NEGOCIACIONES COLECTIVAS

DOCENTE: Margarita Reyes Anguiano

CONFLICTOS LABORALES: SIMULACIÓN

“LA MORENA” S.A. DE C.V.

INTEGRANTES:

· Assurim Sahiret Benitez Torres

· Anahí Mena Hernández

· Valery Sotres Flores

· Guadalupe Valdés Sánchez

CARRERA: Lic. En Contaduría

Noveno semestre Diciembre 2020

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SIMULACIÓN DE CONFLICTO LABORAL

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 HISTORIA DE “LA MORENA” S.A.

El 27 de octubre de 1970 inicia operaciones, de manera oficial, la nueva organización Productos

Alimenticios La Morena S.A., cuyo nombre hace honor a la Virgen de Guadalupe, patrona de
los mexicanos. Desde el 8 de septiembre de 1970 hasta la fecha, las operaciones de esta
organización se han mantenido en crecimiento, gracias a la sólida y ejemplar filosofía
establecida por sus fundadores, cuyos valores principales son el respeto al ser humano, la
tradición y el apego a la religión.

Hoy, siguiendo esta misma línea, la dirección de la compañía emprende nuevos proyectos,
tratando de concertar modernos planes de negocio que le permitan enfrentar retos importantes,
como la apertura de nuevos mercados, el cambio de estructuras administrativas y sociales, la
implementación de metodologías informáticas vanguardistas y la creación de esquemas
organizacionales simplificados, basados en la calidad y competitividad de los productos; todo
ello propiciado por la era de la globalización.

Actualmente, LA MORENA® está constituida por 1,600 trabajadores, distribuidos en dos

plantas productivas de al menos 43,000 metros cuadrados, situadas en Rafael Lara Grajales,
Puebla y Huamantla, Tlaxcala. El personal de LA MORENA® trabaja arduamente para
cumplir con las expectativas de los clientes, a través de productos exquisitos y tradicionales.

El compromiso de la compañía se sintetiza en el lema ‘Calidad y Tradición’, el cual retrata a

la perfección la filosofía de sus directivos, la cual se ha traducido en beneficios directos para
su personal e indirectos para la zona geográfica donde LA MORENA® tiene su sede. De esta
manera, ha contribuido a la realización de obras sociales y humanitarias, apoyando a la
comunidad y a los habitantes de la región, y ganándose el reconocimiento de la población en
general.

Durante 50 años de labores, LA MORENA® ha sabido conservar en sus productos la sazón y

tradición de la comida mexicana, ya que son elaborados mediante procesos cuyo eje principal
es la mano del hombre, lo que permite respetar las recetas originales y ofrecer alimentos de la
mejor calidad.

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 MISIÓN

Generar trabajo, ofreciendo al consumidor productos alimenticios con sazón de hogar

mexicano, elaborados con un trabajo minucioso, altos estándares de calidad y generando
rentabilidad de manera sostenida
VISIÓN

Tener una fuerte presencia en México y llevar el sabor de la comida mexicana al mundo,
ofreciendo nuevos productos y desarrollando un excelente ambiente de trabajo.

VALORES

Persona Trabajo
Calidad Competitividad

POLÍTICA DE CALIDAD E INOCUIDAD

En LA MORENA® fomentamos una cultura de Calidad e Inocuidad alimentaria, orientando

comportamientos seguros y generando las competencias necesarias para la elaboración de los
alimentos, asegurando el cumplimiento de nuestro Sistema de Gestión, así como de los
requisitos de nuestros clientes y de la normatividad aplicable, con un claro compromiso hacia
la Mejora Continua.

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 SIMULACIÓN DE CONFLICTO LABORAL EN LA EMPRESA

“LA MORENA” S.A. DE C.V.

El conflicto laboral de la empresa LA MORENA S. A DE C. V surge POR LA

FALTA DE TRABAJO EN EQUIPO.

El trabajo en equipo es una de las competencias muy valoradas por los reclutadores
de la empresa LA MORENA, porque cuando un empleado trabaja en equipo, la
creatividad y el aprendizaje de éstos mejora, su nivel de estrés se reduce y el
desempeño y la productividad aumentan.

Lo que sucede en la empresa es que están surgiendo casos en los que los trabajadores
deciden ir por su cuenta y el trabajo en equipo no se manifiesta en la empresa y esto
está generando conflictos entre las dos partes. El que los trabajadores tengan una
mentalidad muy individualista puede llevar a que se vea con desconfianza a los
demás, y en esas situaciones es fácil malinterpretar ciertos comportamientos y
atribuirlos a las ganas de destacar por encima de los compañeros de trabajo.

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 CAPÍTULO I

LAS RELACIONES LABORALES Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

El presente capítulo se refiere a la naturaleza del sistema de relaciones laborales y a las

interacciones que tienen dentro de las instalaciones de LA MORENA S.A. DE C.V. Los
resultados de estas interacciones pueden acarrear conflictos y disputas entre empleados y sus
empleadores, lo que exige contar con un sistema de gestión de conflictos capaz de resolverlos
y de impedir, en la medida de lo posible, que estos surjan.

*Las partes en interacción

Los empleados de LA MORENA S.A. DE C.V.
Los supervisores de LA MORENA S.A. DE C.V.

El éxito de las organizaciones descansa en el trabajo en equipo. Colaborar implica relacionarse

a través de objetivos comunes, en función de roles predeterminados y metas claras.

El trabajo en equipo no se da por generación espontánea. Es una competencia que se debe

desarrollar. Cuando los valores de los empleados y los empleadores son fundamentalmente
opuestos, los conflictos de ideologías pueden sustentar interacciones con resultados que
dependerán en mayor medida del poder de las partes para promover su ideología.

*El entorno

LA MORENA S.A. DE C.V. busca la organización del trabajo en la división de tareas sea cual
sea el proceso en el que están involucrados para realizar sus labores. De esta forma, cada
miembro del grupo realiza una tarea de forma individual, pero es a la vez responsable de los
resultados del grupo al completo. En esta condición, es relevante que cada uno en lo individual
y todos en conjunto, conozcan cuál será su participación para lograr el objetivo común.

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Los factores ambientales cambian con el paso del tiempo, provocan un cambio en las
interacciones entre empleadores y empleados. El cambio en el entorno político, de uno
favorable a los derechos de los empleados y la protección laboral a otro con valores
conservadores e impulsados por la flexibilización de las normas que regulan el mercado laboral,
traiga como consecuencia intentos de atenuar el poder de los sindicatos y, por tanto,
confrontaciones y conflictos entre empleados y empleadores.

*El producto de la interacción

Las interacciones entre empleados y empleadores producen un resultado que se traduce en

normas: nuevas normas que regirán sus futuras negociaciones o las variaciones de las normas
existentes.
Es por eso que LA MORENA S.A. DE C.V. Cuenta con estrictos reglamentos y normas que
permiten la regularización de un entorno legal entre trabajadores y empleadores para llevar a
la armonía el trabajo de la empresa y lograr los objetivos que marcan las disposiciones internas
de este ente económico.

*El resultado de la interacción

El conflicto colectivo por la falta de trabajo en equipo en LA MORENA S.A. DE C.V. tiene
lugar entre un número de empleados que actúan en conjunto contra su empleador se ha llevado
a cabo el proceso del diálogo, de hablar y escuchar, compartir información, ideas y
preocupaciones que nos lleven a un fin, el de llegar a un acuerdo mutuamente aceptable entre
las dos contrapartes para fortalecer fortalecimiento y revitalizar la organización para realzar los
componentes del sistema de relaciones laborales que trata de resolver problemas sin recurrir a
la resolución judicial a través de los tribunales y así evitar cargos económicos y poner en estatus
bajo el nombre de la empresa.

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 CAPÍTULO II

LA EVALUACIÓN DE LOS ACUERDOS EXISTENTES

Existen organismos legales independientes, dichas comisiones no forman parte de la

administración central del trabajo, pero sí del sistema de administración laboral. Los acuerdos
compartidos en los que la prevención y resolución de conflictos son responsabilidad de la
administración del trabajo y en parte responsabilidad de un organismo independiente como, la
Secretaría de Trabajo es el organismo que cumple con las especificaciones para poder revisar
acuerdos o desacuerdos con las involucradas en el conflicto laboral de LA MORENA S.A. DE
C.V.
La falta de compañerismo es uno de los principales problemas a los que se enfrenta una
empresa, se dice que para mejorar o resolver este problema es detectarlo y detectar a los sujetos.
De esta forma, como miembro del departamento de Recursos Humanos, es imprescindible que
prestes atención a todos y cada uno de los miembros de tu equipo, así como a las dinámicas de
trabajo del grupo. Si detectas que hay desigualdades o que se ha generado mal ambiente, debes
intervenir tanto colectiva como individualmente. En este sentido, conversar con los empleados
es vital. La empresa debe ver y aceptar sus problemas y necesidades y mediar en el caso de que
haya algún conflicto.

Es obligación de LA MORENA S.A. DE C.V. el generar una sensación de pertenencia y crear

vínculos entre los miembros del equipo. Para ello, se pueden llevar a cabo ejercicios o
actividades para iniciar la evaluación de los acuerdos entre las contrapartes. Se recomienda
realizar evaluaciones de manera constante que permita identificar los defitis en la organización
para la participación puede ser directa o mediante instituciones o representantes intermedios
legítimos. La democracia representativa no necesariamente significa que las preocupaciones
de los más vulnerables de la sociedad son tomadas en cuenta en la adopción de decisiones,
razón por la cual la participación tiene que ser ampliamente representativa, informada y
organizada.

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Un buen resultado de interacción por la vía legal conlleva a requerir marcos jurídicos justos
que se hagan valer de forma imparcial. También la protección total de los derechos humanos,
en especial los de las minorías. La ejecución imparcial de las leyes requiere un poder judicial
independiente y servicios de seguridad imparciales e incorruptibles. Por lo mismo hay que
hacerles entender a los empleados, que todos tenemos una personalidad y necesidades
diferentes, por lo que es muy importante concienciarles de que deben ponerse en el lugar del
otro para comprenderlo, y ser capaces de llegar acuerdos por el bien de la empresa.

Hay que identificar todas las posibles soluciones, aquellas en las que están de acuerdo las partes
implicadas. Debe reflejarse por escrito, las acciones que deben estar dispuestos a aplicar para
solucionar el conflicto.

CAPÍTULO III

LA REVITALIZACIÓN DE UN SISTEMA DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

LABORALES EXISTENTES

Es posible que una evaluación objetiva y detallada arroje que el sistema de gestión de conflictos
existente está funcionando a un nivel aceptable de rendimiento y que no se requieren mejoras.
En el caso de un sistema que funciona bien y que está bien gestionado, la opción de “no tomar
medidas” podría ser adecuada. No obstante, incluso en los mejores sistemas se pueden hacer
mejoras y el hecho de que el ejercicio de evaluación arroje un resultado de “no tomar medidas”
sugiere:
❖ Falta de objetividad y consulta en el proceso de evaluación mismo
❖ El rechazo al proceso de evaluación por parte de los responsables de la toma de
decisiones por considerarlo como algo no deseado ni necesario
❖ Un grado de autocomplacencia de los responsables de la toma de decisiones
❖ Un enfoque introspectivo e interesado que considera las mejoras como un obstáculo
❖ El miedo y la resistencia al cambio
❖ La falta de recursos como excusa para no realizar las mejoras identificadas

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Realizar cambios esenciales. El proceso de evaluación podría indicar que el sistema de
resolución de conflictos está funcionando considerablemente por debajo del nivel aceptable,
que las características de buen gobierno no son evidentes, que no están presentes los elementos
de un “buen” sistema de gestión de conflictos laborales y que la totalidad del sistema debe
sufrir cambios esenciales.

Las deficiencias del sistema no se pueden abordar desde el interior del sistema mismo, sino que
se necesita un nuevo punto de vista, un nuevo cometido, nuevas disposiciones operativas, todo
ello respaldado por las características generales del buen gobierno y los elementos y
características específicas que se manifiestan en un sistema eficaz de resolución de conflictos.
Las deficiencias en el desempeño que se abordarán mediante iniciativas de revitalización se
deben examinar en detalle antes de que se planifiquen e implementen acciones específicas,
Todos los problemas, incluso aquellos que son aparentemente de poca importancia, se deben
considerar teniendo en cuenta las siguientes preguntas:

❖ ¿Cuáles son los hechos relativos a la deficiencia o problema concretos?

❖ ¿Qué nos muestra el análisis de estos hechos?
❖ ¿Qué opciones hay para abordar la deficiencia o el problema?
❖ ¿Cuál es la mejor solución a dicho problema?
❖ ¿Qué disposiciones se necesitan para monitorear si la deficiencia o el problema se ha
superado?

Si el ejercicio de evaluación y la determinación de hechos y su análisis muestran que se

necesitan mejoras, el proceso de planificación para adoptar los cambios necesarios variará
conforme a la magnitud del cambio previsto, formando así la planificación del cambio.

El plan de capacitación de conciliadores/mediadores puede concebirse en forma de un plan de

acción que identifique lo que queremos lograr, lo que cada uno debe hacer y cuándo debe
hacerlo, cuáles son los indicadores de éxito y qué recursos se necesitan.
Entre los Pasos a seguir se podrían incluir los siguientes:

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 ❖ Decidir el número de participantes
❖ Identificar a los participantes
❖ Identificar al director del curso
❖ Indicar los objetivos específicos de la capacitación
❖ Elaborar un esquema del curso de capacitación (objetivos, contenido, metodología)
❖ Elaborar un calendario que muestre la secuencia de los materiales que se presentarán
en cada sesión
❖ Identificar a los expertos clave
❖ Preparar los materiales de capacitación
❖ Identificar un lugar adecuado que incluya espacio para el trabajo en grupo
❖ Obtener el equipo para la capacitación
❖ Solicitar refrigerios para las pausas
❖ Llevar a cabo la capacitación propiamente dicha
❖ Realizar evaluaciones de reacción
❖ Realizar evaluaciones de rendimiento varias semanas/meses luego de la capacitación
para evaluar si los participantes individuales son más eficaces y eficientes
❖ Llevar a cabo una evaluación de impacto varios meses después de realizada la
capacitación para evaluar si el sistema global de conciliación/mediación está
funcionando mejor

Claramente, las actividades de capacitación se deben planificar con cuidado a fin de producir
el impacto deseado sobre el desempeño. La capacitación representa un costo tanto en relación
al gasto directo de la actividad de capacitación misma, así como también en cuanto los
participantes no están disponibles para realizar sus labores habituales. No obstante, una
cuidadosa planificación puede garantizarnos que los beneficios de la capacitación sean mayores
que los costos y de que cada actividad representa un “buen valor”.

El sistema computarizado de gestión de casos de conflictos: Requiere la preparación de un

anteproyecto pormenorizado que indique claramente los objetivos, el rendimiento y los
resultados finales, al igual que las actividades, los recursos necesarios, los plazos y las

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disposiciones de gestión y de seguimiento. Un proyecto de tal magnitud implicará también la
preparación y la implementación de diversos planes de acción para actividades específicas en
virtud del proyecto global.

Antecedentes y justificación: debe proporcionar una perspectiva general de los problemas que
se abordarán en el proyecto, convencer a los responsables de la toma de decisiones de la
necesidad de implementar cambios y explicar de modo general cómo el nuevo sistema
beneficiaría a los usuarios del sistema de resolución de conflictos laborales.

Duración: La conversión de un sistema manual de gestión de casos a un sistema computarizado

llevará un tiempo considerable que dependerá, por supuesto, del número de casos y de la
cantidad de información que el sistema trate de capturar.
Propósito y objetivos: Esta sección debería presentar en términos generales el propósito general
del sistema computarizado y luego, en mayor detalle, qué se logrará al final del proyecto; La
declaración de objetivos debe ir respaldada por indicadores de rendimiento que se utilizarán
para evaluar si se han alcanzado los objetivos fijados.

Resultados y actividades: Éstos representan los resultados planificados del proyecto, cada
resultado respaldado por un número de actividades a fin de garantizar que el resultado
realmente se produzca. Por lo tanto, los objetivos requieren resultados, y los resultados
requieren actividades. Los resultados se deben presentar en secuencia lógica.

Recursos necesarios: Los resultados requieren actividades y las actividades, recursos. Cada
resultado (y las actividades relacionadas al mismo) debe ir acompañado de la estimación de
costos tales como el costo del curso de capacitación, la compra de hardware, el desarrollo de
software, los honorarios de los consultores, los costos del transporte local, es decir, cada gasto
necesario para que la actividad se pueda llevar a cabo y que el resultado relacionado se pueda
obtener.
El costo total estimado se debe presentar claramente e incluir, en la medida de lo posible, un
monto para imprevistos. Las previsiones presupuestarias deben ser lo más exactas posibles a
fin de respaldar una evaluación realista del costo-beneficio del proyecto propuesto que les

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permita a los responsables de la toma de decisiones decidir si representa un buen valor para el
gasto requerido.
Gestión y seguimiento: El director del proyecto junto con el grupo de trabajo deben abordar el
problema de cómo asegurarse de que el desarrollo de un nuevo sistema computarizado no
ocasione trastornos en los servicios prestados por el sistema de resolución de conflictos
laborales. El registro manual y el desarrollo del sistema computarizado se llevarán a cabo de
forma simultánea y se deberá preparar e implementar un plan de transición a fin de que los
servicios de resolución de conflictos se sigan prestando sin interrupción.

Elaboración de informes: El director de proyecto redactará un informe inicial del proyecto a

los 3-6 meses de iniciado el mismo a fin de mantener a los máximos responsables de la toma
de decisiones y a los proveedores de recursos al tanto del progreso. De allí en adelante, se deben
redactar informes periódicos sobre la situación que pongan de relieve los éxitos y logros, así
como también las deficiencias y los problemas a abordar.

Evaluación: El director de proyecto y el grupo de trabajo son responsables del seguimiento

diario del proyecto para asegurarse de que las actividades se llevan a cabo de acuerdo a lo
planificado y de forma oportuna, que el proyecto se mantiene dentro del presupuesto y de que
los resultados planificados se están obteniendo realmente.

Además del seguimiento constante del proyecto, es ventajoso tener una evaluación del proyecto
a mitad del plazo para evaluar si el proyecto está bien encaminado y si es probable que alcance
el objetivo general o el resultado final; También se podría llevar a cabo una evaluación al final
del proyecto para evaluar los resultados y el impacto global y determinar si el sistema
computarizado de gestión de casos es eficaz y eficiente y si genera los beneficios para los cuales
fue diseñado.

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 CAPÍTULO IV
LA CREACIÓN DE UNA AUTORIDAD INDEPENDIENTE

En algunos casos, el proceso de evaluación llega a la conclusión de que la revitalización no

superará los déficits de rendimiento. Por ende, es necesario realizar una reestructuración
importante. El cambio es más total que parcial, más revolucionario que evolutivo, e implica la
creación de nuevas instituciones y la introducción de nuevas disposiciones y nuevos
procedimientos, respaldados por nuevas políticas y nuevas leyes, según proceda.

Orientación de políticas: es necesario contar con buenas directrices políticas preparadas en

estrecha consulta con todas las partes interesadas que den por resultado la preparación de un
documento de política que explique en detalle por qué el cambio es necesario, qué cambios se
han planificado y cómo se introducirán dichos cambios.

La creación de una autoridad independiente: la comisión o autoridad nueva, autónoma e

independiente asume las funciones de prevención y resolución de conflictos de un ministerio
de trabajo, pero con una nueva visión, una nueva misión y nuevas disposiciones. La redacción
de un documento de orientación que respalde la creación de una autoridad independiente podría
incluir los siguientes componentes:
❖ Antecedentes
❖ Propósito y objetivos
❖ Elementos de la política
❖ Estructura y organización
❖ Disposiciones operativas
❖ Implicaciones de los recursos
❖ Disposiciones transitorias

ANTECEDENTES: Esta sección del documento de política debería indicar por qué es
necesario un cambio. Podría incluir lo siguiente:
❖ Una breve perspectiva general de las disposiciones existentes

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 ❖ Los puntos débiles y las deficiencias de las disposiciones existentes, incluyendo
información objetiva y anecdótica
❖ La importancia de la toma de decisiones basada en el consenso mediante la negociación
y el convenio tanto para la prevención como la resolución de conflictos
❖ La importancia de servicios eficaces de conciliación/mediación y arbitraje a diferencia
de la resolución judicial
❖ Los beneficios económicos que un sistema eficaz de resolución de conflictos laborales
supone a la nación y sus empresas, la importancia del buen gobierno y el respeto de sus
características principales
❖ La importancia de buenas prácticas concernientes a los sistemas de resolución de
conflictos laborales y respecto de los elementos clave de dichos sistemas

Propósito y objetivos de la política: Esta sección del documento de política debería indicar qué
desea lograr la política en términos generales, así como también los resultados específicos que
se derivarán de la implementación de la misma. Es importante que la declaración de intenciones
y los objetivos se enfoquen en lo que es alcanzable en términos realistas.

Declaraciones de visión y misión: La declaración de visión es un escrito, breve y sencillo, que

indica las aspiraciones de la institución, lo que persigue, cómo se percibe a sí misma y cómo
quiere que los otros la perciban.

La declaración de misión estipula el qué y el porqué de una organización o institución: cuál es

su razón de ser y el objetivo final de sus acciones. También proporciona la base sobre la cual
se puede evaluar su desempeño general.

Elementos de la política: El documento de orientación debería indicar cuál es la finalidad de la

nueva institución. Entre los elementos de la política, se podrá incluir los presentados a
continuación:
❖ Prevención y resolución de conflictos en el lugar de trabajo
❖ Conciliación/mediación de conflictos
❖ Arbitraje de disputas

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 ❖ Sectores público y privado
❖ Consejos de negociación
❖ Participación del sector privado
❖ Disposiciones laborales atípicas
❖ Servicios a escala nacional
❖ Cuestiones de género
❖ Consejo de gobierno
❖ Director
❖ Elaboración de informes y transparencia
❖ Administración del trabajo
❖ Estructura y organización

Disposiciones operativas: La política podría hacer referencia a las disposiciones operativas para
que las mismas se explican en más detalle en la legislación y los procedimientos internos.
Además de los aspectos específicos de los procedimientos operativos, la política también
podría hacer referencia a los asuntos operativos de importancia que son de aplicación general.

Disposición de recursos: La política puede brindar orientación concerniente a las circunstancias

bajo las cuales la institución está autorizada para recibir donaciones y legados, si puede cobrar
honorarios en contraprestación por los servicios de asesoramiento y capacitación que presta y
si se pueden cobrar tasas administrativas por sus servicios.

Disposiciones transitorias: El documento de orientación podría indicar un plazo para que la

nueva institución comience a funcionar, asegurándose de que se provea tiempo suficiente para
discutir los asuntos de políticas, enmendar las leyes existentes o preparar legislación nueva,
establecer el consejo de gobierno, nombrar al director ejecutivo y al director ejecutivo adjunto
de la institución, nombrar y ubicar a los conciliadores/mediadores y árbitros, instalar oficinas
y equiparlas adecuadamente, diseñar formularios y plantillas, establecer los procedimientos
operativos e instalar los sistemas computarizados.

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Las disposiciones legislativas: Se deben tomar medidas para garantizar que la política se
implemente de forma efectiva. En algunas situaciones, las políticas se pueden implementar
mediante los procesos de información, educación y movilización, aunque, en la mayoría de los
casos, es necesario contar con legislación para que las políticas cobren vida.

La preparación del marco legal: Al preparar e implementar un marco legal para respaldar un
nuevo enfoque a la gestión de conflictos y crear una autoridad independiente destinada a la
prevención y resolución de conflictos.

Un lenguaje sencillo y fácil de entender: Este enfoque no tiene por finalidad comprometer los
conceptos ni la intencionalidad, sino, en cambio, facilitar la comprensión de la legislación para
el usuario final sin cambiar su significado.

La estructura y la presentación: Para que una ley sea fácil de comprender es necesario
trascender el lenguaje sencillo y adoptar varias cuestiones adicionales, incluyendo las
siguientes:
❖ Planificación
❖ Estructura
❖ Disposición
❖ Guías suplementarias
❖ Traducciones
❖ Análisis de muestras

Un organismo independiente: Una vez que las políticas se han transformado en medidas
legislativas, es necesario asegurarse de que las disposiciones y los procedimientos
institucionales se hayan puesto en práctica para poder implementar de forma efectiva la ley y
la intencionalidad de la política relacionada.

La estructura organizativa: Las estructuras también deben crearse para responder a la necesidad
de descentralización en la prestación de servicios. Toda descentralización de actividades crea

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también la necesidad de que haya una coordinación y comunicación eficaz entre las estructuras
locales y la oficina central.

Los procedimientos operativos: Se deben implementar sistemas y procedimientos a fin de que

el sistema de gestión de conflictos funcione de manera eficaz y eficiente.

CAPÍTULO V

LA SENSIBILIZACIÓN Y LA DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN

Una autoridad de resolución de conflictos laborales está obligada a garantizar que las personas
a las que quiere servir sean conscientes de su existencia, de las políticas que implementa y de
las leyes que debe administrar. Esto requiere contar con recursos para respaldar una variedad
de actividades de sensibilización y de difusión de información a fin de garantizar que los
usuarios existentes y futuros conozcan los servicios disponibles y también lo que deben hacer
para tener acceso a los mismos.

La puesta en marcha de campañas de sensibilización contribuye a que los trabajadores estén

informados del desarrollo del Plan. Para llegar a ellos se pueden utilizar diferentes medios:
correo electrónico, página Web, edición de folletos, realización de asambleas, etc.

Los planes de movilidad en empresas se centran fundamentalmente en modificar las formas

insostenibles que se utilizan hacia modos ambientalmente más benignos. El uso del automóvil
en los desplazamientos al trabajo trasciende al propio hecho de desplazarse desde la residencia
al centro de trabajo, existen otros aspectos de estilo de vida, hábitos personales o la «libertad»
individual que fundamentan el uso del vehículo privado.

Por esta razón, hay que comprender las necesidades de los trabajadores en su desplazamiento
cotidiano, dialogar de forma continua y poder poco a poco comprender cuáles son las

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alternativas válidas para ellos. Para profundizar en propuestas diferentes es necesario informar
sobre cuáles son las soluciones alternativas que facilitan esos desplazamientos diarios.

La finalidad es lograr un consenso de la gran mayoría de la plantilla, explicando detallada y

claramente el porqué de la puesta en funcionamiento de un Plan de Movilidad Sostenible en el
centro de trabajo, y de las medidas de gestión de la movilidad.

Para lograr este objetivo se pueden utilizar instrumentos diversos, que se apoyen tanto en
medios tradicionales como en las nuevas tecnologías de la información, que permitan diseñar
una campaña que llegue al mayor número de trabajadores:

❖ En algunas empresas cabe la aplicación de herramientas sencillas, pero rápidas y

eficaces como el correo electrónico, de esta forma se pueden divulgar las convocatorias
o difundir los programas de coche compartido.
❖ Puesta en funcionamiento de una página web. Por su capilaridad y velocidad garantiza
la máxima difusión de la información. Debe estar pensada como un espacio
informativo, fácilmente reconocible y accesible por los trabajadores con una parte
específicamente dedicada a ellos, que se puede acceder desde la intranet de la empresa,
y si se desea también desde internet; debe ser interactiva, con un buzón de sugerencias,
de fácil gestión y actualizada. Permite dar noticias de los servicios, teniendo un contacto
directo con los trabajadores.
❖ Edición de folletos, carteles, etc., permite dar información a aquellos trabajadores que
no disponen de un ordenador en su puesto de trabajo. Permite también profundizar
sobre determinados argumentos que resultan necesarios. También se distribuirá
información sobre las actividades, sobre la mejor forma de probar un cambio modal
hacia carpooling, carsharing, bici o caminar, o transporte público.
❖ Realización de asambleas o reuniones para analizar la situación y los problemas de la
movilidad.

Todo proceso de comunicación trae en su interior la posibilidad del conflicto, pues con cada
persona que se entable algún tipo de comunicación está presente esa posibilidad. En una
empresa es una realidad latente y manifiesta, la diversidad de criterios conduce a los

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trabajadores a manifestar una posición opuesta a la deseada y requerida por el gerente líder.
Por lo cual, el fomentar la comunicación entre los miembros de la organización de forma fluida
contribuirá a mejorar los procesos productivos y disminuir los posibles conflictos. Igualmente,
mejorara ostensiblemente el clima organizacional, sentido de pertenencia y todos aquellos
factores que contribuirán a optimizar la organización, en general, y esto sólo se logra
despejando y propiciando las comunicaciones, y tratando de solventar los conflictos en los
cuales incurren por no entablar una fluida, diáfana y oportuna comunicación.

El conflicto forma parte de la vida cotidiana, unos más complejos que otros, lo importante es
saber enfrentarse y tener la suficiente agudeza cognitiva como para anticipar los posibles
escenarios donde los contrincantes pueden actuar, para lograrlo hay que memorizar las reglas
del juego y evitar su trasgresión por cualquier jugador. (Adair, 1990; Bohórquez, 2000) El
conflicto se instaura cuando existe desacuerdo, y al radicalizarse ambas partes negocian la
utilización de mecanismos que viabilicen el posible arreglo compartido y beneficioso, para
lograrlo se valen de la comunicación, como la salida más expedita. Al menospreciar los
beneficios de entablar una comunicación fluida y clara, también se esquilma la posibilidad de
emplear un mecanismo que ayudará a equilibrar los desacuerdos, pudiendo convertirlos en
acuerdos beneficiosos para los involucrados.

La comunicación es el elemento ideal para la solución de conflictos, su empleo oportuno y

eficiente contribuye a despejar dudas, aclarar ideas y fijar posiciones, para lo cual los jugadores
deben respetar las diferencias respectivas, lo cual se hace evidente cuando hay comunicación.
Para lograrlo debe existir un margen, aunque pequeño de confianza entre los participantes del
proceso, caso contrario volverían a sucumbir en el conflicto por falta de la vía más lógica y
esperada: la de la comunicación.

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 CAPÍTULO VI

LA MEJORA DEL RENDIMIENTO

Se centra en diversas cuestiones relativas a la mejora del rendimiento del sistema de resolución
de conflictos laborales. Ya sea que el sistema se encuentre bajo la responsabilidad de una
secretaria de trabajo o de una institución independiente existente, siempre hay caída para
mejorar el rendimiento.

Siempre recomendamos hacer una evaluación del desempeño a tus trabajadores ya que esto
repercute en que estos se sientan valorados y motivados, además de los beneficios para la
empresa de conocer el rendimiento de cada uno de los miembros del equipo. No obstante, esto,
también nos vemos obligados a informar a nuestros empleados de evaluaciones de desempeño
negativas por lo que los empleados se pueden sentir molestos por no recibir un aumento de
sueldo, promociones o cualquier otro incentivo asociado a su rendimiento.

Esto puede generar una actitud negativa en el trabajo de dicho trabajador, por lo que es
necesario actuar tan pronto como sea detectado. En este caso, la mejor solución es trabajar codo
con codo con el trabajador para crear un plan de acciones, con plazos marcados, que permitan
mejorar su rendimiento y asociar dicho rendimiento a incentivos garantizados. Permite a tu
trabajador que participe activamente del proceso para conseguir su implicación en la
consecución de los objetivos.

● Resistencia al cambio

Una de las acciones más difíciles de implementar son la gestión de los cambios en las
organizaciones. Los equipos están cómodos en una zona de confort, por lo que ante cualquier
cambio existirán empleados con resistencia al cambio.

La solución ante este tipo de conflicto laboral pasa por hacerlo por fases y escuchar a los
trabajadores que se resisten ante el cambio organizacional. También es buena idea incorporar
formación a tus trabajadores para afrontar dichos cambios en la empresa.
● Fomentar la empatía

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Es una de las cualidades más importantes para poder trabajar en equipo. Apostar por la
formación de los empleados para fomentar una mayor inteligencia emocional puede ser una
buena forma de construir equipos más cohesionados.
● Aprender a negociar
La disparidad de opiniones se va a producir la mayoría de las veces que haya que tomar una
decisión en equipo. Por consiguiente, resulta imprescindible que los profesionales aprendan a
negociar para llegar a acuerdos que, aun no satisfaciéndolos completamente a todos ellos,
eviten conflictos.
● Detectar problemas latentes
Las empresas pueden anticiparse a los conflictos laborales si analizan periódicamente cuál es
el estado del clima de trabajo.
Un software de encuestas a empleados facilita esta tarea al ofrecer a los trabajadores la
posibilidad de notificar cualquier circunstancia que les preocupe o disguste de manera
totalmente confidencial. Además, estos datos pueden tratarse de manera estadística, a fin de
comprobar si el problema se ha resuelto a tiempo.
● Sinceridad entre compañeros
El asertividad o la capacidad para expresar una opinión diferente sin sentirse mal por ello ni
ofender a otro compañero es una cualidad personal que puede ahorrar muchos problemas en la
empresa. Por consiguiente, conviene fomentar un clima de sinceridad y confianza en la
plantilla.

CAPITULO VII

SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO

En la empresa LA MORENA S.A DE C.V es importante monitorear el desempeño del sistema

de resolución de conflictos laborales de forma constante para evaluar hasta qué punto la
empresa está cumpliendo con sus objetivos y con su mandato.

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En estos momentos se desarrolló un conflicto entre la empresa y los trabajadores por falta de
disposición para trabajar en equipo, entonces es importante estar evaluando el sistema de
resolución de conflictos que maneja la empresa para llegar a una solución respecto a este
conflicto que tiene la empresa.

El objetivo real de un indicador de desempeño específico debe de establecerse lo más cuidadoso

posible, esto con la finalidad de evitar la falta de confianza en el sistema de
conciliación/mediación y, posiblemente, más presión sobre el sistema de arbitraje.

En el conflicto que se está desarrollando en la empresa (Falta de trabajo en equipo), se

establece el objetivo de una reunión de conciliación/medición por día para resolver este
conflicto, el cual se comunicará a los trabajadores y funcionarios de la empresa.

Los administradores del sistema de resolución de conflictos laborales de la empresa LA

MORENA S.A DE C.V son responsables de su propio trabajo al igual que del trabajo de sus
subordinados. Dicha responsabilidad incluye el seguimiento del desempeño y la interacción
con los trabajadores a fin de abordar las deficiencias en el desempeño. Esto requiere que cada
administrador individual posea las aptitudes de liderazgo y el conocimiento necesarios para
entablar una buena relación con los trabajadores e identificar los problemas en conjunto.

El seguimiento del progreso requiere tener acceso a información pertinente, reciente y

confiable. Esta información va a provenir de encuestas para fines específicos, las cuales serán;
encuestas para conocer porque los empleadores y empleados no quieren trabajar en equipo, si
es parte fundamental del desarrollo de la empresa y encaminado al cumplimiento de sus
objetivos.

La evaluación que se realizó sobre estas encuestas, se determinó que los empleados están tan
acostumbrados a realizar sus actividades de manera individual, que a la hora que se
interrelacionan con otra persona considera que no trabaja de la misma forma. Se comprende la
ideología de cada trabajador sin embargo la empresa LA MORENA requiere en gran parte del
trabajo en equipo para la producción de sus productos (Chiles, Salsas, Verduras, Frijoles, Frutas
y especialidades).

23
 CAPITULO VIII

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN EL LUGAR DE TRABAJO

Va orientado en torno a las necesidades de empleadores que están interesados en la prevención

de conflictos en la empresa LA MORENA en sus lugares de trabajo y en garantizar la
cooperación de los empleados, justamente con el objetivo de prevenir un conflicto laboral,
como el que surgió en la empresa por la falta de la participación en el trabajo en equipo.

La cooperación en el lugar de trabajo, conlleva todos los acuerdos para establecer y mejorar las
relaciones entre la dirección y los empleados dentro de la empresa LA MORENA.

La interacción implica:

❖ Compartir información
❖ Conversar
❖ Escuchar
❖ Debatir
❖ Negociar
❖ Decidir

Si en la empresa se tiene una buena relación e interacción entre los trabajadores y empleadores,
se puede pues justamente prevenir conflictos y a su vez resolver quejas e impidiendo que los
conflictos se hagan más grandes, así como mejorar las condiciones de trabajo y el entorno
laboral, incrementar la productividad laboral y mejorar la competitividad de la empresa, crear
confianza entre los empleados y gerentes, mejorar la toma de decisiones en todos los niveles,
promover intereses comunes, incrementar la motivación de los empleados mediante la
participación y el compromiso.

El trabajar en equipo en la empresa LA MORENA va a permitir desarrollar estas actividades y

muchas otras más, con la finalidad de lograr los objetivos y metas establecidas por la misma.

La gestión del conflicto en la empresa requiere tener en cuenta tres asuntos interrelacionados
como son:

24
La creación de un entorno favorables

La creación de un ambiente de respeto mutuo entre los trabajadores y los gerentes que
establezca una base sólida de confianza y cooperación. Por lo cual se va a compartir
información a los trabajadores a través de:

❖ Publicar información en el tablero de anuncios

❖ Adjuntar información a los recibos de sueldo de los empleados
❖ Hacer anuncios por los altavoces
❖ Enviar mensajes electrónicos
❖ Implementar buzones de sugerencias
❖ Realizar reuniones
❖ Publicar boletines
❖ Tratar a los empleados con respeto
❖ Crear un entorno de inclusión y confianza, etc.

Prevención de conflictos

La prevención de conflictos dentro de la empresa es fundamental para evitar resolver

problemas que cada vez se vuelvan más grandes, este conflicto que se presentó en la
empresa no fue más allá de lo previsto, pero para evitar este tipo de conflictos es importante
establecer lo siguiente:

1. Formular políticas sobre asuntos importantes como la seguridad y la salud, acoso e

intimidación, sueldos y beneficios, y disciplina en el trabajo.
2. Asegurarse que las reglas sean comunicadas a las personas a quienes se apliquen.
3. Comprometerse a obedecer las reglas.
4. Llevar a cabo investigaciones de manera conjunta sobre las cuestiones que surjan en
lugar de que empleados y empleadores investiguen los problemas por separado.
5. Fomentar la negociación y la toma de decisiones en conjunto.

25
 6. Recurrir a terceros a fin de facilitar las discusiones, llevar a cabo ejercicios de
determinación de hechos y realizar actividades para el enriquecimiento de las
relaciones.

Resolución de conflictos

Para que la empresa LA MORENA brinde una solución a un conflicto laboral es necesario:

1. Detectar a tiempo la disputa, para evitar que se convierta en un problema mayor.

2. Y tener un plan de actuación, para que el manejo de conflictos laborales tenga una
respuesta efectiva y pronta.

En el plan de actuación que tenga la empresa, es importante que consten todas las estrategias
para resolver estas discusiones. Y como fue en este conflicto laboral, se detectó el problema
(falta de trabajo en equipo) para no hacerlo más grande, porque también hablando
económicamente afecta a la empresa en su producción ya que no cumpliría con el compromiso
que tiene con sus clientes y esto hace que tenga pérdidas económicas y también de sus
productos.

CAPITULO IX

LOS PROBLEMAS Y DESAFÍOS

EL APOYO FINANCIERO
Los cambios de relativamente poca importancia se pueden respaldar mediante una reasignación
de los recursos existentes, pero el cambio de gran envergadura, incluida la creación de un
organismo de gestión de conflictos independiente y autónomo, requiere una inyección
significativa de recursos para que pueda funcionar con eficacia y eficiencia.

26
Las administraciones del trabajo, con el respaldo de sus usuarios, empleadores y trabajadores,
deben tomar más medidas para asegurarse de que los responsables de la asignación
presupuestaria sean conscientes del impacto económico que tienen las actividades de la
administración del trabajo.

Muchas empresas trabajan sobre la marcha y no cuentan con procesos bien definidos que las
hagan más eficientes. No tener procesos claros afecta la productividad de las personas y esto
se traduce en pérdida de tiempo, baja calidad de productos o servicios, pérdidas de clientes y
desperdicio de recursos económicos.

CAPITULO X

ANEXO

Dentro de este capítulo abordaremos los recursos que pueden ser de interés para los que
participan en los sistemas de gestión para la solución de conflictos.

Glosario de Principales términos

❖ Conflicto laboral de recursos

Todos los empleados utilizamos recursos para llevar a cabo nuestro trabajo. Papel, ordenadores,
salas de reuniones… ¿Pero ¿qué pasa si otras personas dentro del equipo necesitan los mismos
recursos? El líder debe tratar de que todos los trabajadores utilicen los recursos de manera
eficiente prevaleciendo el equipo por encima de la persona.

❖ Conflicto laboral de estilos

Cada uno de nosotros tenemos una forma distinta de trabajar que viene marcada por nuestra
personalidad y necesidades. Orden vs caos, supervisión vs autonomía… los diferentes estilos

27
pueden generar conflictos laborales si no se tienen en cuenta los estilos a la hora de formar
equipos y asignar roles de trabajo.

❖ Conflicto laboral de percepciones

Los puntos de vista, como ocurre en la propia vida, pueden ser muy dispares en cada situación.
En el trabajo, las confrontaciones en puntos de vista pueden llevar a conflictos en el trabajo
que pueden verse agravados por los “chismes” y “guerras territoriales” entre grupos de cada
corriente. Una comunicación abierta y aportar argumentos sólidos para cada percepción es en
la mayoría de los casos la mejor solución para evitar conflictos en la empresa por diferencia de
percepciones.

❖ Conflicto laboral por metas

En una empresa pueden existir varias metas u objetivos y esto puede desencadenar en un
conflicto entre ellas. Por ello, es muy importante que los superiores estén de acuerdo a la hora
de fijar objetivos y sobretodo, evitar que las distintas metas choquen entre sí. Las metas deben
ser claras y es necesaria una buena comunicación para fijarlas.

❖ Conflicto laboral por presión

En este caso, nos enfrentamos a conflictos en el trabajo por urgencias que promueven la presión
sobre los trabajadores. Se pueden dar casos en el que no es posible avanzar en el trabajo porque
dependemos de otros departamentos que tienen otras urgencias, pero se tiene fijada una fecha
límite de entrega y esto repercute en nuestra presión que puede llevar a conflictos. La solución
es flexibilizar deadline y establecer prioridades.

❖ Conflicto laboral de roles

Existen ocasiones en las que un empleado debe ejercer tareas que no corresponden a su rol
dentro de la empresa, viéndose obligado a pisar el terreno de otras personas en la empresa que
puede desencadenar en una lucha de poder y generar enfrentamientos. Una buena

28
comunicación en este sentido sobre la necesidad de realizar la tarea por cada una de las personas
puede aliviar el problema.

❖ Conflicto laboral por valores

Cada empleado dispone de sus propios valores personales, que en ocasiones pueden ser
contradictorios a los de otro empleado o a los de la propia empresa. La ética profesional de
cada persona debe ser respetada y la única solución para evitar este tipo de problemas es hacer
un buen ejercicio a la hora de seleccionar el personal, teniendo en cuenta la alineación de
valores empleado-empresa para contratar. Además, una buena comunicación y el respeto puede
ayudar a gestionar estas diferencias.

❖ Conflicto laboral por políticas de empresa

Es más que necesario que todos y cada uno de los trabajadores conozcan las políticas de la
empresa y estas estén escritas de forma clara para que no existan confusiones que puedan
generar conflictos laborales en la empresa. No solo deben ser claras, debe haber una coherencia
entre lo escrito y lo aplicado, que respete las mismas condiciones para todos y cada uno de los
trabajadores, sea quien sea.
La responsabilidad de los mediadores respecto a las partes es la principal responsabilidad de la
resolución de un conflicto laboral recae sobre las partes mismas. Los mediadores deben
reconocer en todo momento que los acuerdos que las partes celebran en la negociación
colectiva son de naturaleza voluntaria. Es responsabilidad del mediador asistir a las partes para
que encuentren una solución.

29
 Solución al conflicto laboral

Al concluir esta simulación de conflictos por la falta de trabajo y compañerismo entre los
trabajadores de LA MORENA S.A. DE C.V. procuramos que debemos dar una buena
retroalimentación a los colaboradores, sobre su desempeño y cómo mejorar aquellos aspectos
débiles es importante para mejorar la capacidad y rendimiento de un trabajador. Pero muchas
empresas, sobre todo las más pequeñas, no creen en este proceso y piensan que el solo hecho
que las jefaturas de cada área entreguen información a cada miembro de su equipo basta.

Por lo mismo es complejo para el área de Recursos Humanos presentar una propuesta, donde
la Evaluación de Desempeño se haga a lo menos una vez al año, con el fin de entregar a los
colaboradores de manera mucho más precisa aquellos aspectos en los que el trabajador ha
mejorado y los que puede llegar a mejorar, con el fin de plantear objetivos y metas.

Es por eso por lo que en el próximo ejercicio de la empresa implementaremos evaluaciones de

manera mensual que nos permita conocer la calidad de los trabajadores en el desempeño de sus
actividades diarias en la MORENA S.A. DE C.V. para tener un ambiente laboral sano y de
buena convivencia que lleven a la empresa a la cima del éxito, ya que al preocuparnos por la
salud física y mental del trabajador podemos llegar a cumplir nuestros objetivos.

30
 Conclusión
En conclusión, al realizar esta simulación de conflictos laborales en la empresa de LA
MORENA S.A. DE C.V. podemos decir que los mayores conflictos a los que se deben enfrentar
las empresas, es la falta de trabajo en equipo entre los trabajadores en cualquier área de la
entidad, la falta de compromiso y de conciencia laboral que presentan muchos colaboradores
por distintos motivos.

Las principales causas de esta falta de compromiso y de conciencia laboral que muestran
muchos trabajadores pueden asociarse al Desarrollo Organizacional de una empresa, el tener
una mala jefatura o un mal ambiente laboral influye en el desempeño y en cuán comprometido
puede estar un colaborador con la empresa.

Esta dificultad que se exhibe en muchas organizaciones es un verdadero dolor de cabeza para
el área de Recursos Humanos, que constantemente busca como mejorar el ambiente laboral de
una empresa a través de distintos tipos de encuestas de Clima Laboral.

El principal obstáculo que le surge a las empresas es que las opiniones e ideas de los
colaboradores sean tomadas en cuenta por los distintos líderes de cada departamento. Así
también las gerencias por lo general suelen tener una visión reduccionista de las áreas de
trabajo, debido al factor económico y porque ven a los trabajadores como personal productivo
o improductivo más que como un valioso activo.

Cambiar la cultura de una empresa no solo requiere realizar transformaciones en la estructura,

sino que recae en las empresas el sustituir los procedimientos por una dinámica mucho más
ágil y flexible donde se tenga en cuenta el intercambio de opiniones e ideas y como conseguir
que los altos mandos logren entender al personal como un generador de ganancias y no como
un centro de costo.

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 Referencia

✓ SISTEMAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS LABORALES:

Directrices para mejorar el desempeño

https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_dialogue/---
dialogue/documents/publication/wcms_337941.pdf

✓ LA MORENA S.A. DE C.V.

https://www.lamorena.com.mx/

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