EL CASO DE SAAB AUTOMOBILE*

Saab Automobile nació en Suecia durante la Segunda Guerra Mundial, originalmente como un fa-
bricante de aviones de combate. Tras la guerra, este mercado decayó y la compañía creó una divi-
sión de automóviles para diversificar su negocio. En 1949 vio la luz su primer producto: el Saab 92.
Fue el inicio de lo que se convertiría en una especie de culto para un reducido segmento de fieles
conductores en Suecia, el Reino Unido y Estados Unidos, quienes se caracterizaban por ser personas
individualistas y excéntricas, atraídas por los rasgos innovadores, únicos y poco convencionales que
ofrecía el Saab: diseño aerodinámico, motor turbo, sofisticados accesorios y gran robustez.

Durante sus tres primeras décadas de existencia, el desempeño de la compañía fue bastante desta-
cado. Los modelos Saab 96, 99 y 900 constituyeron avances importantes con una larga vida útil, que
ofrecían soluciones tecnológicas altamente distintivas. Sin embargo, la división de automóviles
nunca pudo vender más de 140.000 unidades por año, y la sostenibilidad financiera estaba en cons-
tante riesgo. Este hecho se mantuvo tras la fusión en 1969 con Scania, un fabricante sueco de
vehículos comerciales, y su venta parcial a General Motors en 1989. GM asumió el control total de
Saab en el año 2000 y terminó vendiéndola en febrero de 2010 a Victor Muller, el propietario de
Spyker, un fabricante holandés de automóviles de lujo.

Muller se mostró muy entusiasta al tomar las riendas de la emblemática marca sueca. En aquel
momento afirmó: «Necesitamos transmitir a nuestros clientes un mensaje claro: Saab volverá a ser
Saab. La compañía ha perdido su ADN en los últimos años y eso ha hecho que sus clientes le den la
espalda… No estamos buscando nuevos clientes, solo queremos recuperarlos».

Muller se entregó al máximo para cumplir la misión que se había impuesto. El 28 de octubre de 2011
declaró: «No he tenido vida en los últimos dos años… Mi trabajo era salvar la compañía, y creo que
lo logré». Aunque la determinación de Muller apenas había flaqueado y los esfuerzos realizados
habían sido múltiples, menos de dos meses después de aquella declaración, el 19 de diciembre,
Saab Automobile se declaró en bancarrota.

¿Estaba Saab condenada a desaparecer? ¿Pudo haberse adaptado y sobrevivido? Con el fin de re-
solver estos interrogantes, debemos conocer el desafío adaptativo que enfrentó.

Como se ha señalado, Saab tuvo cierto éxito entre los años 50 y 70. Sin embargo, las condiciones en
el sector empezaron a cambiar durante la década de 1980, cuando los vehículos japoneses se con-
virtieron en una seria amenaza para los fabricantes estadounidenses y europeos, lo que forzó una
profunda transformación en la industria. La necesidad de reducir costos y de desarrollar vehículos
más eficientes causó todo tipo de fusiones, adquisiciones y alianzas entre compañías de distintos
países y segmentos de mercado en busca de economías de escala. Otra estrategia adaptativa que
emergió al comienzo de la década de 1990 fue el uso de plataformas compartidas para los chasis de
diversos modelos de automóviles, que permitió la reducción de costos de desarrollo sin comprome-
ter la naturaleza única de cada marca.

En este contexto, resultaba muy difícil que una pequeña compañía de automóviles sobreviviera por

*
Este caso es una adaptación de la versión original contenida en el libro “Capacidad Adaptativa”, del autor
Juan Carlos Eichholz, publicado por LID en su segunda edición de 2016.
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sí sola. No es de extrañar, entonces, que después de alcanzar un pico de producción de 134.000
unidades en 1987, Saab fuera testigo del declive de sus ventas durante los años siguientes, que
ocasionó la pérdida de 848 millones de dólares en 1990. No había otra salida que la fusión con un
gran aliado, como lo fue General Motors al comprar el 50% de la compañía por 600 millones de
dólares. Este acuerdo seguía la tendencia que se había iniciado con la adquisición de Alfa Romeo
por Fiat, Lamborghini por Chrysler, Lotus por General Motors, Aston Martin por Ford, y Rover por
BMW. Más tarde, en 1999, Volvo y Land Rover serían adquiridas por Ford.

Parecía que Saab contaba ahora con todo lo necesario para sobrevivir: una marca sólida, tecnología
atractiva, clientes leales y el respaldo del fabricante de automóviles más grande del mundo. El desa-
fío era incrementar las ventas y reducir los costos, para lo cual era preciso mantener la identidad de
Saab mientras compartía una plataforma con otros modelos de vehículos. Es lo que había conse-
guido Audi: al compartir plataformas de diseño con otras marcas del grupo Volkswagen (incluidos
Seat, Skoda y Volkswagen), se habían disparado las ventas a más de un millón de unidades al tiempo
que seguía compitiendo en el mismo segmento de mercado que BMW y Mercedes.

Pero el esfuerzo de Saab por aplicar la misma estrategia no funcionó. Pese a que se lanzaron nuevos
modelos que compartían plataformas con automóviles Opel del portafolio de General Motors, las
ventas nunca despegaron. La causa fundamental de un desempeño tan decepcionante radicaba en
que no se había logrado definir y personificar claramente la marca, hecho provocado por la tensión
generada entre los miembros del equipo de Saab, quienes, obstinados, se resistían a prescindir de
ninguno de los aspectos únicos de sus automóviles, y el equipo de General Motors, que tenía muy
poca voluntad para entender y respetar la identidad de Saab. En consecuencia, el liderazgo conjunto
no pudo establecer un diálogo para lograr acuerdos sobre lo que era esencial y lo que en verdad era
prescindible para Saab, un diálogo que habría sido crucial en sus esfuerzos para sacar provecho de
la solidez de la marca y así producir un vehículo que fuera mucho más que un simple modelo híbrido
sin aspectos distintivos. Por lo tanto, los admiradores de Saab no se convencían de comprar los
nuevos modelos, ya que no se diferenciaban lo suficiente de un Opel, a excepción del logo; y los
potenciales nuevos clientes no se decidían a adquirir un Saab, pues no estaban dispuestos a pagar
el precio adicional que eso implicaba.

Durante los 20 años que General Motors fue dueño de Saab, la división fue una continua pérdida de
dinero. Cuando la crisis financiera global de 2008 llevó a la bancarrota a General Motors el año
siguiente, el destino de Saab estaba sellado: las ventas se habían reducido a tan solo 20.000 unida-
des y, peor aún, la identidad del automóvil había desaparecido. Que Saab volviera a ser Saab, tal
como lo expresaba Muller, ya no era más que un sueño.

Otras empresas del sector se adaptaron con mayor eficacia que Saab ante los desafíos de las déca-
das de 1990 y del 2000, como incluso también terminó haciéndolo General Motors. Un ejemplo es
Volvo, otro fabricante sueco como Saab, con una sólida identidad de marca y un nicho de mercado
pequeño pero leal. Tras haber sido adquirida por Ford, Volvo desarrolló nuevos modelos y amplió
su nicho, logrando aumentar sus ventas. Cuando los problemas que experimentaba Ford provocaron
la venta de Volvo al fabricante chino Geely Automobile, la compañía estaba muy bien preparada
para salir adelante y avanzar durante la década siguiente.