MAESTRÍA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Materia
Cambio Organizacional

Estrategia de Cambio Organizacional para una Empresa

Familiar en Crecimiento

Francisco Roca Lance

28 de agosto de 2020
Ciudad de México
PROYECTO PROFESIONAL: Estrategia de cambio organizacional para una
empresa familiar en crecimiento

Objetivo

Desarrollar una estrategia para una empresa familiar a fin de impulsar su

crecimiento con base en un modelo de cambio organizacional que contemple técnicas para
enfrentar la resistencia al cambio y promover el desarrollo en todas las áreas de la empresa..

SEMANA 1. Análisis del caso y abordaje diagnóstico.

Introducción

Objetivo primer avance del proyecto profesional: Elaborar el análisis y diagnóstico

de la empresa con la finalidad de identificar la necesidad y el tipo de cambio que la
empresa requiere.

A) Datos principales de la empresa y características del caso.

• Nombre: Global Event Tech.

• Giro y objetivo de la empresa: Es una empresa mexicana que ofrece servicios
enfocados en la producción y realización profesional de eventos: Congresos, Ferias
Comerciales, Seminarios, Exposiciones, etc. Se especializa además en soluciones
tecnológicas para el registro y acreditación en los eventos
• Sector: Pertenece al sector Privado.
• Tamaño de la empresa: Se considera una empresa pequeña porque cuenta con
menos de 20 empleados fijos. Los demás se contratan por evento.
• Misión: Brindar soluciones integrales, innovadoras y profesionales en la producción
y realización de eventos corporativos, comerciales, educativos e industriales en
todas sus etapas, que colaboren a garantizar el éxito de cada proyecto e nuestros
clientes, basándonos en una relación de confianza mutua que nos constituya en
sólidos aliados estratégicos
• Visión: Para el 2022 ser la empresa de referencia en el mercado de eventos en
México y Centroamérica, convirtiéndonos en el socio estratégico de elección para
 las empresas que organizan eventos Corporativos, comerciales y educativos a través
de la innovación, el desarrollo y utilización de herramientas digitales de vanguardia,
siendo reconocidos por nuestro profesionalismo, honestidad, vocación de servicio y
compromiso con los objetivos de nuestros clientes. Expandir nuestros esfuerzos
hacia Canadá y Estados Unidos.
• Filosofía: Se basa en un trato humano y personalizado en el que buscamos entender
completamente las necesidades e ideas de nuestros clientes, donde nuestro
compromiso es poner a su servicio todo nuestro conocimiento y experiencia.
Considerando su presupuesto, sin sacrificar la calidad de nuestros servicios
• Valores
La empresa se basa en los principios de
Honestidad y calidad en el servicio y en el desarrollo personal y profesional
de todos y cada uno de sus colaboradores.
Compromiso con la empresa y con nuestros clientes y proveedores, en cada
proyecto y servicio que proporcionamos.
Lealtad Con la empresa y con nuestros socios estratégicos y clientes.
Trabajo en Equipo Trabajamos juntos para lograr los mejores resultados,
nos apoyamos mutuamente y consideramos todas las ideas aportadas por los
integrantes de nuestro equipo.
Responsabilidad. Actuamos con responsabilidad y austeridad, sin
menoscabar en ningún momento la calidad de nuestros servicios
Innovación Aportamos y desarrollamos métodos e ideas innovadoras y de
vanguardia para que nuestros clientes obtengan los mejores resultados en sus
proyectos.
Dedicación Trabajar con esmero y dedicación completa en cada proyecto,
buscando satisfacer completamente las necesidades y objetivos de nuestros
clientes
• Principios:
- Nuestro fin son las personas y la solución de sus necesidades
- Trabajamos siempre en equipo, con nuestro personal y nuestros clientes
 - Analizamos siempre a profundidad la información para dar el mejor
servicio
- Nos comunicamos abierta y honestamente
- Nos comprometemos con nuestros clientes para convertirnos en sus socios
estratégicos
- Siempre actuamos con integridad

• Estructura

La empresa está dividida en una Dirección general y tres Direcciones.

El personal está distribuido de la siguiente manera

Dirección General

1 Director General

1 Asistente de Dirección General

Dirección de Sistemas

1 Director de Sistemas

2 Programadores

1 Diseñador web
Dirección de Infraestructura

1 Director de Infraestructura

1 responsable de recursos humanos (incluye los de la empresa y los que se contratan para los
eventos)

1 asistente de recursos humanos

1 Ingeniero de comunicaciones y hardware

1 Responsable de mantenimiento y equipo

1 Responsable de fabricación y compras de materiales para eventos

1 encargado de limpieza

Gerencia de ventas

1 Gerente de ventas

2 vendedores

• Necesidades que atiende

Cuenta además con tres áreas especializadas bajo 3 nombres comerciales. Las tres
utilizan al personal de las 3 direcciones dependiendo el proyecto de que se trate:

Registro-Eventos

Proporciona soluciones integrales para el registro y acreditación de los

asistentes, esto va desde la creación del sitio web informativo del evento y el registro
en línea hasta la atención a los participantes en sitio por personal profesional y
capacitado; y la entrega de reportes finales con datos estadísticos y de asistencia, de
acuerdo a las necesidades de cada cliente.
 Perfect-Space

Desarrollan sistemas propios con tecnologías multicapa para brindar mayor

seguridad en el manejo de datos, utilizamos tecnologías PHP (laravel), java script
(NODEjs), PHYTON (Django) como Backends (del lado del servidor); Frontends
(del lado del usuario) HTML5, CSS3 (Bootsrap)y más. JS angular, JF React JF,
JQUERY); Desarrollo de aplicaciones móviles (reacnative, ionics) para Sistemas
Android e IOS. Proporcionan estos mismos servicios a sus clientes

Event Tech

Coordinación general de los eventos, desde la planeación, hasta la ejecución

completa de los eventos.

• Contexto actual de la empresa.

La empresa está pasando por un momento importante debido al crecimiento
de la competencia, y la reducción de eventos, derivados de la Pandemia que se vive.
La empresa está atravesando una situación crítica derivado de este fenómeno por lo
que requiere cambiar.

Diagnóstico.

Factores internos:

Actualmente la empresa se encuentra bajo presión financiera porque uno de sus

principales ingresos que son los eventos, no se tuvieron debido a las condiciones propias de
la pandemia. Hay mucha resistencia de los empleados para buscar alternativas para sustituir
estos ingresos y otras alternativas de trabajos posibles a realizar dentro del mismo ramo en
el que se mueve. Hay un desapego actualmente importante por parte de los empleados.

Factores externos:

La pandemia ha afectado dos de las fuentes de ingresos más importantes de la

organización, ya que este año por las condiciones sanitarias prácticamente se suspendieron
todo este tipo de actividades en forma presencial. Sin embargo se han abierto nuevas
posibilidades las cuales deben ser buscadas y explotadas. Es además evidente que el
próximo año las empresas que sobrevivan y se mantengan tendrán una gran demanda de
actividad derivado de la gran cantidad de empresa que tendrán que cerrar sus puertas. Por
otro lado se ha perdido el sentido de pertenencia el cual es necesario recuperar

Identificación y descripción del problema

Dado el contexto en el que se encuentra la empresa resulta necesario identificar si la

empresa está manteniendo sus valores y los permea hacia los empleados y clientes o bien
está perdiéndolos. También debe revisarse si se está realizando trabajo en equipos
colaborativos, y si hay áreas de oportunidad que deben atenderse para asegurar los valores
y principios de la empresa. Es necesario también analizar hacia donde debe cambiar la
empresa, revisar que productos le dan rentabilidad aun y modificar su target de acuerdo a
las nuevas condiciones. Los empleaos deben estar comprometidos para que la empresa
pueda sobrevivir.

Como se puede revisar en Robins y Judge (2013) la cultura debe contar con siete
características fundamentales: a) Innovación y toma de riesgos b) Atención a los detalles c)
Orientación a los resultados d) Orientación a las personas e) Orientación a los equipos f)
Dinamismo g) Estabilidad. Dentro de los anteriores podemos observar que el personal
siente inestabilidad y no se sabe si la empresa está dispuesta a tomar riesgos. Además por
las presiones económicas la empresa se ha enfocado más a la tarea que a las personas. Lo
cual por supuesto, ha afectado la dinámica interior de la empresa y sus empleados. La
cultura en las organizaciones es multifactorial y compleja lo que inevitablemente genera
subcultura.

Es importante hacer que la cultura que ha mantenido a la empresa en los últimos

años y es su fundamento de existencia se mantenga a pesar de los embates del exterior. Es
importante que se mantengan los aspectos positivos de la cultura para que la misma pueda
subsistir. .
Conclusiones del primer avance.

A partir de la crisis que la empresa está viviendo, se pueden fortalecer los valores y
cultura de la empresa, considerando las posibles soluciones de la misma y hacia donde debe
dirigirse. También será una buena oportunidad para cuestionar y replantear sus objetivos y
estrategias, y trabajar para fortalecer la cultura organizacional en los empleados.

Estas épocas de crisis pueden ayudar a dar un nuevo enfoque e impulso y el

personal dentro de la misma será fundamental para que esto se logre.

Cada una de las acciones que se establezcan a partir de esta intervención afectaran a
toda la empresa y serán la parte de la cual puedan supervivir o, simplemente ser causa del
cierre de la misma

Referencias.

Robbins, S. & Judge, T. (2013). Comportamiento organizacional. 15 va. Edición. Pearson.

México.
PROYECTO PROFESIONAL: Estrategia de cambio organizacional para una
empresa familiar en crecimiento

SEMANA 2. Selección de un modelo de cambio organizacional.

Objetivo segundo avance del proyecto profesional:

Elegir el modelo de cambio organizacional más pertinente para enmarcar las acciones de la
intervención y fundamentar su elección.

Puntos solicitados para el 2do avance del proyecto profesional:

1. De los factores internos y externos previamente identificados, selecciona y

argumenta cuales consideras que son los que tienen mayor impacto o podrían estar o
están incidiendo en los cambios de la organización de la empresa:

Los factores externos son lo que más ha afectado a Global Event Tech, ya que su Core
Business son los eventos. Debido a la pandemia ss ingresos se han reducido de manera
importante por lo cual hay un gran temor de parte de los empleados a quedarse sin trabajo
Al mismo tiempo que los ingresos de la empresa se han visto mermados en forma
importante aun cuando cuentan con otras áreas de negocio a explotar. Los trabajadores
sienten poca seguridad y pertenencia, y no se viven los valores de la misma en este
momento. La cultura como tal se ha modificado en forma de estrés para los integrantes en
todos los niveles.

2. A partir de los factores internos y externos, así como de las condiciones de la

empresa y de los contenidos revisados hasta ahora, selecciona el modelo de cambio
organizacional que creas más pertinente para enmarcar las acciones de la
intervención. Fundamenta tu elección.

El modelo de cambio organizacional que se utilizará es la del modelo de Lippitt, Watson y

Westley dado que el mayor problema es la situación emocional y psicológica que están
viviendo los empleados de la empresa. La necesidad de un consultor externo es importante
para tener un punto de vista externo que permita modificar la situación que está
atravesando. Al mismo tiempo deberá haber un puente informativo completo y abierto entre
la organización y el consultor. Esto serpa en bien de la empresa para buscar planes de
acción relativos a fortalecer a la misma.

3. Considerando el modelo de cambio seleccionado describe en qué consiste cada una

de las etapas que lo integrarán. En cada una de las etapas menciona la o las acciones
que se deberán seguir para llevar a cabo el cambio dentro de Global Event Tech.

1. Exploración

Se determina que hay una situación por la cual se requiere el cambio. Es claro que los
factores externos afectan la organización, pero es importante encontrar y definir claramente
qué papel juegan y como están afectando a los integrantes de la empresa. Además hay que
analizar cómo esta situación externa esta modificando o corrompiendo la comunicación
interna, los valores de la misma, la certidumbre de pertenencia y todos los factores
asociados.

2. Entrada

Es en este momento en que entra el consultor de DO para establecerse como factor de

cambio en la organización. Es un elemento externo que establece una relación contractual
entre él y la organización.

3. Diagnóstico

Es la fase donde se aclara o determina el problema. Permite detectar las causas principales
de las dificultades que afectan a la organización. Esto ayuda a establecer medidas efectivas
para corregir los problemas encontrados.

Número de participantes:

Se seleccionaron a 11 de los integrantes de toda la empresa. No se consideró al Director de

Sistemas, derivado de la situación de la empresa y de la negativa del mismo para participar
en esta evaluación.

Género:

4 son mujeres
7 son hombres

Tiempo en la empresa:

La empresa tiene 5 años de formada y la mayoría de los empleados empezaron con ella

Ocho empleados tienen 5 años

Dos empleados tienen 3 años

Un empleado tiene menos de un año

Instrumentos utilizados para realizar el diagnóstico:

a) Cultura organizacional, autor: Denison.

b) Estrés psicológico, autor: Cohen, Kamarck y Mermelstein.

Notas sobre los ítems de ambos cuestionarios en los que se invierten los valores:

Cuestionario de Estrés psicológicos: Se invirtieron los valores en el factor “Control que

tenemos sobre las cosas”. El instrumento tiene valores de 1 a 5 por lo tanto al invertir los
valores queda: 1=5, 2=4, 3=3, 4=2 y 5=1

FACTOR SE INVIRTIERON
Falta de control Ítems: 1, 2, 3, 8, 11, 12 y 14
Control sobre las cosas Ítems: 4, 5, 6, 7, 9, 10 y 13

Cuestionario de Cultura organizacional: Se invirtieron los valores de aquellos ítems que

están redactados de forma negativa, ya que en sus mayorías reactivas están redactados en
forma positiva. El instrumento tiene valores de 0 a 5 por lo tanto al invertir los valores
queda:

FACTOR SE INVIRTIERON
Desarrollo de capacidades Ítem: 15
 Acuerdos Ítem:24
Coordinación e integración Ítem: 29
Adaptación al cambio Ítem: 34
Orientación al cliente Ítem: 39
Aprendizaje organizativo Ítem: 43
Misión Ítem: 50
Visión Ítem 58

Contexto observado y percibido:

Se realizó una entrevista a profundidad al Director General de la Organización, de la cual se

pudieron deducir lo siguiente: Existe competencia entre él y el Director de Sistemas. Hay
cierta desconfianza en la forma en que este último se maneja respecto a los intereses de la
organización. Éste último tiene mucho control de las operaciones dado que el Director
General desconoce temas de programación. Además, cree que hay evidencia de trabajos
hechos no reportados. Esto ha hecho que exista fricción entre las áreas. Por otro lado, la
gerencia de ventas se siente desmotivada y preocupada porque están alcanzando un límite
inferior muy bajo de ventas. Hay indefinición sobre las estrategias a futuro a seguir. Y esta
última le ha expresado que es urgente modificar los productos de venta para sobrevivir. Por
otro lado, hay muy buena relación con el área de infraestructura. Existe una falta de
planeación derivado de la pandemia en los que no saben a ciencia cierta hacia dónde dirigir
sus esfuerzos.

Uno de los temas más preocupantes es que se ha pensado en escindir a la empresa y

eliminar o paralizar la parte de eventos y dar de baja al Director de sistemas. Para ello se ha
buscado la compra de softwares en el mercado o bien asociarse con otra empresa que les
comparta dicho software bajo el esquema de joint venture o alguno similar. Menciona que
el personal en general está estresado a pesar de que la empresa ha mantenido a la plantilla
bajo los propias reservas de esta en lo que se logra restablecer la operación.

Hay que considerar a los siguientes como factores de riesgo.

a) Liderazgo de la organización
 b) Disputas internas de poder
c) Falta de planeación a largo plazo
d) Cargas de trabajo mal distribuidas

Una de las fortalezas de la empresa es que una buena parte de su producción son las apps y
páginas web. Toda la operación de la empresa se maneja a través de las Tics y se lleva un
control competo de la operación y de las actividades de todos los miembros de la empresa.
Se da capacitación constante y se tienen contratados paquetes para todos los empleados. Se
les exige cumplir con un curso manual y eso ha hecho que se mantengan a la vanguardia en
las Tics que se manejan.

Resultados de los cuestionarios seleccionados:

Dado que no se ha tenido tiempo de aplicar la encuesta se usarán los resultados del
ejemplo. Se obtuvieron resultados sobre el estrés de los trabajadores y diferentes motivos
que pueden causar estrés, según un estudio elaborado por la compañía Regus, el 75% de las
personas que padecen estrés en México señalan el entorno laboral como origen (INFO,
2017). Por ello resulta importante medirlo y conocer el impacto que éste tiene en los
integrantes de la Gerencia de Diseño y Desarrollo, es importante puntualizar que el nivel de
estrés se percibe de diferente forma por cada persona.

Presentación detallada de los resultados.

Para presentar el detalle de los resultados obtenidos en cada cuestionario se optó por
integrar las tablas con las que se conformó la base de datos, a partir de la cual se hicieron
los promedios y se plasmaron las interpretaciones de los factores y dimensiones.

Resultados detallados del Cuestionario de Cultura organizacional

Los resultados muestran las estadísticas descriptivas obtenidas en los factores:

empoderamiento, desarrollo de capacidades, coordinación e integración, adaptación al
cambio, orientación al cliente, aprendizaje organizativo y metas y objetivos.

En las tablas se identificó lo siguiente:

a. Número de personas (Sujeto-Folio)

b. Respuestas de las personas (base de datos numérica) por dimensión
 c. El nombre de la dimensión
d. El nombre de cada factor
e. Promedio por reactivo
f. Promedio por factor
g. Promedio por dimensión
h. Una interpretación por factor
i. Una interpretación por dimensión (se tomó como referencia el promedio y la
definición de cada dimensión).

Desde la pregunta 1 del cuestionario sobre cultura organizacional (CO) hasta la pregunta 60
(CO) se hace referencia a cada uno de los 60 ítems del cuestionario.

Resultados detallados del Cuestionario de Estrés psicológico

Se muestra una sola tabla que contiene los dos factores: Control sobre las cosas y falta de
control.

En las tablas se identificó lo siguiente:

a. Número de personas (Sujeto-Folio)

b. Respuestas de las personas (base de datos numérica)
c. El nombre de cada factor
d. Promedio por reactivo
e. Promedio por factor
f. Promedio general del instrumento: Estrés Psicológico
g. Una interpretación

De la pregunta 1 sobre estrés psicológico (EP) hasta la pregunta 14, se hace referencia a
cada uno de los 14 ítems del cuestionario. Se agruparon por factor por ello el orden de la
numeración no se ven en forma ascendente.
 4. Planeación

Es el examen de rutas de solución y de las metas por alcanzar. Aquí se determinan las
metas y las intenciones de acción.

5. Acción

Es la etapa en la que se transforman las intenciones en esfuerzos reales.

6. Estabilización y Evaluación

En esta etapa se generaliza y estabiliza el cambio.

 7. Terminación

Se termina el proceso y se da el cierre de la relación entre el consultor y la empresa.

Conclusiones

A partir de los resultados obtenidos en esta etapa se pueden empezar a pensar en las
estrategias de cambio a proponer. La información obtenida da una semblanza sobre lo que
ocurre al interior de la empresa.

Se detectaron los principales riesgos y los factores psicológicos que afectan al personal y a
partir de los cuales se puede establecer una ruta de acción de las estrategias para el cambio.

A pesar de las diferencias y roces entre la Dirección General y la Dirección de Sistemas, se

puede observar cohesión en las demás áreas, por lo que a pesar de la crisis que se está
viviendo, la empresa puede ser modificada y conducida a ben término en su proceso de
cambio.

En general, la empresa se enfoca a lograr los resultados a pesar del estrés laboral. Sin
embargo es importante conocer cómo puede afectar a la empresa y, si éste será un factor de
quiebre. Se debe fortalecer la cultura para dar certeza y consistencia, evitando la rotación y
salida de personal.

Reflexiones

Actualmente la empresa se encuentra bajo presión financiera y de roce entre los

directivos. Hay mucha resistencia de los empleados para buscar alternativas para sustituir
estos ingresos, aun cuando la Dirección lo ha planteado y trabajo en ello. Hay desapego
por parte de los empleados, lo que causa poca cohesión en algunos momentos.

Los factores externos derivados de la pandemia han hecho mella en la dinámica de

la organización, pero se han abierto nuevas posibilidades, con las que la empresa podría no
sólo sobrevivir, sino volverse de nueva cuenta competitiva. La gran cantidad de presiones
que viven los empleados ha causado que en algunos de ellos se pierda el sentido de
cohesión y pertenencia, lo cual deberá ser uno de los puntos más importantes a tratar en el
cambio

Es necesario volver a fortalecer el trabajo en equipo y tomar las decisiones

necesarias para cambiar el rumbo hacia los nichos de mercado apropiados. Esto ayudara a
restablecer el sentido de identidad y pertenencia.

Es importante hacer que la cultura que ha mantenido a la empresa en los últimos

años y es su fundamento de existencia se mantenga a pesar de ls presiones que existen.
Además, se debe trabajar en la planeación operativa y estratégica de la empresa y hacer que
todos los miembros contribuyan a ello.

Referencias.

Boada-Grau, J., Ficapal-Cusi, P. (2012). Salud y Trabajo: los nuevos y emergentes riesgos.
Barcelona: Editorial UPC

INFO (2017). Estrés laboral. Recuperado (4de agosto de 2017) en:

http://www.estreslaboral.info/estres-laboral-en-mexico.html

Robbins, S. & Judge, T. (2013). Comportamiento organizacional. 15 va. Edición. Pearson.

México.
PROYECTO PROFESIONAL: Estrategia de cambio organizacional para una
empresa familiar en crecimiento

SEMANA 3: Desarrollo de la propuesta de acción para atender la resistencia al

cambio.

Objetivo del tercer avance del proyecto profesional:

Identificar qué reacciones podrían presentarse como resistencia al cambio y selecciona la

propuesta de acción (intervención) que consideres viable para ayudar a que la empresa
afronte los procesos de cambio que atraviesa.

Puntos solicitados para el 3er. avance del proyecto profesional:

1. A partir de la información reunida hasta el momento realizar un análisis para

identificar qué acciones o reacciones podrían presentarse como resistencia al
cambio.

La situación que se vive con el Director de Sistemas puede identificarse como una posible
resistencia al cambio de toda un área. Independientemente de si se determina que el siga
colaborando en la empresa o no, implicaría modificar toda la estructura de esa área para que
el control no dependa en exclusiva de una persona, y se puedan establecer controles de la
operación para evitar malos manejos dentro de la institución.

Por otro lado, habría que analizar el cambio de cierto personal que es muy cercano al
Director de Sistemas para evitar que exista algún tipo de colusión con él. De acuerdo con lo
que se había comentado con él.

Por otro lado, existe incertidumbre del área de ventas sobre como se van a manejar las
situaciones después de la pandemia y con respecto a la situación actual. No se tiene certeza
de los productos a vender o como comercializarlos. El personal está consciente que hay
pocos ingresos en la empresa y consideran a su trabajo en riesgo porque no saben cuánto
tiempo los puedan mantener. De ello se derivan los siguientes puntos importantes a
considerar:

a) Poca claridad sobre el liderazgo de la organización,

b) Agresión por parte del Director de Sistemas hacia parte del personal que no
depende de su área.
c) Lentitud y falta de habilidad para planear por parte de Director General
d) Mala resolución de conflictos al interior de la empresa por parte del Director
General
e) El Director de Sistemas fomenta la tensión entre las diferentes áreas de la
organización.
f) Mala comunicación sobre objetivos y acciones a realizar de parte de la
Dirección General hacia los colaboradores
g) Disputas internas de poder visibles para los empleados.
h) Incertidumbre en la continuidad de operaciones de la empresa lo que provoca
comportamiento errático de los empleados, falta de cumplimiento de las tareas y
sensación de falta de Dirección.

2. Con base en el modelo de cambio organizacional seleccionado y las posibles

manifestaciones de resistencia, desarrollar una propuesta de intervención (acción) para
ayudar a que la empresa afronte los procesos de cambio que atraviesa.

Una de las fortalezas de la empresa es que una buena parte de su producción son las apps y
páginas web, como parte de la propuesta de intervención se planteará a la Dirección
General explotar esta área y crear estrategias específicas de trabajo en los que el personal
tenga certeza en la continuidad de la misma. Por otro lado, las personas que desarrollan las
páginas web y las App son cercanas al Director General , por lo que se sugerirá que
recambie la estructura y se dividan las funciones , tomando el Director General a estas
personas y crear una gerencia con la persona que él considere más adecuada para este fin.
Con ello reducirá la dependencia del Director de Sistemas.
Además de lo anterior, también se le mostrará al Director General el resultado de las
entrevistas grupales y de las encuestas, así como de las pláticas que se tuvieron con otros
miembros del staff en lo que se señalaron los puntos anteriores.

También se le mostrará el resultado de la situación de stress que manejan los diferentes

miembros del equipo y su asociación con los factores del cuestionario relacionado con la
cultura organizacional.

Una de las primeras tareas debe ser definir la continuidad del Director de Sistemas, si este
debe ser cambiado, se sugerirá que se llegue a un arreglo con él lo antes posible. A partir de
ahé se recomienda un cambio en la estructura organizacional dividiendo a los encargados
de sistemas en por lo menos dos áreas, la de diseño y la de programación. Si se llega a
reabrir el producto de eventos, estas pueden trabajar en forma coordinada con la
supervisión del director General

Por otra parte, se le sugerirá al Director General que tome cursos de diseño web y de
programación básica, con la intención de que entienda mejor esa parte de los productos que
oferta su empresa. De esta manera pueda coordinar mejor a los empleados en los diferentes
proyectos.

En cuanto a la intervención para mejorar las relaciones interpersonales dentro de la

organización, se propone implementar un coaching relacionado con el liderazgo
transformacional y situacional.

Análisis cuantitativo sobre el nivel de estrés psicológico percibido por los colaboradores y
su asociación con la cultura organizacional

La información recabada da un panorama de la cultura organizacional y del estrés

psicológico percibido por los empleados de la empresa.

El análisis estadístico no paramétrico (correlación de Spearman) que aquí se presenta

muestra la asociación entre los factores del cuestionario sobre cultura organizacional y el
 estrés psicológico. Aun cuando estos datos no se pudieron obtener directamente de la
empresa por la situación que se vive de la pandemia, seguiré utilizando los del ejemplo.

Coeficiente de Correlación de Spearman:

Rangos para identificar los valores de las correlaciones de Spearman:

• De 1 a 2: correlación baja.
• De 3 a 4: Correlación moderada.
• De 5 a 9 Correlación alta-fuerte (en la tabla de correlaciones estos valores tienen
uno o dos asteriscos lo que significa que es una correlación altamente significativa.
Se podrán observar en negritas)

Tabla de correlaciones

FACTORES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 ESTRÉS 1

2 EMPODERAMIENTO -0.504 1

3 TRABAJO EN -0.728 O.678 1

EQUIPO *

4 DESARROLLO DE -0.580 0.664* 0.852** 1

CAPACIDADES
5 VALORES -0.074 0.494 0.532 0.654* 1
CENTRALES DE LA
ORGANIZACIÓN
6 ACUERDO -0.406 0.921** 0.756** 0.747** 0.634* 1

7 COORDINACIÓN E -0.517 0.699* 0.887** 0.893** 0.624* 0.836** 1

INTEGRACIÓN
8 ADAPTACIÓN AL -0.475 0.406 0.830* 0.879** 0.535 0.596 0.832** 1
CAMBIO
9 ORIENTACIÓN AL -0.073 -0.070 0.152 0.438 0.363 -0.016 0.310 0.436 1
CLIENTE
10 APRENDIZAJE -0- 0.429 0.391 0.660* 0.239 0.350 0.374 0.482 0.382 1
ORGANIZATIVO 573

11 MISIÓN -0.423 0.564 0.679* 0.859** 0.504 0.533 0.717 0.663* 0.581 0.656* 1

12 METAS Y -0.070 0.414 0.474 0.704* 0.719* 0.62* 0.623* 0.748** 0.582 0.515 0.5 1
OBJETIVOS
13 VISIÓN -0.247 0.647* 0.535 0.487 0.508 0.681* 0.627* 0.315 0.200 -0.019 0.313 0.377 1
De acuerdo a lo que se observa en los datos anteriores, se observa que los presentan validez
concurrente; además, la aplicación y la captura de los cuestionarios se realizó de forma
correcta la aplicación y captura de los cuestionarios.

De acuerdo con la tabla se analizan los coeficientes de correlación que tienen significancia
estadística. Cabe notar que las correlaciones entre estrés y los factores relacionados con la
cultura organizacional, son negativas.

Respecto al trabajo en equipo se puede observar el siguiente análisis:

Nivel de estrés -0.728*

Lo que significa que las personas que realizan una mayor cantidad de trabajo en equipo
tienen menos estrés. A mayor trabajo en equipo menor estrés. Lo que se puede observar en
los resultados es que las personas que en promedio perciben mayor trabajo en equipo,
perciben menos estrés psicológico.

Conclusiones y Reflexiones

Uno de los principales problemas que tiene la empresa se deriva de un liderazgo débil e
inadecuado. Esto ha hecho que no tenga un control adecuado de lo que sucede al interior de
la empresa. Derivado de ello en este momento de crisis esta falta de liderazgo ha
repercutido en el estrés del personal, ha agravado los conflictos internos, y ha causado que
se tenga una percepción de falta de sentido y guía en la empresa.

Así mismo, se tiene una falta de visión real a largo plazo, derivada de una pobre
planeación. La falta de control al interior ha permitido que el Director de Sistemas
aprovecha las coyunturas a su favor y utilice os recursos de la empresa a su servicio.

De ahí es que es importante que se fortalezca el Liderazgo actual, se dé certeza en la

continuidad del trabajo y se mantengan las condiciones adecuadas para que la gente se
sienta guiada y segura en su entorno.
El coach propuesto permitirá mejorar este tipo de liderazgo y ayudará a que ciertos
conflictos existentes se reduzcan o desaparezcan. En el omento en el que el Director
General tome su posición de liderazgo, se vera un resultado y un cambio sobre la situación
actual. Dándole una visión y guía a los colaboradores y evitando dentro de la institución las
guerras de poder.

Además, es importante considerar la reestructuración de la organización para evitar que las

situaciones problemáticas se repitan, mejorando los procesos de comunicación y la claridad
en las líneas de mando.

Referencias.

Robbins, S. & Judge, T. (2013). Comportamiento organizacional. 15 va. Edición. Pearson.

México.
PROYECTO PROFESIONAL: Estrategia de cambio organizacional para una
empresa familiar en crecimiento

SEMANA 4. Evaluación de la propuesta de intervención.

Objetivo cuarto avance del proyecto profesional:

Describe una propuesta para llevar a cabo la evaluación de la intervención y cómo podría
verificarse la estabilidad, de los objetivos alcanzados.

Puntos solicitados para el 4to avance del proyecto profesional:

Elabora una propuesta para llevar a cabo la evaluación de la intervención que

sugeriste en la semana anterior y define las herramientas o instrumentos que
permitirían verificar el cumplimiento de dicha estrategia de intervención.

Identificación del problema:

La problemática principal, en parte evidenciada por la crisis sanitaria, es la falta de cultura

organización integral debido a que se observa en el Director General una falta de liderazgo
asertivo, así como falta de control en la operación de la empresa. Esto ha dado como
resultado conflictos al interior de la institución, poca certeza en el personal e inseguridad
respecto al futuro de la misma y de los colaboradores; es por ello relevante implementar
una estrategia de intervención relacionada con un coaching transformacional que permitan
incidir en el desempeño del Director General mejorando de esta manera su relación con los
diferentes departamentos y establecer las líneas correctas de mando, así como redefinir los
roles de los empleados en las actividades. Así mismo servirá para determinar la necesidad
o no, de prescindir de los servicios del actual Director de Sistemas.

Durante el coaching se indicó la importancia de dar mayores niveles de apoyo social a los
integrantes de la empresa, principalmente a los coordinadores y responsables de cada área.
Se urgió además, la necesidad de realizar la reestructura correspondiente y la definición de
la alta dirección. La Dirección General evaluó la cultura organizacional y la alineó hacia el
proceso de cambio organizacional, a través de la creación de equipos de trabajo de alto
rendimiento en todas las áreas. Se eliminó el puesto de Director de Sistemas y se modificó
la estructura de manera que se le reportara a él toda la operación. A través de estas acciones
se estimuló el apoyo social, y el liderazgo transformacional requerido, facilitando el la
integración de funciones, la cooperación y la dirección común hacia las mismas metas. Se
fortalecieron los planes de acción a realizar, y se empezaron a cumplir los nuevos objetivos
organizacionales. Se replanteó la importancia del talento humano como eje central para
realizar los cambios necesarios al modelo de la organización.

Como lo menciona Useche (2004), el coaching es un proceso referido a la formación y el

desarrollo, el cual se enfoca al talento humano y tiene su base en los objetivos
organizacionales, de esta manera se incrementa la motivación la motivación y por tanto, se
mejoran los niveles de eficacia y calidad de cada una de las actividades y procesos.

El objetivo del uso de esta herramienta fue fortalecer la posición del Director General al
mejoras sus habilidades, actitudes, aptitudes, desempeño, claridad de objetivos y
comunicación hacia el personal, así como mejorar su forma de enfrentar y resolver los
problemas derivados de la situación de la empresa y a través de él modificar los objetivos
institucionales para enfrentar los retos de la nueva situación y entorno de mercado.

En esta intervención intervinieron el Director General y el Coach. El primero requiero del

acompañamiento del segundo para fortalecer sus habilidades directivas a partir de un
descubrimiento guiado por el Coach con lo que pudo analizar otras perspectivas de
actuación y nuevos enfoques para enfrentar los retos. El coach por su parte fue el que
acompaño al Director en el proceso de identificación de la problemática y los cambios
necesarios en su actuación para que esta fuera clara contundente y dirigida hacia los
objetivos buscados

Se convirtió en el referente y punto de partida sobre el cual el Director se impulsó para

lograr los cambios necesarios, tanto en su actuación, como en el proceso re organizativo de
la empresa. Permitió al Director encontrar nuevas formas de liderazgo en su actuación y un
modelo de camino a seguir a través de acciones y reflexiones que el Director por sí mismo
hubiera tenido dificultades importantes para lograrlas y encontrarlas. El acompañamiento
es necesario para no perder de vista los puntos de partida y cierre a los que se dirigen y a
los que deben estar enfocados, cuidando al mismo tiempo al elemento humano de la
organización y al mismo Director en su proceso de adecuación.

Para este proceso fue necesario planificar, organizar y enfrentar diferentes etapas:

Acordar las bases. En las que se establecer el proceso y los valores que guiaran esta
relación. Por supuesto estos deben ser acotados por ambas partes, a través del cual se
acuerda la duración de la sesiones, el lugar y las técnicas a usar, tales como: Platicas,
sesiones de preguntas y respuestas, manejo emocional, etc.

El acuerdo. Una vez determinados los motivos del Director General para realizar el cambio
y sus propósitos, se determinan los procesos y cambios a realizar y se determina el camino
para realizarlo. Dentro de este apartado se establece como parte del compromiso el
impulsar el cambio organizacional.

La exploración. En esta etapa se realiza la exploración a través de la escucha terapéutica y

la presencia y acompañamiento del Coach. A partir de esto, el coach generó interrogantes
para el análisis y reflexión que proporcionaron un aprendizaje sobre diferentes conceptos y
comportamientos en el Director General. .

Diseño de acciones. Una vez identificados las pautas requeridas para el cambio en los
patrones de conducta del Director, se establecieron acciones concretas y diversas formas de
actuar, que fueran sostenibles en el tiempo: Realizar un análisis adecuado de la situación de
la empresa, valorar al personal funcional, eliminar los elementos que detienen u
obstaculizan el cambio, escuchar y aceptar sugerencias del personal a su cargo, ayudar a
que el trabajo se realice, buscar y promover el trabajo en equipo, etc.

Etapa de cierre. Se dio una retroalimentación sobre lo aprendido, y respecto a los

compromisos que el Director General ejecutaría: Reorganización de la estructura, mayor
apoyo social, reenfoque de objetivos y actividades y eliminación de obstáculos.

Propuesta para llevar a cabo la evaluación de la intervención.

Como parte de la propuesta para evaluar el impacto de la intervención, se aplicó el

cuestionario sobre apoyo social desarrollado por la Organización Internacional del Trabajo.
Dicha aplicación se realizó en dos tiempos: el primero al finalizar el proceso de coaching, y
el segundo tres meses después.

En la Tabla 1 se presenta el valor promedio del apoyo social del Director General percibido
por el personal inmediatamente después de terminar la intervención, en la cual se pueden
observar bajos niveles bajos de apoyo social.

Tabla 1. Apoyo social percibido inmediatamente después de la intervención.

Rango
Variable Media Mínimo Máximo
Apoyo social del Director General hacia el personal 5 4 16
El Director General se preocupa del bienestar del personal a su cargo 2 1 4
El Director General presta atención a lo que yo digo 1 1 4
El Director General ayuda a que el trabajo se realice 1 1 4
El Director General es bueno para lograr que se trabaje en equipo 1 1 4
Fuente: Elaboración propia con los datos obtenidos del ejemplo.

En la Tabla 2 se presentan el valor promedio del apoyo social del Director General
percibido por los empleados tres meses después de la intervención. Se observan altos
niveles de apoyo social.

Tabla 2. Apoyo social percibido 3 meses después de la intervención.

Rango
Variable Media Mínimo Máximo
Apoyo social del Director General hacia el personal 13 4 16
El Director General se preocupa del bienestar del personal a su cargo 3 1 4
El Director General presta atención a lo que yo digo 3 1 4
El Director General ayuda a que el trabajo se realice 4 1 4
El Director General es bueno para lograr que se trabaje en equipo 3 1 4
Fuente: Elaboración propia con los datos obtenidos del ejemplo.
Anexa algunas recomendaciones prácticas (no técnicas, ni herramientas) dirigidas a la
alta dirección para dar seguimiento a la propuesta de intervención y humanizar el
proceso de cambio. Estas recomendaciones deben considerar los intereses,
motivaciones, necesidades, temores, entre otros, de los colaboradores que se
encuentran en una situación de cambio.

Este proceso ayudó a potenciar el talento del Director General, ayudándole en el tránsito de
la organización para lograr plantear y desarrollar los nuevos objetivos, con el apoyo del
personal. Le permitió mejorar su comunicación personal hacia los colaboradores, ser más
determinante en su actuación, y convirtiéndose más en un líder que en un jefe. Desarrollo
habilidades directivas que no conocía, mejore su empatía al personal, aumento la
motivación hacia lo empleados. Con ello logró evitar la frustración que muchos de ellos
vivían y sentían y además dio certeza de la dirección de la empresa y de las estrategias a
seguir.

A través de este trabajo se mejoró el respeto entre los pares y hacia todos los niveles, y
permitió fortalecer la confianza de la cual se carecía en muchas áreas y miembros del
personal, Derivado de ello se mejoró el rendimiento laboral y se pudieron considerar
soluciones innovadoras que antes no se vislumbraban, reduciendo de esta manera la
incertidumbre ante el cambio generado.

Integra las conclusiones y reflexiones del entregable de esta semana.

El uso de herramientas como el coaching, permiten generar confianza en los cambios y

minimizar la sensación de incertidumbre. Son fundamentales para crear un cambio
organizacional efectivo en el que, además, se reduzca el estrés propio de todo cambio.

Cada una de las nuevas herramientas enfocadas a considerar al elemento humano como el
factor primordial de la organización, ayudan a sostenerla, pero también a mejorar sus
posibilidades de obtener éxito a largo plazo y ser competitivas.
Todas estas herramientas involucran a los diferentes elementos de la organización y
consideran siempre a la alta dirección para los procesos de cambio. Este enfoque es
innovador, porque la empresa deja de ser un sistema o proceso y se convierte en un equipo
de trabajo con fines y objetivos claros, en los que se desarrollaran las diferentes habilidades
y competencias.

Cada una de estas propuestas debe ser única y personalizada hacia los intereses y fines de la
institución. No existe una receta única, sino que deben considerarse todos los elementos
subyacentes que impactaran al desarrollo de la misma. En este caso fue muy valioso
conceptualizar el uso de esta herramienta, además de las necesidades de reestructuración,
fomento del equipo de trabajo, la motivación, etc.

Referencias.

Robbins, S. & Judge, T. (2013). Comportamiento organizacional. 15 va. Edición.

Pearson. México.

Useche, M. (2004). El coaching desde una perspectiva epistemológica. Revista de

Ciencias Sociales, 3(105), 125-132
Anexo 1. Cuestionario sobre apoyo social del jefe inmediato (OIT, Robert Karasek).

A continuación se expresan algunas afirmaciones en relación al apoyo social de su jefe

inmediato. Piense con qué frecuencia le surgen a usted esas ideas o con qué frecuencia las
siente, teniendo en cuenta la escala que se le presenta a continuación. Para responder rodee
con un círculo la alternativa (el número) que más se ajusta a su situación:

1 No, Totalmente 2 En desacuerdo 3 Estoy de 4 Si, completamente

en desacuerdo acuerdo de acuerdo

1. Mi jefe se preocupa del bienestar del personal a su cargo 1 2 3 4

2. Mi jefe prestación a lo que le digo 1 2 3 4
3. Mi jefe me ayuda a que el trabajo se realice 1 2 3 4
4. Mi jefe es bueno para lograr que se trabaje bien en equipo 1 2 3 4
PROYECTO PROFESIONAL: Estrategia de cambio organizacional para una
empresa familiar en crecimiento

SEMANA 5. Reporte Final.

Objetivo quinto avance del proyecto profesional:

Integrar los avances de tu proyecto.

Puntos solicitados para el 5to avance del proyecto profesional.

Elaborar conclusiones y reflexión personal

A partir de los resultados obtenidos durante el proceso de análisis y diagnóstico la

Dirección General de la empresa pudo identificar una serie de puntos requeridos a cambiar:
La reestructuración de la empresa, el replanteamiento de objetivos, el liderazgo requerido.
A través de esto se identificó la necesidad de un coaching al Director General para poder
elaborar y manejar estos cambios.

El coaching funcionó porque el Director General se comprometió con el cambio necesario

para satisfacer las necesidades de la empresa. Su desempeño como líder fue decisivo y su
comportamiento permitió crear equipos funcionales, motivados y de alto desempeño. Con
los cambios que implementó pudo reenfocar los esfuerzos de la empresa, logró tranquilizar
a los empleados, le dio certeza y seguridad en el futuro. Además permitió que hubiera
crecimiento y una mayor fidelidad de parte de los empleados que se quedaron. .

Reflexión personal

El éxito de este proyecto se debió en gran medida a que la Dirección General se

comprometió con el cambio, siendo honesto en la búsqueda de resultados y objetivos.
Dándoles confianza, y retirando sus miedos a tomar decisiones drásticas necesarias para la
supervivencia de la empresa, como el retirar al director de sistemas de la empresa y
reestructurar a la empresa, además de capacitarse en los temas fundamentales que se
requieren para conocer todo el proceso y así ya no ser dependiente de una persona.
Recomendaciones

Se recomienda a la Dirección implementar una política de prevención de riesgos

psicosociales, y la integración de la NOM 035 (Secretaria del Trabajo y Previsión Social,
2018), así como de todas las herramientas que esta norma propone. .

Recomendaciones específicas

1. El proceso debe ser dinámico y continuo, en el que se involucre a los empleados y se les
escuche.
2. El proceso de cambio debe ser realizado en forma gradual y planificada.
3. Se debe buscar que esta transformación se adecuada a través del uso de herramientas y
estrategias concordantes con la misma.

Estrategias para que el proceso de transición del proyecto de cambio organizacional

sea exitoso:

a) Se requiere de una cultura organizacional fuerte que permita establecer una política de
prevención en base a las normas de prevención de riesgos psicosociales.

b) Debe existir una evaluación constante y continua de la cultura organizacional y realizar

los cambios necesarios que deban darse para fortalecerla. Esta debe ser en forma
automatizada.

c) Los colaboradores deben tener acceso directo y libre a la información para fortalecer la
cultura y evitar los daos psicosociales.

e) Todos los procesos deben ser documentados.

Referencias.

Franklin-Fincowsky, E.B. y krieger, M.J. (2012). Comportamiento organizacional. Primera

edición, Editorial Pearson Educación, México.

Secretaría del Trabajo y Previsión Social (2018) NOM-035. Prevención de Riesgos

psicosociales- DOF 2018. México