PRODUCTIVIDAD EN OBRAS DE CONSTRUCCION Diagnéstico, Critica y Propuesta Por Virgilio Ghio Castillo, Ing. Civil, M.Se., PhD. Director - Gerente CVG Ingenieros, Pera Profesor Pontificia Universidad Catélica del Pera Departamento de Ingenieria,Este libro esté dedicado a la gente de espiritu joven e impotuto, @ los que ya sea por su corta edad, 0 por sus convicciones personales, nunca se van a dejar levar por aquellos que piensan que el Peri no puede cambiar.AGRADECIMIENTOS El autor agradece a la Pontificia Universidad Catélica del Peri por su apoyo en la publicacion de este libro, particularmente al profesor Jorge Zegarra, ademas agradece al Centro Editorial de la Pontificia Universidad Catolica del Peri. Debo mencionar la decidida participacién de Ruth Flores, Candy Salizar, Omar Torres, Luigi Bonelli, Luis Cerrasco por haber sido tan ‘buenos alumnos de tesis, por su valiosa contribucién a este libro e indirectamente al desarrollo de su pais. Nuestra gratitud a todas las empresas constructoras y a los profesionales que permitieron a los ‘mencionados alumnos (ahora cotizados profesionales) visitar sus obras y recolectar la informacion para la elaboracién de su tesis y que Presentamos de forma parcial en este libro, No mencionamos los ‘nombres de las empresas constructoras para no burlar el acuerdo de confidencialidad que se fjé originalmente. EI apoyo de dichas empresas forma parte del esfurerzo conjunto que debemos llevar como industria para poder seguir avanzando en la direccién correcta, ‘Agradecimientos a Javier Scaccabarrozai por su cuidadosa revisién de los primeros borradores det libro y por sus importantes comentarios y ssugerencias, Especial agradecimiento al Dr. Leonardo Rischmoller, por su aporte del capitulo Una Vision de Future ou lt industria de ai Construccion en el Peri, Es grato mencionar que el Doctor Rischmoller es uno de los mas reconocidos expertos en sistemas CAVT (Computer Aided Visualization Toots) en et mundo, Agradezco, finalmente, a Margot y a mis hijos por su apoyo ineondicional y por su comprensién a mis egadas tarde a casa, durante la preparacién de este libro,INDICE PREFACIO Capitulo 1. INTRODUCCION ¥ DEFINICIONES VARIAS. 1.1. Definiciones Basicas 1.2. Modelo de Conversién de Procesos vs. Modelo de Flujo de Procesos 1.3. Produccion sin Pérdidas (Lean Production) ~ La Nueva Filosofia de Produccion 1.4, Construccién sin Pérdidas (Lean Construction) 1.5, Teoria det Ultimo Planificador (Last Planner) 1.6, Teoria de Planificacion de Recursos para 3-5 Semanas (Cook Ahead Planning) Capitulo 2. DIAGNOSTICO 2.1. Diagndstico de Productividad en la Construccién 2.2. Resultados en la Ocupacién del Tiempo 2.3. Niveles de Productividad segiin e! Tipo de Proyecto 2.4. Niveles de Productividad segiin e: Tipo de Empresa 2.5. Niveles de Procluctividad segtin e! Tipo de Administracién 2.6. Administracion de Nivel Superior y Administracion de Nivel Inferior 2.7. Principales Pérdidas en los Procesos de Produccin 2.8. Descripcién de la Principales Causas de Pérdidas 2.9. Consultoria y Diagnéstico (que facil es diagnostiear y que Gificil cambiar) Capitulo 3. CRITICA 3.1. gDénde est la Competencia? 3.2. Biecto de Ia crisis del final de los 30's y 90's 3.3. Destajo, Subcontratos de Mano d: Obra y otras formas de Liberarse del Riesgo: Pros y Contras 3.4. Produzco Poco por que no me Pagan lo que Merezco: la Mediocridad en la Produccién y la Mistica del Trabajo en la Empresa Privada 3.5. Critica a los Programas Universitarios de Ingenieria Civil y al Tipo de Entrenamiento que se les da a los Alumnos. 3.6. Politicas de Gerencia Basadas Principalmente en el Control de Costos: Ahorrar el Centavo *negociendo” ws. Optimizacion y Enfoque en Eficiencia 3.7. MBAs vs Ingenieros de Construceién3.8. Empujar vs Jalar, Sub ~ Optimizacién de Partidas, ‘Trabajar en Funcién de la “Cancha” disponible y st Blecto en la Produecién 3.9. Competitividad real vs ganar Licitaciones 3.10. Sobre la “Independencia” de los Ingenieros Residentes y la Necesidad del Aporte de los Superintendentes de Obra 3.11. Supervision a la Antigua y los Contratos con. Multinacionales 3.12. De los *Clubes” y otras malas Artes en Nuestra industria Capitulo 4. PROPUESTA 4.1, La Nueva Filosofla de Produccién: Un Poco de Luz Dentro del Caos 4.2, Sistema de Mejoramiento de la Produetividad en la Construecién: El Sistema CVO 4.2.1. Planificacion General de Obra: Planiticacion Maestra por Hitos 4.2.2. Planificacion Anticipada de Recursos (Look Ahead. Planning) 4.2.3, Programacién Lineal: La Importancia de la Formacién de “Trenes de Trabajo 4.2.4, Programaciones Semanales 4.2.5, Programaciones Diarias 4.2.6. Ordenes de Trabajo: Transmisién de la Informacion aTerreno 4.2.7. Herramientas para el Control de Rendimientos 4.2.8. Mediciones de Terreno 4.2.9. Flujo de Informacién del Sistema CVG 4.2.10. Uso de Incentivos a Nivel Obrero 4.3. Requisitos a Cumplir para fa Aplicacién del Sistema CVG en Empresas Constructoras 4.3.1. La Importancia del Conocimiento 4.3.2. El Agente del Cambio 4.3.3, Transmision del Conocimiento a Terreno 4.3.4. Como Lidiar con el Exceso de Gente 4.3.5. Unir Compensacion Eeonémica a las Utilidades 4.3.6. Mejorar a los Proveedores y Subeontratistas: El Siguiente PasoCapitulo 5. UNA VISION DE FUTURO DE LA INDUSTRIA DE LA ‘CONSTRUCCION EN EL PERU 5.1, Introduceién @ la Tecnologia de la Informacion en la Industria de la Construceion 5.2, Herramientas Bspecificas Proporcionadas por TI a la Industria de la Constraccion 5.2.1, Computacién Grafica en la industria de la Consiruecion 5.2.2. Reseha Historica del Desarrollo de Sistemas CAD 52.3. Vision General de los Sistemas 2D CAD 5.2.4 Vision General de los Sistemas 3D CAD. 5.2.5, Sistemas 4D CAD el Paso a tina Nueva Dimension 5.3. CAVTy la Realidad Digital 5.3.1. Computer Advanced Visualization Toots (CAVT) 5.3.2, La Realidad Digital 5.4, Lean Construction y CAVT 5.4.1, Lean Construction en la Btapa de Disefio 5.4.2. Constructabilidad un Nuevo Bnfoque a la Luz de CAVT y Lean Construction 5.4.3. Una Nueva Constraccion 5.4.4, Problemaa Organizacionales 5.5. Conchasiones 5.6. Reflexion Capitulo 6, RESUMEN Y RECOMENDACIONES FINALES Capitulo 7. REFERENCIAS ¥ BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA.PREFACIO Este libro fue creado originalmente como el manual de procedimientos y entrenamiento basico para los profesionales que trabajan en CVG Ingenieros en lo que respecta a la gestién de operaciones de construccién. Posteriormente, nos dimos cuenta que lun mejoramiento puntual de nuestra empresa no era lo que buscdbamos como empresarios ni como parte de nuestra sociedad. Consideramos que cra necesario buscar que la industria de la construccién en su conjunto acceda a técnicas modesnas de gestion ‘que le permitieran avanzar en bloque. A Jo que apuntamos hoy como ‘empresa no es slo a tener una parte mayor de la *torta” a repartir, sino también aspiramos lograr que la torta sea mas grande, Esto s6lo Jo lograremos si vemos a la industfia de la construccién en su conjunto y si nos damos cuenta del aporte real que los profesionales Ge nuestro Pert le deben a su pais Part dea informacion que oe proventa en ext ire demuestra somo 28% del tempo. De no mejorar los niveles de ocupacién del tiempo y de mantenemos en nivelesproductivos tan bajos, nuestro pals no podré deepegar de su conden de pais pobre y ubdeasrollado. No imporar el gpbleroo aiue nos toque, ni Ia tendencia del misma, Debemoe convencernoa en el Pert sélo producimos efectivamente que el cambio real esta en nuestras manos, Este libro expone la situacién actual y los niveles productivos de las empresas constructoras en el Pert hacia finales de los 90's e inicios del nuevo milenio, asf como una fuerte critica a nuestro sistema, Ademas, se presentan propuestas coneretas y de aplicacion ya demostrada para iniciar el proceso de cambio y mejoramiento de la productividad y eficiencia que tanto nuestra industria como nuestro \ vas par efotopais necesitan profundamente, Se propone en forma tajante el rol que deberia asumir el profesional como individuo. Se brindan herramientas concretas para que los profesionales de nuestro medio puedan enfrentar el mejoramiento de la productividad en sus empresas. Se urge a los mismos a abaadonar la costumbre del “hayqueismo’, con el que se pretende que el resto haga lo que realmente nos corresponde hacer a cada uno de nosotros. Se brinda informacion suficiente para pasar de la posicién del “hay que” hacer esto 0 lo otro, para pasar a otro en donde se propone la accién inmediata al lector como integrante directo de los procesos de cambio de-nuestra industria y de nuestro pais. Es necesario acotar que el potencial de mejoramiento, bajo las condiciones actuales, es considerablemente alto, tanto en nuestra ‘industria, como a nivel pas, En la experiencia del autor, pasar delos 7. niveles promedio actuales de 28% de trabajo productivo (TP) hasta se i wp niveles del orden del 45% es relativamente sencilio, Mas adelante se au Seid brindan las herramientas necesarias para levar a cabo este salto cuantitativo, Pasar a niveles de TP del orden del $5-60% es ya una . tarea més complicada, sta conjuga el adecuado manejo de la 3a% “5% filosofia y las herramientas de gestion de operaciones con un adccuado manco de la coustructabillded Ge Toa proyectos a construirse. En io que respecta al tema de constructabilidad se sugiere que los lectores se refieran al primer libro del autor (Ghio, 1997) como bibliografia en espaiiol o a los lisros y articulos en inglés citados en dicho libro. A herramientas concretas para lograr no s6lo un mayor jonalmente, este libro presenta aprovechamiento del porcentaje de utilizacién del tiempo en labores productivas, sino también para conseguir que el tiempo dedicado a lIabores productivas sea mas eficiente logranco mejores rendimientos,En el capitulo 1 se discuten definiciones y el estado del arte de la literatura en los campos de productividad, construccién sin pérdidas (‘tean construction’), planificacién de operaciones entre otros aspectos y que lamaremos, gestion de operaciones en la construccién. EL capitulo 2 muestra el diagnéstico obtenido de la investigacion realizada por Flores, Salizar y Torres asi como por Carrasco y Bonelli Estas dos tesis fueron dirigidas por el autor de este libro. Se Presentan los resultados obtenidos en dichas tesis en relacién @ la Productividad de obras’de construccién en Lima, asf como el estudio de las técnicas de planificacion y su efecto en la productividad. Bn el capitulo 3 se hace una critica a lee sistemas de manejo de obras actuales, asi como a la forma en que se ha mancjado la competitividad de muchas de nuestras empresas en los ultimos afios, Este capitulo presenta algunas advertencics respecto a los caminos que, segiin el autor, deberiamos evitar si es que queremos apun} un pais que siga un camino de desarrollo sostenido, El capitulo 4 ofrece tina propuesta conereta de como ve el autor } forma en que se deberia enfrentar cl manejo de la pinluclividad en nuestro pais. £1 autor presenta en forma abierta un sistema que ha desarrollado para su propia empresa y que hoy ha introdueido en otras tantas de nuestro medio. La propuesta es especifica y esta diseiada para que el lector pueda aplicarla de forma inmediata, Finalmente, en cl capitulo § se presenta la vision de Leonardo Rischmoller, como autor invitado, acerca del futuro inmediato del ‘manejo de la productividad en la construccion en los siguientesy en el capitulo 6 las conclusiones del libro, El lector debe comprender que cuando nos referimos al futuro, no es posible alejamos més de uno 0 dos afios de la fecha en que se escribe wn documento. Esta demas decir que el cambio es una constante de nuestros tiempos, y la velocidad del mismoes y sera cada vez mayor. El libro esta dirigido principalmente a los profesionales que trabajan en el area de construccién y particularmente a aquellos que son responsables del manejo de los proyectos en tales areas. El libro también se dirige a los alumnos universitarios de pre y post grado en Jas especialidades de Ingenieria Civil y Arquitectura. Cabe mencionar que los conceptos vertidos en este libro soa también aplicables a la gestién de cualquier sector productive y per tanto a otras industrias distintas a la industria de la construccién, Dr. Virgilio A. Ghio Castillo1, INTRODUCCION ¥ DEFINICIONES VARIAS Peter F. Drucker (1999) comenta en su libro, *Los desafios de la Gerencia El Siglo XX" que sélo hace poco mas de cien aos que una persona educada observ el trabajo manual y al trabajador manual por vez primera y emprendié Iuego un estudio de ambos. incluso recuerda que grandes poctas como Hesiodo (siglo Vill AC) y Virgiio (siglo 1 AC) cantaron Ia labor del agricultor. Sin embargo, dichos antos no guardaba la més remota relacién con la realidad. Fosteriormente Carlos Marx (1818-1883) legs a escribir sobre el trabajo manual y los trabajadores manuales, aunque lo hizo sin haber observado tampoco ni al trabajo ni a los trabajadores y sin haber siquiera tocado una maquina. El primer individuo que hizo fambas cosas, es decir, desempenarse como trabajador manual y luego estudiar este trabajo, fue Frederick Winslow Taylor (1856- 1915). Es asi que el trabajo profesional en cuanto al manejo de Ia productividad tiene a6lo algo més de 100 afos. &n los paises nuestro aporte como profesionales en el camino hacia el desarrollo de nuestro pais. 1.1 Definiclones Bisioas Varias A continuacién se resume brevemente algunas definiciones que seran utilizadas a lo largo de este libro: + Productividad: es el cociente de la division de la produccién entre los recursos usados para lograr dicha produccién. + Planificacién: acto de definir el criterio para generar las estrategias de produccién asi como las directivas para lograr que se cumplan con éxito dichos criterios. + Hlujo de trabajo: el movimiento de informacion y materiales a través de la red de unidades de produccién, cada uno de las cuales los procesa antes de dejarios pasar a la unidades de “corriente abajo”. + Rérdidas: Es toda aquella actividad que tiene un costo, pero que no le agrega valor al producto terminado. Bjemplo: esperas, demoras, transportes, etc. + Produccién sin pérdidas (‘Lean Production’); Es aquel tipo de Produccién que su manejo operacional apunta a la climinacion/reduccién de pérdidas. Cuenta con una serie de "Taichi Ono (1988 estates urn ia de plist nfs stomotor:defectos en tos oducts, sbreproducio de oducios que no se neesan, vets de productos eperando t fer procesdos 0 conaimios, pocesanien inecamrn, arinsato y tape ianecesto Perna, ranspore Igecessio de productos y miners pina, cies de peroeal Yeap Womack dete dos nivels de piu peda de primer nivel (raconaine al tabso’ no ‘ontrbutrc) y ps de segue rive eas al wba een) En a conriion eat Pécs se concentran en Unsprtes de satel, movies (tansores ves depron, ‘pers por cance, demoras, deci intrvedones,Hempo acoro,aressdder bls, et Ieeeherramientas de gestion de produccion que le permiten reducir las pérdidas a niveles bastante bajos. Jalarvs empujar: un sistema que empuja asigna el trabajo basado en la demanda (la cancha disponible), mientras que un sistema que jala la produccién asigna el trabajo en funcién al status del sistema, es decir s6lo cuando se le requiere de acuerdo a la planifieacién operacional. ‘Trabajo Productivo (TP): Trabajo que aporta en forma directa a la Produccién. Bjemplo, asentar ladrillos, vaciar conereto, ett. ‘Trabaio Contributorio (TC): Trabajo ce apoyo, que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el trabajo’ productive. Son actividades aparentemente necesarias, pero no aportan valor. Es tuna pérdida de segunda categoria. Ejemplo: recibir o dar instruceiones, leer planos, transporte de materiales, limpieza, ete. ‘Tmabajo No Contributorio (TNC): Cualquier actividad que no genera valor, y que cae direciamente en Ia categoria de pérdida. Son actividades que no son recesarias, tienen un costo y no agregan valor. Bjemplo: esperas, descansos, trabajo rehecho, viajes, ete. Muestreo del Trabajo: Método de medicisn del nivel de actividad (distribucién de la utilizacion del tiempo) de un proyecto u operacion. Técnica de muy bajo costo, alta precisién y gran efectividad para implementar procesos de cambio ¥ mejoramiento de la produetividad Capacidad de produecisn: la cantidad de trabajo que puede levar ‘@ cabo en un determinado tiempo una unidad de produccién, ya sea individualmente o como grupo. Benchmarking: "benchmarking" se refiere a la comparacién de huestra performance actual contra la del lider del negocio en un ‘rea en particular. En esencia signi encontrar ¢ implementar la ‘mejor practica en nuestro campo. £M Pils a la mefonee Bewt wen‘+ Planificacién Maestra: Planificacién general del proyecto, generada antes de iniciar los trabajos de construecién. 1.2 Modelo de Conversién de Procesos va Modelo de Flujo de Procesos: Quizds, una de las mejores formas de visualizar el potencial de ‘mejoramiento en los sistemas productivos (ya sea en la construccién © en cualquier otra industria) es el nuevo modelo de produccién conocido como, modelo de flujo de procesos. En estas seccién se discuten tanto el modelo de flujos como el modelo convencional conocido como modelo de conversion, En el modelo de conversion, un proceso de produccién es la conversion de una “materia prima” en ur. producto terminado. El modelo de conversion de procesos es la forma clasica en que se Este es, ‘ademas, el formato mental mediante el cual muchos representamos representan los trabajos individuales en la construc el trabajo. Es asi, que este formato es el que se usa para los conocios CPM (Critical Path Method), WBS (Work Breakdown Structure) y oiros formatos estandares de representacién del trabajo. Cada actividad (digamos, asentar ladrillo, vaciar concreto, colocar encofrado, etc.) se enmarca dentro de un rectangulo u otra figura. Cada rectangulo representa una conversion de materiales en bruto en algin producto terminado 0 en un proceso intermedio, Las flechas que unen dichos rectingulos nos indican la secuencia de las actividades, es decir qué precede a qué. La funcién principal del modcio de conversion de procesos es generar una descomposicién Jerarquica del trabajo de forma que estas puedan ser controladas y optimizadas. ividades descompuestas z q § ;El proceso de conversion, sin embargo, est4 fundamentalmente errado. Al enfocarse tnicamente en conversiones, el modelo elimina el concepto de los flujos fisicos que existen entre los procesos de conversién, Estos flujos consisten principalmente de movimientos, ‘esperas e inspecciones. En cierta forma, e! modelo de conversion es ‘una idealizacion correcta. Al menos desde el punto de vista del cliente estas actividades no son necesarias, ya que estas actividades no le agregan valor al producto terminado. Si embargo, en la prictica, el ‘modelo ha sido interpretado de tal forma que estas actividades que no ‘agregan valor pueden dejarse de lado y ro ser consideradas 0 que todas las actividades son actividades de ccnversién, y por tanto, son tratadas como actividades que afladen valor al producto (Koskela. 1992), PROCESO DE CONVERSION 2 PROCESO DE ‘CONVERSION 1 Figura 1. ‘PROCESO DE (CONVERSION 4 . Modelo de Conversién de Procesos El modelo de flujo de procesos, por su parte, ve el trabajo como un lujo de informacion compuesto por la conversién propiamente dicha, inspeccién, transportes y esperas. Su prineipel objetivo se centra en la elimin ion de pérdidas y a la reduccion de tiempos de cada actividad. Este enfoque, en cual se pasa de una visién en Ia cual s6lo Wo bi sabeae 90 de conversion a un esquema mental fyjos que conectan el trabajo, permite dividir el trabajo ‘mayor facilidad. Por otra parte el modelo de flujos repr on/mayor exactitud la realidad. Por ejemplo, en la actividad de asentado de ladrillo, no sélo tenemos el ‘mero asentado del ladrillo y la mezcla. Dentro de la actividad tenemos el transporte de los ladrillos y mezcla desde el punto de recepcién y Preparacién hasta el punto de colocacién, preparacién de la mezcla, mojar los Jadrillos, preparar los andamios, esperas varias, instruceiones, mediciones, inspecciones, rehacer trabajos mal / se toma en cuenta el donde se toman en cue ejecutados, por sélo mencionar algunas. 3n el caso dél modelo de conversién, sélo se representa la conversién propiamente dicha, obvidndose el resto de los trabajos componentes de la actividad total. La conversién en si, generalmente tiene algin nivel de pérdidas (TC y TNC), sin embargo, la mayor concentraciéa de pérdidas esta en el resto de los trabajos incluidos principalmen:e en los flujos. £1 modelo de conversién, por lo tanto, se olvida de las pérdidas lo cual difteulta encontrarlas y eliminarias en la practica. Esta es una de las razones teoricas por las que e! nivel de TP es tan bajo en la construccién. TRABAIO ENECHO OCHO as] Figura 1.2. Modelo de Flujo de Procesos (Cada proceso se representa como Ia combinacién de TP, TC y TNC) En resumen, para el modelo de representaciin de trabajo tradicional (modelo de conversion de procesos}, las actividades de produccién son concebidas como un grupo de operaciores 0 funciones que soncontroladas, operacién por operacién, para obtener menores costos y mejorar periédicamente con respecto a la productividad, al implementar nuevas tecnologias. Para la nueva filosofia de produccién (modelo de flujo de procesos}, las actividades de Produccién son concebidas como el flujo de provesos de materiales informacién los cuales son controlados apretadamente para obtener una minima variabilidad y minimos tiempos, _mejorados continuamente con respecto a la reduccicn/eliminacion de pérdidas ¥y generacion de valor asi como mejoramientos periédicos con respecto fa Ineficiencia mediante la implementacién de nuevas tecnologias. 1.3 Produccién Sin Pérdidas (Lean Production) - La Nueva Fllosofia de Produceién La nueva filosofia de produccién, se desarrollé en Japon de los 1950's, siendo el més renombrado ejemplo el de la compaitia Toyota. La idea bisica en cl sistema de produccin de Toyota fué la climinacién de inventarios y otras pérdidas? a través de la produccién fn lotes pequetios, reduccién de tiempo de arreglo de equipos para elaborar diferentes productos, semi - automatizacién de la maquinaria, cooperacion con proveedores asi como otras técnicas (Koskela 1992, Womack 1995), Betas ideas han sida rrdesenthiertas cn diversas oportunidades (Goldratt 1992} y en los wltimes afios se Jes ha dado un gran énfesis en los procesos de canibio en muchas empresas en todo el mundo. Al mismo tiempo que se desarrollaban os conceptos ¥ téenicas de lo que conotemos ahora como “lean Production’, también se fue desarroliando las teorias de calidad (TQM otras relacionadas}. Estos conceptos fueros divulgados en Ios 80's Por Demming (1982) y otros autores. Recién, a principios de los 90's, * Netee pr fora efrencns que peda en ing “Wa yen Spon es Ms”es que la nueva filosofia de produccién comienza a tomar auge en cuanto a su difusion, La nueva filosofia de produccién plantea que la produccién es un flujo de matcrales y/o informacion desde Ia materia prima hasta el final det producto terminado. Bn este uj, el material es procesado (converte), e8 inspeccionado, esta esperande 0 se esti moviendo. Betas actividades aon inherentemente distintas. El procesamiento representa el aspecto de conversién de la produccién, la inspeccién, «1 movimiento 0 transporte; y las esperas representan el flujo de la produccién, En esencia, la nueva conceptualizacién implica una vision dual de la produccion: esta conslite en conversiones y de fyjs. Por tanto, la efciencia de la produc‘én es atribuble tanto ala Ficiencia de los procesos de conversion como a la efciencia del Dujo de actividades, mediante las cuales los prcesos de conversion son uunidos. Mientras que todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, slo los orocesos de cenversion afiaden valor al Producto final, Por ésto, el meforamiento en los fujos debe centrarse fen_su reduccién 0 eliminacion, mientras que los procesos de 992). Este concepto es ilustrado en la figura 1.3, en la que se muestra, ademas, —__ ee = conversion deben volverse mas efientes (Koskela i luna comparacion de In diferencia que existe entre los enfoques convencionales (modelo de conversién), el enfoque de calidad y el cenfoque de la nueva filosofia de produccién,Visién Vision de [Nueva Filosofia ‘Convencionat Calidad de Producci6a ry Filosofia de Increment la ‘Rac ol ost de Optimizacion —efcincia dee ns cia ‘Bein dos Fig. 1.3. Comparacién de los Enfoques de Diferentes filosofias de Produceién (Koskela, 1992)La nueva filosofia de produccion considera los siguientes elementos dentro de su disefio y control de la produccién en la practica (Koskela, 1992): ~ Reduccién de las actividades que no agregan valor ~ Incrementar el valor de la produccin a través de una consideracién sistematica de los requerimientos del cliente. = Reduccion de la variabilidad ~~ - Reduecién de! tiempo de los cicios. - Simplificar mediante la reduccion de pasos, partes y relaciones ~ Incrementar la flexibilidad del producto terminado 7 ~ Incrementar la transparencia de los procesos ~ Enfocar en el control de los procesos completos = Introducir procesos de mejoramiento continuo dentro de nuestros procesos ~ Balancear el mejoramiento de los fujos con el mejoramiento de las conversiones - Regularmente hacer comparaciones dentro y fuera de la empresa (benchmarking) Mojpe whe En el capitulo 4 en este libro, se brindan herramientas coneretas que resuelven los puntos descritos antes, especficamente aplicados para la industria de la construccién del Pera. Howell (1999) define el concepto de producsién sin pérdidas (pese @ que reconoce que el concepto sigue evohucionando rapidamente) como la entrega al cliente de forma instanténea (a la orden} de un producto hecho a la medida sin mantener inventaris alguno, Este concepto incluye:‘+ Identificar y entregar valor al cliente, eliminando aquello que no ‘agregue valor © Organizar la produccién como un flujo continuo * Perfeccionar el producto y crear un fujo confiable a través de “para la linea, Sjalar* el inventario y distribuir la informacion y la toma de decisiones + Buscar la perfeccion: entregar un procucto, como lo requiere el cliente, sin pérdida alguna, 1.4 Construccién Sin Pérdidas (Lean Construction) Lo que se conoce como Construccién sin pérdidas (de acuerdo al Lean Construction Institute, www-leanconstruction.org) es una nueva manera de aplicar la gestion de producciin en la industria de la construccion. Como su nombre denota, esia es una teorfa que se ha desarrollado en base @ los descubrimientos de la “produccién sin pérdidas", deserita en la seccién anterior. La filosofia del “Lean Construction” comienza a tomar auge a comienzos de los noventa, ‘mediante el trabajo realizado por el “International Group of Lean Construction’, et cual congrega a investigadares y a profesionales de! medio de la construccién del todo el mundo (www.ighe.html), En principio, al igual que en el marco teérico de la produecién sin pérdidas, lo que diferencia a la construccién sin pérdidas de las Practicas convencionales es su enfoque cn las pérdidas y en la reduccion de las mismas. El segundo punto fundamental es el 2 Tack Ohno el ingeero que ide a implemen de concepts de “Lean Proton” en Toyota Fue conscéo por su fuerza en le apeacon priv de ices encepton Ohno dado oe Sema en el cal unger tabjaor deans de produce alana 8 parted ce Sis que encontaba un prodct defers Ta pobibd d node par lates Se prooeson no slo desea a tora de decors, sito que dente foe ene! proces Covmlee be (Om, en conraposcién con el enloquc trae) en donc sets Se optiniae See heat a esemanejo del modelo de flujos planteado por Koskela (1992) en contraposicion del modelo de conversion El modelo de flujo de procesos permite visualizar las abundante pérdidas que usualmente ‘se encuentran en la construceién y que el modelo de conversién no permite ver. En vez de mejorar tnicamente los procesos, la nueva filosofia apunta a mejorar tanto los procesos como los fujos (Ballard et al 1994). Por lo tanto, la teoria de construccién sin pérdidas requiere fortalecer los sistemas de gestién ce produccién asi como los proceso de produccién en. istema adecuado de planificacién operacional y disefio de procesos. centrando su trabajo en el manejo de un. La orientacién de la planificacion utilizado en la construccién sin pérdidas asi como las técnicas de control empleadas reducen las pérdidas principalmente a través de mejorar la conSabilidad de los flujos. EI punto de partida es acrecentar la confiabilidad de las asignaciones de trabajo al nivel de la produccién misma, Este enfoque no coincide con la forma actual en Ia que se gestionan proyectos, en la cual se confia en el manejo a nivel del proyecto completo para coordinar el trabajo, contratar el mismo, y para medir la performance de los sistemas de control. Los sistemas de gestién tradicionales, al carecer de un sistema que permita predecir con clerta exactitud el fujo de trabajo, por lo general disenan cuadrillas ue deben adoptar un esquema de flexibilidad para mantenerlos ccupados. Desafortunadamente, la aplicacién de flesibilidad en un punto de trabajo, requiere de flexibilided en toda la linea de produccién. Por lo tanto, los sistemas ¢e gestion de produccion actuales inyectan incertidumbre en el flujo de trabajo y por consiguiente pérdidasBl esquema sugerido por el movimiento de construccién sin pérdidas empieza por estabilizar el flujo de trabajo a través del logro de una planificacion confiable que genere una suerte de escudos que Protejan las cuadrillas y la producci6n de ‘as incertidumbres que la _administracién de obra no puede controlar. Al inyectar certidumbre al flujo de trabajo y generar escudos sobre la roduccién, mejora ta performance del trabajo de forma inmediata en lun orden de magnitud del 30% mientras que estabiliza la produccion de las actividades subsecuentes (Koskela 1992). Un flujo de trabajo predecible, en cualquier punto de la produecién hard posible que se reduzea la variacién de los requerimientos de recursos, asi como el edisefio de las operaciones subsecuentes, Las técnicas propuestas por la construccién sin pérdidas han sido probadas tanto en disefio ‘como en construccién, en proyectos chicos y grandes, fast track y secuenciales, asi como en el trabajo de subcontratistas especializados. De acuerdo @ Ballard (1994), en los esq manejo de obras de construccién, se invierte mucho tiempo y dinero ‘en generar presupuestos y planificaciones de obra para convertir una, 1as convencionales de serie de deseos de la forma en que se leva a cabo un prayerta on realidad. Bl esfuerzo de planifi Jecusion de ta construccion en un esfuerzo de control. Todo ial se convierte durante Ta funcionaria bien si viviésemos en un mundo perfecto. La planifieacién se suele desviar de los planes sriginales practicamente el primer dia de la obra causando una reaccion en cadena que genera Ia necesidad de replanificar gran parte del proyecto, Al irse reduciendo las holguras dentro de la planificacion general, se va generando una presién mayor por terminar mas rapido. Esto hace aque ta cosas se pongan, por lo general, aii peor. Los costos de mano de obra y equipo suben radicalmente, y por lo general se aplica lo que flgunas empresas constructoras locales conocen como “ataqué” ra &*t= ‘apache’. En estos casos se usa una gran centidad de recursos, a una eficiencia muy baja, para lograr culminar la obra en los plazos establecidos. (men La (dre jmefrrvis le cphiesc) Segin Ballard (1994), investigando cual es el porcentaje de ‘cumplimiento real de las planificaciones de obra, ha demostrado que, aproximadamepte 13 de la veces no se cumple con lo planificado. a ue op 4 Como respuesta la costumbre de planificar y controlar los proyectos de forma global, se han desarrollado una serie de metodologias para resolver el problema de la falta de confiabilidad en las planifieaciones fen forma diferente, En principio, el enfoque para resolver el problema 8 Ia planificacion de herizontes de tiempo mas cortos, ¥ por tanto mig predecibles, més confiables. A continvacion se discuten dos de estas herramientas del “Last Planner y la de *Look Ahead Planning? las cuales tienen un potencial demostrado de reduccién de costos y Plazos. gat, 1.5 Teoria del “titimo Planifieador” (Last Planner) Se define al “altimo planifieador” a la persona 0 gruo de personas cuya funcion es la asignacion de trabajo directo a los trabajadores. El nombre de ltimo planificador proviene del hecho que este no da instrucciones a ningiin otro nivel de planificacién posterior, sino que sus instrucciones van directamente a terreno, a les operaciones de construccién, Adicionalmente, la funcién del altimo planificador es Jograr lo que “queremos” hacer, coincida con lo que “poxlernos" hacer, ¥ finalmente ambas se conviertan en lo que “vamos” a hacer. Estahe 1. amienta fue publicada por primera vez por Glenn Ballard (1994 De acuerdo a la investigacién realizada en 50 obras en Lima (Carrasco et al 2000), es comiin que la funcién del altimo planificador la Ileven a cabo los capataces, maestros y en algunos casos por los ingenieros de obra, aunque por lo general de forma bastante artesanal y precaria. Cuando se usa este tipo de planificacién de ‘manera formal se supera el nivel de planificacién del tipo “un piso por semana” y se entra en un nivel de detalle mucho mayor en cuanto a Ja asignacién de volimenes de trabajo para cada cuadrilla, asi como del sistema constructive a utilizar Por otra parte, la teoria del ultimo planificador se enmarca dentro de Jun esquema de planificacién de corto plazo (normalmente de una semana), con el fin de asignar trabajos que sepamos a ciencia cierta que cumplirse con certeza. Esta plenamente demostrado que las planificaciones con un horizonte demasiado largo generalmente no se cumplen, generando desconfianza en los sistemas de planificacién. Ballard define la necesidad absoluta de un compromise profundo con cumplir efectivamente con las actividades planifeadas en cada hhorizonte de una semana, Se plantea que el iltimo planificador debe seleccionar las actividades que cuenter con todos los recursos ecesarios para que puedan cumpliffer/ En este sentido, ef look ahead planning, que se discute en la siguiente seccidn, es el filtro que nos ayuda a seleccionar las actividades que son factibles de realizar. ‘Todas estas actividades deberén ser culminadas religiosamente en el plazo establecido, Dentro del compromise, debemos exigir que el trabajo que se “seleccione” para la planificacién semanal debera (k‘cumplir con: estar en la secuencia correcta; la cantidad de trabajo asignada sea proporcional y de acuerdo con la disponibilidad de mano de obra y equipos; y que el trabajo pueda ser hecho efectivamente (es decir que las actividades precedentes sean ‘completadas), Ballard también plantea para verificar el cumplimiento de Ia planificacién operacional semanal, una herramienta llamada PPC (percentage planned complete, o rorcentaje de actividades Planificadas cumplidas). El PPC mide el numero de actividades lanificadas cumplidas durante la semana con el total de actividades: Programadas para la semana. El PPC mide la eficiencia de la planificacién operacional asi como su confiebilidad real, Un tema de alta importancia en el esquema del ditimo planificador es activar “escudos"* para la produccién. Esto se logra tinicamente seleccionando actividades que puedan se completadas con éxito, Es Aecir, como se comenta en el capitulo 4, debemos lograr un calce perfecto entre la capacidad de produccién de las cuadrillas y equipos ‘con el trabajo que se les asigne en la planificacion semanal. Evitemos engaftamos al planificar actividades que no cuentan con los recursos ara ser culminadas. Por ende, al realzar un DUG GRASS-nos darfamos cuenta de antemano que la planificacién de dicha actividad no e8 factible, y por ende cansideraria dentro de nucctroa planes es luna suerte de mentira piadosa hacia nosotros mismos, {Al sere “eteados ena concen logamos slr en ran nid os proceso onttvos de ‘al forma de 0 acter a constrceon nla por fcteres ete come bo era oe etealena ‘emp, problemas varios con poveeores, ee. Ex comin eens corte ic chee io oina x ob serie de factors eemos. Los esos nde de rdussanin exon prlenanSen eg ‘seus del mans deen,fabricacién de ciertos materiales y equipos, el tiempo previsto para la planificacién de recursos puede legar a 12 semanas o incluso més) ‘Los programas generados por el lookahead planning son utilizados en Ja industria de la construccién con la intencién de dirigir los esfuerzos de la gestion de obra sobre las actividades que se esperan ejecutar en el futuro cercano, promoviendo la toma de acciones en el Presente, de forma que permitan que ese futuro sea una realidad, Debo hacer notar que el lookahead planning no esta concebido como una herramienta de planificacion de operaciones v por tanto no sirve como tal para la asignacién del trabajo a las cuadrillas en terreno. El concepto original del “Lookahead planning? también fue desarrollado por Ballard y Howell (1994); Ballard (1997); Howell y Ballard (1997) El “look ahead schedule” es el resultado ¢el “look ahead planning’, Esto se obtiene a través de la expancién la planificacién maestra, escrutando las actividades que permiten pasar al siguiente nivel de planificacién operacional. ste sistema funciona como una suerte de lista de chequeo, con la cual verificamos que cada actividad Planificada para una ventana de tiempo de 3-5 semanas, cuente con los recursos necesarios cuando estos sean requeridos en terreno. Ademas, la intencién es no permitir pasar aquellas actividades que no tengan asegurada su completa asignacién de recursos al nivel de la Planificacién semanal. Por lo general, el trahajo que se realiza en este sentido suele ser pobre y genera atrasos basados en falsas cexpectativas de Ia planificacion y bajos resuitados en el porcentaje de cumplimiento de las actividades planificadas (PPC). Un ejemplo tipico de lookahead planning de cinco semanas se presenta en la siguiente tabla: * £1 Lean Consrusion nstte (LC, wo eaconettuton orm) eon slut de investiga Y sesorn ens Exndos Unidos, ddicado a dearly hearse pica e Que Se cnoce come Leas Corton chebe se os ‘ew veda t Wine been yeh=) +1 me = ae Ler) “ne Pemedt | Teme a Tie fo( Seth Fig. 1.4, Esquema del Ultimo Planificador (Traducido de Ballard 1994 11) 1.6 Teoria del Planificacién de Recursos para 9-5 semanas (Look Ahead Planning} De acuerdo ai Lean Construction Institute? (USA), el “look ahead planning” es la planificacién de jerarquia media (digarnos, entre la planificacion maestra de obra y la planificacién operacional semanal), dedicadia a controlar la asignacién de maao de obra, materiales, equipos informacion y dinero, de forma que la planificacién de corto lazo se haga en funcion de actividades que son “posibles” en funcién ue dichas actividades cuenten con 3-5 semanas de anticipacién con todos los recursos necesarios para logra: un escudo sobre la Produccién (Nota: dependiendo del tipo de obra y del tiempo de‘Tabla 1.1 Ejemplo de Formato de Look Ahead Planning (De acuerdo a un formato de Ballard) (Reivtiad | Semana | [Semana [Semana 3_| Seanad [Semana S| Requerinien Luusvs |pumavs [UwMove |emmavs [tMmavs [tos Bacotredo [2 Xxe RXERR doveles racers, XxX EXE XHRK IE Conerets KEP RK PERK Gare de XE xx dows Pintarade RRR [RRRREK pa, Como se puede apreciar en la tabla, el look ahead planning es un listado expandido de la planificacién maest-a, con las actividades que esperamos realizar en las siguientes 5 semanas, marcando los dias en los que se espera realizar dicha actividad. En la ultima columna se colocan los requerimientos para que se puedan llevar a cabo estas actividades. Lo que tratamos de hacer es adelantamos a los requerimicntos futuros, para pasar las actividades al nivel de la Planificacién semanal sélo las que hayan cumplido todos los requisitos para ser llevadas a cabo sin incoavenientes. El poreentaje de PPC se incrementa substancialmente cuando se trabaja con este tipo de herramicnts, Adivioualimente, mediante el uso de esta se ogra reducir la incertidumbre de la planificacién, particularmente de aquella en donde se asigna tareas al campo. Esto mejora J confiabilidad del sistema y reduce las pérdidas en los fiujos.2, DIAGN6STICO Este capitulo esta centrado en la las tesis desarrolladas por Flores, Salizar y Torre (2000) y por Bonelli y Carrasco (2000). Estas dos tesis fueron Hevadas a cabo en la Pontificia Universidad Catélica del Perit, bajo la supervision del autor de este libro, Dingnéstico de Productividad en la Construceién A principios de 1999, un grupo de alumnos de la Pontificia Universidad Catélica, bajo la asesoria del autor del presente libro, condujo una investigacién del nivel de productividad en obras de construccién en Lima (Flores, Salizar, Torres, 1999). ste es el Primer esfuerzo que oe ha llevado a cabo en esta érea en el Pert, Era de nuestro particular interés determinar el nivel competitive de las empresas constructoras del medio, y en esta forma comparamos con esténdares internacionales. Se analizaron 50 obras en Lima, Principalmente en el Area de la edificaion. Estas obras se clasificaron por tipo de empresa asi como por tipo y monto de la edificacion, Solo se analizaron obras construidas por empresas constructoras formalmente constituidas. EL trabajo de investigacion incluy6 los siguiertes puntos: + Muestreos de trabsio «el nivel general de obra: Este es un muestreo estadistico que se realiza de forma aleatoria en el cual 8e contabiliza el TP, TC y TNC, ast como les diferentes Componentes de cada uno de estos -ipos de trabajo, Esta medicion esta orientada a ia cuantificaciin de cémo es usado el ‘tiempo por el personal obrero en toda ‘a obra. De esta forma Podemos evaluar numéricamente qué porcentaje del tiempo detrabajo total de tos obreros se dediea a labores productivas, cuanto a labores contributorias y cuanto a labores no contributorias. Adicionalmente, los TC y TNC se subdividen en ‘sub componentes, los cuales son discutidos més adelante. + Muestreo_del_trabajo para actividades particulares con sus respectivas cartas de balance: Este es un muestreo estadistico de actividades especificas, Se evaltia el perventaje de tiempo que se dedica dentro de cada actividad, a cada componente de la partida, or cada obrero que compone la cuadrilia en analisis. + Encuestas a profesionales responsable de obra: Entrevistas para ‘conocer la organizacién interna de la administracién de las obras, Jas responsabilidades de cada profesional en el nivel de detalle de Ja planificacién tanto en obra como a nivel empresa, asi como los. esfuerzos realizados para el mejoramionto de los sistemas de produeeién, + Encuestas a personal obrero: Entrevis.as orientadas a obtener ‘mayor informacién de los sistemas de administracion, el grado de detalle y la forma en que se transmite la informacion de la lanificacién a los obreros, el control de la produccién y los factores que la afectan, Para poder ordenar la informacion obtenida en el proyecto de Investigacion, se opts por clasificar los proyectos estudiados de acuerdo a! + Tipo de proyecto + Tipo de empresa + Sistema de administracién de obraLa clasificacion por tipo de proyecto se centié en la magnitud de cada proyecto, basdndose en el monto de obra asi como en el grado de supervisién por parte del propietario, come se puede apreciar en la Tabla 2.1. ‘Tabla 2.1, Clasificacién por Tipo de Proyecto Grado de Supervisin por parte Eee see a Erovete del dueBoo empress x US$ 300 000 ‘De eventual a permanente 'B_| Fiasta USS 1 500 000 ‘De ninguno a eventual c 'S USS 500 000 Ninguno La clasificacién por tipo de empresa tiene como objetivo identificar a la empresa segiin los resultados de su gestion en Ia administracion de cada proyecto. Se bused determinar la influencia de la empresa en factores como el tipo de organizacién, tecnologia, seguridad y control administrative de obra empleado. Estos puntos podrian afectar la Productividad de obra. Se investigara este punto con los resultados de terreno. La clasificacién utilizada para el tipo de empresa esté definida mediante la Tabla 2.2. Finalmente, también se clasificaron los proyectos por el sistema de administracion en obra. Este tipo de clasificecién busca identificar el tipo de admi istracién empleado en la etapa de construccién. Se Clasificd a la obras segii los factores que determinan su influencia fn Ia ejecucién de las operaciones de produccién en obra, como son: como es la planificacion de operaciones, quién las realiza, la frecuencia de su actualizacion y la forma que se transmite al personal de produccién, asi como el nivel del disetio de operaciones y Ja forma de distribucion de los recursos en obra, Ver Tabla 2.3,Tabla 2.2.Clasifieacién Por Tipo de Empresa oa Tapros Tipe C Taproas Tae Tires Tipo cies, [bees panes [Epo tn. feomevonyaicts — |ingnicupemsom, | pommcie compuesto po eras dee | eee eno prmanmse | fd en gir | inane cose) Prec ede ee sit, Ni ela, Egupar mans same | Vel Tope en fuiierdeecofaie, |enepanns mein, Premexinin oppose |mmpeniona cm coy elas, ren epapr se Sapcens Stay pts eciper d ‘ovmunuc fet Sheme meson Se carla modes | Agi odetrme | per ere | [decir cmpiicno de |eero,uoataase ies [pecan rane ste Nepaso Maina [rss Un gaan | Samora pete [ccowemantneae” [expan crchigas 3g [pia ceca [Stporeemerso" | Seem se 34 |emeece Spi teow ceva, [sera cece # ‘Bie extend{qo uo uopDesIsEIPY ap EMESIS [9 UDFAS WoRDEDHISELD £TRE SITY | ORR PP RARE aan ONE exons ode spores oe te Kem | fa ks hone jsp 2p isos uomnape] ap spmarouetzivan erp seoer er] ‘emp wpeopont yf sung eyeoond 1 (opent09) 290 w apPENSTMNPY 2p EMIS 2 UNIOS VPRREYIKED ¢-7 HA2.2, Resultados en la ocupactén del tiempo Los resultados obtenidos en las 50 obras analizadas se resumen en la ‘Tabla 2.4. ‘Tabla 2.4. Resultados Generales de Mediciones de Ocupacién del ‘Tiempo de 50 Obras en Lima 7 re TNC VALORES 28% 3696 36% PROMEDIO LIMA 7 /MINIMO TP 20% 38% 35% MAXIMO 7 a 36% 26% Esse | eee | Grifico 2.1. Resultado de la Ocupacién del Tiempo en 50 Obras en Lima Trabajo ‘Trabajo No Productive contributorio 28% 36% ‘Trabajo Conzibutrio 36% Los resuiltados de ocupacién del tiempo en los cuales se ha detectado un trabajo productivo (TP) promedio del orden del 28%, significa que del 100% det tiempo, sélo el 28% de la mano de obra se dedica a labores productivas. Esto quiere decir que si se mejorase el sistema de gestion de la obra, manteniendo la capacidad de produceién de las cuadrillas, se podria aumentar el porcentaje de tiempo ocupada por elTP, y por ende aumentar la produccién total. Cabe mencionar, también que en Chile, la distribucién de la ocupacién del tiempo es como se niuestra en la Tabla 2.5. Adicionalmente, de acuerdo al ‘trabajo del autor, se ha demostrado que en obras en donde se guarda tuna adecuada gestiOn de operaciones de construccion se logra valores de ocupacién del tiempo como los mostraios mas adelante en este capitulo. ‘Trabajo Productive Los proyectos presentan un amplio rango de valores en los indices de productividad, desde un Trabajo Productive de 37% en la obra N° 27 fen la que se realizaban actividades repetitivas, con Ja dificultad de isponer de poco espacio para su ejecucién, lo cual se salvé al realizar un adecuado disefo de procesos; hasta 20% en Ia obra N° 24, en la cual no se presentaban mayores dificultades por tratarse de un edificio multifamiliar tipico; N°25 que es un proyecto con actividades tipicas que cuenta con innumerables ventajas, y N°39 en. ¢l cual se tenian diversos factores que afsctaban la productividad ero que se podian controlar con una buena administracion de las ‘operaciones, dado que se tenian los recursos necesarios. Grifice 2.2. Variabilldad del Trabajo ProductiveComo se puede observar en el siguiente cuadro, ninguno de los Proyectos de la muestra logré el 38% de Trabajo Productivo obtenido como promedio en obras chilenas, segun la investigacién realicada entre Ios afios 90 y 91, y un 74% de estos, obtienen valores de trabajo productivo menores que 32%, es decir, en el 74% de los Proyectos que se ejecutan en Lima, se utiliza menos de la tercera parte del tiempo para realizar labores netamente productivas, Grifico 2.3. Distribucién de Ia muestra segiin Trabajo Productive ‘Trabajo Productive % “ail ll <20% 26% 520 52 < 354. «38% og pr ‘Trabajo Contributorio En el siguiente cuadro se presenta ef rango de valores encontrados para cada subcategorfa de trabajo con:ributcrio y el promedio alcanzado en ia investigacion; cabe sefalar, que los porcentajes mostrados corresponder al tiempo total de actividad.Grafico 2.4, Variabilidad del Trabajo Contributorio ‘Tabla 2.5. Rangos en las subeategorias del Trabajo Conteibutorio alee |e eee z aes 3] 7 uicimo| 3 He «| | %, Ei 3} 31 at 41 a % %| 5 Xs promea| 4) 4/35] # ° ed | i Bi x ‘transporte 1 Limpleza 1 Instraeciones 2M: Mediciones %: Otros ‘Trabajo no Contributorio. Et rango en et cual se presenta cada subcategoria, se muestra en las siguiente tabla, junto con el promedio general, cabe seflar, que los poicentajes mostrados corresponden al tiempo total de actividad.Grifico 2.5. Variabilidad del Trabajo no Contributorio ‘Variabiiaad dol Trabajo Ne Contibutoro ‘Tabla 2.6, Rangos en In Subcategorias del Trabajo no Contributorie RE ee ar / s} 9) a] wiimo| 3} 5] § sgt gh S| S| os) é} 44] 8} 8} a] in % % x % % % | promal 3] 2) | 2| 3 eo] + e Pe 1N: Thempo ociso E: Esperas R: Trabajo rehecho D: Descanso X: Otros B: Necesidades aioligieas Tabla 2.7, Distribucion de la Ocupacién del Tiempo en Chile VALOI a% PROMEDIOTabla 2.8, Distribueién de Ia Ocupacién del Tiempo en Obras con Un Manejo Optimizado de Ia Productividad 7 Te. TNC. [VALORES 60% 25% 15% |PROMEDIO De acuerdo a los valores de la investigacién podriamos concluir que fen Chile, en promedio se produce 4.7 horas por cada 10 horas de trabajo, mientras que en Lima se produce sélo 2.8 horas. Adicionalmente, una obra manejada con el estado del arte de la gestion de operaciones produce 6 de eida 10 horas trabajad: (considerando las teenologias que utilizamce actiialmente en el Peri Los proyectos estudiados en Lima, presen:an una gran variacion de valores en sus indices de productividad, como se muestra cn las tablas mostradas arriba. El TP varia desde 37% en el mejor de los easos, hasta valores de 20%. Bl valor mas alto medido en la investigacion no llega al promedio de TP en Chile, 2.3, Niveles de productividad segin el Tipo de Proyecto Como se puede observar en la tabla 2.9, no =xiste entre los promedios de los inulices de trabajo para cada tipo de proyecto, una diferencia tal que nos Hleve a establecer una correlacién entre el tipo de proyecto ¥ la productividad. Esto se debe a que la clasificacién esta s6lo en funcién del monto de obra y el nivel de supervision, sin tener en cuenta otras variables, como por ejemplo, el grado de complejidad de Ja obra o el tipo de contrato (suma alzada, lave en mano, sdministracién, etc.), lo que no permite realizar un andlisis mas Profundo acerca de las causas que afectan la eficiencia de la ‘administracion. Sin embargo, de alguna forma deberiamos esperar op we ab aot aL TP ps defn dt obee veat J sanenee ~ baneque en proyectos mas grandes, las empresas constructoras deberfan realizar un esfuerzo mayor para lograr mejores productividades. Esto, en la prictica, no es cierto. Bs decir, el trabajo productivo en las ‘obras en Lima no guarda relacién con el tamafo de la obra en cuestion. 2.4, Niveles de Productividad Segiin el Tipo de Empresa En la tabla 2.10, se presentan los resultados agrupados seguin el tipo de empresa que ejecuta cada proyecto. Como se puede observar, al Clasiicar por obra, no existe entre los indices de trabajo obtenidos por tipo de empresa, una diferencia tal, que nos permita establecer luna correlacién entre tipo de empresa y la productividad obtenida, a Pesar de las marcadas diferencias que existen entre ellas en lo que se refiere a uso de tecnologia, sistemas de control en obra, sistemas de seguridad y niveles de organizacion en obra. No se ha encontrado una correlacién entre el tipo de empresa y sus niveles productivos. Esto deberia amar la atencién ya que se espera que las empresas més grandes deberian tener un liderazgo en el tema de productividad. La Investigacion demuestra que ésto no es cierto, 2.8, Niveles de Productividad Segiin el Tipo de Administracién De la misma manera , aplicando la clasificacién por administracién, obtenemos Ja tabla 2.11., donde, a diferencia de las clasificaciones anteriores, es posible establecer una correlacién importante entre el tUpo de administracion de obra y la productividad.Grifico 2.6. Productividad vs. Tipo de Administrack La diferencia entre los indices de trabajo obtenidos para cada tipo de administracién muestran claramente, que existe una fuerte relacién con el grado de productividad alcanzado por cada proyecto (como se puede ver en el grifico 2.2.) Esto permite afirmar que el sistema de administracion 4 obra empleado es un factor determinante on el nivel de productividad alcanzado en cada proyecto. Los resultados permiten concluir que las ‘empresas que eJercen un mayor y mis profesional nivel de planificacién en obra obtienen los mayores niveles de productividad en la muestra.‘Tabla 2.9. Niveles de Productividad Segiin el Tipo de Proyecto sEEe peas cece S cEep eters Bore ete see ee ES TatS ts separ ena ape pee te gS 396 [om [256 sate gee EG e te ae eae ope rs em e a 5 8 g 2‘Tabla 2.10. Niveles de Productividad Segin ol Tipo de Empresa EEE < EERE ee 2 SSRs 9 Bee Zot te—s SaaS ree af 2a Sete 2 epee see ete a Poe He ¢ BEE SEESHe ase Sees 2 ee 3 ae z aoe ie = a Te 5 ee ee‘Tabla 2.10. Niveles de Productividad Por Tipo de Administracién See] ee tae 5 So —| ist — ot 2 oes - Ree eames Beare tes 2 EER 2 eae & Gees paeeeece z Spare g oe & eee ete 5 ee2.6, Administracién de Nivel Superior y Administracisn de Nivel Inferior Al definir cinco sistemas de administracién, donde cada parémetro describe, en diferentes niveles de mejora, las caracteristicas de los sistemas; podemos y creemos que et conveniente, separar los sistemas de administracin en dos grupos, dentro de los cuales revalecen caracteristicas similares. De este modo, con los tres primeros sistemas, se ha compuesto un grupo de administracién de Nivel Inferior; similarmente se juntaron los Ultimios dos sistemas, denominando al grupo administracién de Nivel Superior. Iministracién, Nivel Superior Los sistemas de administracion que forman parte de este grupo son los sistemas IV y V. El 20% de los proyectos analizados presentan este nivel de administracion, de estos el 90% correspond a empresas tipo A, mientras que el 10% a.empresas tipo B, lo que quiere decir, que la planificacion de nivel superior es caracteristica de Ins empresas tipo A Las empresas tipo A, generalmente, administran proyectos de construccién complejos (proyectos que se ven definiendo durante ta construccion y que necesitan utilizar tecnologia modema para cumplir con los plazos establecidos por el propietario, mano de obra especializada, ete), donde se hace necesario tener una organizacién compleja que se traduce en un equipo permanente de ‘rabajo.‘Sin embargo, es conveniente hacer notar que existen empresas tipo A que a pesar de tener un nivel avanzado de organizacién, sistemas de control establecidos y mayor cantidad de profesionales en obra, llegan a presentar niveles de admit administracién de empresas By C. istracion tan bajos como los sistemas de En las empresas tipo A, el logro en mejores niveles de productividad se debe a la evolucién que ha alcanzado su sistema de ‘administracién en base a experiencia en proyectos anteriores; sin embargo esta mejora es limitada pues es dilfeil con las herramientas que mangjan, obtener indices de productiviiad més altos que los ya alcanzados, por lo tanto si no utilizain las herramientas y la metodologia adecuada que les permita identficar las pérdidas ocultas fen sus procesos de produceién es poco probable que logren alcanzar indices de productividad elevados, La Tabla 2.12. resume la informacién obtenida de las encuestas de aquellos proyectos que presentan este nivel de administracion: AGH‘Tabla 2.12. Resumen de la informacién de encuestas segin pardmetros definidos - Administracién Nivel Superior iia) laa fsl9|3/3| | ale [algla) 3a |En todos los proyectos del Nivel Superior la responsabilidad de planificar y controlar las actividades, actualizar el plan general y supervisar la distribucién de los recursos; recae en un ingeniero de planificacion, quien basado en hitos o metas obtenidas del plan general de obra, elabora al inicio de cada semana planes semanales de actividades, donde se listan las actividades que deben ser realizadas diariamente En el pardmetro de actualizacién de la planificacion que se refiere a la verificacién y actualizacién de los planes, observamos, que en el 50% de los casos se verifica ¢! cumplimiento de las metas propuestas diaria o semanalmente, seguin sea el caso, y para la asignacion de las nuevas metas se utiliza como marco de referencia la planificacién l plan general se reprograma regularmente ¥ se utiliza para establecer las metas de la semana siguiente. De este 50%, el 30% reprograma el plan general utilizando informacion real, propia del proyecto, obtenida durante su ejectcién, general, En el otro 50% la planificacién operacional de recursos se refiere a la mano de obra. Para la planificacién operacional de la mano de obra, ¢1 60% de los casos emplea rendimientos minimos que son los rendimientos estindares utilizados por la empresa, y el 30% emplea rendimientos optimizados, es decir, rendimientoe mejorados durante el desarsollo del proyecto. Para el diseiio de los procesos de construceién, sélo en el 30% de los Proyectos se realizan actividades con alte grado de complejidad, mientras que el 70% disefia los procesos de las actividades mas representativas, es decir, actividades con mayor porcentaje de incidencia dentro del presupuesto, En todos los proyectos, la planificacién de le obra es transmitida del ingeniero al maestro ext forma escrita, detallando las actividades quese van a realizar durante la semana; mientras que el maestro transmite a los obreros la informacion traducida en érdenes de trabajo, en forma oral La distribucion de los recursos, en el 30% de los casos la realiza el maestro de obra de acuerdo a su experiencia y bajo la supervision del ingeniero; mientras que en el 70% de los proyectos, los recursos los istribuyen en forma conjunta el maestro de obra y el ingeniero. Los sistemas de seguimiento y control utilizados en los proyectos, en todos los casos, consisten en informes de produccién semanales 0 quincenales donde se evaltia el desempefio de los rendimientos (HH/und.) de las partidas del presupuesto, que se traduce en beneficios econémicos para la empresa, Con respecto a la seguridad en obra, ai bien en todos los proyectos los trabajadores tenian equipos de seguridad minimo, sélo en el 60% cexistia un sistema de prevencién contra accidentes, donde se ensefia 4 los trabajadores a reconocer y evitar Ios riesgos inherentes al trabajo que realizan, Administracién de Nivel Inferior Los sistemas de administracién que forman parte de este grupo son los sistemas I, Ily I, BI 80% de los proyectos analizados presentan este nivel de ‘administracion; de estos el 60% corresponde a empresas tipo C, el 25% a empresas tipo B y el 15% restante corresponde a empresas tipo A. Podemos afirmar, que la administracién de nivel inferior es caracteristica de las empresas tipo B y C. Las empresas tipo A que forman parte de este grupo, poseen un sistema de administracién Aeficiente, que no les permite alcanzar aiveles de planificacién superiores; esta deficiencia se ve reflejada en sus sistemas deplanificacién de operaciones, sistemas de seguimiento y control y la poca importancia que le dan al manejo de los recursos, principalmente a ta mano de obra que queda bajo responsabilidad de Jos maestros de obra. Las empresas tipo C, se caracterizan por administrar proyectos que por lo general no son complejos, proyectos de construccién pequesios y medianos, que manejan un volumen reducide de recursos (mano de obra, materiales y equipos) durante la ejecueién de la obra. La ejecucién y distribucion de los trabajos y recursos esta a cargo de un maestro general permanente y de un ingeniero o arquitecto eventual quien supervisa y controla el cumplimiento de las metas semanales. Las empresas tipo B administran proyectes mas complejos que las empresas tipo C, por este motivo se han visto obligadas a establecer sistemas de administracién de obra y control de costes, tienen una organizacién en obra mejor estructurada y requieren de mayor tecnologia en comparacién con las empresas tipo C. La tabla (2.13) resume la informacién obtenida de las encuestas de aquellos proyectos que presentan este nivel de administracion:‘Tabla 2.13: Resumen de la Informacién de encuestas segin parimetros definidos - Admlnistracién Nivel Inferior ea = ras BSObservamos, que en el 13% de los proyectos el responsable de la planificacién es el maestro general, el cual con la asignacién de los trabajos diarios y el volumen de recursos con los que cuenta, determina el ritmo de avance de la obra, asimismo, recibe periédicamente la visita, del propietario o del profesional responsable, ‘quien controla el avance y coordina los requerimientos de la obra. En ef 80% de los proyectos el ingeniero responsable, en base a una lanificacion que es realizada y actualizada por él mismo o por la empresa constructora, determina metas semanales o diarias de Produccién en obra. En la mayoria de los casos el ingeniero esta permanente en la obra En lo referente a la actualizacién de la planilicacién, en el 63% de los Proyectos se verifica, al final de cada semana, el cumptimiento de las metas propuestas, asimismo, se establecen las metas para la siguiente semana; solamente en el 4% de ‘os casos este trabajo se realiza diariamente. En el resto, no se realiza ningin tipo de verificacién ni actualizacion de las metas propuestas. En el 25% de los proyectos no se desarrolla ninguna planificacion y la asignacion de recursos se determina de scucido a las actividades que se pueden realizar en el dia. En ol 50% Ia asignacion de los recursos esté relacionada a la capacidad de trabajo de los trabajadores y la experiencia de la persona responsable. Finalmente, en el 23% se utilizan rendimientos estindares utilizados por la empresa, y solo en el 2% rendimientos mejorados, obtenides durante la ejecucién del proyecto En cuanto a los procesos constructivos, en el 45% de los casos no Hlenen un disefo preliminar, y dependen en gran medida de las Aecisiones que tome el capataz 9 el maestio para la ejecucién dedeterminada actividad, asimismo, los trabajadores realizan las actividades de acuerdo al “conocimiento aprendido* y la habilidad que poseen, asi poclemos encontrar, en la misma obra, diferentes métodos para las mismas actividades. En el 55% restante, se disenian procesos constructivos de actividades con alto grado de complejidad. Las metas semanales o diarias (provenientes de una planificacién ‘semanal) son transmitidas al maestro en forma oral, en el 70% de los casos y sélo en un 8% se transmite en forma escrita. Esta informacién es traducida a trabajos diarios y pasada oralmente a los trabajadores de forma oral. Esto se observa en todos los casos. la distribucién de los recursos, en su totalidad, es realizada por el maestro general, pero, en el 55% de estos el ingeniero responsable supervisa la asignacion de los recursos. Los sistemas de seguimiento y control, en el 18% de los proyectos, ‘son sistemas informales, es decir, la ewlucién de la obra se cuantifica mediante observaciones in situ, por parte del maestro general © por la persona responsable su gestacion. En este sentido, James Womack (1996) comenta lo siguiente: “Basciando w ver" ‘.sBasado en 9u experiencia en la aplicacion de los conceptas de produeciin ‘in pézdidas (lean production) en ocho diferentes unidades de negacio en el supe Danaher, el Sr. Byme ha conclude que la medida puntual més importante para optimizar una empresa es que el prente general sea quien ule personalmente l cambio, Agui es donde Ia mayoria de las compaias famericanas falaron desde el iniso. Los geren'es quieren delegar Ins| actividades de mejoramlento, parcialmente porque se han vuelto timidoe acerca de las area de produccién, ingenieria, compra de materiales o el Area e planificacion y trabajar ‘manos a la obra’ en los cambios que estén proponiendo. Como resultado, los gerentes nunca legan a aprender nada acerca de los cambios en los nlveles donde el valor (la rigueza) es realmente ‘creada. Ellos propenen los cambios para el resto, pero siguen administrando on sus usanzas a la antigua, principalmente con el sistema de gestion por control de costos. Esto mata desde un inicio el estuereo de optimizacion, Et ‘hecho e5 que 1s grandes cambios equieren de actos de fe, para los cuales et serente debe decir hagimosio", aunque en un principio esos actos parezcan contraris al sentido comtn. Si el gerente inverte tiempo en los procesos productos, aprendiende que tan mal estén las cosas, y comienaa a ver el vasto potencial de mejoramiento que exist, tinaré las decisiones correctas mds frecuenternente” | Tdeldo de “Lean Thinking’, pag 133, Womack, 1996 “Bmpujer vs Jalar", Sub - optimizacién de partidas, llenar huecos (trabajar en funcién a la cancha disponible) y 2u efecto en In Produceién. Un sistema de programacién basado en “Jala” asigna el trabajo solo ‘cuando se le necesita, en funcién a la optimizacién del uso de recursos. Vien cincnitn.PROBUCHIDADENoRaAs ae consTALCCIONE Taconic Y MOPUEST Un sistema de planificacion basado en “empujar” asigna el trabajo tan pronto haya “cancha’ para hacerlo, Por lo general en nuestra industria se trabaja con sistemas orientados a “empujar”, Por ejemplo, si ya hemos hecho la excavacion de una cimentacién, inmediatamente se siente la necesidad de “enar el hueco", y vaciar inmediatamente la zapata, Este tipo de derisién es en la mayoria de los casos independiente de a cantidad de equipo y mano de obra disponible, del belance entre las cuadrillas cexistentes en obra, la posibilidad de entorpecer otro trabajo paralelo por vaciar la sapata antes de tiempo, etc paige in Adicionalmente, el enfoque “empujar* genera picos en los voldmenes de trabajo a realizar en forma diaria, Por To general, las cuadrillas estén disefiadas para cubrir el volumen de trabajo en dichos picos, generindose tun elevado desperdicio de horas hombre en los valles, es decir entre los picos de maximo trabajo. La razon que los capataces y maestro siempre se ucjen de falta de gente obedece este hecho practic. El empujar, como forma estindar de planificar, de algun modo refleja la forma en que se llevan a cabo las obras en nuestro pais. En su mayori Ro usan un sistema de planificacién operacional formal, Esto se demuestra en la investigacién realizada en 50 obras en Lima, donde practicamente en ninguna obra se levaba a cabo un proceso como el descrito antes. Hemos observado que la mayor parte de nuestros profesionales basan su gestion de obra en “empaja:™ para cumplir con las metas*. De acuerdo a nuestros estudios, en los mejores casos se realizan planificaciones de operaciones por metas semanales, las cuales son En mcs cos hemos encontrado fo qu alguns concen carne ingeieo capt" in basa ‘oti en au exgecin volte aus epaacesy obverse ipo depois nse hn pusaade ue Tespoaaidad de mejor Ia produsn tee princpameate tes iber Se panfeacin, Is que zteralnente es reenpiadaricanete por a eine ga en een con es ealndos de production ‘estos alo go de ext libro.traumas orients oe maeston¥ caeaces. En eto casos personal de mando meio se ncargan de air los eeurane neces y segura cumpliieno de estos plazos pases, Por fo gener, oe macros ycaptaces no tienen] entenanient neesario para poe uilcarHeramienas medemas de gen. Al no hacer so de una adecunda planifeaciin opeaconal no. gran obtener la meor combiacon de eres. Debemos dejar a tras las pricticas donde los profesionales sélo nos dedicamos a empujar y perdemos de vista el balance de la diversas cuadrillas asi como el balance dentro de cada operacién. La solucién a este problema, tan frecuente en la construccién, se encuentra en las planificaciones operacionales semanales y diarias que se presentan en el capitulo 4.ica YOrcEsTA ‘Sub-optinlzaciba ca ln encavaciln de vanes Gon equipo mockales Durante la construccién de un Hospital para Essalud, se planifcs que las ‘excavaciones de las cimentaciones se Uevasen a cabo en la medida de to posible con una reiro excavadora; y exgia que se vaya atacando el terreno rectangular formando “Ls'. fs decir, se deberia comenzar por una esquina ‘de cada modulo del terreno y en adelante formar L's hasta culminar todas las ‘excavaciones de los cimientos, De esta forma, no slo se optimiraba et proceso consiructivo de ta excavacién propiamente dicha, sino que la e miamoe © parm cllenten terceros:: Por tanto, ei nuestro negocio ce, vender “constnuccién” nuestro esfuerso fundamédl debstia centaree en opiimizar nuestro producto, “la construccién’. No podemos clvdar, sin embargo, que existen una serie de areas que no debemoe desculdar (como por emplo, las relaciones contractuale, la elaién con la supervision, el fea financiern de la empress, entre otras. Sin embarg, sl ea que no seneramoe uttidad en la produccién misma, mediante la optimizacién de nuestros procesos, todas las areas de trabajo indrectan de la conatrucesin no servirin para nada 4.2, Sistema de Mejoramiento de la Productividad on la Construceién: E1“SISTEMA cvG” Accontinuacién se resume una serie de herramientas que componen el paquete de mejoramiento de la productivided propuesto por el autor denominado SISTEMA CVG, el cual ha sido desarrollado y utilizado a profundidad en CVG Ingenieros y en algunas empresas a las que el anitor hha brindado asesoria tanto localmente com internacionalmente. El Sistema CVG se basa en la teoria y algunas herramientas propuestas originalmente por el Grupo Internacional de Lea Construction asi como en Ja experiencia practica de la aplicacién de estos conceptos por parte de CVG Ingenieros. El paquete propuesto ha superado ampliamente la etapa de diagnostico y la fase teérica para proponer un sistema completamente probado y de inmediata aplicacién préctica. Ne sly bind AlandPRONTO CTA TRON 4.2.1, Planificacién General de Obra, Planificacién maestra por hitos: La planificacion general de obra se suele llevar a cabo mediante la utilizacion de algin paquete de programacion disponible en el mercado, E fesfuerzo realizado para lograr dicha planificacion es grande, ya que se planifica toda la obra, lo que nos obliga @ analizar y programar un gran ‘numero de actividades, ver su correlacion, determinar Ia compatibilidad en €l uso de recursos y equipos, etc. De acuerdo a Ia experiencia del autor, ssin embargo, dicha planificacion suele desviarse del plan original el primer dia de trabajo. Por consiguiente, no nos queda otra cosa que replanifear la obra completa regularmente, 0 abandonar el esfuerzo de planificacion y usar la planificacién original s6lo como un marco de referencia. La primera opcién requiere de un gran esfuerzo y tiempo. Ademis, por lo general siempre esta atrasada, por Jo que no cumple su funcién de planificacién (previa al trabajo} y en el mejor de los casos sirve para presentéraela a la supervision o al propietario. La segunda opcién suele ser la mas frecuente, desafortunadamente. La confiabilidad que podemos obtener de una planificacién general muy detallada es muy baja. Bl autor recomienda inieiar la obra, con una planificacion general “por hitos”, Dicha planificacién es muy simple y toma ‘mucho menor estuerzo y tempo. La confiabilidad de una planificacion por hitos es bastante mayor. Ei logro de objetives parciales se obtendra a través de planificaciones detalladas, de corto plazo (“Look Ahead Planning”, Planificaciones Semanales, Planificaciones diarias, como se describe mas adelante en este capitulo). Las planifieaciones de corto plazo, comprenden planes de trabajo para un horizonte maximo de 5 semanas, y por lo general fluctdan entre 1-3 semanas. Dichas planificaciones van de acuerdo con la planificacién general por hitos.‘ooucrBAD BicRaASDE consrRUCCION. TDACHOSTCG CHCA Y ROPES La planificacién de un horizonte corto, nos permite lograr un porcentaje de ‘cumplimiento del orden del 100%, es decir cumplimos efectivamente todas las actividades que planificamos para dicho period, lo cual nos lleva a cumplir tanto los plazos parciales de la obra como los plazos totales. Esto que podria sonar a utopia, es una realidad cuando se aplica el sistema propuesto. De esta forma, la obra se planifica con el detalle necesario, pero asegurando la confiabilidad que necesitamos de un sistema de planificacion. En la siguiente pagina se muestra un grifico extrafdo de una de las obras construidas Ultimamente por el autor (la obra es un reservorio enterrado de 16,000 m3 de capacidad), donde se presenta el porcentaje de cumplimiento de la planificacién diaria (mayormente entre 90 y 100% de cumplimiento}, asf como un cumplimiento del 100% en la planificacion ‘semanal. Por tanto, se logra una planificacién con 100% de confiabilidad. Adicionalmente, ef manejo de recursos en la planificacion general de una obra que pretenda resolveria toda mediante una gran planificacién detallada de ia misma, por lo general es bastante malo e impreciso?. Es comin que el manejo de este tipo de planificacién se convierta répidamente en un ‘wish list” (una lista de deseos). Bs decir, tenemos una secuencia de nuestras operaciones que sélo representa nuestras buenas intenciones, mas no la realidad que ve piewenita en nuestras obras, Por 1 general, las consecuentes replanificaciones durante el proceso de construceién se traducen en empujar el final de los trabajos hacia atras ” Para obras de medina y aka comple! cereeo del ee hums rents er demasiado pequte para oder visuliz ascondiones de brdey os cewos de problema ue puede star larson geet ‘ete oben, Es presto que lator recomienda cade planeacn en prs de la mas puss, ‘mks marejties”” Si embwgo, y como ee coreta en ocala 9d este to, hoy er der eaten raminasCompuasones qu elven exon pobemas 9 nos perso asa ca em omun 38 ses ero mods 3D, 4D o eon Holograms tidimenionles de a obra er cesta. ate de aber ‘moro nn sola ped. Al conta on herent compataconles asada, ate lane toe ‘ren deta, cso probar rene trata tne snes de ics abs4.1. Porcentaje de Cumplilente de Ps TYPYYPP PPV YTYPTrprrn yyyocurmapan sy kans veconsmucrne Por otro lado, la combinacién de una planificacién maestra por hitos con planificaciones detalladas de corto plazo, nos permite concentramos en estas ltimas, por lo que es mucho més facil corregit los recursos necesarios en funcién de los metrados faltantes y de la secuencialidad de los trabajos pendientes. Ajustar la planificacién sin un eéleulo detallado de metrados faltantes y de los recursos necesarios para culminar en un Geterminado plazo es una mentira que nos estamos inffingiendo a nosotros mismos. En muchos casos el fiel cumplimiento de la planificacion dependeraé en gran medida de factores extenos a la planificacion (como el clima) y de otros factores relacionados directamente con nuestra gestién, como es la logistica de maveriales, equipos, mano de obra e informacion, ast como del flujo de dinero (caja). Sea cual fuere la raz6n del retraso en el avance de la obra, para no variar el plazo final de centrega se debera replanifear la cantidad de recursos, Los pasos necesarios para la generacién de una planificacion maestra por hitos son: metrado de partidas, definicién de métodes constructivos, calculo de velocidades de cada partida en funcién a la tecnologia seleccionada, calcula de hitos intermedios asi ccmo de la magnitud de los recursos necesarios, generacion de la planificacisn maestra. Cabe resaltar que para este fin se puede utilizer cualquiera de los programas computacionales exictentes en el mercado. Lo que debe primar, sin ‘embargo, es que la planificacién por hitos deber ser simple y relativamente rapida de realizar. Los pasos que se recomienda seguir son: Paso 1: Calculo de metrados por tipo de trabajo o trenes de actividades. Es importante no sumar los metrados en grandes paquetes (ejemplo: concreto}, ya que las velocidades y las unidades de produccién basica enPRcOUcIVED2 BY oRaAs oe CoerRUCCION "BAGRRTIGD cick OUEST cada partida seran diferentes (ejemplo: conereto de muros, concreto de columnas, concreto de losas, etc.) Paso 2: Determinacion de la tecnologia a ser utilizada. La velocidad de produccién de cada unidad basica dependeré de la seleccién que hagamos de la tecnologia a utilizar. Paso 3: Determinar la cantidad de recursos gor unidad basica. Esto significa que debemos cuantificar la cantidad de equipos y la composicién de las cuadtrillas de obreros para cada unidad bisica de producci6n. Paso 4: Suponiendo que ya hemos realizado todos los metrados y que ya ‘hemos definido la tecnologia y los métodos constructivos a utilizar, se procederd a realizar el céleulo de la duracién de cada actividad en funcién a una cuadrilla bésica (cuadrilla minima) y a Ia tecnologia seleccionada (como se muestra en la tabla 4.1.) Es importante determinar la velocidad de produccién de cada cuadrilla por dia, ye que el enfoque de la planificacion estara guiado por la eliminacion de tiempos muertos mediante la asignacion de sélo una actividad a cada cuadrilla. La velocidad de produccion de cada unidad de produccion basica se obtiene de la experiencia de cada empresa canstructora, o de la estimacion ingenieril de la mina,ProoocTIMDAn Bs ORAS DE CoNSRUCCION: THA WOSTCD CRAIC YPROPUEETS ‘Tabla 4.1, Céloulo de Ia Duracién de cada Actividad Individual tion eteede [Guadra | Velocidad | Baraca soa Basics _ oars dels Meade de tjemnpin 2) Velo de scsi empl: | eceonada|ta JOP + 1%) | produces fencret de mures| ejemplo | acta fe unudaes | 1500/500" 30 aetaateizienta) eonereo prem. | Ejecplat pordin | ‘om 11500 m3) ep: 50 3/2) Paso 5: Ajustar el nimero de unidades basices de produccion para que considerando la secuencia, las relaciones de precedencia y término de los diferentes trenes de actividades, se cumpla la programacién en los plazos totales establecidos. A continuacién se presenta un ejemplo de Ia programacién general por hhitos y del procedimiento descrito anteriormente."As STi, SAY PROMUESTA 4.2.2, Look Ahead Planning (LAP), Planificacién Anticipada de Recursos: Este termino en inglés define a una planificacién con 3-5 semanas de anticipacién con respecto al trabajo que se corduce en ese momento en obra (au traduccién seria Planifieacién Antcipada de Recuraos). El LAP est disefado para prever con una adecuada anticipacién los requerimientos de materiales, mano de obra, equipos, financiamiento ¢ informacion. La mayor parte de los problemas que generan atrasos {ncumplimiento en la planifcacion de una cbra, son responsabilidad de loa profesionales de obra. El LAP es una suerte de lista de chequeo que nos permite anticipar todos nuestros requerimientos, de forma de usar el LAP como ‘escudo” para proteger a produccién de efectos externos a ella. La construccién se ve afeetada por una serie de factores, ya sea intemnos o extemos. Frectentemente se suele suponer que todos los factores que nos afectan son externos, fuera de nuestro control Lo cierto es que la mayor parte de los factores que afectan nuestras obras dependen de nosotros. En este sentido, el LAP logra que tomemos el contro, de forma anticipada, del impacto generado en nuestra produccién por la mano de obra, los materiales, 10s equipos, Ia informacion y el dinero; vale decir, planifiquemos la disponibilidad de los recursos para cuando realmente los eceaitemoa. De acuerdo a estudios hechos en obras por al autor, un porcentaje considerable de los factores que afectan nuestra eficiencia y la produetividad tienen como causa fundamental el no contar con los recursos necesarios en el momento que se les requiera. En principio, las actividades que no cumplan con todos los requerimientos previstos, no deben planificarse para la siguiente semana. Planificar actividades para las que no se cuenta con los recursos, seria mentimos a‘moQuTTDAD caus x CONSTRUCCIEN TDACMOSTION UTICA Y FROPURSTA nosotros mismos. De esta forma se reduce la variabilidad en el ‘cumplimiento de 1a planificacién y se evita incarrir en pérdidas y gastos mayores. La forma de medir la eficiencia del LAP es mediante los porcentajes de cumplimiento de las planificaciones semanales. E1 LAP aumenta substancialmente la confiabilidad del sistema propuesto, A continuacion se muestra un ejemplo muy simple de un formato frecuentemente utilizado por la empresa del autor en sus obras de construccién. En la parte superior del formato se ve la planificacién de la semana, y en la in‘erior se ve la necesidad de recursos para realizar las tareas planificadas. La dnica diferencia es que la necesidad de recursos (LAP) se planifica con cierta anticipacion (3 semanas en el ejemplo ‘mostrado}, mientras que la ejecucion de las tareas se planifica en detalle ‘con una semana de anticipacién.soamann op upedmeriey wspovoen op eormied op omehn-e' HEE a oe | os a ss a —! one eas | exons rome | seme | oom | tron | see scion sei | one ine onTDAGSTC CISA ¥ PROPUESTA 4.2.3. Programacién lineal, Ia importancia de Ia formacién de “Trenes de Trabajo™: La programacién lineal, a diferencia de otras técnicas de programacién ‘como el CPM (Critical Path Method), esta basada en lograr volimenes de produccion similares para cada dia, en cada cuadrilla. En este sentido, se logra eliminar las holguras, que por definicién son una pérdida (Nota: el CPM es una técnica de planificacién que se basa en tener una ruta critica, y muchas rutas que no son eriticas y que por ende presentan algin nivel de holgura. Las holguras son pérdidas, por lo tanto el CPM es un método en el que voluntariamente introducimos pérdidas en la construccién. Por lo tanto, el CPM presenta errores conceptuales que Jo invalidan como herramienta aplicable a los nuevos conceptos de gestion de operaciones). La programacién lineal esta basadla en partir los volimenes de trebajo en porciones pequeias, mas manejables. La programacion de cada actividad se logra mediante un balance de la capacidad de las cuadrillas asignadas a cada actividad de forma tal que la cantidad de fierro, encofrado y concreto (por dar un ejemplo} de una porcién de obra sean compatibles entre ellas, eliminando asi tiempos de espera y tiempos muertos. Cabe meneionar que existe el peligro, que al no contar con holguras, cada atraso de una actividad generara atraso al resto de actividades, Sin embargo, en el camino para obtener mayores eficiencias y productividad, tenemos que asumir mayores riesgos calculados, Se muestra un ejemplo del formato {pico de ta programacion lineal (Trenes de Trabajo) en Ia Tabla 4, "Tren de Trabajo es un sine acuato en CVG Ines po a pecs’ de rea en I planes scvidaes que van conscads cor vagones, uno ara el te, eta una ean de ependonca ‘cen general de holgrs al conver tos as cdades dl en en ects te tring wae ‘ctvdadernetameneconcateradas, como ee casa de lores” esata de arena Sa emai, ‘os tenes 4s ishnjos ques propor en ee io ean tao pare aivdades ese on pala guecoucripAD cea DE CONSTRUCEIEN. TDAGNOCIRO CHA Y MROFUESTA ‘Tabla 4.A. Formato de Programacién Lineal (Trenes de Trabajo) Para Obra de Edificacién en Altura [oni [bia [ass [Dad [Os _[Oas_ [a7 [baa [Ono [DIO [BRIT Tong Varia Jal jet fet {or iar ter jer jor [as [mo lea Eacot Verseal fAt—[s1—{c1 [oi —|4a [ea [ez Iba [a3 [Bo [Gone Vertical —T fat {pi Tot [bt —[a [pa —[¢2 1a Tas ne. Fondo Vig [at_—[oi—fet—[—]ao [aes [D2 Pero fat_—[o1—Jer foi [aa [oa Tea Eacot Cost fal—[oi—[e1 [oi [az [pa finda Loss fat —[p1—fer—|o1 [aa Conerete de Tamas Ea [at [1 Ter Desencot de seas z ‘Tabla 4.B. Formato de Programacién Lineal (Trenes de Trabajo) Para _ Dini? [Diai3 [Dials [OaIS [Dias [bac 7 [Daal [DiaT9 [bao [DRDT [BART Fiero Verieai —[D3[aa|Be Joa [bs~—[as[us'—[es [ps tas [ae cot Verueal [03 —[3—|at_—[b4 es [bt Jas [us [es [Ds Tae [conc.Verseal [B33 [D3 [at [a [ea [bs [as [ps [es [Ds Ese. Fondo Vga [a3 [ps —[c2 [D3 [aa [pales [pa —[as [Bs [es Piezo Vigna [D2 —Ja_—[b3 |e [ba —[at_—[ a [oa [D2 [as T° [Eacof Cox. Vas [co [ba —tas [sles —|p3—[as [na —[ox [De [as [encotde Lowes {m2 [ca [D2 [a3 [as [es [bse [a es [Bs] Fierro Lesas 12 [2 ea [pa [as [po —[e3 [D3 —[at_—[ba Io ‘Concrete deVomas_[D1 [az [52 ea [ba [as [9 [es [baat [Ba [Deeencat de Loses [ai —[s1 [ci —|b1 [a2 [pa lea ipa [as [a [esRCRUCTIDAD Ps ORRAS EE CONSTRUCCION ‘DAGnOSTICG IDSA Y FRORUESTA GRAFICO 1: Panty Secor PISO 1, SECTORES A,B, C.D. P1S0 2 SECTORES A,B, C.D afar | | oo a feta | om PISO 3, SECTORES A,B, ¢,D PISO 4, SECTORES 8,8, ¢,D ole fo | m a [one | ce | ow Como se puede apreciar en la Tabla 4, cada tares (como por ejemplo la construccién de la estructura de un piso) se divide en porciones Pequefias o sectores, que puedan ser construidas en un dia de trabajo, ‘como se muestra en el Grafico 1. La cantidad de trabajo (ya sea ke de ferro vertical, m2 de encofrado vertical, m2 de encofrado horizontal, concreto vertical, etc.) en cada sector deber ser equivalente entre sf. Es decir, todas las cuadrillas estan balanceadas para avanzar todos los dias ‘el mismo metrado (un sector por dia), para cada actividad, sin holguras © pérdidas, A continuacién se presenta un ejemplo de la construccin de un reservorio. Primero se muestran las dos plantas de la obra divididas en sectores, dentro de los cuales se ha asignado los trabajos correspondientes para facilitar Ja planificacién y control diario de actividades, as{ como él balance entre las mismas. Debe recordarse que ara mejorar la productividad necesitamos, entre otras cosas, una Planificacion confiable pero a la ver requerimos que cada cuadrilla‘ProoucTinao pcanas pe cossTRUCCION "DAT, ncn Y ROUT realice una cantidad de trabajo similar cada dia, De esta forma se minimizan los picos de trabajo, y por consiguiente se reducen los valles plagados de tiempos muertos (trabajon contributorio_y no contributorios). Ademas, se presentan los trenes de trabajo, que esta directamente relacionados a los sectores dibujados en las plantas, donde se aprecia la secuencialidad del trabajo para actividades como: movimiento de tierra, habilitacién de acero, losa inferior, columnas, ‘muros y losa superior. Como se ha mencionado antes, los trenes muestran cuadrillas especificas que realizan una sola actividad desde que ingresan a la obra hasta que terminan su actividad y se retiran. Notese también que dichas cuadrillas realizen la misma cantidad de trabajo todos los dias. A esto es, Io que ha llamado el autor, convertir una obra no repetitiva en repetitiva o reemplazar una planificacién por Ja ruta eritica (CPM o *Critical Path Method”) en una planificacién donde todas las actividades son criticas dentro de au tren (ACP 0 “ALL Critical Path Method") (Ghio 1997)a’ oa sl a a 8 @ @ @ @ @ @ @ @ @PRcmocriDAD cans pe coneTRUCCION: "DAGRESTIOU CCA Y USA 4.2.4, Programactones Semanales: Basado en la planificacién general por hitos, y en las actividades que sean aprobadas mediante la lista de chequeo del look ahead planning, se genera una planificacién detallada de las actividadss a realizar durante la siguiente semana. Esta planificacién debe generaree el sabado de la semana precedente, tomando en consideracién el avance real de la obra, La planificacién semanal, ademds, sirve como marco de referencia para la generacién de planificaciones diarias horarias, como se describe mas adelante. Al final de cada semana, se evalia el porcentaje de ‘cumplimiento (PC) de las actividades planificades. El PC se caléula como Ja division del ntimero de las actividades planificadas cumplidas al 100%, entre el nimero de actividades planificadas totales, Ademas, se genera un listado de las razones por las cuales no haa sido cumplidas ciertas actividades planificadas, para poder atacar la causa del problema y eliminarla de rate, Una prictica frecuente de la empresa del autor, es planificar el trabajo de Ja semana de lunes a viernes, De esta forma se aueden recuperar algunas Partidas especificas el sébado 0 el domingo, dando flexibilidad y confiabilidad a la planificacion semana. Es asi que, no es raro obtener PC's del orden del 100% sin mayor dificultad, En la Figura‘ * se muestra como es factible obtener porcentajes de cumplimento diarios del orden det '90-100%, y con las correcciones de la planificaciin realizadas los sabados ‘se logra un 100% de cumplimiento de la planificacién semanal. Es asi que ‘cualquier retraso generado durante la semana se corrige en transcurso de Ja misma semana, manteniendo inamovible el plazo parcial y total de obra.a En las siguientes paginas se muestra dos tipos de planificaciones semannlen. Ua primera x pan una casa de 200 ma de planta y la sepunda par un eificio de 18 pisos. Ea ants casos es allmente efeenerenizar plunicacinessemanaes. Far ctener elds en la producti de auetas aia 10 cleo es Que no interna que ets sean grandes 0 pequeias, En atom coe se pusen tener resultados sins ¢iguimenteinporanies. En go dein asa se muestra un cumpliniento de 100%. En el empl del ei, los prcentaes son mmenores. Enos expe por Ete nao en dnd autor asso «una empresa cal, Lue dS semanas de rans past de snes mmoseade ene co cunpliniento cercanon a 100%, a ced a mano de obra ala ita y dupe ia velocidad de proven, Cabe mencionar también, que en USA, lo porcentajes que se obtienen con frecuencia sobre los PC's semanales estén en el orden del 60% y legan al orden del 80-90% al implementar' metodologias similares a las descritas en este libro,~=] uaa —|—samrRCo JCTIVDAD By onaAs ne CORSTRLCION "DAGRGATICD cuca Y FROME 4.2.5. Programactones Diarias, balance entre capacidad de producelén y asignacién de tareas diarlas por cundrilla: El sistema propuesto incluye la utilizacion de planificaciones diarias, las cuales estan disefiadas para balancear la capacidad de produccién real de las cuadrillas existentes, con la cantidad de trebajo que se les asigna, Es relativamente comin que en obra se tracen metas de cumplimiento semanal (digamos, vaciar el techo para el siguiente sdbado), encargandosele al maestro o los capataces curplir con dicha meta. Por lo general, los maestros y capataces son juzgados por los plazos de ejecucién ¥ por la calidad de su trabajo. Sin embargo, pese a que normalmente existe buena voluntad, el personal de mando medio no cuenta con las herramientas ni con la prepsracion suficientes para poder obtener dichas ‘metas con la maxima eficiencia posible. Por lo tanto, no es poco frecuente vver que los mandos medios si cumplen con las metas, pero no es frecuente ver que se cumplan las metas con productividades adecuadas. Este es luna de las principales razones por las cuales se obtienen niveles de TP en promedi cn Lima, por debajo del 28%, Basandose en la capacidad de produccién de cada cnadiilla (asi como en Jas actividades asignadas en la planificacién semanal) se provede a asignar Jos voliamenes de trabajo que completen dicha capacidad de producci6n, Bsta asignacién permite reducir/eliminar pérdidas relacionadas directamente con la produceién diaria de cada cuacrilla, La planificacién diaria debe inclutr 1. Todas las actividades a ser realizadas durante el dia, con el responsable de cada cuadritlaTHAGNOSTS,CAENCA Y PROMUEST 2. El ntimero de obrero de cada cuadrilla bésica asi como el ntimero de cuadrillas basicas. 3. El metrado de cada actividad a realizar 4. La velocidad de produccion de cada cuadrilla. 5. Con estos valores se calcula el rendimiento para cada actividad. El cuadro de planificacion diaria, también incluye una columna para incorporar el % de cumplimiento de cada actividad en el dia. Adicionalmente, en la parte baja del cuadro se incluye otro donde se resumen los metratios y los rendimientos para cada actividad mayor, tanto Jo planificado como lo realmente ejecutado. Se incluye también aqui el PC y comentarios con las razones por la cuales no se alcanzs (0 se sobrepasaron) los volimenes planificados. En la siguiente pagina se ‘muestra un ejemplo real donde se muestran cada uno de esto puntos, En base a los resultados obtenidos de las planificaciones diarias se calculan los cuadros y graficos de rendimientcs. AdemAs del cuadro de planificacion diaria se incluye un ejemplo de una asesoria realizada por el autor, donde se muestra la fuctuacién de los rendimientos obtenidos de los resultados de las planificaciones diarias al aplicar la filosofia y las herramientas descritas'en este libro.OSE snima oprnouo op oof 's» waeGrifico 4.6. Fluctuacién Diaria de Productividad de Mano de Obra al aplicar Sitema CVG - Cuadrilla de Fierro ace SOT 4.2.6. Ordenes de Trabajo: Transmisién de la Informscién a Terreno La transmisién de la informacion generada en la planifcacion hasta el campo se debe realizar de manera formal, a través de una orden de trabajo. No basta con que el capataz o el maestro de una obra sepa qué actividades se deben realizar en la semana (como ee prictica frecuente en nuestros medio} o incluso en el dia, Para que # de optimizacién de la productividad, propuestoen este libro, funcione en la ‘magnitud que se necesita para lograr indices de productividad de nivel internacional, es necesario que Ia informacién generada por los profesionales de obra legue a terreno de forma clara, precisa y oportuna, a orden de trabajo se extrae de las planificaciones diaria ‘simplifcando en la medida de lo posible la informacién para no ‘marear” al personal de terreno (eapataces 0 jefes de cuadcilla). autor ha utilizada luna serie de formatos para este fin, Sin emtargo, el punto principal es ‘que las érdenes de trabajo cumplan con los siguientes requisites basicos: 1, La lista de tareas que deberan ser realizadas durante el dia, para cada Capataz 0 slefe de Cusdrila, 2. La informacién en cuanto al niimero de obre-os por cuadrilla Bisica y el tema de planifeacion y aunque nlimero de cuadrillas que se requeririn para realizar cada tarea dentro de la lista de cada eapataz 3. BL horario en el que cada actividad deberd ser culminada. 4, Finalmente, debiera incluirse una columna para que el Capataz 0 Jefe de Cuadrila anote el % de cumplimiento de cada tarea, Bn las paginas siguientes sc muestran ejemplos que incluyen los puntos iscutidos en esta seccion y modelos de este tpo que sirven come apoyo srifico para las érdenes de trabajo. Cabe mencionar que en algunos ‘casos, el autor ha utlizado los graficos que acompaiian a la orden de‘mesma mpg ncn trabajo para feclitar la comprensién de sus tareas al personal de campo (capataces y jefes de cuadrilla), De acuerdo a la planificacion diaria, e podria ostener sin mayor tramite el “tareo" (es decir la horas hombre (HH's) realmente utiisadas por cada cuadrilla, para ser aplicadas en el control del consumo de Hit's). Ahora, cuando la planificacion diaria no se cumpla al 100%, deberan tomarse facciones correctivas para que la planifcacién semanal si se cumpla, ‘apuntando a obtener 100% de cumplimiento. Bs por este motive que el ‘capataz debera realizar el “tareo” para sus respectivas cuadrillas, lo cual ineluye el consumo real de horas hombre de cuadrilla. Mas adelante se incluye un cuadro ejemplo para que los capataces puedan tomar el tareo de las H's de sus respectivas cuadsilaswiima ofequsy, 8p HoPsO “9"» vIgEL& SESaEa (BBG00808 9 3n0018 Pr = (open pom ole Penn uy maesovndeg ered cor op oH PMOL ‘ raN AY ROME 4.27. rramientas pars el Control de Rendimientos Hasta esta seccidn se ha discutido la Mlosofa asi como una serie de hherramientas para mejorar la productividad en obras de construceién, EL cenfoque esta dirgido principalmente a la manc de obra, aunque también Puede ser aplicado con igual efectividad al equipo y maquinaria. Ahora, si ‘queremos verifier que el esfuerzo propuesto en este libro da resultados, y la posibildad de poder controlar nuestro consurio real de mano de obra en ‘uestras construcciones, es necesario contar con herramientas que nos Permitan controlar nuestra productivided en cada partida de control en obra. Fara este fin, es necesario controlar de forma diaria los rendimientos (ociente de las horas hombre consumidas entre los volimenes de Droduccién real obteniios en obra). Ee posible realizar este tipo de control fun sin contar con un sistema de gestién operacional formalmente establecido, I autor ha observado compastins que levan este tipo de control de los rendimientos mediante tareos de la mano de obra y ‘metrados diavion de los volumenes efectivamente realizados. Para este fin 3 comin utilizar un “tareador* que diariamente realice este trabajo. ‘También se le puede encargar esta labor a los capataces. En el caso de del sistema prapiesta en este libro, la ulitisacién de Planificaciones semanales y diarias, asi com> la implementacion de Drogramaciones lineales 0 trenee de trabajo; el control de la mano de obra cs tremendamente mis sencillo, rapido y confiable Las herramientas de control de la mano de obra éeben incluir dentro de ta ‘informacion que nos entregan para cada partida, lo siguiente: 1. H's consumidas duvante2. H's acumuladas hasta Ia fecha ‘la partida en cuestion en el presupuesto inicial 4, Rendimiento preeupuestado ‘5 Rendimiento semanal real 6. H's ganadas/pérdidas a la fecha 7. H's ganadas/pérdidas proyectadas a fin de obra [Bn las siguientes paginas se presenta un ejemplo de este tipo de herramientas de control de la mano de obra ‘Adicionalmente, debido al nivel de planificacién que se puede llegar a ‘obtener en el sistema propuesto, es posible controlar este mismo esquema de forma diaria (y acumularse de forma semanal si es que asi se quisiera) Por otra parte es conveniente acompafar Ia informactén descrta antes con lun grifico que plotee una recta que marque el rendimiento det resupuesto, una curva con los rendimientos diarios y otra con el rendimiento promedio acumulado a la fecha, Posteriormente, se presenta un ejemplo,[B50 oo VEOSS NEY SION jerece 08 0 or ‘Hogs VY ONSaNVO Hl jeno0 coo. {BOW INANSY OINSNIONS roo seo. “TeNWaS ONION rowel I 6s sao ‘AOVINANGY ZoNVAY| DOE. OEP SOOMAALOW A §su0 60 Tos oer “TWN SONWA| 08 [ooo “Tass He ‘GaVERBNGD Oxy] —-T] rear ou pow 0 looo VASO SONG WOMSENVO TE] pros: [ooo foo om favo ‘widga VIVOUSGINVD i] lane “GoW NNIgY OINSINTONS] [er “VAS O1NgINON] OT a oz ‘SOY TNNNOY SONYA OBIS. oe loreoot ‘Soaynwigy lover. oo “TENWAES SONWAY] esr [oa [ooo YRS H TGRTWOREINIVEOT G1s¥ONOO| a] T 7 3 71+ TWO — yuvwss_| vivnas_| _vuenas | yuvwas | _vuvnas_| veo. svauuya sa No‘osniossa | aus oreo peice [yore -rawoe | yoek=roet |p - a0 —| pd coe Pepranomposg op omosur top ordufit “ay ma8s,te ere peers a a reer pore _ jee i = sat a ee ————— = Lithistiititiiitirry aaa —— =PRCOUTIVDAD 2 oRBAS OE CoNSTHUCCIN. TDACMOSHIOD ETA Y FROME 4.2.8, Mediciones de Terreno: Una vez ajustada la planificacién de corto plazo, mediante la programacién lineal, el LAP, las programaciones semanales y las planificaciones diarias; es necesario pasar al segundo paso en el mejoramiento de la Productividad. Este paso esta relacionado a las mediciones del trabajo Propiamente dicho. Las mediciones nos permiten determinar con gran profundidad el disefio de los métodos construetivos a utilizar, asi como ‘cuantificar en cada cuadrilla el porventaje de TP, TC y TNC. De esta forma €l paquete de mejoramiento de productividad propuesto podra ajustar 0 cambiar los métodos constructivos apoyando la obtencién de la mayor eficiencia posible de acuerdo a evaluaciones numéricas de nuestros Procesos constructivos, Adicionalmente, podremos calcular el nivel Beneral de actividad, el cual medira los parémetros de los tres tipos de trabajo a nivel de toda la obra. Estos valores nos permitinin comparar nuestros resultados con otras obras y nos serén de utilidad para cuantificar cierto tipo de pérdidas como transportes, viajes, etc. + Medicién del Nivel General de Actividad de Obra: La medicion del nivel general de actividad en obra es parte de las herramicntas clasicas en el estudio de tempos y movimientos utilizadas comtinmente en ingenieria industrial. Esta mecicién se realiza de forma aleatoria en toda la obra. La muestra se toma sobre todos los obreros de la misma. De esta forma obtenemos informacién acerca de la utilizacion del tiempo en los tres tipos de trabajo fundamentales: Trabajo Productivo (TP), ‘Trabajo Contributorio (TC) y Trabajo No Contributorio (TNC) (definidos en el Capitulo 1), Adicionalmente, para conseguir in‘ormacion mas precisa, laROOLCTTDAD ny cRBAs Be CONETRUCCINS TDACHOSTIOG UGA Y ROPUESTA ‘medicién puede aplicarse a cada cuadrilla de la obra. Finalmente, las ‘mediciones del TC y del TNC se pueden subdividir en: + TC: Tyansportes (1); Limpieza (1); Recibir/Dar instrucciones (0); Mediciones (M); Otros (X) + TNC: Viajes (V); Tiempo Ocioso (N); Esperas (E}; Trabajo Rehecho (R}; Descanso (D); Necesidades Fisiol6gicas (B); Oxroe (Y) La medicién se realiza de forma aleatoria, tratando que la persona que realiza la medicién recorra el total de la obra o ‘a visualice completamente desde un punto estatico. Cada vez que este se tope visualmente con un ‘obrero, deberd apuntar de que cuadrilia es, ai es que est realizando algin TP, TC 0 TNC, y dentro de estos dos tltimos especifique la clasificacién del mismo de acuerdo a los descrito en el parrafo anterior. © para este fin que se trabaje de forma rigurosa en la aplicacion de las definiciones de cada categoria en forma permanente ¢ inamovible. fundamental Los resultados de las mediciones del nivel general de actividad son Uutilizados como muestreos del nivel que manejemos en nuestras obras y sirven para poder compararos con estindares intemacionales y con los ‘nuevos estandares nacionaies presentados en este libro. Las :aediciones serviran, también, para detectar cuales son las principales pérdidas en uootra obra, cuantificaslas y priorizar nuestro “étaque” para eliminarlas.PROOECTIVEAD 2 02243 Be CONSTRUCCIC "DGNOSTICN AUDA Y PROPS ‘Tabla. Formato para medicién del Nivel General de Actividad Guadela [FP [FC TNC [TEE NEE 1 1 a a 3 6 rr a 3 32 38 36 37 Ed 39. 20. = t N° €s el ntimero de observaciones, De acuerdo a Serpell (1993) es necesario conducir 384 mediciones para que estas sean estadisticamente validas. Se Fecomienda consultar la referencia mencionada para la sustentacion ‘matematica de la misma,‘=xa0 0p sjeunsex8 £0 0d Sooupunu sopeynse sop utusiticD | 98 eu) 19 Ue sepewoveid se o1o9 Severo wp epeyedunoe 1 pogRD pepe op ese [oN op eta sero] nadeyou 4 5p spuope "96 K 801 op opaocus op sepepce sy SuoUedtd ve}Neei (uotorpon v1 » wyedurooy onb oyeussog op ordurofa) PEpIAHOV oP rezoUeD TeaIN Top UOTOIPON 8P MIGKL “OT MIGML‘gl 9 wsr-o7 wp wan ied moo 9 00916 erp 0 3 (nu. ep oun sate secvod ote) cpnuepe we elena to sl rents eo doe ‘oe a ein 98040 lana wp yy ooh a 08 Unne> Utara 5 ‘ SEES, | PEE IIWOUBS ‘oawau. 130 No.ovanun 30 arvaNao80d PYPISROY 9p Tes9N9p TeaIN - DAD wUIA}SIg eRe je odtaoHL Top ofednoo ep sefeyusoiog so7 op BITE Uo}DeNJONL “OT“» OOURID"AGNOSTIC CITA Y ROMO + Medicién de Actividades Puntuales y Carta de Balance: A diferencia de la medicion del nivel general de actividad, la medicion de actividades puntuales se centra en una actividad especifica. La medicién ‘se realiza desde un punto fijo, desde donde se pueda cbservar la operacién completa. Se trata, de determinar como se divide el tiempo que se le dedica a cada una de las tareas dentro de una operacion, Es decir (por ejemplo), como se distribuye la utilizacion del tempo en colocar planchas, colocar pines, colocar maderas de base, colocar alineadores, transportar las piezas, esperas, mediciones, recibir instrueciones, aplomar, etc., dentro del proceso de ‘encofrado metilico". Las mediciones nos ayudan a entender la secuencia constructiva real que se esta utilizando, buscar optimizar el proceso, estudiar la posibilidad de introducir algin cambio tecnolégico, determinar los porcentajes de ocupacién de tiempo. Esto ‘ultimo sirve para hallar el numero éptimo de obreros para cada cuadrilla, con el objetivo de mejorar los rendimientos. En la medicién ce toma el tiempo de cada obrero (operario 0 pedn) cada minuto, Cada vez que se toma una medicién sele asigna a cada obrero el tipo de trabajo que esta realizando en el irstante en que se le ha observado. La forma en que se divide el trabajo (como en el ejemplo anterior de *encofrado metilice”) oc tiene que definis previamente @ la ‘medicién. A cada actividad dentro de un proceso se le asignaré una letra, la cual sera colocada en la tabla de toma de mediciones en intervalos de un minuto, Este método es recomendable para una cuadrilla con un maximo de 8-10 obreros, De otra forma Ia toma de datos se torna inmanejable. El otro Fequisito es que el trabajo de la cuadrilla a medir se haga en un espacioTDACMOSTI, SETCA Y ROMUEST limitado. De conducirse la actividad en un espacio demasiado grande, 0 cen sectores donde parte de la cuadrilla quede cculta, este tipo de medicién no funcionaria. En cualquiera de los dos ultimos casos, se recomienda recurrir al método del nivel general de actividad pero aplicado a una cuadrilla puntual.eootcriDAD BY ons DS CONSTRUE, "HAGNOSTICO,CUTSAY PROMURSTA ‘Tabla . Formato para la Toma de Datos de Mediciones de Actividades Puntuales y Carta de Balance [Obrere [Ober | Obrero [Obrere [OBrere [Otters [Obie [Obrero [Obrero eee areolar sie a 2 3 3 6 ir s 3 NOTA: Es importante definir las categorias a ser medidas antes de iniciar la medicién. Por ejemplo: Medicién “Encofrado metélico”: A: colocar planchas; B: colocar pines; C: colocar maderas de base; colocar alineadores; E: transportar las piezas; 7: esperas; G: ediciones; Hi: recibir instrucciones; I: aplomar; J: Trabajo No Contributorio; K: otros trabajos contributorios, Cada minut se (mara una medicion en donde se documentara lo que esta haciendo cada obrero que compone la cuadrilla. Es decir se le asignaré a cada obrero una letza correspondiente a la categoria de trabajo Que realiza. Esta informacién se procesara y se obtendran los valores orcentuales que ocupa en el tiempo cada una de las categorias. En cuanto al numero de taediciones necesarias, de acuerdo a Serpell (1993) es necesario conducir 384 mediciones para que estas sean estadisticamente validas. Se recomienda consultar la referencia mencionada para la sustentacién matematica del niimero de mediciones minimas necesarias.‘ooucrivnap Bi canAs De coNsTRUCCIEN Asst ig CRIMEA YPROPUESTA computadora que mida 20 metros, debido a que la computadora dibuja todo manteniendo siempre una determinada proporcién, Los sistemas 3D CAD utilizan tecnologias de modelado sélido electrénico, que permiten a los usuarios la creaci6n, edicién y manipulacién de formas tridimensionales, en cierta manera similar al trabajo de esculpir una figura, Estas formas contienen definiciones paraméiricas. Algunos ejemplos de parémetros podrian ser las tres dimensiones y localizacién de lun cubo sdlido, la localizacion y el diametro de una esfera. Estos pardmetros son evaluados y las figuras 3D son generadas. Ademés, a las figuras generadas, se le pueden aplicar operaciores boleanas que incluyen Ja union, interseccién y substraceién de elementos solidos, Los sistemas 3D CAD producen como resultado final un modelo electrénico del proyecto que se desea construir. A partir de este modelo, es facil obtener el niimero que se desee de planos, simplemente cortando el modelo y logrando las proyecciones isometricas © perspectivas que se requiera. Los metrados de los materiales son un producto automatico de los modelos 3D CAD, Y ademas de la rapidez en la obtencién de los mismos, la precision no tiene punto de comparacién con los metrados obtenidos por métodos convencionales, Finalmente una ventaia muy importante de los modelos 3D CAD es que estos permiten detectar cualquier interferencia, ya sé en forma visual o automatizada, entre los elementos que componen el modelo, con lo cual se evitan errores y problemas que pueden representar altos costes y demoras durante la etapa de construccién,ROU TDAD EN oRBAS BE CONEMUCCION. TCHBSHC, etc YPROBUESTS 5.2.5. Sistemas 4D CAD el Paso a una Nueva Dimension Una buena estrategia de aplicacién de TI no puede comenzar y terminar solo con el diseio. Los modelos 4D (de cuatro dimensiones) llevan a la ingenieria a una nueva dimension en que la construccién pasa a jugar un rol preponderante desde las etapas iniciales del proyecto, en un enfoque {que va mas alla del tradicional enfoque de la cons:ructabilidad. Los modelos 4D CAD combinan modelos 3D CAD con actividades de construccién, mostrando la progresién de la construccién a lo largo det tiempo (Fisher, ). La cuarta dimensién la constituye asi, el tiempo que toma la realizacién de estas actividades, el cual sumado a las tres dimensiones espaciales de los modelos 3D nos permite la realizacion de modelos de cuatro dimensiones 0 4D CAD. Un modelo 4D CAD es asi una simulacién de la construccién de un proyecto o de una parte de el. Los aspectos temporales y fisicos de un proyecto de construccién estan intimamente vinculados. Los modelos 4D han sxistido siempre en las mentes de los participantes en proyectos de construccién, especialmente aquellos vinculados @ la etapa de construccién. Sin una representacién explicita de los modelos 4D mentales, los participantes deben confiar solamente en su habilidad para interpretar programas abstractos y documentos en 2D como planos, y en el mejor de los casos modelos 3D (McKinney and Fisher 98), La realizaci de modelos 4D requiere de un m 3D desarrollado con algiin software CAD, un programa de construccién desarrollado utilizando algin software de planificacion y programacién de proyectos (i.e MS. Project, Primavera) y un medio para vineular arnbos.TDACHOSTICOetTca Y PRORUESTA Pero el requisito mas importante lo constituye el conocimiento que permita 1 los administradores de proyectos, crear y actualizar programas de construccién realistas rapidamente. ‘Afiadiendo la variable del tiempo a la tarea de modelado, el modelado 4D ofrece Ia posibilidad de visualizar el proceso de construccién. Esta caracteristica de visualizacién puede ser usada para identificar cuestiones de constructabilidad y problemas de secuencia tempranamente en la etapa de disefio y mejorar la planificacion y progremacién de la construccién al construir la obra en forma virtual en la pantalla de la computadora (Staub etal, 98) Los modelos 4D reflejan la realidad de la ejecucion de proyectos de construccién en una forma més cercana a cualquier enfoque actualmente cen uso (Fisher et al, 99). El conocimiento de profesionales con experiencia en construccién es introducido en los modelos 4D, y usado para generar programas de construccién utilizando software camputacional, 9. CAVT y la Realidad Digital 5.3.1. Computer Advanced Visualization Tools (CAVT) Las tecnologias CAD y otras andlogas (ie. realidad virtual) y relacionadas, seguiran evolucionando, El contexto original de las tecnologias CAD limitado al disen de los sistemas CAD. Ademés la interrelacion de los sistemas CAD con constituye hoy solo una parte de las areas de utilizacion otras tecnologias (ie. base de datos, Internet, software especializado en visualizacién, software de planifiracion, ete.) nos lleva a la identificacion de lun conjunto de herramientas en constante evolucién, relacionadas Principalmente con la computacion grafica, y que la tecnologia de la‘oouctrvnaD av oaRAs pe constRUctens TDAGROSTICO CRT YMROPLEST informacion proporciona a 1a industria de la construccién, Denominaremos a este conjunto de herramientas: Herramientas Avanzadas de Visualizacion Computacional, en ingles Computer Advanced Visualization Tools o CAVT. CAVT son definidas en un sentido amplio, como herramientas clave proporcionadas por la TI, cuya principal caracterfstica es su capacidad para visualizar los fines (modelos 3D) y medios (modelos 4D) del proceso de ingenieria y construccién de proyectos de construccién. La definicién de CAVT sin embargo, involucra mas que caracteristicas que la visualizacién Y Fepresentacién grafica, El aspecto visual del modelaco de proyectos utilizando CAVT es el solo resultado final de su utilizacion Sin embargo, la aplicacion de CAVT puede llevar también a resultados como el ploteo de planes 2D, un presupuesto, metrados, una orden de trabajo, o un ambiente de realidad virtual; cada uno viniendo de un tinico modelo que Puede ser visualizado mediante algtin dispositive computacional. La Gefinicion de CAVT en un sentido tan amplio, le confiere ademas, la capacidad de evolucionar en el tiempo y no limitarse a la utilizacion de un sistema 0 software especificos. 5.3.2, La Realldad Digital El avance de los sistemas CAD y de CAVT permnize hoy en dia modelar en 3D la geometsia de una obra de construccién inexistente dentro de una computadora, logrando un nivel de detalle y vistas realistas del modelo que algunas veces legan a confundirse con la realidad. Adicionalmente al aspecto visual, los elementos modelados dentro de la computadora, pueden contener atributos respects a sus propieiades fisices, tales como material, textura, peso especifico, y muchas propiedades mas. LosrropucrmaD in oRas De CONSTRUCCION AGRICUL CRIDICAY PROPUESA elementos de un modelo 3D pueden también estar vinculados a informacién relacionada directamente con ellos tal como status de construccién, cédigo de identificacién, proveedores, ete, Los modelos desarrollados con CAVT pueden ser utilizados por ejemplo, directamente para realizar andlisis de las estructuras, utilizando software especializados que pueden recibir los modelos 3D como input. Todas las propiedades fisicas de los modelos (dimensiones, masa, morsentos de inercia, ete.) son arte inherente de los elementos que constituyen los modelos y son introducidas autométicamente durante el modelado 3D (disefo). Adicionalmente los modelos 3D pueden ccmplementarse con Iuces ambientales © luces provenientes de diferentes fuentes en distintas direceiones, que permiten visualizaciones realistas de los mismos en la pantalla de la computadora, Todo lo mencionado en el parrafo anterior, nos lleva a sostener que los modelos 3D nos son mas, solo una representacisn geométrica de lo que se construiré en el futuro, sino que en lugar ello, estos modelos son capaces de llevar consigo toda la informacion pertinente acerca de ellos mismos, es decir existen en forma digital dentro de la computadora, constituyendo lo que denominamos la Realidad Digital La denominacion de la Realidad Digital tiene implicancias que van mas alla del aspecto semantico. Fl proceso de disefio varia de tratar de replicar ¢l futuro representandolo con el uso de computaloras, a la transformacién de una realidad digital en un nuevo proceso de sefinamiento de esta. Este nuevo enfoque es desarrollado concurrentemente en una dimension digital comin de colaboracién y multidisciplinario, que persigue un disefio optimo. La realidad digital es en esta forma dinimica, a diferencia de los modelos de productos 3D, los cuales son estaticos. Mas aun la evolucion, TBAGRESTIgD.cRETCAY PROPLESA de CAVT lleva cada vez a simulaciones mas sencillas y rapidas (Le, ‘modelos 4D) que permiten la construccién de la realidad digital dentro de la computadora, y aun fuera de ella en dispositivs como la ‘workbench response table” en la universidad de Stanford (Kco y Fisher, 98}. Nuestra capacidad de actuar inteligentemente ea el mundo se debe a las imagenes 0 representaciones del mundo real a nuestro alrededor, que tenemos dentro de nuestras mentes. Por primera vez estas imagenes y representaciones pueden hallarse fuera de nuestras mentes en una realidad digital que por el hecho de poder ser ccmpartida en forma visual ofrece una cantidad impensable de ventajas para la realizacion de proyectos de ingenieria y construccion, y esta desatando una cantidad impresionante de cambios en la forma de desarrollar estos proyectos. La industria aeroespacial ha tenido éxito en transformar el mundo real que existe en forma de planos de papel, en la mente de los ingenieros y en archivos computacionales en una realidad digital disponible visualmente representada dentro de una computadora. El Aviin Boeing Jumbo 777, es referido por la empresa Boeing como la primera aeronave que no fue disefiada en papel y tuvo una definicién 100% digital antes de comenzar au conatriceién (Onarhain, 99), A la luz de la realidad digital, 1a computadora deja de ser solo un ilustrador 0 modelador, sino se convierte en lo que siempre debié ser: una herramienta esencial para alcanzar un mejor dise’o y construccion del que se hubiera logrado sin eu ayuda,nooucmemaD BvoRRAS be cons TRUCCICN TAG Onc CICA Y PRORUESTA 5.4, Lean Construetion y CAVT 5.4.1. Lean Construction en In Etapa de Disefio Los conceptos de Lean Construction aplicados a la etapa de disefio de un Proyecto de construccién, proporcionan una herramienta util para un desarrollo eficiente y efectivo de la administracién del proceso de disefio. El concepto de Lean Production pone énfasis en maximizar la efectividad del 1 80 de produceién, y al mismo tiempo maximizar la eficiencia del P (Fabiran et al, 97). Los principios de Lean Production estan di: nente relacionados con la gestién de la incertidumbre y la con:cjidad en el proceso de diserio, reduciendo las pérdidas y mejorando Jas actividades que afaden valor. La aplicaciér. de la TI al proceso de disefio actualmente, esta igualmente relacionada con la reduccién de la incertidumbre y complejidad. Los sistemas CAD son las herramientas TI, de mayor uso en la actualidad. Un estudio del afto 97 enfocado en el uso general de I variada gama de herramientas que proporciona la TI revelé que las firmas tendian a igualar Tl con CAD. BI diseno “lean” promueve diferentes aspectos para modelar, analizar y entender el proceso de disefio. La aplicacién de una inetodologia de ‘mejoramiento basada en los principios de lean production ha mostrado en Chile su capacidad de generar mejoramientos en los procesos de ingenieria, Una aplicacién reciente de la metodologia mostré sin embargo, que los resultados de los mejoramientos aplicadas a un caso de estudio, ‘son sélo una fraccién de los mejoramientos potenciales que son posibles on el respaldo de la corporacion y el compromiso de la organizacién completa. La evolucion de los sistemas CAD en los ultimos afios, hacia unas eaiTca PROM EST enfoque mas amplio constituido por CAVT es lo que permitira convertir los: mejoramientos potenciales en una realidad en el corto plazo. Sn la figura N° 1 se muestra un modelo genérice del proceso de disefio de Proyectos de construccién. Segiin la filosofia de lean production, (1) distribuir, (2) editar y (3) coordinar son actividades que desde el punto de vista del cliente introducen pérdidas expresadas como movimiento, inspeccién y esperas “innecesarias”. Mientras que las actividades de (4) crear y (5) emitir son las que agregan valor al proceso de disefo. ¥. aaa | [cReA |+[ visTRIe |. Epira |4{ coorpi_ | {Emit tT (Movimien (Inspeccié (Espera) Figura N? 5.1 Las herramientas digitales que brinda la TI han transformado la oficina de disefio y el proceso de disefio en los tltimos atios. el proceso de disehio utilizando herramientas digitales (ie. 2D CAD, plotters) esta llevando el diseflo a un ambiente digital de disefio, que ne se asemeja en nada al tradicional proceso de diseflo compuesto por tableros de dibujo y ldpices. A Pesar de que la ingenieria de proyectos no esta aprovechando completamente CAVT aun, puede sostenerse cue las tres principales actividades que introducen pérdidas han resultado mejoradas en los laltimos aftos, reduciéndose asi las pérdidas de acuerdo a los principios de lean production‘Tabla 4.12, Rlomplo Formato de Ingrese de Informacion en ia Medicioncs NOMBRE DE A ACTIVOND: Vaan de concro Leta itr y Cnet COMPONENTES DE LA CUADRALLA ramet clgoi cata saat Fu gpm Cr ogee Aes Reto Fine eatirs ‘Ser tooninsonty Soom DescneciOn beraLLADA oe. MéroCO: [if Yara econ, vgn Repeats Cant, esate Mut Laren ono lc Taveras Cree vps arbres ce [ve esas nhc [Sonayary terme necro m ts mem xo pret ceROOUCTIBAD BY ORaAs DE CoNsrRUCCON. "AGNOSTIC CATTICAY PROMUEST 4.2.9. Flujo de Informacién del Sistema CVG La gestién de operaciones de obra se inicia con la “planificacion maestra por hitos". En base a esta planificacién preliminar, se inician los trabajos para desarrollar el *Look ahead planning” y la programacién de los trenes de trabajo. Este trabajo preliminar, deberia realizarse de preferencia, antes de iniciar los trabajos en terreno. Posteriormente, se trabaja con las planifcaciones semanales y las planifcaciones diarias, Estas estén orientadas a la gestion de trabajo mismo, por lo que deben ser procesadas en peralelo con el trabajo fisico del terreno, Las planificaciones semanales se desprenden de la planificacién general por hitos, y a su vez, las planificaciones diarias oe desprenden de la planificacion semanal. La informacion recorre dos flujos, El primero es el de la oficina técnica a terreno, a través de las Ordenes de trabajo y la recuperacion de la informacion de terreno (de los volimenes de trabajo efectivamente realizados con el consumo de mano de obra en cada case). Bl segundo es ‘que la informacién obtenida de las mediciones ¢e terreno, particularmente cen lo que refiere a los rendimientos directos del trabajo, ee reintroduce en los céleuloe de lav planificaciones dierias, de forma de ajustas cl couse de mano de obra y trabajar en un circulo de mejoramiersto continuo. Finalmente, la informacion de los dos circulos informacion se refleja en los informes de produccién preparados para la gerencia de la empresa ‘como para la direccién de la obra.a ud » A obletiys Al th 7 Cha Gite Va) moomnpiopiomaecrmsc: GRAFICO 2. Flujo de Informacién del Sistema CVG Plarfcacioa Maes Por itor £ Look Abed Planing “Gener de Tres de ‘Tbe Plnifasion _Atrosrsncia Lie) a ‘Madicons de Phang Dia Orden de Tajo Producidad Se, AY = Cope Tato de Prodi Rewolinencion “sls de normacon 4.2.10. Uso de Incentivos a Nivel Obrero: EI uso de incentivos presenta una serie de posibilidades para todos los gustos. Sin embargo, los autores consideran que sea cual sea el estilo preferido del uso de incentivos para mejorar Ia produccién que el usuario esee incorporar en stt empresa, los incentivos deben ir necesariamente Uunidos al cumplimiento de la planificacion. Se debe tener especial cuidado con los incentivos relacionados Gnicamente a la produccién puntual de luna cuadrilla, BI resultado general de este tipo ée incentivos es perjudicial para el adecuado desarrollo de una obra de construccién,ROIS CA YOST [Incentives por produeciéa aa [M capataz de la cuadrila de ferro se le ha vend ofeclendo un incentive por ‘5u produccién en base a su rendimiento semanal. El capatas es bastante ‘ficiente en su trabajo y por lo general logra rendimentos de ferro superiores al promedio de la industria. El rendimiento promedio obtenido en firro es el orden de 0.04 HH/kg, Ahora, como el capatss funciona en razén del incentivo por produccion, protege su produccién promedio dlaria. Ee decir, st | 1a planificacion dicta que ese dia la cuadrilla de Hero debe habiltary colocar sobrecimientos (ferro de 3/8" con una baja cuanta), el capatar decide “cabecear® su produccién con algunas columas y vga de ferro grieso para ‘mantener su rendimiento en 0.04 HH/k, pese a que estos elementos no se encuentran dentro de le planificacion daria. Al Gna del di, el rendimiento de 1a cuadrita de ferro se mantiene en 0.04 Hli/ke, pero generando et Siguiente efecto: atraso en la cuacrila de encofado de sobrecimientos,atraso fen la cuadrila de vaciads de conereto de sobrecimientos, atraso de la ccundrilla de releno, atraso de la cundsiia de flsos pisos, ete. ete. Es decir, incentivo de ferro logré mantener ei cumplimknto del rendiilento de ‘erro, pero generd tres dias de atraso en todas lab otras actividades de la obra. Debemos cuestionarnos si es que debemos considerar este tipo de ceapataces como buenos ysl es que ios incentivas de praduccida sirven 0 no, Chine a 4.3, Requisitos a cumplir para Ia aplicacién del Sistema CVG en, ‘empresas constructoras 4.3.1, La tmportancia del conocimiento BI manejo del conocimiento es primordial en estos dias de cambio vertiginoso, El tipo de profesional que aprendia gran parte de lo que ecesitaba a tuavés de su experiencia en terreno, es actualmente una especie en extincion. A principios del siglo 21, es impensable esperar que la velocidad de aprendizaje que implica la experiencia pura, sea suficiente para que nuestras empresas subsistan. Bs imprescindible que nuestros Yugo A isc MDiAGNsr,AITICAYPROPUEST profesionales manejen el conocimiento, que por lo demés, se encuentra disponible en libros, articulos y obviamente a través de Internet. El conocimiento debe ser reconocido por la empresa como la fuente y raz6n. de ascenso dentro de la misma. Si nuestro discurso indica a nuestros profesionales que el conocimiento es el camino a seguir, pero en la préctica Jos sueldos y los ascensos van de acuerdo a lot aiios que llevan nuestros profesionales en la empresa, estaremos dando mensajes equivocados y perdiendo la ventaja que nos daria el conocimiento en nuestra empresa. [Bt Aporte dela Gereacla ol Siglo 27 Peter Drucker, en su libro titulado * *, sostiene que el gran aporte de la lerencia en el sign 20 ha sido aumentar la produetwvided de Ia mano de obra fen un onden de magnitud de SO veces. Por otra pate, sostiene que el reto de Ja gerencla para et siglo 21 seri multplicar la aficleneia del “knowledge worker” tambien en un orden de magnitud de $0 veces. Donde knowledge worker se define como el trabajador que maneja el conocimiento, El manejo el conceimiento @ principlos det siglo 21 es lundamental para poder subsistiren un mundo de cada vez mayor competeaca. Si erabargo, no s6lo es importante manelar el conocimiento, sino tranamitito hacia dentro de la ‘empresa y hacerlo que logre los indices de mejorariento de Ia producividad {Que menciona Drucker en nuestros propios knowledse workers 4.3.2. Bl Agente del Cambio En cualquier publicacidn que se refiera a cualquier tipo de cambio o implementacion de una nueva tecnologia o filesofia, se recomienda que exista un agente de cainbio, un “campedn” como lo definen en algunas Publicaciones. Si bien esto es absolutamente cierto, de acuerdo a la experiencia del autor, uno de los casos mAs frecuentes de fracaso en la implementacién de nuevas filosofias es que la gerencia pretende que todosmoo .CTIDAD BL cRAAS bs conseTRUECAN, "DASROSTICn SAY PROMLEST A evolucionen menos ellos mismos. Bs decir la gerencia reconoce la necesidad de un cambio y que su performance ha decrecido notoriamente fen los ltimos afios. Incluso reconoce que se requiere de un cambio importante en la forma en que se estén manejando sus negocios. Sin ‘embargo, cuando hay que implementar la nueva estrategia o filosofia, ésta, ¢s siempre asignada a profesionales de segundo nivel. Lo més probable es que en este caso, la iniciativa haya nacido muerta, por lo que no tendra ninguna posbida de éto, Tonjo Comendltess En principi preferencia el duefio de la empresa. Respuestas al cambio como aquellas cl agente del cambio deberia ser el gerente general y de de “no tengo tiempo", o que “la gerencia esta demasiado ocupada con otros ‘menesteres’, son quizas la razén por la cual lot indices de rendimiento de las empresas han decaido en los ultimos afios. En la actualidad, no querer aceptar el cambio como una necesidad imperiosa de las empresas es simplemente una excusa que le costar muy earo en el futuro, Por todo esto, es imprescindible que el agente de cambio absorba (al derecho y al revés) la filosofia necesaria fara impulsar el cambio. Adicionalmente, el agente del cambio debera entrenarse en el correcto uso de las herramientas a través de las cuales se manifestaré el cambio, Pese a que es necesario que lao doo premisas se den, el agente del canubiv uv podra mangjar el cambio si es que no cree en la flosofia que sustenta el cambio a nivel de una religion, Una vez que el agente del cambio maneje a profundidad la filosofia y las herramientas del cambio, el paso siguiente es lograr que la segunda linea de mando asuma esa mision como propia, Los gerentes de Area, los ingenieros superintendentes de varias obras y e1 general los profesionales"HAGREST ICN, cas PROPUEST que se encuentren en posiciones gerenciales entre la gerencia general y los Ingenieros de campo, deberdn ser los “converscs fieles” a la nueva filosofia. El autor ha sido informado que en algunas empresas locales, los procesos de cambio (desde el primer contacto con la innovacién hasta la introduccién de cambio a nivel de la “cultura” de la empresa) es del orden de 7 afios 0 mas, La capacidad, el conocimiento y la experiencia en la implementacién de innovaciones y mejoramientos del agente del cambio asi como la flexibilidad de la empresa son fundamentales para que este periodo de asimilacion de la tecnologia sea menor al periodo mencionado. Considerando las caracteristicas de globales en Ia cuales nos movemos actualmente, debemos mejorar esto tiempo de asimilacion de nuevas tecnologias a plazos del orden de “G-mesee-a 1 afi’. a 2No ode Hap folide aR Toor gn ROD .CTITDAD BL ORRASD CONSTRUE, 4.3.3, Transmlsién del Conocimiento a Terreno Para que la nueva filosofia y sus herramien:as lleguen a terreno y se apliquen efectivamente, es necesario que los superintendentes y gerentes de area sean los encargados (bajo la supervision del agente del cambio) de implementarlas. La introduccién en terreno deberd ir acompafiada de cursos y de un manual de procedimientos que sirva de guia para el cumplimiento en el uso de las herramientas para el aumento de la productividad. Finalmente, es importante que los superintendentes o gerentes de area ‘cuenten con una lista de los puntos que deberiin chequear en terreno cada vez que realicen una visita al mismo, Es somtn que este nivel de profesional, durante sus visitas a obra, dé una vuelta por la obra y revise el ultimo informe financiero, Es necesario involucrar a todos en el manejo coptimizado de la obra, y que principalmente la gerencia sea quien resguarde el correcto uso de las herramientas entregadas a través de lo que pida a sus ingenieros. ©s necesario guarder una congruencia entre el discurso y lo que realmente se solicita y ee evalda 4.3.4, Cémo Lidiar con el Exceso de Gente Por lo general, y de acuerdo 2 los resultados observados en la investigacion de campo presentada en el capitulo 2 de este libro, es muy posible que nos encontremos con algun exceso de personal obrero y ariministrativo de obra. EI sistema de gestiOn operacional propuesto faeilita el manejo de la obra y por ende tiende a reducir el personal obrero, En priacipio, lo que se logra es optimizar nuestra produccién, tratande de apuntar a estandares internacionales, En el corto plazo, pareceria indiear que esta politica de reduceién de personal generaria una reduccién en la oferta de empleo, En ankRen‘movucrimAn av onaas De censmuccdnt THAONOS COCR YROPUESTA €l largo plazo, sin embargo, la capacidad de nuestras empresas de hacer ‘sus obras con maxima eficiencia generara la construccién de mas obras, lo que necesariamente redundara en més empleo. Adicionalmente, al mejorar los niveles productivos de nuestras empresas asi como de nuestros individuos, se motivara (en una economia creciente), el incremento de los ‘sueldos. Es un camino largo y duro por recorrer, pero lo cierto es que en la actualidad no hay muchas alternativas posibles para subsistir en las condiciones de mercado globalizadas, 4.3.5. Unir Compensacién Econémiea a las Utilidades Si bien se ha indicado a Io largo de este libro cuales son Jos principios asicos de la filosofla de produccién, asi como las herramientas necesarias, por lo general todo el esfuer7o de optimizacion de la productividad difcitmente funcionara a cabalidad si es que este no esta relacionado a la compensacién econémica de nuestros profesionales. Debemos asegurarnos que los beneficios de la productividad Heguen y se ‘compartan a lo largo de la empresa. El caso de los incentives a los obreros, ya ha sido comentado en secciones anteriores. El caso de los profesionales de obra, aparte del entrenamiento y de la filosofla transmitida @ ellos, ellos deben recibir parte de los beneficios de la optimizacion en recompensa por 94 eafuerzo y dedicacion. El aulur Int aplicato diferentes esquemas de compensacion a sus profesionales. Uno de los que ands ha usado esta basado en otorgar un porcentaje importante de la sobre-utilidad obtenida fen base al ahorro por mejoramiento de la preductividad, ademas de un premio sobre la utilidad obtenida dentro de los limites establecidos en el presupuesto original