Está en la página 1de 4

Liderazgo: Gestión de proyectos y capital humano

es prudente (y de sentido común) dejar que los seguidores tomen la iniciativa en las
iniciativas; Esto no solo ayuda en su desarrollo personal, sino que también ayuda a
generar confianza entre el director del proyecto y los que le siguen. Los seguidores
quieren líderes que estén bien informados, puedan mantener el impulso, traer y crear
energía y prestar atención a las necesidades de todos. Los gerentes de proyecto con
alta IE comprenden a las personas que los siguen, por qué están allí y en qué se
benefician. Tom Peters en Prosperando en el caos Dicho de manera concisa: "Los
líderes más eficaces empoderan a otros para actuar y crecer en apoyo de un curso de
acción en el que tanto los líderes como los seguidores encuentran valor; para este fin,
la comunicación es una herramienta poderosa". Alternativamente, Larry Cowen lo
expresa así:

He descubierto que un rol de liderazgo formal a menudo puede bloquear una comunicación
honesta y efectiva. Con demasiada frecuencia, las personas no están dispuestas a correr el riesgo
y educar al líder sobre lo que 'realmente' está sucediendo. La única forma eficaz de desglosar esto
es que los líderes se coloquen en el rol de seguidor como lo ha descrito, colocando así a otros en
el rol de líder para que el conocimiento dentro de ellos pueda emerger y actuar sobre él.

También creo que se necesitan habilidades de seguidor para reconocer el potencial de los demás.

Como líder, una parte importante del trabajo consiste en permitir que otros lideren y lideren bien. El

secreto es elegir a las personas adecuadas para el trabajo adecuado. Esta no es una tarea fácil si se

hace bien. Un nuevo líder debe ubicarse en un entorno que les brinde una buena oportunidad de éxito;

algo sobre lo que construir. Las habilidades de seguidor ayudan a un líder a reconocer las cualidades de
Todos los derechos reservados. No se puede reproducir de ninguna forma sin el permiso del editor, excepto los usos justos permitidos por las leyes de derechos de autor de EE. UU. O aplicables.

liderazgo en los demás. Las habilidades del seguidor también ayudan al líder a identificar las

oportunidades que mejor se adaptan a la persona.

(Fuente: Larry Cowen, vicepresidente corporativo y de tecnología


Planificación, Preserver Group, Inc., EE. UU.)

1.7 Construir equipos


Los proyectos no son entregados únicamente por los gerentes de proyectos, se basan en los
esfuerzos acumulados de los seguidores individuales. Como se sugirió anteriormente, un
gerente de proyecto eficaz debe ser un “arquitecto social” competente. Volviendo al modelo de
Adair ACL, para ser eficaz, el director del proyecto debe identificar los principales problemas
asociados con la tarea, el equipo y el individuo. En su mayoría, estos estarán relacionados
con el equipo con énfasis en aspectos de comportamiento como la estructura del equipo, la
confianza y el respeto, o las barreras al equipo.

18
EBSCO Publishing: eBook Collection (EBSCOhost) - impreso el 22/11/2020 12:32 PM vía UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA YA DISTANCIA - UNAD AN: 189617; John McManus .; Liderazgo: Gestión de proyectos y capital humano

Cuenta: ns145102.main.eds
Copyright 2006. Butterworth-Heinemann.
Liderazgo y formación de equipos

desarrollo y así sucesivamente; tareas del proyecto y recursos relacionados, como metas
y objetivos, planificación y gestión del alcance, y organización. Esto último incluirá el
desarrollo organizacional e involucrará a las partes interesadas para garantizar la
visibilidad, la disponibilidad de recursos y el apoyo general para el proyecto a lo largo de
su ciclo de vida.

Según Batten, hay cinco cosas que los miembros de un equipo exitoso necesitan de su
líder: expectativa, oportunidad, retroalimentación, orientación y recompensa. Dados estos
requisitos previos, se puede esperar que tanto los seguidores como su líder progresen y se
desarrollen de forma interactiva. El líder se enfoca sucesivamente en contar, vender,
gelificar y producir actividades del proyecto, en las cuales lo ideal es que el equipo se
convierta en un equipo de trabajo autodirigido (tema que discutiremos en el Capítulo 2).
Esto solo ocurrirá como resultado del desarrollo cuidadoso del equipo y, por lo general,
avanza de manera interactiva a través de tres etapas distintas de formación y evolución en
equipo. Según George Graen, estas tres etapas del desarrollo del equipo se caracterizan
por:

1. Inicial
2. Mentoría
3. Normalización.

Antes de pasar a discutir cada una de estas etapas, me gustaría decir brevemente algo sobre
el papel y las tareas del líder dentro de este proceso de tres etapas. Cuando el equipo se
forma, la principal preocupación del líder es familiarizar al equipo con las habilidades
necesarias para llevar a cabo la tarea. . En esta situación, el líder debe centrarse en los
problemas más amplios y adoptar un estilo de liderazgo contundente. Durante el proceso de
tres etapas, el líder debe mantener un perfil alto e involucrar a los miembros del equipo en el
proceso de decisión. Hasta cierto punto, este proceso de participación implicará que el líder
adopte diferentes estilos durante cada una de las tres etapas. En la última etapa, el enfoque
del líder dejará de ser mentor de tareas para concentrarse en las relaciones (Tabla 1.7).

1.7.1 La etapa de gestión inicial

Durante este tiempo, el director del proyecto instruye y evalúa a los miembros del equipo de
la forma habitual: se asignan tareas y se observan los resultados. Con el tiempo, el director
del proyecto observa que algunos miembros del personal se desempeñan bien, mientras que
otros no son confiables. Entre los que se desempeñan bien, algunos parecen adoptar el
enfoque del director del proyecto de forma natural, es decir, toman las mismas decisiones,
toman las mismas acciones y valoran los mismos resultados. En general, llegan a pensar y
actuar como el director del proyecto. En consecuencia, el director del proyecto se siente cada
vez más cómodo delegando

19

EBSCOhost - impreso el 22/11/2020 12:32 PM vía UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA YA DISTANCIA - UNAD. Todo uso sujeto a https://www.ebsco.com/terms-of-use
Liderazgo: Gestión de proyectos y capital humano

Cuadro 1.7 Etapas del liderazgo del proyecto y desarrollo del equipo de seguimiento.

Inicial Tutoría Normalización

Líder ● Asesora al equipo ● Actúa como pastor ● Relación formalizada


miembros
● Delegados ● Comparte información ● El respeto
responsabilidad ● Amistad
● Inicia la mayor parte de ● Genera confianza ● Confianza establecida
interacciones
● Crea conciencia

Seguidor ● Toma consejos ● Toma la iniciativa ● Relación formalizada


● Sigue instrucciones ● Sugiere soluciones ● El respeto
● Amistad
● Genera confianza ● Asume la responsabilidad ● Confianza establecida
● Demuestra talento ● Se basa en las relaciones

responsabilidad con estas personas. Esto significa que pasan al grupo central,
especialmente si son psicológicamente compatibles con el director del proyecto, es decir, si
la amistad llega fácilmente. En esta etapa, el director del proyecto suele iniciar la mayoría
de las interacciones que tienen lugar. Para la mayoría de los miembros del equipo, una
relación con el director del proyecto nunca avanza más allá de esta etapa, ya que las
interacciones tienden a ser comerciales, dictadas por el rol formal que se asigna a cada
persona. Sin embargo, para aquellas personas con las que el director del proyecto se siente
cómodo, que comparten “motivaciones similares”, y especialmente aquellos que tienen
algún talento o característica particular que necesita el director del proyecto, la relación
madura en la segunda etapa.

1.7.2 La etapa de tutoría

Una característica fácilmente reconocible de esta etapa es la tendencia de los


miembros del equipo a tomar más iniciativas actuando como directores de
proyectos en términos de iniciar proyectos, sugerir soluciones y asumir
responsabilidades. El seguidor comienza a compartir algo de la acción y el
entusiasmo del rol de gerente del proyecto, estando al tanto de información
privilegiada, ejerciendo más flexibilidad en las asignaciones de trabajo y
sintiendo las frustraciones involucradas en la asignación de poder y recursos. La
relación entre el director del proyecto y el miembro del equipo ahora puede
entenderse mejor si se considera al director del proyecto como un mentor y al
seguidor como un director de proyecto del alumno. Si la relación continúa
creciendo y expandiéndose, si el gerente de proyecto del aprendiz continúa
ayudando al mentor a resolver problemas cada vez más grandes, si los recursos
de la organización lo permiten,

20

EBSCOhost - impreso el 22/11/2020 12:32 PM vía UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA YA DISTANCIA - UNAD. Todo uso sujeto a https://www.ebsco.com/terms-of-use
Liderazgo y formación de equipos

1.7.3 La etapa de normalización

Aquí la relación especial se vuelve normal, y quizás incluso se formaliza en la estructura de


la organización y en su manual de políticas. Los gerentes de proyecto junior tienden a
convertirse en asistentes especiales, o reciben algún otro título formal, siendo reconocidos
como individuos con poder por derecho propio, incluso cuando continúa su relación
especial con el gerente de proyecto. De esta manera, el programador se convierte en
analista y el joven y brillante analista se convierte en líder de proyecto. Sus relaciones
especiales con el director del proyecto quedan grabadas en el rollo de la organización. Por
supuesto, es de esperar que las amistades personales sigan creciendo y prosperando
también.

1.8 Resumen del capítulo: 10 puntos clave


Los puntos más importantes para extraer de este capítulo son:

1. El liderazgo se convertirá en el motor central del siglo XXI, y el estado futuro de la


gestión de proyectos está ahora ligado al paradigma de liderazgo, partes
interesadas y gestión de riesgos.
2. El liderazgo se trata de la combinación de “visión y capacidad” para guiar a las personas
para asegurarse de que todos intenten y alcancen el objetivo como equipo.

3. La motivación es importante para el éxito de cualquier proyecto porque se trata


esencialmente de ganarse el corazón y la mente de las personas. También está
claro que lo que se puede caracterizar como “gestión” de proyectos es
igualmente importante porque se trata de hacer las cosas.

4. Uno de los principales desafíos que enfrentan los gerentes de proyectos es lograr que
las personas acepten la responsabilidad de sus propias acciones y se apropien del
riesgo. A menudo, los gerentes de proyectos tienen que usar una gran cantidad de
estrategias emocionales, motivacionales y de recompensa para diferentes personas;
tomado al pie de la letra, esto puede considerarse un enfoque útil para lograr los
objetivos, sin embargo, lleva mucho tiempo y en muchos casos es contraproducente
para la formación de equipos. .

5. Las tendencias emergentes en la gestión de proyectos y el liderazgo apuntan a


un futuro en el que las habilidades técnicas tendrán menos vigencia que las
asociadas con la “gestión del factor humano”. Esto no niega la importancia de
las habilidades y los conocimientos técnicos, pero se reconoce que existe una
mayor necesidad de habilidades para tratar cuestiones intrapersonales e
interpersonales, en particular con las partes interesadas y los niveles superiores
de gestión.

6. Los proyectos tienen vida propia: crecen, se unen, cambian, se encogen y se


dividen, representando el rostro siempre cambiante de

21

EBSCOhost - impreso el 22/11/2020 12:32 PM vía UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA YA DISTANCIA - UNAD. Todo uso sujeto a https://www.ebsco.com/terms-of-use