el "tejado" de la Casa de Calidad, habrá que identificar posibles sinergias fun-
cionales, o también posibles conflictos (el incremento de velocidad perjudica a la seguridad del
vehículo - la energía a absorber crece con el cuadrado de la velocidad).

3.1.2 Forma práctica de definir funciones

Dado que las funciones son "conceptos" o "constructos relacionales", el análisis por funciones
utiliza modelos verbales que "formulen" una "relación".
Así, para definir una función, "en cuanto relación de adecuación" deseada a ciertas necesidades
(o de soluciones a ciertos problemas) hay que comenzar por interrogar sobre el "efecto" o "pres-
tación" etc., que produce el serducto considerado - para constatar luego dichos efectos responden
o no a las necesidades o problemas a satisfacer y solucionar.
Se emplea para formular verbalmente estas preguntas una proposición que debe contener un
verbo en infinitivo (una frase verbal, que responde mejor a la "actividad" deseada, a la dimensión
dinámica de la función), y un substantivo ( o frase nominal).
Ejemplos de formulación verbal:

Objeto de la definición de
las funciones
verbo (infinitivo) substantivo
(serducto: producto, servi- Función
cio, sistema)
goma de borrar posibilitar corrección de lo escrito
reloj indicar tiempo
fusible bloquear exceso de corriente
proyector hacer visible documentos etc.

Las ventajas de esta resumida formulación son que permiten concentrarse en las características
esenciales funcionales, reducen el riesgo de malentendidos, y facilitan la comunicación.
En la formulación deben tenerse en cuenta los puntos siguientes:
1) El verbo en infinitivo indica, predica la acción deseada. Por esta razón se debe emplear verbos
transitivos (referidos al objeto sobre el que actúan). Por ejemplo:
Función de una bombilla: "suministrar luz" (transitivo), mejor que: "iluminarse"
2) Los substantivos (o frase nominal) indican objetos a que se dirige la acción formulada en el
verbo. Por ejemplo: corrección de signos equivocados (que posibilita la acción de la goma); tem-
peratura adecuada a combustión de papel de fumar (facilitada por la acción del encendedor de
bolsillo).

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3) Debe formularse a un cierto nivel de abstracción - distanciamiento a lo concreto. Esto se justi-
fica por el carácter de constructo mental de toda función.
Por ejemplo:
Objeto de la definición de Formulación preferida Formulación errónea (de-
la función (distante a lo concreto) masiado concreta)
encendedor de bolsillo producir determinada tem- producir llama
peratura
mantener juntos soportes
carpeta documentos unir físicamente papeles
de información

taladro cortar cierta cantidad metal

producir orificios

bombilla posibilitar ver

permitir visión en un espa-
cio de tanto metros cuadra-
dos

báscula pesar un objeto

informar sobre el peso de
un objeto

Consejos para la definición de funciones:

En la medida de lo posible, los substantivos deben indicar características medibles o comparables,
los verbos deben orientarse a la acción (reducir el esfuerzo físico del conductor sería una función
de la dirección asistida).
Hay que evitar verbos en pasivo, o verbos indirectos (como suministra, da, prepara etc.) que
apenas si contienen información concreta.
Evitar frases en que se describen "objetivos" o "metas", como: optimizar, maximizar, prevenir, ...
o: "100 %", "en la mayoría de los casos", etc.
Efectuar una lista con numerosas combinaciones de dos palabras en referencia a la función a
describir, y seleccionar luego la mejor combinación.

3.2 Sentido de la definición de funciones: Estructuración del proceso de comprensión del objeto
analizado

Es evidente que un análisis de un objeto complejo exige un cierto nivel de "comprensión" del
objeto. Normalmente esa comprensión comienza recopilando datos sobre el objeto familiar o no
para saber algo más sobre él. Es decir, pasar del conocimiento de - al conocimiento por familia-
ridad, al conocimiento en profundidad.
Para ello se usa el procedimiento "Definir" (otros serían: comparación, establecimiento de analo-
gías etc.) que tiene el sentido de delimitar el campo designado empleando distintos términos o
conceptos, que si bien no añaden contenido (una definición a diferencia de un axioma no crea

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nuevos sentidos), si traducen su formulación a otros términos que deben ayudar a evitar confusión
y facilitar la comunicación entre los utilizadores de la nueva formulación.
La definición da pues un buen punto de partida para profundizar en el conocimiento del objeto:
Llegar a determinar tanto las causas como la finalidad asignada al objeto serducto implica una
profundización en ese conocimiento, que supera entonces el nivel del Alltagswelt (life-world) y se
adentra en el de conocimiento crítico y científico.
Hay que subrayar de nuevo, que ese adentrarse en el objeto tiene en el AV un movil práctico. No
se trata de saber a nivel metafísico, sino a nivel de preparación de una acción (la de producción,
mejora, distribución o similares). Por tanto, las "relevancias" del objeto vienen dictadas por esta
relación práctica.
El análisis funcional se desarrolla a un nivel de estructuración semántica: la problemática del
objeto estudiado es estructurada en torno a determinados contenidos conceptuales, en que se
han seleccionado determinados aspectos relevantes del campo de complejidad.
La metodología del AV exige una serie de pasos en la estructuración del espacio semántico de
comprensión del campo de problemas, para convertir todos los elementos del objeto (producto,
servicio, problema) analizado en funciones.
Esta parquedad en la descripción permite evitar divagaciones, ambigüedades o puntos que darían
pie a confusionismo en la comunicación interna en el equipo de valor.

Reglas en la determinación de funciones

Las reglas para la descripción de funciones son las siguientes:
1) Determinar primero las necesidades (explícitas o latentes) del usuario respecto a un pro-
ducto o servicio.
Se deben definir las características de calidad primaria (contrapuesta a las "sustitutivas", para
emplear la terminología del Management de la Calidad).
Para definir claramente las funciones de un objeto ayuda el empleo de preguntas orientadas a
determinar el tipo de relación de finalización entre las necesidades o problemas a satisfacer o
solucionar y las características o propiedades del objeto a configurar. Se pueden plantear pues
cuestiones como las siguientes:
¿Para qué se hace el objeto? ¿Qué es lo que realiza, o para qué sirve? ¿Qué tareas cumple?
¿Qué necesidades deben satisfacer estas tareas? ¿Cómo deben configurarse esas tareas para
satisfacer las necesidades detectadas? ¿Qué efectos tienen ésta o aquella tarea del objeto ana-
lizado? ¿Qué otras cosas realizarían el mismo cometido?
2). Estructurar de forma precisa (con parquedad), clara y libre de ambigüedad la formula-
ción/descripción de cada función: usar verbo y substantivo.
Para facilitar el proceso de abstracción desde el nivel concreto, en que el observador o
analista tiene el peligro de quedar demasiado prendido en la concreción material o técnica del
objeto investigado (p.ejemplo, al presuponer que una estructura debe ser forzosamente de metal,
olvidando los nuevos materiales) hay que estructurar sintácticamente la descripción de la función.
3) Conseguir un determinado nivel de "Abstracción" en el análisis funcional: Distanciamiento a lo
concreto.
La formulación "funcional" posibilita el distanciamiento a lo concreto. Permite trabajar consecuen-
temente dentro del enfoque relacional-teleógico y posibilita el paso a un estadio de creatividad en

11
que pueden concebirse nuevas alternativas al tradicional mazo de cables. Al hablar a este nivel
aún no entramos en las formas concretas, los tipos de cable o fibra elegidos para la transmisión
de información, el ordenador que procesa datos etc.

La abstracción progresiva efectuada en esta forma de definición de funciones, puede, por ejem-
plo, desarrollarse así:
1º Determinar qué tarea o misión tiene el objeto (la solución que debe suministrar a su usuario):
-'la goma debe borrar escritos'. Y no limitarse a decir: la goma debe "posibilitar" borrar...
2º Describir la tarea:
- 'la acción de la goma consiste en arrancar parte del papel con lo escrito'.
3º Formular la tarea escuetamente, en 'verbo + substantivo':
- 'borrar escritura'.
A veces será necesario añadir un calificativo suplementario: p.ejemplo, la tarea del departamento
de Marketing es:
"asegurar participación ('con beneficios') en el mercado".
4º Distanciamiento frente a la descripción inicial:
P.ej.: 'facilitar la sustitución de signos escritos' (como formulación más abstracta, y por tanto apli-
cable a la goma de borrar, al tipex, a la cinta de borrado de una máquina de escribir, o a la pantalla
de un procesador de textos); o: "almacenar información" como función que puede realizarse en
un fichero convencional de papel, en una cinta de grabadora, en un diskette de ordenador, en un
disco óptico (CD-Rom) etc.

3.3 Traducción desde el espacio "funcional" al espacio de métricas "técnicas"

Como se ha indicado arriba, el trabajo sobre funciones se realiza con el fin de traducir las nece-
sidades o problemas del destinatario, constatadas en el espacio semántico de comunicación con
el cliente (interno o externo), al espacio "métrico" en que trabajan los técnicos en el desarrollo o
mejora del serducto analizado.
Ahora bien, esta traducción se puede realizar de dos formas: como en el AV tradicional por pro-
gresiva concreción, o - como en el Quality Function Deployment - por construcción de matrices
en que una misma función puede suponer varias exigencias técnicas a realizar por los elementos
del serducto.
a) En el AV tradicional, esta traducción se efectuó normalmente mediante una progresiva articu-
lación del árbol de funciones que van pasando, en cada nivel de articulación, de lo abstracto a lo
más concreto.
Para ciertos objetos no muy complejos parece podrá utilizarse esta progresiva articulación de
funciones primarias en secundarias etc. con la condición de que en su último nivel de articulación
se llegue a posibilitar la introducción de una "métrica", es decir, la operacionalización de la función.

12
Así, por ejemplo, la función de un fusible se formulará de forma más operacionalizable si se afirma
"el fusible sirve para cortar excesos de corriente", que si simplemente se afirma "cortar electrici-
dad"; o la función de una factura como "determinar cantidad a pagar por -" es preferible a "exigir
pago por -".
El término "exceso de corriente" puede traducirse facilmente a la exigencia técnica: cortar a más
de n amperios; el término "cantidad a pagar" ... se traduce directamente a cifras concretas.
b) El otro procedimiento es el introducido en el método japonés del Quality Function Deployment,
en que se define una matriz con los vectores funciones y exigencias técnicas, en cuyas casillas
se pueden determinar las distintas relaciones entre ambas magnitudes. El vector "funciones" se
define dentro del espacio semántico de comunicación con el cliente (espacio propio de la dimen-
sión "marketing" de la actividad de una organización) - donde ciertamente es posible determinar
también diferencias en escalas ordinales (likert etc.), mientras que el vector "exigencias técnicas"
responde al espacio semántico de lo técnico, con "métrica" - que implica un segundo vector pa-
ralelo al de la definición de tales exigencias indicando las "unidades de medida" en que se sitúan
tales exigencias.
Hay que recordar aquí, que tal espacio "métrico" no es otro que el de las "características susti-
tutivas" de la calidad, según Ishikawa. Es decir, las características que sustituyen para el interés
del técnico, las características primarias de calidad = formas de satisfacción de necesidades o
problemas del destinatario del serducto.

3.4 Establecer criterios de cumplimiento para las funciones

Los criterios para seleccionar y ponderar las funciones deben definirse en referencia a las nece-
sidades a cubrir por las funciones, es decir, al destinatario del serducto. Esta tarea, la de la "es-
cucha de la voz del cliente" es descrita detenidamente en el método del Quality Function Deploy-
ment.
Por otra parte hay que considerar otro tipo de criterios. Al desarrollar el estudio de funciones en
su articulación en funciones de primero, segundo etc. grado, se va pasando desde lo más abs-
tracto a lo más concreto. Y en cada paso de concreción se realiza además una reducción del
grado de abstracción o distanciamiento a lo fáctico. En esta concreción se pasa así, grado a
grado, a magnitudes operacionalizables métricamente o a "criterios" operacionalizantes de las
funciones.
Para comprender el papel de estos criterios operacionalizadores de funciones es útil la referencia
a la gestión de Calidad en la que se distingue entre el "grado" (ámbito de características) y el
"nivel" (en que se cumplen dichas características). También en el análisis de funciones hay que
distinguir no sólo qué funciones hay que cumplir sino también en qué nivel se las cumple, o en
qué condiciones o restricciones se la podrá realizar. Es decir, hay que considerar los niveles de
satisfacción de necesidades o problemas exigibles al cumplimiento funcional.
Así, cuando se trabaja según el método tradicional de AV en que no se emplea la matriz del QFD
"funciones-exigencias", es pues necesario dar criterios de operacionalización de las funciones.
Un primera ayuda, para definirlos es útil emplear la heurística de las llamadas 5 W (who, what,
when, where, why, how much).

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 Función: Why (por qué) "suministrar luz"
Criterios
who (quién) facilidad de operación, reducción de peligros, p.ej.: excesivo
calor, ... seguridad, operabilidad

What (qué) peso, dimensiones de la ampolla de vidrio (condiciones mate-

riales)

When (cuándo) mantenimiento, duración : tantas horas (fiabilidad)

Where (dónde) Resistencia a temperatura (en n grados), espacio necesario

en centímetros cúbicos (condiciones físicas)

How Much (cúanto) luminosidad (n lúmenes), (rendimiento de la lámpara)

En el análisis funcional, la función en sentido estricto (p.ej., indicar el tiempo) puede generar una
función en sentido lato del término, o más bien una exigencia a cumplir (p.ej.: tener un error menor
de n segundos al mes). Esta exigencia se define como "criterio" de concreción de cumplimiento
de la función.
Pero junto a esos niveles de cumplimiento hay que considerar otros factores, por ejemplo, la
calidad exigida, características sustitutivas etc.
La gestión de la creación de valor en un serducto implica siempre un desarrollo y despliegue de
la calidad en que se traducen a características métricas de calidad (características sustitutivas)
las especificaciones primarias. Esto implica introducir valores numéricos, p.ej., de fluctuaciones
toleradas.
Es también necesario identificar en esa dimensión métrica las "restricciones" a que están some-
tidas las funciones en su realización.
Los niveles de cumplimiento pueden estudiarse en referencia a la percepción del cliente, pero
también pueden verse en la matriz funciones-exigencias según el nivel de cumplimiento de éstas,
por ejemplo, cuando el nivel del cumplimiento de la función ahorro de combustible en un vehículo,
se traduce a la exigencia medible de consumos de gasolina por 100 km. de recorrido a determi-
nada velocidad.

4. La clasificación de funciones

Es esencial determinar qué funciones o tareas debe realizar el objeto analizado (funciones-obje-
tivo). Normalmente, las exigencias planteadas a un objeto constituyan un complejo poco diferen-
ciado en sus aspectos cuantitativos y cualitativos. Lo que inicialmente es considerado como una
función básica puede luego subdividirse en funciones más concretas y también más facilmente
analizables. Por ejemplo, el cumplir exigencias ecológicas en una instalación química puede des-
componerse en las funciones parciales de mantener la pureza del aire, mantener la pureza del
agua, no contaminar el subsuelo etc. El AV implica ese análisis de las exigencias generales para
definir funciones concretas.

14
Al principio, L. Miles estudiaba las funciones en referencia a las partes, simplemente estable-
ciendo un listado de partes y funciones y distinguiendo sólo entre funciones básicas y secundarias.
La figura 4-1 visualiza las funciones de una bombilla.
Hoy, las técnicas de análisis diferencian más.
El proceso de análisis comienza normalmente a partir de un diseño existente, o de un objeto real.
Y entonces habrá que considerar qué funciones puede realizar ese objeto (Funciones-ES). Lo
normal, será que el objeto desarrolle varias de dichas funciones, y normalmente será posible
articularlas en un árbol funcional en "clases" y "especies" funciones. Las funciones pueden clasi-
ficarse desde distintos enfoques:

a) Clasificación según su importancia:

Las clases de funciones sirven para elaborar una ordenación según su mayor o menor importan-
cia.
a1) Funciones principales o fundamentales:
Son las que aportan la utilidad buscada primariamente por el usuario del producto, es decir, la
razón de la existencia del objeto. Designan tareas o fines fundamentales o irrenunciables del
objeto desde la perspectiva del cliente (p.ejemplo: las contenidas en las especificaciones exigi-
das), así como objetivos/finalidades de uso del objeto. Pueden existir simultaneamente varias
funciones principales, por ejemplo: en una cartera de documentos se trata de transportar con
seguridad y de forma que no se dañen los papeles o documentos necesarios. La pregunta que
define la función es: ¿Qué es lo que quiere el cliente de este objeto? Para cumplir una función
fundamental se necesitan los efectos logrados por determinadas propiedades del objeto o por
otras funciones auxiliares.
Este nivel contiene funciones generalmente de tipo más global - y que deberían ser independien-
tes de las otras (pero eso no es tan fácil de lograr: las funciones de seguridad en un vehículo no
son independientes de las técnicas o de las de estática del objeto).

a2) Funciones secundarias o auxiliares:

En realidad, toda función o tarea principal se subdivide y realiza a través de tareas secundarias.
Una función auxiliar sólo existe para permitir se realice una función principal. En general se pre-
sentan como "consecuencia" de tener que realizar una elección en la implementación de la función
principal, y por tanto a un nivel de menor abstracción. Por ejemplo: en un encendedor de bolsillo
la función primaria es suministrar una temperatura de ignición suficiente para encender el papel
del cigarrillo. Esta función puede realizarse mediante la elección de combustibles: alcohol, gaso-
lina, gas, mecha... Una vez decidido que el encendedor funcione a gas, la función secundaria de
"evitar el escape del gas" existe sólo en cuanto se ha definido la principal como suministrar tem-
peratura de ignición por combustión del gas.
Es en las funciones secundarias donde es más fácil realizar eliminaciones, sustituciones o inno-
vaciones.
Es decir al pasar de las funciones principales a las secundarias, y de ésas a las terciarias se
reduce el espacio heurístico Las funciones secundarias o auxiliares describen la forma en que el
usuario de las prestaciones del objeto las concibe en su detalle. Esta descripción detallada implica
la descomposición del objeto analizado en sus distintos elementos: partes, procesos, actividades,
pasos o estadios a dar en la ejecución de una actividad etc.

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La fig. 4-2 presenta el esquema de Preguntas para clasificar funciones según prioridad
Un punto crítico de limitar el análisis a esta clasificación en funciones más o menos importantes
para la realización del objeto consiste en tener que trabajar sobre sus partes y elementos, lo que
reduce el campo de observación y hace perder de vista otras funciones operativas.
a3) Funciones innecesarias y/o perjudiciales:
Dado su carácter crítico, deben distinguirse estas funciones perjudiciales o innecesarias. Se trata
de aquellas que no aportan utilidad ni al productor ni al cliente, que no contribuyen a que el objeto
funcione realmente mejor, o a que se venda mejor; y en el caso de perjudicar incluso al cumpli-
miento de las funciones exigidas serán funciones indeseadas. Por tanto son o superfluas o real-
mente dañinas (como los efectos secundarios de muchos medicamentos, la contaminación pro-
ducida por un vehículo a motor etc.) y debe procurarse un nuevo diseño o plan en que se supriman
o al menos reduzcan esos efectos. La detección de estas funciones es un elemento esencial del
AV. Permite ahorrar costes innecesarios, eliminar efectos secundarios perjudiciales etc.
Las causas que originan estas funciones pueden ser:
Modificación en las exigencias planteadas al objeto.
Informaciones incompletas sobre lo que espera realmente el usuario del objeto.
Conocimientos incompletos, lagunas de conocimiento técnico propio, falta de percepción sobre
las propias posibilidades.
Burocratismo.
Comodidad, pereza, inercia (queriendo conservar el vino rancio en odres nuevos), falta de visión
comercial etc.
Egoismos departamentales.

b) Clasificación según el tipo de prestación:

Los tipos de funciones sirven para ordenarlas a distintos campos de utilización del objeto de AV.
b1) Funciones técnicas o de cumplimiento de los efectos fácticos deseados:
Son las que responden a las exigencias de utilización de un objeto, técnica y económicamente,
por ejemplo, un bolígrafo tiene la función de permitir trazar signos o escribir, una agencia de viajes
propone y facilita el viaje, etc. En estas funciones se exige calidad, fiabilidad (nivel de prestaciones
garantizado durante un cierto período), eficiencia en el uso de los factores empleados (p.ejemplo,
ahorro energético en una lámpara) etc.
b2) Funciones de uso o manejo:
Permiten al usuario conseguir las prestaciones o cumplimiento de fines deseados mediante el
objeto gracias a la manipulación adecuada de éste. El volante de un vehículo debe ser manejable
por una persona sin grandes fuerzas físicas, las instrucciones de uso de un programa deben ser
comprensibles, etc.
b3) Funciones de seguridad
El manejo o disfrute del objeto no debe implicar riesgos, p.ejemplo: para el conductor o para los
otros: peatones o conductores.
b4) Funciones de imagen, de estética, de efecto psicológico:

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Responden a la satisfacción de necesidades de tipo psico-social generadas, p.ejemplo, por mo-
das o tendencias de gusto en la sociedad o sus grupos. Describen características exteriores in-
dependientes del cumplimiento técnico o de la manipulación del objeto, pero deseadas por el
cliente: La línea de un automóvil, estilos de construcción, el aspecto externo de una estilográfica
cromada, o una decoración en una agencia sirven precisamente a cumplir este tipo de función. El
diseño de un objeto debe permitir la obtención de las funciones técnicas, de uso y de imagen o
estimación. Así, p.ejemplo, en la agencia de viajes esta función se cumple estudiando informa-
ciones de hoteles y dialogando con clientes para indagar sus deseos etc.

Nota: Funciones desde la perspectiva del productor o del usuario del objeto:
Las funciones primarias deberán coincidir con las funciones deseadas por el cliente. De lo
contrario no estaría creando un "producto", que por definición es algo destinado a satisfacer
necesidades o exigencias del posible usuario y que debe aportar "utilidad" a ambos. En cambio,
la descripción y definición de las funciones o tareas secundarias del objeto pueden muy bien
diferir de las definidas en detalle por el cliente. Al fin y al cabo, el proceso de producción para
el mercado tiene la estructura de un proceso de comunicación (entre fabricante y cliente) en
que existirá siempre una cierta diferencia entre lo dicho (materializado en el producto) y lo
esperado/deseado/interpretado por parte del cliente. Estas funciones muestran la forma en
que el productor concibe la realización de los deseos detallados del cliente.

5. Sistematización, articulación de funciones

Las funciones pueden ser mutuamente independientes o estar enlazadas unas con otras. El cum-
plimiento de unas puede exigir se hayan cumplido otras. El conjunto de las funciones desarrolla
un efecto global que se designa como la función total del objeto. Sistematizar funciones implica
determinar qué relaciones existen entre las distintas funciones parciales del objeto de análisis.
La ordenación y relación de las funciones ha sido el objeto de las técnicas FAST que se describen
en el excurso. En esas técnicas, la ordenación puede asumir forma de red muy compleja (como
en un esquema PERT). En la medida de lo posible, la simplificación necesaria para una praxis
fluida del análisis exige que esa articulación muestre la conexión de las funciones parciales en
forma de arbol de familias de funciones (por así decirlo: funciones madre, funciones hijas, funcio-
nes nietas etc.). En la clasificación y ordenación de funciones se pasa desde el nivel más general
al más concreto.
Esta progresiva concreción puede plantearse desde un enfoque meramente "descriptivo", o según
el enfoque "teleológico", el específico del análisis funcional, de forma que se comience por los
fines y se busquen luego los medios, aunque en cada paso un medio puede convertirse en fin del
paso siguiente.
En la lógica teleológica:
- El objeto de análisis, y de sistematización, son intenciones, fines de sujetos humanos, y sus
comportamientos orientados según dichos fines.
- Los lazos o relaciones establecidas pueden tener distinta intensidad, gradación (a diferencia de
las magnitudes discretas 0,1, de la diferencia 'si - no').
- El nivel de abstracción de un fin es superior al de los medios que contribuyen a realizarlo.
- Los fines de orden superior sirven para determinar criterios sobre los medios.
- La determinación de los fines superiores refleja las "orientaciones básicas de valor" del sujeto.

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En la práctica de un relacionamiento en forma de árbol, las dos formas básicas de ordenación
(descriptiva o teleológica) pueden realizarse en respuesta a las preguntas:
a1) (descriptiva): ¿Cómo se realiza la función de orden superior en la de orden inferior?
a2) (teleológica): ¿Qué medios contribuyen a realizar el fin de esta función?
Para ascender desde las funciones de un nivel inferior a las del superior, las preguntas serían:
b1) (descriptiva): ¿A qué función de orden superior se ordena ésta (del inferior)?
b2) (teleológica): ¿Para qué debe realizarse esta función? (cuál es la finalidad superior a la que
se orienta la finalidad parcial de esta función inferior?).
En el estudio de la finalidad o tareas del objeto (perspectiva derivada predominantemente del
estudio de objetos inmateriales, de servicios): se interroga por la finalidad-función
a) para el cliente: p.ejemplo, de un lápiz, estudiando su forma de servir al consumidor (trazar
signos sobre el papel, consistencia en su mina, facilidad de manejo, duración, posibilidad de afi-
larlo), y
b) por la finalidad o funciones para el productor: p.ej.. preparar la cubierta de madera a la mina
del lápiz, elaboración de ésta, juntar las partes, examinar la calidad, poner una marca.
Ejemplo de articulación de funciones. En una bomba eléctrica de combustible, las funciones de
primer nivel serían:
1. guiar el combustible al motor
2. limitar la presión
3. impulsar el combustible
Las funciones de segundo nivel se derivan de las primeras. Dicha derivación se expresa en la
respuesta a la pregunta por el "¿cómo? o ¿con qué medios?".
A la función 1: aportar combustible, el 'cómo' se realiza técnicamente especifica las subfunciones-
medios:
1.1. conducir el fluido combustible de X a Y, lo que puede implicar a su vez:
1.1.1 conexionar tubería y depósito de forma estanca
1.1.2 limitar flujo de salida de combustible etc.
Pero la misma función técnica debe conseguirse atendiendo a condiciones de mercado y clien-
tela, por tanto se tiene la función:
1.2 reducir el desgaste de las piezas
O en la función de uso:
2: facilitar la obtención de la chispa etc.
Lograr esta articulación presupone una total claridad sobre los fines u objetivos propuestos en la
configuración del producto.
Un árbol de funciones puede tener la estructura de la figura 5-1
Como ejemplo concreto de las funciones de un producto sencillo pueden considerarse las de un
encendedor de bolsillo (Este árbol se estructura según la fig. 5-2).
A la izquierda se describen las funciones de primer grado o principales, que en este caso se
articulan en función técnica: generar temperatura de encendido; funciones de uso: adaptarse al

18
bolsillo, facilitar manejo con una mano, funcióncomercial (de la firma que regala el aparato): portar
el logo de la firma; función de seguridad; y función de mantenimiento (centrada en el ahorro de
combustible, cambio de piedra etc.).

La utilidad de la articulación u ordenación de funciones se deriva de sus objetivos:

1) Examen crítico de las tareas esenciales reales del objeto, su separación de otras accidentales
etc.
2) Permitir un Análisis de Utilidades (p.ejemplo, según el método de Análisis de Valor Util).
3) Permitir el posterior análisis de costes por función como base a la evaluación económica del
objeto actual y pauta para el diseño del nuevo objeto modificado.
4) Facilitar un análisis ABC de las tareas centrales y menos importantes del objeto, con lo que se
posibilita también concentrar energías (y ahorrar costes) al mejorar el objeto.

** Análisis funcional "normativo-jeráquico"- según "niveles" del sistema estudiado:

La metodología del SMV regula el proceso de análisis sistematizándolo, en la medida de lo posi-

ble, aunque salvando la dimensión heurística en el estudio de las funciones. Esta sistematización
del análisis se da más en el ámbito de lengua alemanaiv que en el anglosajón o francófono. Este
tipo de análisis funcional aprovecha el avance logrado en el desarrollo del F.A.S.T. La caracte-
rística de este análisis que puede denominarse "normativo" (en el sentido de prescribir una forma
de proceder más sistemática) es la de proceder "según niveles" de abstracción. La normativa para
el análisis contiene también otros puntos:
a) Clara orientación del análisis según la nueva concepción del producto. Es decir, según el con-
cepto de producto como respuesta y satisfacción de necesidades del usuario a lograr mediante
un conjunto de prestaciones del productor.
b) Articulación de funciones según niveles de abstracción y por tanto de mayor apertura a posi-
bles implementaciones - a nivel inferior - por funciones menos abstractas.
c) Orden lógico de articulación, no sólo según encadenamiento de fines y formas de realizarlos
(línea descendente definida por el cómo) sino también en ordenamiento lógico de subordina-
ción de fines superiores a fines subordinados.
Esta articulación debe enlazar jerárquicamente las funciones consideradas (todas, las necesarias
y no necesarias) en estructura de árbol, es decir no en la estructura de flujo tipo red PERT,
como en el FAST de la primera época, estructurando dichas funciones en varios niveles de subor-
dinación. La estructura en árbol constituye uno de los mejores medios para visualizar y discutir
las funciones relevantes para el cliente, y las derivadas, que pueden ser más interesantes para el
técnico de desarrollo.
d) Clara delimitación (no siempre clara en el FAST, en cuanto que las preguntas por el "cuándo"
no se sitúan al nivel de abstracción funcional, sino al de actividades o facticidades) entre la
dimensión funcional y la dimensión de facticidad.

19
Es decir, diferenciación de los conceptos relacional-funcionales frente a los referentes a la dimen-
sión objetal, que en primer lugar es la de las exigencias técnicas a los objetos o realidades que
implementan las funciones.
e) Como consecuencia de lo anterior, complementando el diagrama en árbol jerárquico como
se emplea en el FAST más desarrollado, se construye una matriz con las dos dimensiones "fun-
cional" y "técnica".
La primera dimensión de esa matriz corresponde al espacio comunicacional-subjetiva es a la que
se refiere el Marketing-dimensión (el departamento opera ya en el espacio métrico) al estudiar
necesidades, funciones como relaciones de cumplimiento de tales necesidades. La segunda di-
mensión, métrica, es la tratada por los sistemas de información técnica del sistema (Calidad,
Fiabilidad, Características y Prestaciones técnicas etc.).
Hasta que no se dispuso del instrumento "Matrices" desarrollado sobre todo en Japón en la
"House of Quality", el AV traducía directamente funciones a "realizadores" (objetos o procesos)
sin pasar por el paso intermedio de las "exigencias" (o características "substitutivas" de calidad).
Hoy se aconseja, según las circunstancias concretas y grado de dificultad del objeto, iniciar el
análisis pasando de funciones a exigencias técnicas.
f) Ponderación de las funciones: Las funciones se deben ponderar (una condición previa
necesaria para poder realizar luego la comparación entre coste por función y su importancia).
Dicha ponderación constituye un elemento básico y debe realizarse evidentemente de acuerdo a
un proceso de decisión con criterios claramente definidos (p.ejemplo, dando más o menos impor-
tancia a la aportación de Marketing, o de Fabricación etc.).

6. Ponderación de las funciones

Es evidente que las distintas formas de crearse valor para un cliente no tienen todas igual rele-
vancia para él. Por tanto hay que determinar esa importancia o "peso" de las funciones.
Un primer medio para lograrlo viene dado por la misma clasificación en niveles jerárquicos de las
distintas funciones en principales, secundarias y auxiliares, que permite subvidir la importancia de
un nivel entre las distintas funciones que lo constituyen. También la distinción entre necesarias e
innecesarias permitirá fijar centros de relevancia e interés para el análisis. Por otra parte, no todas
las modalidades o tipos de realización funcional tienen la misma importancia.
Un método práctico de ponderación debe posibilitar conceder gradualmente distintos pesos rela-
tivos a todas las funciones de un árbol de funciones. Para ello se comenzará atribuyendo pesos
a las de distintos tipo de primer nivel. Luego se repite este proceso para las de distinto tipo dentro
de cada nivel. Si se efectúa una porcentalización de pesos, Los pesos resultantes de las funciones
de último nivel se obtienen, por ejemplo, mediante una sencilla multiplicación:
Si la F.2 obtuvo un 0.4 del peso total (la F.1 un 0.6), y dentro de la F.2 la F.2.1 obtiene el 0.3 y
la F.2.2 el 0.7; y al nivel 3, la F.2.2.1 tiene un 0.2 y la F.2.2.2 un 0.8 ; entonces los pesos totales
de las funciones en cuestión serán:

F.2.1 => 0.4 * 0.3 = 0.12

F.2.2.1 => 0.4 * 0.7 * 0.2 = 0.056
F.2.2.2 => 0.4 * 0.7 * 0.8 = 0.224

20
La concesión de pesos a las funciones debe realizarse en el Equipo de AV y seguir un método de
elección según comparación entre preferencias. En el apéndice sobre el "Análisis del Valor Util"
se propone una posible metodología a seguir en este proceso de asignación de pesos a las fun-
ciones.

NB. Sobre la determinación de las funciones "meta"

Partiendo de la articulación de funciones en el estado actual puede plantearse la cuestión de si

debe o no asignarse esa función al objeto en estudio. Sólo cuando la respuesta sea claramente
un SI deberá considerársela como "función-meta". Los motivos de una respuesta afirmativa po-
drían ser:
- La función aporta una ventaja competitiva en el mercado y aporta ingresos imposibles si no se
la cumple.
- De las funciones imaginables en un producto de este tipo, ésta es la más económica de reali-
zar.
- Existen imposiciones externas que obligan a realizarla (p.ejemplo, hay que consumir calor resi-
dual de una instalación).

Excursus

Técnicas, Instrumentos del Análisis de Funciones

La definición/formulación de funciones, como fines a cumplir, debe realizarse para cada producto
y para todos sus elementos o componentes más importantes. Evidentemente, muchos objetos
son multifuncionales: una furgoneta puede desearse para transportar carga y personas, un carro
blindado para suministrar potencia de fuego, movilidad, capacidad de resistencia etc.
La delimitación y descripción de las funciones puede constituir una difícil tarea. Requiere práctica
y capacidad crítica. En América se han editado listados que ayudan a identificar las funciones
enumerando hasta 250 verbos y 450 nombres. Pero la mejor ayuda consiste en dominar una o
más técnicas de análisis.
En la realización del análisis funcional es posible emplear varias técnicas.
En primer lugar se expondrá la técnica de clasificación y ordenación articulada de funciones. La
técnica más desarrollada para el análisis de un "sistema" funcional es la del FAST. En Francia
se emplea el Cuaderno de exigencias funcionales (CdCF). Sin embargo, la técnica de ordenación
más amplia y cada vez más empleada es la del método del QFD (Despliegue de funcional de la
calidad), desarrollado en Japón y orientado a la planificación integral de la calidad del producto.
La importancia del QFD se desprende de la siguiente reflexión: el análisis funcional constituye de
todas formas sólo el primer paso en el diseño y configuración de un producto o servicio. A partir
de las funciones definidas en el análisis hay que pasar luego a definir las exigencias técnicas, de
calidad, de fiabilidad etc. Para ello se emplearán las matrices de conversión (de traducción) del
lenguaje funcional a los distintos lenguajes técnicos (como en el QFD).

21
F.A.S.T: Técnica del Análisis Funcional de Sistemas (Functional Analysis System Techni-
que)
* Origen e historia de la evolución del métodov
Inicialmente, a partir de la concepción de L.D. Miles sobre funciones de uso y de estima, la deter-
minación de éstas se efectuaba un poco al azar, o guíada sólo para la intuición y experiencia del
analista. El instrumento de análisis denominado FAST es un procedimiento desarrollado inicial-
mente en los Estados Unidos a mediados de los años sesenta para analizar las prestaciones y
uso de productos o servicios.
Su definición se debe a Charles W. Bytheway, que lo desarrolló en la Univac de Salt Lake City en
1964, y lo presentó en 1965 en la conferencia de AV de la sociedad americana de ingenieros de
valor.
Bytheway introdujo una técnica auxiliar para este trabajo, la del "function analysis system techni-
que" o FAST. Su punto de partida fue la consideración de que un sistema logra ejercer sus fun-
ciones principales sólo cuando también se realizan las funciones de sus elementos y que por
tanto debía existir una relación causal o de condicionamiento entre unas y otras.
Bytheway creó un instrumento de ayuda lógica al análisis de sistemas complicados para determi-
nar las funciones básicas que debían cumplir esos sistemas, y que posibilitaba la ordenación de
las funciones en una jerarquía de causas y efectos, con lo que podían relacionarse unas funciones
con otras. Esto no hasta entonces no era posible, y realmente no podía estudiarse el objeto como
"sistema", es decir analizando las relaciones internas existentes en él. Además este estudio se
centró en las relaciones entre "funciones" desempeñadas por los elementos del objeto. Para iden-
tificar y diferenciar las funciones principales de las secundarias, Bytheway empleó preguntas que
permitían aislar las funciones básicas de las secundarias, pero además facilitó clarificar las rela-
ciones "conceptuales" entre las distintas funciones-relaciones identificadas. En 1965, restringió el
número de preguntas a nueve fundamentales.
En el listado se insertaban huecos (entre paréntesis) para formular en verbo-substantivo la función
a definir (que se concreta aquí en un ejemplo que facilite la comprensión):
1) ¿Cuál es el problema o tema que querría Vd. resolver al tratar de (iluminar espacio)?
2) ¿Qué es lo que realmente intenta Vd. hacer al (iluminar el espacio)?
3) ¿Qué función de orden superior ha motivado que se busque (iluminar el espacio)? (p.ejemplo:
la necesidad de ver en ausencia de luz natural)
4) ¿ Por qué es necesario (iluminar espacio)?
5) ¿Cómo se consigue ahora (iluminar el espacio) y cómo se piensa sería mejor realizar esa
función?
6) ¿Origina el método elegido para (iluminar el espacio) tener que realizar otras funciones (p.ej.:
calentar el filamento)?
7) ¿Si Vd. no tuviera que (iluminar el espacio), tendría que seguir cumpliendo las otras funciones
(calentar filamento, aislar gas interno de la atmósfera etc.)?
8) Si Vd (ilumina el espacio), deben realizarse las otras funciones dependientes como resultado
del sistema seleccionado?
9) ¿Qué o quién (ilumina el espacio) realmente ahora?

22
Las preguntas 1, 2, 3 y 4 identifican funciones de orden superior. Las 4, 5 y 6 desarrollan un
sendero crítico de funciones más relevantes, y las 7, 8 y 9 determinan dependencias interfuncio-
nales (ver fig. F-1). La articulación funcional se realiza en una línea descendente en que se abren
posibilidades respecto al "cómo" (How?) realizar las funciones de orden superior, o ascendente
si se busca el "por qué?/para qué?" (Why?) de la existencia de cada función inferior, que debe
encontrarse en la función de orden superior. A medida que se desciende (en el esquema: hacia
la derecha) es evidente que se concretan funciones a alternativas físicas más delimitadas. Hacia
la izquierda las funciones tienen un carácter más y más abstracto.
Bytheway denominó su procedimiento "Function Analysis System Technique" (FAST)vi. Un dia-
grama FAST permite así trazar un camino, acendente, hacia las funciones superiores o descen-
dente hacia las funciones subordinadas. Para Bytheway su técnica debía comprenderse como
una mera ayuda a la creatividad del analista.
El FAST supuso un enorme avance en el análisis funcional al dar "método" a lo que antes se
debía hacer de forma meramente improvisada. El método siguió evolucionandovii. En el mismo
año de 1965, Mudge publicó su ensayo sobre la construcción y uso de los esquemas de funcio-
nesviii. Mudge explicó que el esquema debe identificar las funciones innecesarias, las que se so-
brecubren, y las que originan elevados costes. Esto permitiría evaluar de forma más objetiva el
diseño propio y conseguir reducir costes sin dañar la aportación esencial del producto. Pero según
Mudge, aunque uno sitúe arriba lo esencial y abajo las aportaciones secundarias, no se dispondría
de una lógica especial de conexión entre funciones. Su esquema se emplea sobre todo buscando
sistematizar funciones que realicen lo deseado al mínimo coste. En realidad, conduce así el AV a
un "diseño al coste".
En 1968, Wayne Rugglesix simplificó el método de Bytheway para acortar el tiempo de análisis
(fig. F-2) e introdujo la consideración temporal: junto a las preguntas "Por qué?" y "Cómo?", in-
sertó la del "¿Cuándo?". El método guía el trabajo de estudio de las funciones esenciales conce-
bidas como relaciones de cumplimiento de una exigencia (definida en el "cuaderno de cargas o
especificaciones". La articulación o desglose del conjunto se realiza no sobre los objetos o sub-
sistemas reales (p.ej. actividades físicas), sino sobre subfunciones o funciones subordinadas que
permiten realizar las funciones esenciales.
Richard J. Park (en la Chrysler Corporation) y Frank Wojciechowski (en la Xerox Corporation)
modificaron de nuevo el esquema FASTx: También aplicaron una lógica de articulación descen-
dente según los criterios del "Cómo?" y "Por Qué?", pero añadieron bifurcaciones en los senderos
cuando eran necesarias varias funciones inferiores para la realización de la superior. La fig. F-3
presenta un ejemplo. En realidad, la única diferencia notable frente al esquema inicial de Bythe-
way consiste en ser más consecuente al pasar desde lo abstracto a lo concreto mostrando de
forma más completa el árbol de funciones. Pero estos esquemas no contienen referencia a posi-
bles "alternativas" (p.ej. convertir la energía no mediante un filamento incandescente, sino a través
de un gas etc.). En estos esquemas, la concreción puede llegar a incluir no ya funciones sino
también componentes o partes físicas (a la derecha del esquema).
Una modificación más importante es la introducida por Ted Fowler y Tom Snodgarss que incluye
la consideración del punto de vista del cliente (fig. 5.4-4). Este cambio de la visión técnica a la
visión del Marketing se realiza dentro del cambio realizado también respecto al concepto de "pro-
ducto": antes concebido como suma de propiedades técnicas o físicas, hoy considerado como
"respuesta" a la demanda del cliente.
Las funciones esenciales son aquí las que más directamente enlazan con las necesidades del
cliente: asegurar facilidad de uso, satisfacer exigencias de imagen, garantizar seguridad física del
usuario etc. Este esquema pretende ser completo, y se articula en forma jerárquica. El empleo

23
de las cuestiones "Cómo?" y "Por Qué?" se comprende más bien que como forma de pasar de lo
abstracto a lo concreto, como una manera de pasar de las funciones estrictamente de satisfacción
de necesidades (en la dimensión Marketing) a las funciones técnicas.
En realidad, en esta última modificación, el FAST inserta en el mismo árbol de funciones lo que
en el QFD se consideran ya "exigencias técnicas" que habrá que cumplir para realizar las funcio-
nes.
En Japón, los trabajos de Mudge se publicaron entre 1965 y 1975 en la revista de la Asociación
Japonesa de VE. Y en esa misma revista, el profesor Tamai publicó el primer trabajo sobre el
tema en 1967 acuñando el término de "arbol de familia de funciones". En su universidad, la
Sangyô Nôritsu University se desarrollaron estos estudios, donde Akiyama los conoció en 1975.
La siguiente tabla compara los objetivos del FAST de Bytheway, del Diagrama funcional de Mu-
dge, y del árbol de funciones de Tamaixi:
FAST de Bytheway Diagrama de Mudge Arbol de familia de funcio-
nes de Tamai
Objetivos:
- Identificar función básica - Indica funciones y costes - Comprueba factibilidad
innecesarios de funciones
- Sistematizar funciones
- Facilita evaluar objetiva- - Descubre funciones des-
- Ayuda a la creatividad
mente planes cuidadas
- Identifica campos de fun-
ciones
- Revela relaciones de je-
rarquía funcional
- Enseña conceptos para
diseñar la realización de
cierta función
- Identifica funciones bási-
cas

Según una encuesta realizada en Japón en 1984 a 123 firmas, el FAST se empleaba en el 26 %
de las empresas, el Arbol de funciones en el 66% y otros procedimientos en el 8%xii.

** La práctica del FAST

El desarrollo del análisis funcional en el procedimiento F.A.S.T. busca ante todo efectuar un en-
cadenamiento lógico (que es representado en un diagrama de flujo, como el de la figura 5.4-5)
de las relaciones entre las distintas funciones del objeto. Pero el F.A.S.T. es también técnica
heurística, es decir, pretende abrir espacios de alternativas, y ayuda a detectar qué funciones
existen o deben existir en el objeto estudiado.
El F.A.S.T. distingue entre:
- Funciones de orden superior: indican el objetivo o finalidad para la que se concibe el sistema en
estudio (en el diagrama de flujo se representan hacia la izquierda). Son las auténticas funciones-
finalizantes.

24
- Funciones de orden inferior: indican la forma concreta en que realizar las de orden superior (en
el esquema se representan hacia la derecha). Estas funciones, en sus distintas articulaciones
descendentes (a la derecha del sendero crítico) se van convirtiendo en exigencias técnicas.
En el orden lógico del análisis, una misma función puede ser fin-superior de las siguiente o función
inferior de la anterior.
- Objetivos/especificaciones (se les denomina también funciones "primarias": indican el uso prin-
cipal intendido en el sistema analizado (se sitúan a la derecha de la línea vertical de fines) y son
las que determinan realmente la línea central (sendero crítico principal) de funciones básicas al
sistema.
- Funciones independientes o de apoyo: no están directamente enlazadas a las funciones de la
línea crítica central. Se las considera "secundarias" respecto a los objetivos, naturaleza y carac-
terísticas del problema central.
Son consideradas ante todo como funciones-causa-efectos, y por tanto se refieren a la secuencia
temporal (más bien contestan a la cuestión "Cuándo" se realizan las distintas actividades implica-
das).
- Funciones secundarias dependientes: describen una de las formas (generalmente contingente,
es decir, abierta a otras alternativas) en que realizar las funciones principales (en el diagrama se
las sitúa a la derecha de los objetivos-especificaciones, "funciones primarias").

*** Consejos en la elaboración del FAST:

En la heurística del F.A.S.T. (en la determinación de funciones) se realiza procurando diferenciar
varias líneas de preguntas (junto a las originales de Bytheway):
La primera se refiere al "por qué" de la función, la razón por la que se efectúa, p. ejemplo, la
acción de la lavadora, es decir, "eliminar suciedad" en tejidos, que a su vez tiene el por qué de
"mantener la limpieza" del vestuario.
La segunda línea de análisis se orienta a buscar el "cómo" se realizará dicha función, p. ejemplo,
separando mediante un agente químico las partículas de grasa del tejido y haciendo arrastrar
esas partículas por un flujo de agua. Pero la citada separación de partículas podría también con-
seguirse de otra forma, p. ejemplo, mediante una vibración de las partículas obtenible quizá con
ultrasonidos, y arrastrándolas luego con agua. En esta segunda alternativa se evitaría además el
efecto o función perjudicial actual de la contaminación química por aguas residuales del lavado.
Siguiendo en la línea de cómo realizar el proceso de lavado llegaríamos a las funciones de sumi-
nistro y transformación de energía eléctrica en energía mecánica (para producir el flujo de agua)
etc.
En una tercera línea se considera el proceso en su secuencia temporal, se estudian pues los
puntos- "cuándo" se debe realizar tal o tal acción. Es claro en el ejemplo citado, si tomamos como
centro del análisis la función de separación de las partículas de suciedad, que después del pro-
ceso propiamente dicho de lavado deberá efectuarse un proceso de eliminación de los residuos,
etc.
Hay que crear una línea de relaciones lógicas a lo largo y ancho del diagrama según el grado de
abstracción/generalización o concreción. A la izquierda se sitúan las más abstractas (y más di-
rectamente relacionadas a las necesidades del cliente).

25
El desarrollo arborescente hacia la derecha deberá ser comprobado recorriendo el camino inverso
(hacia la izquierda) preguntando el "Por Qué?" de cada función concreta. A veces será necesario
insertar ahí nuevas funciones que expliquen el nexo entre una superior y otra inferior.
El "sendero crítico" en el FAST consta de las funciones más esenciales. Es necesario distinguir
éstas de otras no tan importantes (a los distintos niveles de abstracción-concreción) o que impli-
can costes no justificables. A veces se tratará de efectos innecesarios, o incluso nocivos (la difu-
sión de calor a la atmósfera, la emanación de dióxido de carbono etc.). Las funciones detectadas
como no esenciales, costosas o nocivas deberán ser las primeras que deben ser corregidas o
eliminadas en el AV.
Hay que recordar, que la realización del F.A.S.T, como la de cualquier otro procedimiento en esta
fase de análisis, no tiene como objetivo solucionar el problema, sino simplemente identificar en
un marco de referencia "funcional", las dimensiones básicas, los términos en que se plantea el
problema.
Para desarrollar el diagrama de flujo (que permite ordenar las ideas en esta búsqueda), se trazan
inicialmente dos líneas verticales, una a la izquierda y otra a la derecha (que definen ya parte de
la "ventana" de análisis). Así como un eje central horizontal (donde se insertarán las funciones
básicas).
Se inserta a la derecha de la línea vertical izquierda, y en el eje central, la función base conside-
rada punto de partida, p.ejemplo: separar suciedad de tejidos.
Sigue la pregunta del "por qué?" se realiza tal función base: la respuesta a esta pregunta se
inserta a la izquierda de la línea vertical, y considerada como función de orden superior. En el
ejemplo, se la describe como "obtener o mantener limpio el vestuario".
Se debe verificar luego la validez de esta función-fin superior, interrogando (por así decirlo en
orden descendente) sobre el "cómo" se realiza tal función. Si la deducción fue correcta, deberá
encontrarse la función básica inicial.
Se procede luego en orden descendente buscando el "cómo" se realiza la función básica, y se
escribe en el bloque a la derecha dicha forma. Por ejemplo, en el caso de la limpieza se insertará
la función-causa-efectos de actuar químicamente sobre la suciedad. Pero aquí evidentemente
podría haberse insertado una alternativa, como la acción de los ultrasonidos. La validación de la
respuesta se realiza como arriba volviendo a buscar el cómo y el porqué en la relación de ambas
funciones (relativamente son causa final y causa eficiente).
El encadenamiento de funciones en relación mútua de por qué y cómo se prosigue hacia la dere-
cha generando el camino crítico del eje central.
Este camino crítico concluye en una última función de orden inferior que se escribe a la derecha
de la segunda línea vertical que delimita la ventana.
En el FAST hay que emplear también la descripción de funciones en "verbo + substantivo". En la
medida de lo posible hay que restringir cada formulación al empleo de un único verbo y un nombre,
no extenderse en "frases" complicadas.
En la práctica es aconsejable emplear pequeñas fichas para escribir cada función, con lo que se
facilita luego la construcción del árbol ordenando distintas fichas.
El FAST es una técnica de análisis de sistemas y por tanto implica la "delimitación" del sistema:
las líneas verticales puntuadas pueden ayudar a definir precisamente el campo de problemas
construído como sistema (no hay sistemas, pero hay que pensar en sistemas!).
La consideración de los costes (por funciones) se estudia en el capítulo III.

26
**** Aspectos críticos:
El enfoque funcional del F.A.S.T inicial (pues posteriormente esta denominación también abarca
otros elementos del análisis "por niveles" del sistema) estaba orientado todavía más a la perspec-
tiva del técnico que al enfoque del Marketing o Management Estratégico del producto. Esta con-
cepción sigue siendo un escollo en la comprensión del Análisis Funcional: el producto es así
concebido primariamente como algo generado por un potencial de factores internos, más que
como "respuesta" a una demanda externa. La "función" sigue siendo pues un efecto causal a
obtener, no una relación de finalización en la que es esencial el sujeto de necesidad a quien se
destina el objeto de análisis.
El procedimiento tiene el inconveniente de dejar fuera de la "ventana" de análisis una gran parte
de la red de funciones que constituyen el "sistema" del objeto estudiado. En la praxis se suele
evaluar que los costes afectados por estas funciones analizadas desde esa ventana sólo suponen
un 30% del total de costes del objeto. Esto puede suponer un serio impedimento al esfuerzo de
racionalización de un proceso, o al desarrollo de alternativas decididamente más económicas.

***** Análisis de Disfunciones

Constituye una variante técnica del análisis de funciones que parte de los problemas planteados,
p.ej., en máquinas o procedimientos, al desarrollar y crear un producto. Esta técnica emplea un
sistema de diagramas similar al del FAST o al PERT (Program Evaluation Review Technique).
El ejemplo de la figura F-2 visualiza la forma de proceder en este tipo de análisis.
En lugar de buscar una función positiva (iluminar espacio) se parte de algo negativo: "remover la
obscuridad"(del filamento frio). Esto es posible por la función (positiva) de "emitir luz", que a su
vez implica la disfunción: calentar el filamento (al paso de la electricidad). El "pasar electricidad"
implica superar la disfunción "provocar cortacircuíto" (si no está bien aislado el cable). Por otra
parte, el calentar el filamento implica la disfunción: "oxidar metal" y "quemar filamento". Esta dis-
función se supera con la función positiva "rodear filamento con gas inerte". Este gas tendería a
escapar (disfunción) por lo que hay que buscar la función positiva del "encerrar gas en bulbo de
vidrio" etc. etc.
En el análisis de disfunciones también se crea un sendero crítico de disfunciones (formuladas en
verbo + substantivo) más importantes a superar (la 1ª : remover la obscuridad).
Pero en lugar de articular funciones con funciones se articulan disfunciones y "componentes" o
elementos, u "operaciones" que superan esas disfunciones. Esos componentes se formulan con
un substantivo.
El análisis de disfunciones incluye lógicamente el de los costes implicados.

****** Quality Function Deployment

Constituye una nueva modalidad, desarrollada en Japón, para el estudio de las funciones. En
lugar de buscar un árbol en que se desglosan jerárquicamente las funciones-de-finalidad-valoral
desde las primarias, pasando por las derivadas o secundarias etc. hasta llegar a funciones más
concretas, que prácticamente se identifican a exigencias técnicas, en el QFD se efectúa un des-
glose mucho menor de funciones (con lo que éstas realmente quedan en el dominio estrictamente
de finalidad o teleología) y se unen en una matriz a "exigencias técnicas" (o exigencias secunda-
rias de calidad). Una ventaja es evitar también repeticiones que falsearían la ponderación de

27
funciones del último nivel de desglose detallado. Otra es evitar el premioso trabajo propio del
F.A.S.T.
Pero en el QFD hay que traducir los pesos (importancia dada a las funciones por el cliente o
mercado) a las cargas o pesos derivados para las exigencias técnicas, o para otras magnitudes
derivadas (como el vector de componentes o realizadores funcionales etc.). Es precisamente esa
derivación de pesos (cuantificación obtenida en el estudio del mercado) a cifras de importancia
de esas magnitudes técnicas o de calidad etc. lo que constituye la base para poder estimar el
"valor" (siempre referido al receptor del objeto) de cada componente o proceso etc. en la ejecución
del objeto. Sólo así podrá luego compararse el valor y el coste del objeto y determinar el cociente
de valor (o el coste target de los elementos del objeto: como coste referido y proporcional al "valor"
funcional de cada elemento).
Dada la importancia de este instrumento para la actual forma de realizar el AV se describe en un
capítulo especial.

7. Examen de cumplimiento de funciones por el objeto

El AV, en cuanto procedimiento de optimación del cociente "funciones, costes" tiene objetivos
comunes con el "controlling". Esto implica al menos un nivel mínimo de cuantificación, no sólo
de los costes, sino también el mismo cumplimiento funcional. Esta función del AV, todavía poco
tenida en cuenta en el Diseño/Configuración de productos, puede desarrollarse empleando las
llamadas "Matrices de cumplimiento de funciones"

7.1 Matrices de cumplimiento funcional

Para la evaluación del cumplimiento funcional se recomienda pues el uso de matrices como la
de la figura 7-1 que permiten ordenar y visualizar los perfiles de cumplimiento de las distintas
funciones. Estas matrices pueden emplearse tanto para el objeto inicialmente analizado como
para valorar las posibles alternativas que lo sustituyan.

MATRIZ DE CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES

│ Alternativa Nrº ...

Funciones Soluciones (elementos reales que las realizan) Grado de cumplimiento
1 2 3 4 5 6 7
Función I sistema A ========>
Función II sistema A + B ==============>
Función III sistema C ====>
......... ........... ...........

Fig. 7-1. Matriz de cumplimiento de funciones

Las aportaciones a la consecución de funciones-objetivo se ordenan empleando distintos tipos de

escalas (nominales, ordinales, de intervalos, proporcionales) en que se evalúan los grados de

28
cumplimiento de dichas funciones: técnicas, de manejo, de seguridad, de imagen etc. En estas
evaluaciones se puede emplear el método de análisis de valor útil expuesto en el apendice I.

7.2 Pasos a dar en el análisis de cumplimiento de funciones:

El análisis de cumplimiento de funciones debe realizarse por un grupo interdepartamental en que
participen, p.ejemplo, tanto los técnicos de desarrollo como algún representante del área de Co-
mercial/Marketing que conozca bien las necesidades o exigencias del potencial cliente o usuario.
En la forma de proceder es necesario seguir los siguientes pasos:
a) En primer lugar hay que traducir las funciones parciales a criterios operacionales, es decir,
medibles o evaluables de forma objetiva. En el análisis del cumplimiento funcional, no basta pedir
buenas cualidades p.ej. de velocidad o consumo, sino debe especificarse el criterio de evaluación
del cumplimiento de dichas funciones parciales. Esta operacionalización implica además la deci-
sión sobre los extremos superior e inferior de cumplimiento de una función. P.ejemplo: el consumo
de gasolina de un vehículo de una determinada categoría se fijará entre 5 litros y 15 litros por 100
km. En la figura 7-2 se muestra cómo se desarrolla este paso.
Para las distintas funciones (velocidad, aceleración, consumo, visibilidad, confort climático) se
definen criterios o pautas: por ejemplo, las tres primeras se relacionan con una gama de cumpli-
miento cuantitativo en que se determinan puntos de máximo o mínimo exigido de cumplimiento
de las características del objeto en estudio.
En este caso se trata de un vehículo de gama media económica. El equipo define los extremos
mínimo y máximo de cada escala para velocidad, aceleración y consumo. Normalmente, esta
determinación se efectúa en referencia a valores reales en la competencia. Para las otras propie-
dades se indican objetos que pueden contribuir a satisfacer una necesidad: barrederas en la ven-
tana trasera, en los mismos cristales de los focos, o incluso instalación de clima artificial son
posibilidades cuantificables sólo con magnitudes discontinuas. Lo mismo sucedería con distintos
elementos para seguridad en niebla: faros traseros, delanteros, halógenos, o radar integrado en
un dispositivo electrónico que frene el vehículo según la velocidad y distancia al vehículo delan-
tero.
b) No deben pasarse directamente los valores posibles en las escalas numéricas así definidas a
puntos de evaluación del cumplimiento de función. Normalmente será necesario construir unos
diagramas de conversión de los valores asignados al cumplimiento de criterios (en velocidad,
consumo, seguridad etc.) a los puntos de evaluación (de suyo sin otra dimensión que la de un
grado mayor o menor de preferencia). No tiene el mismo valor reducir un consumo de 15 a 14
litros que lograr reducirlo de 7 a 6. La prueba es que la misma publicidad indica los consumos
reducidos incluso con fracciones: 5.4 litros etc. Lo mismo sucede con las aceleraciones más ele-
vadas. Nadie se preocupa por diferencias de dos segundos cuando nos movemos en la gama de
los 20 o 18 segundos para lograr 100 Km/h. Pero sí es relevante el paso de los 7 a 6 segundos.
Esto hace que las curvas de traducción o refraccion de los datos directos a los puntos de evalua-
ción no sean lineales. Suelen tener una forma curva (cuando se trata de datos medibles de forma
continuada). A veces en la parte superior indican casi un acercamientoasintótico al óptimo. Estas
curvas se diseñan con la participación de los técnicos y expertos comerciales(xiii).
En el caso de cumplimiento de funciones como las de confort etc. que dependen de la existencia
o no de un determinado objeto (instalación de aire climatizado, p.ejemplo) se obtienen curvas
discontinuas en forma de escalera en que cada escalón define la presencia de un determinado
factor. En el ejemplo de la fig. 7-2, las curvas asumen la formas de la fig. 7-3 (a, b, c, d, e).

29
c) Finalmente, esta transformación de los datos primitivos lleva a la nueva elaboración de un
cuadro como el de la fig. 7-4 en el que los valores obtenidos para el cumplimiento de las distintas
funciones se han pasado ya a grados de preferencia de acuerdo con las curvas de conversión
anteriores, y suministra un cuadro o matriz de las respectivas "utilidades" de los parámetros es-
tudiados.
d) La matriz de utilidades (por cumplimiento funcional) debe ser normalmente "ponderada": no
tiene el mismo valor la seguridad (frenado, adherencia en suelos difíciles etc.) que la estética o
capacidad de transporte de un vehículo. Por ello podrán ponderarse los puntos de utilidad obte-
nidos.
Suele ser útil visualizar esos puntos en un gráfico de perfiles. Esto ayuda sobre todo en la fase
de comparación entre alternativas, tal como se representan en la fig. 7-5. En ella se muestran
además los valores ponderados según los pesos de las funciones en las columnas de la derecha,
lo que permite comparar no sólo perfiles, sino también valores totales.

8. Consideraciones metodológicas prácticas

8.1 Orientaciones generales

El esfuerzo de análisis y abstracción servirá para encontrar los distintos fines parciales de las
tareas o funciones del objeto. Esta descripción debe poseer las características generales de un
buen análisis:
1) Forma de seleccionar el campo de análisis:
- Concentrarse en un campo delimitado claramente,
- buscar la mayor exactitud posible en la formulación,
- buscar la independencia mútua de las características o criterios de preferencia sobre ellas,
2) La identificación debe referirse a todas las funciones básicas y debe abarcar todas las formas
posibles de su realización (la sustituibilidad de signos como función puede realizarse con goma
de borrar, con tippex, con cintas absorbentes etc.). En caso contrario deberá buscarse un mayor
nivel de abstracción y distanciamiento frente a lo concreto.
3) La definición de las funciones debe excluir todas las soluciones no satisfactorias, en caso
contrario deberá buscarse una mayor concretización.
4) En la medida de lo posible, deben definirse funciones operacionalizables (con magnitudes
medibles), y los verbos empleados en la descripción deberán referirse a "actividades" auténticas.
En caso contrario deberán articularse más, detallarse más concretamente.
5) Actuar con el máximo de objetividad: no prejuzgar jamás la decisión sobre la mejor alterna-
tiva.

30
8.2 Orientación a las "funciones ideales" (enfoque Nadler)
La "metodología" del AV implica dar directrices sobre la forma de realizar el Análisis de Funciones.
Una importante directriz es la que exige orientarse, desde el comienzo del análisis, a las funciones
ideales (según el llamado enfoque Nadler).
Esto implica que el análisis funcional no deba limitarse a analizar "lo que es o causa" el objeto
estudiado, preguntando "cómo es", o cómo se estructura este objeto (servicio o producto), sino
deberá plantear el problema a un suficiente nivel de abstracción, en referencia a las característi-
cas o atributos "ideales" que "deberían" conseguirse con el objeto estudiado, que permita aquella
distancia o altura respecto al plano de lo fáctico que es necesaria para poder generar creativa-
mente "alternativas".
Pensar funciones ideales, no es evidentemente sino buscar el óptimo en la satisfacción de las
necesidades del cliente, es decir, el máximo en "CALIDAD". Por tanto el análisis de funciones
deberá moverse en la dimensión relacional teleológica y no en la de vinculación o apresamiento
en facticidades permite lograr esa perspectiva que libera de ataduras, por abstracción y distan-
ciamiento respecto a las soluciones concretas, es decir, permite alcanzar una posición desde la
que es posible pensar sobre las exigencias al objeto prescindiendo, de momento, de la forma de
concretar (en determinados elementos) su realización.
Como consecuencia de tal enfoque será posible:
a) Clarificar y delimitar las "expectativas" de solución de problemas o satisfacción de necesidades
planteadas al objeto estudiado, a sus funciones. Es decir, definir los "objetivos" de cumplimiento
funcional derivándolos de la satisfacción a dichas necesidades o expectativas.
b) Definir un orden de preferencias, ponderando dichos objetivos y dándoles pesos relativos de
importancia. Establecer así niveles de valoración, distinguiendo aspectos exigidos u obligatorios,
aspectos deseados pero modificables, márgenes de elección o grados de flexibilidad en la forma
y nivel de satisfacción a las necesidades.
c) Clarificar los factores condicionantes o restrictivos derivados o implicados en el uso del pro-
ducto, distinguirlos de los aspectos o variables alterables, y ésto tanto en lo que concierne a los
elementos del sistema productivo, como a factores del entorno-mercado.
d) Determinar criterios operacionalizados (es decir, cuantificados en la medida de lo posible) de
cumplimiento funcional de dichos objetivos.

Esos criterios posibilitarán a su vez:

i) Evaluar la forma de cumplimiento funcional en el estado actual de desarrollo del producto ana-
lizado.
i) Evaluar con respecto a los costes implicados y elegir luego la alternativa más apropiada.
En esta definición de preferencias habrá que considerar tanto el punto de vista del cliente como
el del productor del objeto material o inmaterial. Por lo demás, en general, deberá tenerse en
cuenta que en un proceso de producción, los responsables de cada fase deben considerar como
su "cliente" a los encargados de la fase siguiente.

31
i

ii
Miles, L.D.: Techniques of Value Analysis and Engineering. New York 1961. McGraw-Hill Book Company Inc.
iii
Akiyama, Kaneo (1991): Function Analysis - Sistematic Improvement of Quality and Performance. Productivity Press
(orig. japonés: 1989).
iv
Händel, S. )1978): Wertanalyse bei Dienstsleistungen in Wirtschaft, Staat und Wissenschaft. Essen: Girardet.
v
Shillito, M.Larry / De Marle, David J.: Value. Its Measurement, Design and Management. New York 1992, John
Wiley & Sons. Pp. 147 ss.
vi
Bytheway, C.W.: (1965) Basic Functions Determination Logic. Proceedings, Society of American Value Engineers,
pp. 38.1 - 38.21; (1971): FAST Diagrams for Creative Analysis. Journal of Value Engineering, (march) pp. 6-10;
(1972): Innovation to FAST. Proceedings, SAVE Regional Conference, Detroit, pp. 6.1-6.7.
vii
Wojciechowski, F.X. (1978): The Various Types and Uses of the FAST Diagram. Proceedings, Society of American
Value Engineers. 13, pp. 153-159.
viii
, Mudge, Arthur E. (1965): How to Construct and Use a VE Function Chart. Value Engineering.
ix
Fowlkes, J.K./ Ruggles, W.F. / Groothuis, J.D. (1972): Advanced FAST Diagramming. Proceedings, Society of Amer-
ican Value Engineers.7, (june) pp. 45-52.
x
Wojcieskowski, F.X. (1972): FAST Diagram - Its Many Uses. Proceedings, SAVE Regional Conference. Detroit, pp.
10.1-10.4.
xi
Tamai, M. (1967): How to Build Functional Family Trees. Value Engineering, 8, pp. 7 ss.
xii
Tanaka, M. (1985): A Survey Concerning Target Costs, VE, and Price Estimates in the Product Development and
Design Process. Japan VE Association 1985.
xiii
) A este respecto, véase como introducción a estos problemas la obra de Watson y Buede, 1987, citada en la Biblio-
grafía final que se apoya a su vez en los trabajos de Keeney.

32