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Pontificia Universidad Católica Argentina

Facultad de Ciencias Sociales y Económicas


Facultad de Ciencias Sociales y Económicas

Manual de Dirección de Operaciones


para Administradores

Parte 1
Decisiones Estratégicas

Autores:
Ing. Raúl Tomé
Ing. Raúl Nuñez
Ing. Franco Molinari
i

Índice

Acerca de los autores ..............................................................................................................................................................1


Raúl Norberto Tomé ............................................................................................................................................................1
Franco Augusto Molinari......................................................................................................................................................1
Raúl Miguel Nuñez ..............................................................................................................................................................1

Capítulo I: Empresa y Valor ...................................................................................................................................................3


1.1 - Empresa........................................................................................................................................................................3
1.2 - Origen del valor económico creado ..............................................................................................................................3
1.3 - Empresa Industrial .......................................................................................................................................................4
1.4 - Reconociendo una Empresa como Industrial................................................................................................................5
1.5 - Resumen del capítulo ...................................................................................................................................................6

Capítulo II: Un marco conceptual..........................................................................................................................................7


2.1 - El Tubo de Producción ................................................................................................................................................7
2.2 - Empresa industrial y productividad ..............................................................................................................................7
2.3 - Valor Añadido y Beneficio............................................................................................................................................9
2.4 - Valor Creado y Dirección de Operaciones..................................................................................................................10
2.5 - Resumen del capítulo .................................................................................................................................................10

Capítulo III: La “Tarea” de Producción ...............................................................................................................................13


3.1 - Dirección de Operaciones y “Tarea” de Producción...................................................................................................13
3.2 - A la búsqueda de la “Tarea de Producción” ................................................................................................................14
3.3 - Resumen del capítulo .................................................................................................................................................15

Capítulo IV: La fábrica “enfocada”.......................................................................................................................................17


4.1 - Enfoque en los medios de producción ........................................................................................................................17
4.2 - Las decisiones de producción......................................................................................................................................18
4.2.1 - Las decisiones estratégicas (duras) de producción..............................................................................................18
4.2.1.1 - Las soluciones de compromiso (trade-off’s) de la Dirección de la Producción .........................................19
4.2.2 - Las decisiones tácticas (blandas) de producción.................................................................................................20
4.3 - Decisiones de Producción y Gerencia .........................................................................................................................21
4.4 - Resumen del capítulo, “La fábrica “enfocada” ............................................................................................................21

Capítulo V: Decisiones de capacidad ....................................................................................................................................23


5.1 - Definiendo capacidad .................................................................................................................................................23
5.2 - Capacidad y producción .............................................................................................................................................23
5.3 - Medida de la capacidad ..............................................................................................................................................23
5.4 - Decisiones de capacidad .............................................................................................................................................25
5.5 - Problemas de determinación de la demanda ...............................................................................................................25
5.6 - Problemas de adecuación de la capacidad ...................................................................................................................25
5.7 - Colchón de capacidad.................................................................................................................................................26
5.8 - Estrategias de capacidad..............................................................................................................................................30
5.9 - Efecto Escala...............................................................................................................................................................32
5.10 - Distintos tipos de capacidad .....................................................................................................................................35
ii

5.11 - Decisiones sobre la capacidad planeada ....................................................................................................................35


5.12 - Optimización y “tarea de producción” .....................................................................................................................39
5.13 - Ejemplos de decisiones blandas y duras de capacidad ...............................................................................................39
5.14 - Resumen del capítulo ...............................................................................................................................................40

Capítulo VI: Decisiones de Localización ..............................................................................................................................43


6.1 - Definición ..................................................................................................................................................................43
6.2 - Impacto de las Decisiones de Localización..................................................................................................................43
6.3 - Aspectos y variables que condicionan las decisiones de localización............................................................................43
6.4 - Métodos para evaluar alternativas de localización .......................................................................................................44
6.4.1 - Método de los factores ponderados –Matriz de decisión. ..................................................................................44
6.4.2 - Método de Punto Muerto .................................................................................................................................45
6.4.3 - Método del centro de gravedad .........................................................................................................................46
6.4.4 - Método de redes de Transporte.........................................................................................................................46
6.5 - Tendencias en la primera localización.........................................................................................................................47
6.5.1 - Proximidad a los proveedores............................................................................................................................47
6.5.2 - Proximidad a los mercados................................................................................................................................47
6.5.3 - Proximidad a los competidores .........................................................................................................................47
6.6 - Tendencias en la ampliación.......................................................................................................................................47
6.6.1- En la misma localización....................................................................................................................................47
6.6.2 - En otra localización...........................................................................................................................................47
6.7 - Soluciones de compromiso .........................................................................................................................................48
6.7.1 - Polos industriales ..............................................................................................................................................48
6.7.2 - Parques industriales...........................................................................................................................................48
6.7.3 - Las plantas PWP (Plant within a Plant) ............................................................................................................48
6.8 - Resumen del capítulo .................................................................................................................................................48

Capítulo VII: Decisiones de Tecnología ...............................................................................................................................51


7.1. Decisiones de tecnología: un poco de historia..............................................................................................................51
7.1.1 - Primera etapa – Taylor: La administración científica de la producción.............................................................51
7.1.2 - Segunda etapa: El control estadístico de procesos..............................................................................................53
7.1.3 - Tercera etapa: El control numérico ...................................................................................................................56
7.1.4 - Cuarta etapa: El centro integrado de manufactura ............................................................................................58
7.2 - Decisiones de tecnología: a modo de síntesis… provisoria..........................................................................................60
7.3 - Tecnologías duras y blandas .......................................................................................................................................61
7.4 - Diseño de la Tarea......................................................................................................................................................61
7.4.1 - Enfoque de especialización................................................................................................................................62
7.4.1.1 - La estandarización del mejor método.......................................................................................................63
7.4.2 - El enfoque de enriquecimiento de la tarea.........................................................................................................66
7.4.2.1 - Los grupos semiautónomos o células de producción................................................................................67
7.4.2.2 - Los círculos de calidad .............................................................................................................................68
7.5 - ¿Especialización o enriquecimiento? ...........................................................................................................................69
7.6 - Resumen del capítulo .................................................................................................................................................70

Capítulo VIII: Decisiones de Integración .............................................................................................................................71


8.1 - Introducción...............................................................................................................................................................71
8.2 - Aprendiendo a no hacer – o a hacer sólo lo que hay que hacer ...................................................................................71
8.3 - Miedo al vaciamiento de contenido de las operaciones ...............................................................................................72
8.3.1 - Conflicto de prioridades entre las áreas de la empresa .......................................................................................72
iii

8.3.2. - Actitud oportunista de los proveedores ............................................................................................................73


8.3.3 - Costos de oportunidad......................................................................................................................................73
8.3.4 - Diferenciación...................................................................................................................................................73
8.4 Enfocarse en lo demandado por la “tarea” de producción .............................................................................................73
8.4.1 - Subsistemas estratégicos y no estratégicos..........................................................................................................74
8.4.2 - Arquitectura del Conocimiento (Architectural Knowledge) ..............................................................................74
8.4.3 - Árbol de decisión sobre integración...................................................................................................................75
8.4.4 - El método de los tres colores: ............................................................................................................................75
8.5 - Resumen del capítulo .................................................................................................................................................76

Capitulo IX: Economías de Producción................................................................................................................................77


9.1 - Economías de utilización, escala, aprendizaje y tecnología..........................................................................................77
9.2 - Economías de utilización ............................................................................................................................................77
9.3 - Economías de capacidad (escala).................................................................................................................................78
9.4 - Economías de aprendizaje...........................................................................................................................................80
9.5 - Aprendizaje y tecnología.............................................................................................................................................83
9.6 - Economías de tecnología ............................................................................................................................................83

Capítulo X: Compitiendo desde las Operaciones..................................................................................................................87


10.1 - Productividad y competitividad................................................................................................................................87
10.2 - Adecuación de la planta a las nuevas exigencias ........................................................................................................88

Bibliografía...........................................................................................................................................................................91
Manual de Dirección de Operaciones 1
Acerca de los autores

Acerca de los autores

Raúl Norberto Tomé


Se graduó como Licenciado en Investigación Operativa en 1982 y como Ingeniero Industrial en 1984
en la Facultad de Ciencias Físico Matemáticas e Ingeniería de la Universidad Católica Argentina. En
1986 obtuvo una Maestría en Administración de Empresas por el Instituto de Estudios Superiores de
la Empresa - IESE - Barcelona - España de la Universidad de Navarra.

Previo a los estudios indicados se había desempeñado en cargos ejecutivos diversos por 10 años en la
industria cervecera local. Tras los estudios de posgrado se aboca a la profesión de consultor, fundando
la oficina local de la consultora internacional Arthur D. Little Inc., y luego su propia empresa de con-
sultoría en Alta Dirección especializada en Operaciones que hasta la fecha preside, asistiendo a empre-
sas industriales y de distribución en temas de manufactura, logística y dirección.

Desde 1991 se desempeña como Profesor de la Cátedra Administración de la Producción, actualmen-


te con la categoría de Titular, en la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas de la Universidad Ca-
tólica Argentina en la carrera de grado y en diversos programas de posgrado de la misma.

Franco Augusto Molinari


Se graduó como ingeniero industrial en 1983 en la facultad de Ciencias Físico Matemáticas e Ingenie-
ría de la Universidad Católica Argentina. Previo a los estudios indicados se había desempeñado como
analista de Sistema de Manufacturas en Alpargatas S.A. y como emprendedor de su propia empresa de
programación y mantenimiento de sistemas. Actualmente se desempeña desde hace 15 años como Ge-
rente de Operaciones del grupo SARANDI. También es director de Convenor S.A. empresa del mis-
mo grupo.

Desde 1999 se desempeña como Profesor de la Cátedra Administración de la Producción, en la Facul-


tad de Ciencias Sociales y Económicas de la Universidad Católica Argentina en la carrera de grado y
en diversos programas de posgrado de la misma.

Raúl Miguel Nuñez


Se graduó como ingeniero mecánico en 1978 en la Facultad Regional Avellaneda de la Universidad
Tecnológica Nacional.

Por más de dos décadas estuvo vinculado a subsidiarias argentinas del Grupo Pilkington (UK) des-
empeñándose como gerente en diferentes áreas técnico-comerciales y para diferentes líneas de negocio.
Esta vinculación le permitió realizar estudios de perfeccionamiento en universidades europeas y entre-
namiento profesional en empresas del grupo en Europa, Estados Unidos y Sudamérica.

Actualmente es consultor para S&T – Servicio y Tecnología, Consultora en Operaciones.


2

Desde 2002 se desempeña como Profesor Adjunto en la Cátedra Administración de la Producción de


la Licenciatura en Administración de Empresas de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas de la
Universidad Católica Argentina.
Manual de Dirección de Operaciones 3
Capítulo I: Empresa y Valor

Capítulo I: Empresa y Valor

1.1 - Empresa
Empresa es la organización que se da a sí misma el ser humano para llevar adelante actividades pro-
ductivas creadoras de valor económico.

El valor económico creado por una empresa es igual a la diferencia entre el valor de los productos de
esta empresa (ventas si no hay mayores precisiones) y el valor de los insumos recibidos del entorno
(compras si no hay mayores precisiones)

Valor Económico Añadido (VEA) = Valor del producto/s – Valor de los insumos

En el cuadro que sigue se observa el VEA de empresas de nuestro medio según se desprende de los es-
tados contables publicados para el último período económico.

Millones de pesos Ventas Compras VEA


Petroquímica 57 27 53%
Automotriz 80 53 34%
Alimentos 33 9,1 72%
Textil 123 90,6 26%
Acero 151 43,8 71%
Fuente: Balances y Sociedades – Bolsa de Comercio de Buenos Aires

1.2 - Origen del valor económico creado


Las empresas crean valor económico mediante sus actividades de negocios. Estas actividades procuran
satisfacer necesidades de distinto tipo. Según sean las necesidades a satisfacer podemos clasificar las
fuentes de valor económico creado por la empresa como sigue.

Fuentes de creación de valor económico


Por transformación: de uno o más insumos en un producto de mayor valor
Comercial: por adaptación de la oferta a las necesidades del destinatario
Distribución: cubriendo la distancia física entre productor y consumidor
Marketing: cubriendo la distancia psicológica entre productor y consumidor
Otros: aprovisionamiento, financiación, …

Típicamente una empresa crea valor económico a través de varias o todas de las fuentes reconocidas
en el cuadro precedente. No obstante, en general, las empresas crean valor principalmente por una o
pocas fuentes diferentes. Según sea esta especialización tendremos diferentes tipos de empresa.
4 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo I: Empresa y Valor

1.3 - Empresa Industrial


Así, diremos que las empresas que crean valor económico principalmente por transformación son em-
presas industriales. O mejor expresado, una empresa es industrial cuando crea una fracción importante
del valor económico a través de actividades de transformación. Subsidiariamente reconoceremos a una
empresa industrial por otras características complementarias habituales en este tipo de empresa.

Activos Pasivos
Activos Pasivos Proveedores de m. prima
Salarios y Cs. Soc. industriales
adeudadas
Materia prima Diferimientos impositivos
Producción en
proceso
Pasivos por compra de
equipos

Patrimonio Patrimonio
Neto Bienes de uso Neto

Gastos en
investigación
y desarrollo

• Por la importancia de los activos y pasivos asociados al tramo industrial de las actividades de nego-
cios.

Rubro Si cambia Impacto en los resultados


Volumen producción +10% 45%
Rendimiento materia prima +10% 60%
Rendimiento material empaque +10% 30%
Mano de obra directa -10% 30%
Energía -10% 10%
Gastos mantenimiento -10% 28%
Costos reproceso -10% 15%
“Overhead” fabril -10% 50%
Aprovechamiento equipo +10% 25%

• Por la sensibilidad del valor económico añadido a factores y recursos de la órbita industrial de las
operaciones

• Por un impacto significativo de la producción en factores clave para la competitividad de la empresa


en sus mercados
– Liderazgo en costos – Amplitud de gama
– Calidad del producto – Personalización de la oferta
– Calidad de componentes – Innovación
– Confiabilidad – Flexibilidad ante cambios en la demanda
Manual de Dirección de Operaciones 5
Capítulo I: Empresa y Valor

– Variedad y calidad en la presentación – Adecuación a la logística del cliente


– Velocidad de entrega

1.4 - Reconociendo una Empresa como Industrial


Como hemos adelantado una empresa habitualmente crea valor económico a través de diferentes acti-
vidades de negocio; ésta presenta el problema de segregar o reconocer las distintas fuentes de origen de
creación de valor y cuantificar el valor económico creado en cada etapa de negocio. A partir del exa-
men del estado de resultados de una empresa con actividades de transformación y comercialización,
entre otras, buscaremos segregar el valor creado por la empresa en el tramo industrial. Para ello
procederemos en dos pasos:

Paso 1 Paso 2
• Determinación del valor económico creado • Determinación del valor de los productos al
por las actividades empresarias como un todo. fin de la etapa industrial de las actividades de
Ventas Ventas negocio
Resultado Resultado Ventas Ventas
Gs. Financieros Gs. Financieros Resultado V.E.A. resto
Gs. Administrativos Gs. Administrativos Gs. Financieros
Gs. Gs. Gs. Administrativos
Valor de lo
Comerciales Comerciales producido
Gs.
V.E.A. Comerciales

V.E.A.
Costo Costo
mercaderías mercaderías
vendidas vendidas Costo V.E.A. industrial
mercaderías
vendidas

Compras
Compras

De este modo habremos aislado el tramo o fracción de valor creado por transformación.

Valor de los productos al fin de la


VEA por transformación = – Compras
etapa industrial

Ahora bien, ¿de dónde extraer el valor de los productos al fin de la etapa industrial? La respuesta es:
del mercado.

Como puede imaginarse no siempre es inmediato o simple encontrar un valor unívoco para los
productos en un momento dado del avance de las actividades de negocio. Una forma de empezar con
el análisis sería preguntarse que cantidad de recursos debería sacrificar la empresa para obtener los pro-
ductos que comercializa con el grado de transformación y acondicionamiento con que los recibe de la
planta industrial si esta no existiera.
6 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo I: Empresa y Valor

Volveremos sobre el particular más adelante. Antes merece un poco más de atención el concepto de
empresa industrial.

Industrial

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3


Aprovisio-
Aprovisio- ej.: ej.: ej.: Comercial
Comercial
namiento
namiento hilandería tejeduría tintorería

VEA global (ventas – compras)

VEA VEA
aprovisionamiento VEA transformación comercial

Valor Valor del


Insumos Producto
En la forma que Al fin de la
los consume etapa industrial
planta

1.5 - Resumen del capítulo


Empresa es la organización que se da el hombre para crear valor económico mediante procesos de pro-
ducción de bienes y servicios.

Definimos el valor económico creado o añadido por una empresa a la diferencia entre el valor de su
producción – ventas sino hay más precisiones – y el de los insumos consumidos en el proceso de su
producción.

Dependiendo de las características de las actividades empresarias más relacionadas con dicha creación
de valor una empresa podrá ser comercial, industrial o financiera por dar ejemplos.

En particular denominaremos empresa industrial a aquella que crea valor principalmente por trans-
formación.

Reconocemos a una empresa como industrial subsidiariamente por: la importancia de los activos y pa-
sivos asociados al tramo industrial de las actividades de negocios; la sensibilidad del valor económico
añadido a factores y recursos de la órbita industrial de las operaciones; el impacto significativo de la
producción en factores clave para la competitividad de la empresa en sus mercados

La empresa industrial será el objeto del interés de este Manual de Dirección de Operaciones.
Manual de Dirección de Operaciones 7
Capítulo IV: La fábrica “enfocada”

Capítulo II: Un marco conceptual

2.1 - El Tubo de Producción


La empresa industrial, aquella que crea valor económico esencialmente por transformación, puede
asimilarse a un tubo, por uno de cuyos extremos son alimentados insumos (materias primas, materia-
les, energía) que serán transformados en uno o más productos de mayor valor, con el concurso de una
infraestructura material (equipo, espacio, instalaciones) e inmaterial (conocimiento, información,

El “tubo” de producción

Input Output
Insumos
Productos
Energía

Infraestructura
• Equipos
• Mano de obra
• Conocimiento
• Información
etc.).

La diferencia entre el valor del(los) producto(s) y el valor de los insumos es el valor económico agregado
(VEA) por transformación.

VEA producción = Valor producto – Valor insumos

La infraestructura esta constituida por todos los recursos a disposición del proceso de transformación.
En particular podemos distinguir dos grupos principales.

Los Recursos Materiales: equipamiento, espacio, instalaciones,… representados por las amortizacio-
nes.

• Los Recursos Humanos: depositarios de conocimiento e información, representados por los salarios
directos e indirectos pagados por la explotación industrial.
8 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo IV: La fábrica “enfocada”

2.2 - Empresa industrial y productividad


Denominamos productividad a la relación entre el valor económico creado y los recursos utilizados en
su creación; es una medida de eficiencia del proceso industrial. Así tendremos la productividad del
proceso por unidad de infraestructura, recursos materiales o humanos.

A fin de facilitar el cálculo podemos expresar los valores de la relación en términos monetarios, como
sigue:

Productividad en el uso de Valor Económico Añadido _[$/año]_


la infraestructura Valor de la infraestructura [$]

o alternativamente Valor Económico Añadido [Adimensional]


Amortizaciones

Este último suele preferirse pues ambos elementos de la relación (numerador y denominador) están
expresados en unidades monetarias por (sobre) unidad de tiempo, de modo tal que utilizando una
misma unidad de tiempo tenemos un valor menos dependiente o subjetivo.

De modo análogo podremos calcular la productividad del proceso industrial por unidad de recurso
humano. En este caso las formas más usuales de expresar la eficiencia del proceso productivo en rela-
ción a la mano de obra son:

Productividad de la mano = Valor Económico Añadido = ___[$]___


de obra Número de empleados [Cápita]

o alternativamente = Valor Económico Añadido = [Adimensional]


Salarios

Ahora bien, suele existir una solución de compromiso entre valor de la infraestructura y recurso
humano, de modo tal que uno puede ser reemplazado por el otro por razones de conveniencia eco-
nómica. Podemos hacer explícita esta solución de compromiso o “Trade off’” analíticamente o gráfi-
camente, como sigue:

Productividad (global) = Valor Económico Añadido = [Adimensional]


Salarios + Amortizaciones

Y en forma gráfica:
Manual de Dirección de Operaciones 9
Capítulo IV: La fábrica “enfocada”

Productividad de la mano de obra


Curvas equiproductivas

Productividad sobre inversión

donde las familias de curvas son curvas de productividad global = constante (equi-eficientes), defi-
niendo de este modo bandas donde la solución de compromiso entre la utilización de ambos tipos de
recursos resulta indiferente. Así podremos reconocer las siguientes situaciones:

*B
Productividad de la mano de obra

* C2
Curvas equiproductivas

* D2
* C1
*A
*D 1
Productividad sobre inversión

En el caso A estamos ante un proceso industrial de baja productividad de la mano de obra y alta de la
infraestructura (en general procesos intensivos en mano de obra).
En el caso B por el contrario estamos en procesos con una baja productividad de infraestructura y alta
sobre salarios. (En general procesos intensivos en capital).
En el caso C vemos un proceso pasar de una productividad global C1 a una C2 sin salir de la banda
de productividad original. Esto representa un trade-off típico de migración hacia procesos más auto-
matizados sin ganancia de productividad global.
En el caso D observamos a un proceso pasar de una situación D1 a una D2 a productividad de in-
fraestructura constante, con ganancia de productividad del recurso humano. Este tipo de acciones (re-
ducción de plantilla sin pérdida de producción) genera un aumento de la productividad global al atra-
vesar curvas equi-eficientes.

2.3 - Valor Añadido y Beneficio


La empresa industrial crea valor económico esencialmente por transformación. O lo que es lo mismo
en la empresa industrial la transformación es el origen o fuente principal de creación de valor econó-
mico. ¿Cuáles son las aplicaciones dentro de este valor creado?. Su reparto entre los factores de pro-
ducción comprometidos en la creación de dicho valor económico.
10 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo IV: La fábrica “enfocada”

Origen ⇒ VEA = Valor del(los) producto(s) – Valor insumos

Aplicaciones ⇒ Remunerar los recursos como se desprende de la tabla siguiente:

Perspectiva económica Perspectiva financiera


Accionistas Beneficio Dividendos
Empleados Salarios Salarios
Proveedores Gastos Pago de gastos
Bancos Intereses Flujo de deuda e intereses
Empresa Amortizaciones Reinversión
Estado Impuestos Impuestos

Es decir el concepto de Valor Económico es anterior al concepto de beneficio. Podremos tener empre-
sa sin beneficios pero no empresa que no crea valor económico.

El proceso de reparto o distribución del VEA es diferente al proceso de creación del VEA. No obstan-
te ello están altamente relacionados, en tanto si el reparto del valor entre los factores de producción no
resulta justo en función de la contribución de cada factor en la creación de dicho valor, aparecerán
desequilibrios que distraerán atención y enfoque del proceso de creación de valor, pudiendo poner en
peligro incluso la subsistencia de la empresa.

Así, si los accionistas no reciben un justo beneficio, los trabajadores salarios proporcionales al valor
aportado por el recurso humano, el estado impuestos justos y moderados, la empresa la reinversión
apropiada, los proveedores y clientes trato apropiado a precios apropiados, la empresa se verá perjudi-
cada en el futuro en su capacidad de crear valor porque los factores distraerán esfuerzos y atención del
proceso de creación de valor para volcarlos al estéril de reparto del valor creado, menguando la eficacia
del conjunto.

Este concepto de “stakeholders” (aquellos que mantienen la apuesta en la empresa) es absolutamente


necesario para entender la moderna ciencia de la Dirección.

Los más claros “stakeholders” de la empresa son clientes, accionistas y empleados, pero también los
proveedores, el estado y las entidades financieras; y a satisfacer sus justas aspiraciones debe estar orien-
tado al quehacer de la dirección de la empresa industrial, quien mediante el despliegue apropiado de
los recursos (infraestructura) debe propender a la creación de mayor valor económico por transforma-
ción, asegurando a la vez un también apropiado reparto del mismo entre los factores de producción,
1
que asegure la máxima capacidad de creación de nuevo valor económico en el futuro .

2.4 - Valor Creado y Dirección de Operaciones


Entendido el objeto de la empresa industrial como el de crear valor económico por transformación,
podemos definir subsidiariamente el rol de la Dirección de Operaciones como la rama de la dirección
de Empresas que contribuye a la maximización de la capacidad de crear valor económico por transforma-

1
Quienes sostienen el concepto de “stakeholders” aseguran que la real acepción de la sigla CEO que usan las empresas anglosajonas no es
por el aparente Chieff Executive Officer sino por el esencial de customers, employees and owners a los que la dirección encarnada por el
número uno debe satisfacer simultáneamente para asegurar la supervivencia y crecimiento de la empresa bajo su dirección.
Manual de Dirección de Operaciones 11
Capítulo IV: La fábrica “enfocada”

ción, a través del diseño y operación idóneos de los procesos de creación y reparto del valor económico
apropiados a los objetivos de la empresa industrial en particular.

A fin de entender cómo la Dirección de Operaciones logra sus propósitos deberemos entender pre-
viamente esta definición particular de objetivos por una empresa industrial dada.

2.5 - Resumen del capítulo


Como todo modelo el “tubo” de producción es una representación valiosa y sencilla de la planta in-
dustrial.

En ella una infraestructura material (equipos, espacio, instalaciones,…) se conjuga con una infraes-
tructura inmaterial (hombres, conocimientos, información,..) para dar soporte al proceso de trans-
formación de insumos en productos de mayor valor.

A la diferencia entre el valor de los productos y el de los insumos (materias primas, materiales, ener-
gía,…) lo designamos valor económico añadido o creado por transformación por el proceso producti-
vo.

La relación entre el valor creado y los recursos o infraestructura comprometidos en su creación se de-
nomina productividad y será una medida esencial de la calidad del despliegue de la infraestructura
productiva y en definitiva del proceso industrial en si mismo.

El valor creado ha de remunerar a los agentes interesados en la empresa (asalariados, accionistas, esta-
do, empresa, …) en proporción al aporte de cada uno de ellos a la creación del valor económico. Una
mayor productividad conduce a que la relación entre lo obtenido y aportado sea mayor y elimine na-
turales tensiones de distribución del valor entre los stakeholders de la empresa.

Decimos que los procesos de creación de valor y los de su distribución entre los agentes involucrados
están íntimamente ligados y se afectan mutuamente. Así un proceso equitativo de distribución del va-
lor creado, aumentará el compromiso de los stakeholders con la empresa realimentando el proceso de
creación de valor, y este mayor valor conducirá – en un círculo virtuoso natural – a un nuevo reparto
con mayores posibilidades de satisfacer las expectativas de las partes.

Finalmente hemos aprovechado el flujo de ideas anteriormente expuesto para definir subsidiariamente
el rol de la dirección de Operaciones como la rama de la dirección de Empresas que contribuye a la
maximización de la capacidad de crear valor económico por transformación, a través del diseño y ope-
ración idóneos de los procesos de creación y reparto del valor económico apropiados a los objetivos de
la empresa industrial en particular.
Manual de Dirección de Operaciones 13
Capítulo IV: La fábrica “enfocada”

Capítulo III: La “Tarea” de Producción

3.1 - Dirección de Operaciones y “Tarea” de Producción


Maximizar el valor económico creado por transformación puede abordarse desde distintos enfoques.
Así podemos aspirar a un máximo VEA haciendo máximo el valor del producto, mínimo el valor de
los insumos, o ambos óptimos a la vez. Asimismo podemos obtener estos óptimos actuando sobre el
volumen de transformación o sobre los precios y costos unitarios.

VEA por = Valor de los productos al fin de la – Valor de los insumos


transformación etapa industrial

Finalmente podremos actuar sobre la eficiencia del proceso de creación, maximizando la productivi-
dad global del proceso, operando sobre la infraestructura material, el recurso humano o ambos a la
vez.

Productividad (global) = Valor Económico Añadido


Salarios + Amortizaciones

Atento a la complejidad de las expresiones representativas del problema debemos encontrar aquellas
que hagan máximo valor unitario y cantidad del producto, y mínimo valor unitario, cantidad de in-
sumos y recursos de infraestructura material y personal.

Para hacer máximo el valor del producto podemos actuar sobre la calidad, la gama de productos, la
confiabilidad, el servicio, la innovación,... etc. Para actuar sobre la cantidad podemos ampliar la capa-
cidad productiva y/o el factor de utilización de dicha capacidad por el proceso productivo.

Para un mínimo en el consumo de insumos podemos actuar sobre su costo unitario desarrollando
proveedores nuevos y eficientes, o sobre sus
Plano de la Producción cantidades mejorando los rendimientos por redi-
Volumen seño del producto o del proceso, por ejemplo.
Servicio Costo Lograr por último productividades más altas pasa
por un mayor y mejor aprovechamiento de la
infraestructura material y de personal, sin
Calidad Innovación ociosidades y a tarifas más bajas por unidad de
recurso comprometido en el proceso.

Es decir, tenemos muchos ejes alternativos sobre


Inversión fija Gama los que actuar de modo de maximizar la capacidad
Stocks de creación de valor económico del proceso
productivo.
14 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo IV: La fábrica “enfocada”

Ahora bien, desafortunadamente muchos de estos objetivos pueden ser contradictorios entre sí. Así,
una apreciación (mayor precio) del producto a través de acciones de mayor calidad y confiabilidad
pueden contraponerse con el rediseño del producto o proceso para obtener un mínimo consumo ma-
terial. O una mayor gama de productos para llenar más adecuadamente las necesidades del cliente
contraponerse con un mayor aprovechamiento de la capacidad productiva, a través de series de pro-
ducción mayores para obtener una división de los costos de preparación de equipos (o setup) entre la
mayor producción posible.

Similar contraposición cabe entre el viabilizar objetivos de mayor flexibilidad y adaptación a cambios
en las preferencias de los clientes a través de trabajadores más entrenados y motivados, con respecto a
mantener una alta ocupación de mano de obra especializada en tareas con bajo contenido en variedad
y demanda de calificación como modo de propender a una productividad alta del recurso personal vía
una menor tarifa salarial.

Es decir, a la hora de llevar adelante su propósito la empresa industrial deberá definir una adecuada
combinación de metas, consistentes entre sí, que la lleven a aspirar al máximo valor económico por
transformación obtenido posible.

Plano de la Producción
Innovación Costo

Calidad Flexibilidad

Plano de la Producción
Innovación Costo
Inversión Gama

Calidad Flexibilidad
“tarea” o misión de
producción

Inversión Gama

A esta solución de compromiso entre metas interdependientes entre sí la denominamos “tarea” o mi-
sión de producción, y lo definimos como aquello que el proceso industrial debe hacer particularmente bien
para aportar a la competitividad de la empresa industrial, o lo que es lo mismo a su máxima capacidad
de crear valor económico por transformación.

3.2 - A la búsqueda de la “Tarea de Producción”


Establecer que es lo que la planta debe hacer particularmente bien para aportar a la competitividad
empresaria excede el marco de la Dirección de Operaciones. Es una definición discrecional que la Alta
Dirección de la Empresa hace entre metas contrapuestas por causas técnicas y/o económicas, de modo
Manual de Dirección de Operaciones 15
Capítulo IV: La fábrica “enfocada”

de alimentar una Estrategia Competitiva que garantice las metas de crecimiento, creación de valor y
dominio de mercado que la empresa procura.

Esta definición en general es procurada por el Planeamiento Estratégico y se basa en una definición
consistente y discrecional de las metas empresarias (crecimiento, creación de valor, participación de
mercado,…) y del modo de lograrlo (dimensionamiento y despliegue de recursos, capacidades distin-
tivas, proceso clave de negocio, organización…), todo ello en armonía con las capacidades de la orga-
nización (fortalezas y debilidades) y en equilibrio con su entorno competitivo

La “tarea” o misión de Producción resultará de la


Competitividad
proyección de esta estrategia competitiva, adop-
empresaria tada por la empresa como propia, sobre el plano
industrial de las actividades de negocio.
Producción
De este modo la definición de lo que el proceso
‘Tarea’ productivo debe hacer particularmente bien para
aportar a la competitividad empresaria, es decir
la definición de la “tarea” de producción resulta
externa y de orden superior al Área de Produc-
ción.

Y por lo mismo la solución de compromiso entre las diferentes metas posibles, que ejes son claves para
el éxito de la estrategia (calidad, costo, innovación, …), y en que cuantía relativa (no menos de, no
más de)…

3.3 - Resumen del capítulo


Maximizar el valor económico creado por transformación puede abordarse desde distintos enfoques.
Así podemos aspirar a un máximo VEA haciendo máximo el valor del producto, mínimo el valor de
los insumos, o buscando ambos óptimos a la vez

Es decir, tenemos muchos ejes alternativos sobre los que actuar de modo de maximizar la capacidad
de creación de valor económico del proceso productivo. Ahora bien, desafortunadamente muchos de
estos objetivos pueden ser contradictorios entre sí.

Para subsanar esta dificultad, la empresa industrial deberá definir una adecuada combinación de me-
tas, consistentes entre sí, que la lleven a aspirar al máximo valor económico por transformación obte-
nido posible

A esta solución de compromiso entre metas interdependientes entre sí la denominamos “tarea” o mi-
sión de producción, y lo definimos como aquello que el proceso industrial debe hacer particularmente
bien para aportar a la competitividad de la empresa industrial. Y establecerlo, excede el marco de la
Dirección de Operaciones.

Esta definición en general es procurada por el Planeamiento Estratégico y se basa en una definición
consistente y discrecional de las metas empresarias (crecimiento, creación de valor, participación de
mercado,…) y del modo de lograrlo (dimensionamiento y despliegue de recursos, capacidades distin-
tivas, proceso clave de negocio, organización…), todo ello en armonía con las capacidades de la orga-
nización (fortalezas y debilidades) y en equilibrio con su entorno competitivo.
Manual de Dirección de Operaciones 17
Capítulo IV: La fábrica “enfocada”

Capítulo IV: La fábrica “enfocada”

Definida como hemos visto la misión o “tarea” de producción (o mejor dicho como no hemos visto al
haber situado esta decisión fuera del ámbito de incumbencia de la Dirección de Operaciones) corres-
ponde entender como este tipo de definición previa colabora con el propósito de la Dirección de
Operaciones de maximizar la capacidad de un proceso de crear valor económico, eficientemente.

Establecida la misión, que es lo que la planta debe hacer particularmente bien, en que dimensiones de
excelencia operativa (costo, calidad, aprovechamiento de capacidad,…) y en que cuantía (que costo,
cuanta calidad,…) la Dirección de Operaciones está en condiciones de elaborar su propuesta de des-
pliegue de recursos productivos, de infraestructura, humanos y de conocimiento que mejor satisfaga
los requerimientos de la estrategia competitiva sobre la planta.

A este proceso de identificación del mejor despliegue de recursos lo denominaremos “enfoque de los
medios de producción” y al resultado del proceso la fábrica “enfocada”, la planta en la que se ha asegu-
rado que cada recurso y actividad estén orientados a cumplir con lo demandado por la misión o “ta-
rea” de producción, con los mínimos apartamientos en defecto o en exceso de lo requerido en la mi-
sión.

4.1 - Enfoque en los medios de producción


Establecida la “tarea” de producción corresponde comprobar cual es el estado de la planta respecto de

“Tarea” de “Tarea” de
producción producción

Actual
lo que debe ser ... lo que es ...
lo requerido por esta síntesis orientativa.

Para ello la Dirección de Operaciones establecerá en cada una de las dimensiones en las que la “tarea”
de producción establezca metas de cumplimiento mínimo (costo, calidad, …) cual es el nivel de cum-
plimiento de la planta actual. Esta comparación permitirá conocer la gravedad y urgencia de los pro-
blemas a resolver. A mayores apartamientos en defecto o en exceso, a apartamientos en los ejes o di-
mensiones de competitividad de más alta prioridad e importancia para el éxito de la estrategia compe-
titiva, más serio y más apremiante la necesidad de re–enfocar la planta para asegurar su aporte a la
competitividad.
18 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo IV: La fábrica “enfocada”

Hasta aquí la razón, es decir hemos realizado un diagnóstico y sabemos cuán apartado el “es” del “de-
be ser”. A partir de aquí la creatividad para identificar modos y medios para ir desde el “es” al “debe
ser” en plazos y costos compatibles con la seriedad y urgencia sugerida por el diagnóstico.

Para lograr este enfoque la Dirección de Operaciones cuenta con las decisiones de Producción, decisio-
nes de re–despliegue de los recursos o de su aplicación en tiempo y modo para lograr el enfoque de los
mismos a lo demandado por la “tarea” de producción

4.2 - Las decisiones de producción


Las decisiones de producción son el modo de expresión de la Dirección de Producción y el medio pa-
ra el enfoque de los medios y recursos de producción a la “tarea”.

Según el impacto en el proceso de enfoque, es decir la capacidad de estas decisiones de acercarnos más
firmemente al “debe ser”, y según el perfil de las mismas podemos clasificar a las decisiones de pro-
ducción en estratégicas (duras) o tácticas (blandas).

4.2.1 - Las decisiones estratégicas (duras) de producción


Corresponden al conjunto de decisiones que tienen un impacto más decisivo en la capacidad de plan-
ta de llenar lo requerido por la “tarea”. Son decisiones de un máximo compromiso de recursos, alta
inercia de puesta en marcha, baja reversibilidad si no produjeran los impactos deseados, máxima
complejidad e interdependencia.

Por lo mismo son de altísimo riesgo y demanda de atención por la Dirección General y de Produc-
ción. Son las decisiones clave de la Dirección de Producción y por su interdependencia también se las
identifica como las decisiones de política industrial.

Las decisiones generalmente aceptadas como integrantes de la política industrial son:

Diversidad Gama en una misma localización o planta. Plantas especializadas o generalistas

Integración Primera y última operación de transformación

Capacidad Capacidad instalada, utilización, ociosidad

Tecnología Probada, innovativa, de vanguardia, experimental

Localización Una o varias, cerca de las fuentes de materia prima, cerca del mercado

¿Por qué decimos que las decisiones “duras” tienen las características apuntadas?.
• Alta importancia: son críticas para obtener lo demandado por la tarea de producción. Capaci-
dad e integración de altísimo impacto en la dimensión costo. Tecnología en las dimensiones
costo y calidad. Localización y diversidad en las variables servicio y gama,…

• Alto compromiso de recursos: todos los bienes de uso y gran parte de las necesidades de stocks
de materias primas y producto en proceso están determinadas por las decisiones de política in-
dustrial
Manual de Dirección de Operaciones 19
Capítulo IV: La fábrica “enfocada”

• Alta inercia: difíciles de poner en marcha por el esfuerzo de planeamiento previo, una vez lan-
zadas son de alta irreversibilidad
• Interdependencia: las decisiones de política industrial no pueden ser abordadas en forma inde-
pendiente, pues exigen una alta consistencia entre sí. Cada solución tecnológica arrastra impli-
caciones de capacidad o de integración. Lo mismo ocurre entre diversidad y tecnología, capaci-
dad, integración y localización,….
• Dependencia del entorno externo: son altamente sensibles al entorno externo. Así característi-
cas competitivas promoverán una mayor necesidad de coherencia interna, modificaciones o ex-
pectativas en materia de acceso o cambios en tecnología, tipo de cambio, preferencias de los
consumidores, ambiente político y social, reglas impositivas, … tienen un alto impacto en este
tipo de decisiones.
• Altísimo riesgo: lo confiere la suma de todas las características anteriores unida al plazo pro-
longado que requiere su implementación, lo que arrastra el problema adicional de la incerti-
dumbre

4.2.1.1 - Las soluciones de compromiso (trade-off’s) de la Dirección de la Producción


Denominamos solución de compromiso o trade-off de Producción al equilibrio en la consideración de
los habituales extremos contrapuestos que se presentan como opción al enfrentar cada una de las deci-
siones de política industrial, y que por su perfil han de tener un impacto determinante en la capacidad
de la planta de satisfacer lo requerido por la tarea de Producción.

Veamos algunos “trade - off´s” típicos.

Diversidad Gama en una misma localización o Gama amplia vs. gama estrecha
planta.
Integración Primera y última operación de Plantas integradas vs. especializadas
transformación
Capacidad Capacidad instalada, utilización, Una planta grande vs. varias pequeñas
ociosidad
Tecnología Know how de producción Probada vs. emergente

Localización Una o varias, cerca de las materias Orientada por costo vs. por enfoque
primas, cerca del mercado

¿Cuáles son la tendencias actuales y las razones o motores detrás de cada una de estas decisiones:

• Diversidad: menos referencias, homogéneas en términos de precio promedio, exigencias de ca-


lidad, volumen a producir. La razones son que especialización, repetición y “enfoque” produ-
cen eficiencia y controlabilidad
• Integración: especialización antes que integración, más aún desintegración. De la integración
vertical (en la dirección que va de la naturaleza al consumidor) a la integración horizontal (lo
que sabemos hacer extenderlo a través de distintos sectores y mercados). La razón detrás de es-
20 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo IV: La fábrica “enfocada”

tos cambios es la imposibilidad de dominar varias especialidades a la vez provocado a su vez por
el ritmo del cambio tecnológico y la expansión del conocimiento.
• Capacidad: de grandes plantas que buscan el aprovechamiento de economías de escala y apren-
dizaje, a plantas más pequeñas enfocadas y flexibles. La razón detrás de esta vuelta atrás es la
tecnología que permite aspirar a cambios en variables clave como costo o productividad mayo-
res a la promesa de la escala.
• Tecnología: sin duda el gran motor de los cambios en el espectro industrial moderno. Dos
grandes escuelas aparentemente irreconciliables se disputan la primacía: las tecnologías duras
(automatización, robotización,…) que reemplazan al hombre en el proceso productivo, y las
tecnologías blandas (informatización, mecanización,…) que coadyuvan al hombre en la pro-
ducción. Lo mismo ocurre entre los dos grandes enfoques relativos a la participación del hom-
bre en el proceso productivo, imbricada en las decisiones de tecnología: la escuela mecanicista o
de especialización, que tiende a reducir los contenidos de la participación del hombre a un mí-
nimo y es más permeable a las promesas de las tecnologías duras, y el enfoque o escuela de en-
riquecimiento de la tarea (job enlargement) que pretende devolver al hombre el rol central ne-
gado por la anterior escuela, más proclive a las propuestas de las tecnologías blandas facilitado-
ras
• Localización: la tendencia es a un balance entre servicio y enfoque. Las propuestas de parques
industriales o polos por sector tienden a facilitar la adquisición de recursos clave o comunes por
los locatarios. Por otra parte la necesidad de servicio y respuesta “justo a tiempo” promueve las
agrupaciones geográficas de empresas proveedoras y clientes para configurar una potente red
especializada pero tan cercana como si se tratara de una sola planta altamente integrada.

4.2.2 - Las decisiones tácticas (blandas) de producción


Contrario al perfil discutido para las decisiones duras, existe otro tipo de decisiones de mayor flexibi-
lidad en materia de enajenación de recursos. Son las denominadas decisiones blandas, también llama-
das de la Administración de la Producción, más relacionadas al ¿cómo? se han de llevar adelante las ac-
tividades productivas.

Decisiones de planeamiento Decisiones operativas


La lista debería abarcar to-
das las decisiones de menor
• Previsión de demanda • Atención de la demanda nivel pero vale la pena
• Concepto de servicio • Lanzamiento de la producción hacer alguna distinción adi-
• Técnicas de abastecimiento • Lanzamiento de las compras cional, dividiendo el campo
• Programación de la producción • Control de desempeño de las decisiones blandas en
• Rol de los inventarios • … dos: las decisiones de
• Logística planeamiento, intermedias
• Mantenimiento en impacto previsto en la
• …
tarea de producción y
flexibilidad, y las decisiones
cisiones operativas de la producción, altamente reversibles y de riesgo mínimo, en tanto sólo una re-
petición sistemática de errores en su adopción podría conllevar un riesgo sobre la capacidad de la
planta de llenar lo requerido por la “tarea” de producción.

Las características de estas decisiones son las siguientes:


Manual de Dirección de Operaciones 21
Capítulo IV: La fábrica “enfocada”

• Menor importancia: suelen tener un impacto moderado a bajo en la capacidad de la planta de lle-
nar los requerimientos de la tarea de producción, especialmente ante fallos en las decisiones duras
de lograrlo. Pero pueden hacer fracasar a la planta si no se llevan adelante razonablemente

• Menor inercia: suelen permitir ajustes aún importantes en plazos moderados y con pérdidas me-
nores por el cambio. Así, por ejemplo, pasar de una política de stocks a otra requiere más decisión
que almacenes, y lo mismo en materia de técnicas de compra.

• Compromiso moderado de recursos: en cuantía y en flexibilidad. Son áreas típicas para la enaje-
nación de actividades en manos de terceros (outsourcing). No obstante ello en algunas industrias
los stocks, que pertenecen a este tramo, pueden constituir un porcentaje mayor del compromiso de
activos.

• Condicionadas por las duras: en este caso más que una interdependencia interna, la tenemos res-
pecto de las decisiones duras. Así por ejemplo veremos que los métodos de programación son al-
tamente dependientes de la integración y naturaleza del proceso definido en el tramo de la política
industrial. Lo mismo ocurre en materia de las estrategias de servicio y la localización y despliegue
de facilidades operativas, …

4.3 - Decisiones de Producción y Gerencia


Otra característica altamente relevante de diferenciación en materia de decisiones de Producción es el
rol de la Dirección o Gerencia General y de la Dirección o Gerencia Industrial o de Producción en la
toma de estas decisiones.

Así veremos que el perfil de compromiso de recursos y riesgo asociado a las decisiones duras o de polí-
tica industrial las hagan quedar a cargo de los máximos niveles de decisión de la empresa, con la Ge-
rencia de Producción en un rol subsidiario o de apoyo. Más aún, una de las decisiones clave de la Di-
rección General será la selección del Gerente de Producción más adecuado para la política industrial
decidida.

Concurrentemente, las decisiones blandas de Producción, por su dependencia de las anteriores y por
su perfil de riesgo y compromiso de recursos, suelen quedar en manos de la Gerencia o Dirección In-
dustrial, con la Gerencia General en un rol de apoyo a través, si fuera necesario, de orientación políti-
ca adicional a las provistas por la definición de la “tarea” de Producción o las decisiones de política
industrial mismas.

4.4 - Resumen del capítulo, “La fábrica “enfocada”


Las decisiones de Producción promoverán el redespliegue de los recursos productivos para llenar lo
requerido por la “tarea” de producción con un mínimo de apartamientos en exceso o defecto.

En la medida que estemos ante este alto ajuste entre lo demandado y la respuesta de planta, diremos
que la planta resultante está altamente enfocada a la tarea, de modo de hacer máximo la aportación de
Producción a la competitividad de la empresa industrial.

Con tal promesa de aportación nos queda examinar de cerca cada una de estas decisiones y proveernos
de técnicas que apoyen el proceso de toma de decisiones en correspondencia con la naturaleza de las
22 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo IV: La fábrica “enfocada”

mismas, su importancia y riesgo, y su dependencia del entorno competitivo y del sistema interno de la
organización.

A este propósito se dedicará el resto de este Manual.


Manual de Dirección de Operaciones 23
Capítulo V: Decisiones de capacidad

Capítulo V: Decisiones de capacidad

5.1 - Definiendo capacidad


Se define como capacidad de un proceso productivo, la cantidad de trabajo de transformación que el
proceso productivo puede llevar adelante en una unidad de tiempo.

Definida de esta manera capacidad es potencia (trabajo por unidad de tiempo), la potencia del proceso
productivo, su capacidad de crear valor económico por
transformación, la mejor medida de su relevancia.
Insumos Producto
Utilizando nuestro modelo de proceso productivo, el
"tubo" de producción y en una analogía a la conduc-
ción de fluidos, la capacidad productiva estaría dada por
la menor sección del tubo pues es esa menor sección la limitante para la circulación de fluido por el
tubo.

En nuestro proceso productivo real, la capacidad de transformación del proceso como un todo estará
dada por la actividad productiva de menor potencia de transformación. A esta actividad restrictiva se
la conoce como "cuello de botella" en un nomenclatura analógica a la comentada.

5.2 - Capacidad y producción


Capacidad de producción no es producción. Capacidad es potencia, producción es acto. La diferencia
entre capacidad de producción y producción se denomina capacidad ociosa y es siempre positiva.

La capacidad ociosa es una medida de aprovechamiento de la capacidad; también se utiliza el cociente


entre producción y capacidad como indicativo de dicho aprovechamiento; a dicho cociente se lo co-
noce como factor de utilización y se lo expresa en términos porcentuales.

Capacidad ociosa = Capacidad – Producción


Factor de utilización (%) = (Producción / Capacidad) * 100

5.3 - Medida de la capacidad


Hemos definido como capacidad una potencia de transformación, o sea la cantidad de trabajo de
transformación que el proceso productivo puede llevar adelante en la unidad de tiempo.

Por lo tanto las unidades de capacidad estarán expresadas en términos de trabajo de transformación
por unidad de tiempo, o sea como cociente. Dado la variedad de procesos productivos y la necesidad
de simplificar la expresión, habrá diversos modos de expresar capacidad:

1. Unidades de producto por unidad de tiempo: Este es el modo más habitual cuando muchos in-
sumos diferentes se combinan en el proceso productivo para producir un único producto. Ej.:
toneladas de acero / mes, en el caso de una acería; automóviles / día en el caso de una terminal au-
24 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo V: Decisiones de capacidad

neladas de acero / mes, en el caso de una acería; automóviles / día en el caso de una terminal au-
tomotriz.

2. Unidades de insumos por unidad de tiempo: Este es el modo más habitual cuando lo que es co-
mún es el insumo principal y los productos son múltiples y diferentes. Ej.: cabezas faenadas / día
3
en un frigorífico o m de petróleo / hora en el caso de una refinería.

3. Unidades de infraestructura por unidad de tiempo: Cuando no tenemos ni insumos ni productos


como referencia de valor recurrimos a este tipo de indicador. Es el más común en procesos pro-
ductivos muy flexibles: talleres, matricerías, hospitales, hoteles, etc.
• Caso 1: horas máquina / unidad de tiempo cuando se prefiere la infraestructura material como
indicativa. Ej.: horas prensa / mes en el caso de una forja.
• Caso 2: horas hombre / unidad de tiempo cuando se impone la infraestructura inmaterial co-
mo más indicativa. Ej. horas hombre / semana en un taller de reparación de automóviles.

A veces esta última forma de representación no incluye unidades de tiempo. Por ejemplo se suele
hablar de plazas de aviones en una compañía aérea o camas de hospital u hotelería o cubiertos en un
restaurante.

Para entender estos indicadores como de capacidad deberemos entender adicionalmente cuántas veces
se usan por unidad de tiempo en un proceso de producción típico, así en el caso de las plazas de avión
el indicador de rotación será la duración promedio de cada viaje, mayor en una empresa de cabotaje
que una línea aérea internacional, lo mismo cabe en un hotel de negocios, para la misma cantidad de
plazas su capacidad será mayor que uno de turismo por la menor estadía promedio en el primero.

Finalmente podemos utilizar valor de la producción en lugar de unidades físicas. Esto suele ser una in-
dicación más completa de la potencia de transformación de un proceso productivo, especialmente
cuando no se trate de productos equiparables (no commodities). Así hablar de la capacidad en térmi-
nos de automóviles / mes no será suficiente pues el valor promedio de cada unidad será diferente si la
producción es de utilitarios o automóviles de lujo.

Lo mismo cabe para el trabajo de transformación donde la capacidad de un terminal que fabrica au-
tomóviles con montaje de motores, prensado de chapa, instalación de pintura, será comparativamente
muy superior a una terminal que solo ensamble grandes subconjuntos. Estas modalidades operativas
se conocen también como CKD (completely knocked down) y SKD (semicompletly knocked down).

¿Cuál será la unidad que seleccionaremos para expresa la capacidad de un determinado proceso pro-
ductivo? La de más valor como información. Así por ejemplo, es mejor hablar de millones de litros por
año en cerveza que expresarlo en miles de litros por día o semanas o mes. Esto es de mayor valor por
tratarse de la cervecera, una industria estacional donde indicadores mensuales o de menor período nos
darán una información sobrevalorada de su capacidad productiva.

Finalmente existen las convenciones sectoriales; así en cerveza se expresa la capacidad en millones de
hectolitros por año. ¿Por qué hectolitros (100 litros) y no litros o kilolitros? Por convención, costum-
bre, usos. Si a un experto en esta industria le damos información en otra medida o período lo más
probable es que lo convierta a esta típica para "saber" de cuánta capacidad estamos hablando.
Manual de Dirección de Operaciones 25
Capítulo V: Decisiones de capacidad

5.4 - Decisiones de capacidad


Hemos definido a estas decisiones entre las decisiones llamadas duras o decisiones de política indus-
trial. Tal caracterización hace que esta decisión no pueda abordarse en forma independiente de otras
decisiones duras como tecnología, alcance o diversidad.

No obstante esta reserva debemos introducir un marco conceptual para abordar cada una de estas de-
cisiones, de modo de brindar un soporte o apoyo a la toma de decisiones por la Gerencia General y la
Gerencia de Producción u Operaciones. Por ello sin disminuir un ápice nuestro énfasis en el carácter
interdependiente de este tipo de decisiones hemos de introducir los conceptos que siguen.

Diremos que en las decisiones de capacidad el propósito del despliegue de recursos o infraestructura
material e inmaterial será lograr igualar capacidad a demanda o sea potencia de transformación a de-
manda de producto.

La igualación de estos dos parámetros capacidad y demanda reconoce dos tipos de problemas presen-
tes en todas las decisiones de capacidad: problemas de adecuación de la capacidad y problemas de deter-
minación de la demanda.

5.5 - Problemas de determinación de la demanda


En la mayor parte de los casos reales determinar la demanda a satisfacer por un proceso productivo
supone expresarse sobre una cantidad variable en el tiempo por lo que la equiparación capacidad igual
demanda que postula nuestra decisión es un problema móvil en el tiempo. El segundo problema sue-
le residir en que la demanda que opera sobre un sistema productivo suele ser una variable fuera de
control de la Gerencia, es decir no podemos asegurar con certeza cuánta demanda deberá satisfacer el
sistema productivo en un determinado período y la incerteza o incertidumbre será mayor cuánto ma-
yor sea el horizonte de tiempo para el cual dicha inferencia deba ser realidad. Tenemos entonces un
segundo problema, o problema de incertidumbre de demanda.

5.6 - Problemas de adecuación de la capacidad


Una segunda categoría de problemas asociados a las decisiones de capacidad tiene que ver con la ade-
cuación de la capacidad a la demanda. Por un lado encontramos los problemas de la naturaleza de
ambas dimensiones. Así la demanda suele variar en forma más o menos continua o en saltos discretos
de poca entidad por ser el resultado agregado de decisiones de consumo - no consumo de muchos
demandantes (decisores), es decir que se comportará según la teoría de los ciclos económicos, o como
la suma de un crecimiento vegetativo más muchas variaciones sinusoidales de períodos distintos.
26 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo V: Decisiones de capacidad

La capacidad por el contrario sólo es asequible en módulos de tamaño discreto. Esto es así por razones
físicas, técnicas y económicas, porque la producción de equipos de producción es también un proceso
productivo regido por leyes similares a la producción de bienes de consumo

Siendo la naturaleza de ambas variables diferente su adecuación en el tiempo representa un problema


siempre presente en toda decisión de producción.

El segundo problema de adecuación surge de la posibilidad de poder efectuar una reserva o almace-
namiento de capacidad mediante la construcción de inventarios o stocks. Esta posibilidad está habili-
tada por características técnicas y/o económicas de los diferentes procesos y afectada por características
del producto (vida útil, técnica o económica, obsolescencia, deterioro, desvalorización). Cuando existe
podemos re–escribir:

Capacidad ± variación de inventarios = demanda

Y es, con las salvedades indicadas más arriba, más propia de la producción de bienes –generalmente
más o menos almacenables– que de los servicios donde los actos de producción y consumo coinciden.

Así podemos almacenar un bien desde un corto plazo (una comida rápida durante minutos), un plazo
prolongado (una comida envasada) o casi indefinidamente (ciertas conservas).

Pero no podemos acumular la capacidad de un cajero automático, ni la de una plaza hotelera o de una
cama de hospital. Esto hace que en materia de adecuación de capacidad a demanda una vez decidida
en servicios el compromiso de una determinada capacidad el resto de las acciones gerenciales vayan
destinadas a influir sobre la demanda para que ésta se adecue a la capacidad disponible. Ejemplos de
estas acciones son las tarifas de banda negativa en pasajes aéreos o descuentos en restaurantes o can-
chas de tenis que procuran desplazar con el atractivo del precio demanda de los horarios punta a otros
de menor preferencia por el consumidor.

En cualquiera de los casos anteriores podemos decir que para decisiones duras de capacidad, donde el
período de la ejecución de la decisión es muy largo, podemos considerar que la variación de stocks en
el período es despreciable en función de la dimensión de las otras variables puestas en juego. Por el
contrario, dicha variación de stock entrará a jugar en decisiones donde el período de ejecución de la
decisión es más corto.

5.7 - Colchón de capacidad


Definiremos como colchón de capacidad (capacity cushion) a la diferencia entre la capacidad y la de-
manda. Por consiguiente tendremos colchones positivos cuando la capacidad sea superior a la deman-
da y colchones negativos si esta supera a aquella.
Demanda = Capacidad
Cuando tratamos de adecuar la capacidad a la de- Capacidad > Demanda colchón (+)
manda, tratando en principio de hacerlas lo más pa-
recidas posibles, vemos que indefectiblemente apa-
recerán en algunas partes colchones positivos, en
otras negativos, y sólo en algunos pocos puntos
tendremos que se cumplirá la condición ideal plan-
teada, de que la capacidad es igual a la demanda.

Capacidad < Demanda colchón (-)

Tiempo
Manual de Dirección de Operaciones 27
Capítulo V: Decisiones de capacidad

Analicemos ahora que ocurre con los costos de la compañía cuando incurrimos en colchones positi-
vos, es decir cuando nos “pasamos”.
Si Ct es el costo total de la compañía y Cf es la parte fija de los mismos o estrictamente Cf es la sumato-
ria de los componentes del costo que no varían con el volumen de producción y Cv que son los que lo
hacen, tenemos que:
Ct = C f + Cv
El Cu, costo unitario, es igual a Ct/V donde V es el volumen de producción.
Factoreando:
Cf
Cu = + Cuv
V
Donde Cuv es el costo unitario variable.

Por otro lado V = C − Co donde C es capacidad y Co capacidad ociosa

Gráficamente:

∆Cu = Cco

∆VPC Capacidad V. Prod.

En el gráfico vemos que los costos unitarios decrecen con el volumen de producción hasta un punto
mínimo que se corresponde con la igualdad entre volumen producido y capacidad. Para un volumen
de producción menor a la capacidad tendremos un aumento de costos unitarios por el hecho de tener
Co, y esa diferencia la podemos imputar al hecho de tener capacidad ociosa. Este “sobre-costo” unita-
rio por tener capacidad ociosa, lo llamaremos Cco (costo de la capacidad ociosa) y podemos decir que
proviene de una deficiente descarga de los costos fijos en el volumen de producción, por no haber lle-
vado a este a su máximo, la capacidad.

De lo anteriormente expuesto, deducimos que el principal causante del Cco son costos fijos, que son
causados principalmente por la infraestructura de la empresa, que a su vez, en esta, es en la que reside
la capacidad.

Analicemos ahora que ocurre cuando nos quedamos cortos con la capacidad (ver gráfico demanda-
capacidad) o sea tenemos colchones negativos de capacidad.

Si la capacidad es menor que la demanda tendremos pérdida de pedidos y posiblemente clientes insa-
tisfechos. Por el hecho de perder un pedido, al menos perdemos de percibir el margen bruto de esa
venta. Si analizamos más profundamente el hecho, podemos ver que hay una pérdida para el cliente,
en el cual, posiblemente, hemos hecho alguna inversión para ganarlo u obtener su fidelidad y tendre-
mos que hacer una erogación mayor a la original para recuperarlo. También podríamos incurrir en
28 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo V: Decisiones de capacidad

una perdida de imagen de la empresa. A la sumatoria de todos estos costos lo llamaremos Cpp (costo de
perder un pedido) o costos de quedarnos “cortos” con la capacidad.

Volviendo al centro del problema que es nuestra estrategia de capacidad, lo que la misma debería
hacer, es minimizar estos dos costos ya que:
CT = Cp + Cco + Cpp

donde Cp representa los costos de producción y podríamos decir, sabiendo que no es cierto, que para
este punto del análisis no varía con nuestra decisión de capacidad, por lo que deberíamos minimizar
las suma “Cco + Cpp”

Si al problema le sumamos la dificultad lógica pero no menor de la incertidumbre de la demanda,


tendremos que aparecerá asociado a Cco y Cpp una probabilidad de ocurrencia por lo que el costo no se-
rá “determinístico” si no será una esperanza matemática.

Esta esperanza matemática del costo puede expresarse como una función de p, probabilidad que la úl-
tima unidad de capacidad agregada sea excedente, con lo que no podré utilizarla, con lo que tendre-
mos un costo de capacidad ociosa. Por el contrario todas las veces que no tengamos capacidad exce-
dente u ociosa, incurriremos en pérdida de pedidos por lo que la probabilidad que esto ocurra será 1-p
E(CT ) = Cco ⋅ p + C pp ⋅ (1 − p )

A la probabilidad p que hace mínimo el costo se la conoce como fractila crítica y es igual a
C pp
FC = P =
(C pp + Cco )

Es evidente que la fractila crítica será igual a 0.5 si Cpp = Cco, menor a 0.5 si Cco > que Cpp, y mayor a
0.5 si Cpp> Cco.

O lo que es lo mismo el colchón de capacidad será positivo si el costo de quedarse corto (Cpp) es mayor
que el de pasarse (Cco). Y negativo si ocurre lo contrario.

¿Cuán positivo o negativo respectivamente? La capacidad será igual al valor de demanda que deja a la
izquierda una probabilidad acumulada igual a la fractila crítica.

Para FC = 0.5 esta será igual a la media esperada de demanda. Y consiguientemente el colchón de ca-
pacidad será nulo. En rigor como la demanda varía como hemos apuntado más arriba en forma cons-
tante y la capacidad lo
Demanda = Capacidad hace en escalones esta
“igualdad” entre deman-
Colchón (-) ∑ Area Colchón (-) da media esperada y ca-
pacidad sólo se cumplirá
en pocos puntos, mante-
niendo en el resto peque-
∑ Area Colchón = 0 ños colchones ora positi-
∑ Area Colchón (+) =∑ Area Colchón (-)
vos, ora negativos.

La gráfica muestra que


Colchón (+) ∑ Area Colchón (+) para Cpp=Cco implica

Tiempo
Manual de Dirección de Operaciones 29
Capítulo V: Decisiones de capacidad

FC=0,5 implica colchón promedio igual a 0

En el caso de que la FC sea mayor a 0.5 buscaremos en la tabla de distribución de probabilidad de la


demanda (o en el histograma de valores proyectados) los valores que dejan a la izquierda una probabi-
lidad acumulada (o un número de casos acumulados) igual a FC.

Gráfica: Suponemos el caso de que la demanda tenga una distribución NORMAL

Distribución de Probabili-
dad de la Demanda
FC > 0,5
D + ∆D = DFC
D = D ±σD
D

2σ D

Caso Particular D DF
Distribución Normal ∆D

Para hacer la esperanza del costo mínima, deberemos cubrir idealmente una demanda D=Df

Gráfico Colchón Capacidad con respecto ∆D


DFC

∑ Ai = 0
A( + ) = A( − )

Es decir que tendremos colchón promedio nulo con respecto a D=Df lo que dará un colchón prome-
dio positivo con respecto a la demanda media.

Por el contrario, si FC es menor a 0,5; la Df será menor a la demanda media


30 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo V: Decisiones de capacidad

Gráficamente
Distribución de Probabilidad de la Demanda

D = D ±σD

FC < 0,5
2σ C
D − ∆D = DFC

Gráfico Colchón Capacidad con respecto ∆D D

∑ A(+ ) = ∑ A(−)

Es decir que tendremos colchón promedio nulo con respecto a D=Df lo que dará un colchón prome-
dio negativo con respecto a la demanda media, ya que Df es menor a la demanda media.

Como vemos esta decisión es una típica de trade off o compromiso ya que tenemos que balancear dos
factores en su forma justa para tomar la decisión, y la compensación de esos dos factores estará deter-
minantemente influida por la estrategia competitiva de la empresa.

5.8 - Estrategias de capacidad


Frente a este trade off se puede tener dos resultados extremos distintos, uno donde la estrategias será
mantener en todo el horizonte de tiempo de la decisión –generalmente determinado por el recupero
económico de la inversión en infraestructura mediante la reserva para amortizaciones, decisión asocia-
da a la de capacidad y una decisión relevante de operaciones por ser una decisión de reparto de valor
económico– un exceso de capacidad o colchón positivo de capacidad (capacity cushion). Dado la incer-
tidumbre asociada a la determinación de la demanda mantendremos un colchón de capacidad positi-
Manual de Dirección de Operaciones 31
Capítulo V: Decisiones de capacidad

vo cuando el costo de pasarse –costo de la capacidad ociosa o costo del colchón de capacidad (Cco)–
sea inferior al costo de quedarse corto –costo de no satisfacer la demanda, o costo de perder pedidos
(Cpp).
Un ejemplo de empresas que toma la decisión de tener colchones positivos de capacidad son las que
han hecho fuertes inversiones en clientes e imagen y que venden basados en estas inversiones. El costo
de quedarse corto o perder pedidos o no servir de estas compañías será muy superior al costo de pasar-
se, con lo que intentarán dar servicio en todo momento, y ese servicio lo darán con colchones positi-
vos de capacidad. En otras empresas puede suceder que la industria-tecnología tenga bajos los costos
de capacidad ociosa por tener una proporción de costos fijos con respecto a los costos totales baja, por
lo que el resultado del trade off dará a favor de colchones positivos, ya que los costos de pasarse son
muy bajos, con lo que no nos importará tener capacidad ociosa para tener la posibilidad de dar servi-
cio al cliente.
La otra estrategia extrema supondrá mantener –para todo el horizonte de tiempo de la decisión - un
defecto de capacidad o colchón negativo de capacidad. En una analogía con la definición anterior de-
cidiremos mantener un colchón negativo de capacidad cuando el costo de pasarse sea inferior al de
quedarse corto. Un ejemplo de estas últimas es el caso de las industrias de proceso intensivas en capital
–papel, cemento, química– donde el costo de no llenar la capacidad es muy alto porque la contribu-
ción marginal de una unidad más de producción y venta es alta, ya que los costos fijos tienen un peso
relativo alto en los costos totales (ver grafico más abajo). Es por ello que estas industrias operan sólo a
muy altos niveles de ocupación (factor de utilización superior al 90%). Este tipo de industrias son más
propensas a ajustar la demanda a la capacidad a través del precio de venta, que a bajar sus niveles de
producción. Esto explicaría parcialmente las frecuentes variaciones de precios en los commodities in-
dustriales.
También hay industrias y tecnologías en las que es muy costoso parar un proceso, por lo que no po-
demos hacerlo ante una variación negativa de la demanda, es por ello que evitamos también tener col-
chones positivos de capacidad. (ej. alto horno, petroquímica, refino de petróleo)
Otra posibilidad es que la compañía compita basado en sus bajos precios y que haya decidido obtener
los pedidos basado en ser el más barato, con lo que el costo de no servir no será alto, con respecto al
costo de la capacidad ociosa, por lo que también se decidirá por colchones negativos de capacidad.
Gráfico Costos vs Ingresos por ventas utilidad marginal

Empresa de bajos Costos Fijos Empresa de altos Costos


Fijos

C M + ∆C M
CM
CM + ∆CM
CM

Vm arg inal Vm arg inal

VV VV + Vm arg inal VV VV + Vm a
∆CM (empresa bajos Costos Fijos)
< ∆CM (empresa altos Costos Fijos)
32 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo V: Decisiones de capacidad

Otra alternativa son decisiones de despliegue de infraestructura donde el costo de una unidad adicio-
nal de capacidad es marginalmente pequeño si se incorpora con la decisión inicial y muy alto si debe-
mos agregarlo a posteriori. Un cable telefónico enterrado debajo de una calle del centro de la ciudad
tiene un costo de instalación miles de veces superior a una unidad más de transmisión (“par” telefóni-
co adicional que pudiera quedar ocioso). Lo mismo en general cuando la contribución marginal de
una unidad de producto consumido exceda la amortización unitaria de la infraestructura desplegada.

Por último tendremos estrategias donde la capacidad estará oscilando por encima o por debajo de la
demanda esperada a lo largo del horizonte de tiempo de la decisión, se corresponderá a industrias
donde los costos de quedarse corto y los de pasarse sean similares.

5.9 - Efecto Escala


En todo el análisis anterior, hemos asumido que el costo de producción no varía con la capacidad, pe-
ro sabiendo que no es cierto. En efecto vamos a ver en este capítulo que el costo unitario varía con la
capacidad.

Si medimos los costos unitarios de todas las plantas para una misma industria y para una misma tec-
nología de proceso, y los graficamos en función a su capacidad productiva, vamos a obtener una “nu-
be” de mediciones, que aplicándole un estudio estadístico de regresión llegaremos a que existe un ses-
go entre los costos unitarios y la capacidad productiva para plantas de una misma industria y una
misma tecnología, y dicho sesgo se puede expresar con la función:
Cu = a ⋅ c −b
Donde Cu son los costos unitarios de la planta, C su capacidad productiva, a y b son factores que son
típicos de cada industria y de la tecnología como veremos adelante.

Gráficamente:
(como % s/precio minorista)

Capacidad de aprendi-
zaje = ƒ (volumen acu-
Costo operativo

l d )
Cu = a ⋅ c −b

b=0
Volumen de ventas (kbultos/mes)

b =1

Volumen de ventas (miles)


Miles de cajas / mes acumuladas
Manual de Dirección de Operaciones 33
Capítulo V: Decisiones de capacidad

Lo anteriormente expresado significa que, para una misma industria y tecnología, los costos unitarios
de producción disminuyen con el aumento de la capacidad, a este lo llamamos efecto escala, es decir
que tendremos un premio de delta Cu cuando aumentamos la capacidad en delta C, por efecto escala.

Gráficamente:

b = 0,1
b =1

∆C ∆C
∆Cub=1 > ∆Cub=0,1
∆C b=1 = ∆C b=0,1

El coeficiente a es un parámetro asociado a la tecnología. Es en rigor el costo unitario que se corres-


-b
ponde con la unidad de capacidad (ya que 1 es igual a 1 para todo b).

Por otro lado vemos que cuanto mayor sea el factor b mayor serán las pendientes negativas de la cur-
va, con lo que serán mayores los “premios” por tener una capacidad mayor. Es por ello que a este fac-
tor lo llamaremos factor de escala y varía entre 0 y 1. Cada industria-tecnología tiene su b. Para el caso
extremo, en la práctica inexistente de una industria y tecnología que tenga un factor b=0 diremos que
sus costos unitarios no varían con la capacidad por lo que no tendremos efecto escala en esa industria-
tecnología (ver gráfico). Por el contrario, un factor b=1 generaría un efecto escala máximo.

De lo anteriormente expuesto, toda industria-tecnología, tendrá un efecto escala, con lo que las plan-
tas más grandes tendrán un “premio” por el hecho de tener mayor capacidad, y a esto lo llamamos
economías de escala. La cuantía de esa economía dependerá directamente del factor b.

También notamos que para una industria-tecnología hay una zona de capacidad a partir de la cual no
se cumple más la expresión Cu = a ⋅ C-b, si no todo lo contrario. A partir de este punto, a medida que
crece la capacidad crecen los costos unitarios, con lo que en vez de tener economías de escala, se sufri-
rán des-economías de escala. Las mismas están aso-
ciadas al crecimiento de la burocracia o confusión
cuando el tamaño excede un óptimo. Des-economías de Escala

Con lo anteriormente expuesto, hemos descripto


brevemente el efecto escala pero, como todo efec-
to, tiene sus causas, que se atribuyen a causas que
llamaremos “físicas” y a causas que llamaremos de
“Gs. Fijos”

Bajos “causas físicas” involucramos al hecho de


que los equipos físicos más grandes tienen mejo-
res rendimientos que los equipos más chicos, por ej. compresores de 160HP tienen mejor rendimien-
to que compresores de 75HP; computadoras grandes tienen menores costos por transacción que las

.
34 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo V: Decisiones de capacidad

computadoras personales; reactores de mayor volumen tienen mejor rendimiento que reactores chicos;
la rotación del stock de lote de un artículo con alta demanda es mayor que de un artículo con baja
demanda, etc.

Lo anteriormente descrito es un hecho y hay una explicación para cada uno de todos los ejemplos po-
sibles, para entender mejor este punto, vamos a desarrollar el problema para un caso muy simple, el
costo de alambrado de un terreno.

La capacidad del terreno esta dada por la superficie del mismo que en el caso que sea un cuadrado es-
taría dado por la expresión Sup = L2. También estará dado por la superficie, el monto que puedo fac-
turar por el terreno, o mi volumen de venta. El costo del alambrado estaría formado por un costo por
metro lineal que depende de la cantidad de hilos, calidad del alambre, distancia entre postes, etc., es
decir que depende de la calidad del alambrado deseado y este costo lineal lo debemos multiplicar por
la distancia a alambrar, que en el caso del terreno en cuestión será

D = 4⋅L

El costo del alambre será entonces


Ca = m ⋅ 4 ⋅ L

El costo por unidad de superficie (o capacidad) estará dado


Ca Ca 4⋅m⋅L
ó =
V sup L2

Factoreando:

4⋅m
Cu =
L

Es decir que el aporte del alambrado al costo operativo del terreno decrecerá con el tamaño del mismo
o más estrictamente con el tamaño del lado del terreno.

Muy parecido a esto, o mejor dicho un sub-producto de las “causas físicas”, son las causas de “Gastos
Fijos”.

Como hemos expresado anteriormente, la capacidad esta dada por la infraestructura de la empresa, es
decir que para una misma industria-tecnología, una planta que tiene mayor capacidad que otra tendrá
también mayor infraestructura.

La infraestructura también es la principal responsable de los costos fijos de la empresa, por lo que, pa-
ra una misma industria-tecnología, una empresa más grande tendrá costos totales fijos mayores.

Pero también ocurre que la infraestructura, y por consiguiente los costos fijos inherentes a ella, crecen
a menor ritmo que los aumentos de capacidad que provocan.
Cf
Si Cu = + Cuv
V

Si no tenemos en cuenta tener capacidad ociosa,


Manual de Dirección de Operaciones 35
Capítulo V: Decisiones de capacidad

C = V + Co Co = 0 C =V

Entonces V crece linealmente con la capacidad y Cf crece menos que lineal, deducimos que Cu decrece
a medida que aumenta la capacidad por “Gastos Fijos”.

Concluyendo sobre el tema de escala, vemos que por este efecto tenemos un incentivo para aumentar
nuestra capacidad y así obtener economías de escala. Este incentivo depende de la industria-
tecnología, por lo que este criterio será poco relevante en industrias con poco efecto escala, pero por el
contrario será determinante en industrias con b cercano a la unidad.

A medida que evolucionó la tecnología, ha sucedido que el efecto escala se volvió menos determinan-
te, es por ello que en estos momentos no es un criterio sumamente importante, pero en décadas pasa-
das lo fue, tanto así que en la década de los sesenta, el principal argumento para aplicar aranceles de
importación en países emergentes o de mercados pequeños, era precisamente que la industria domés-
tica no podía alcanzar los niveles de costos de las empresas de los países centrales debido, justamente, a
las economías de escala que éstas podían obtener.

5.10 - Distintos tipos de capacidad


El tema de la capacidad, su medición, y los distintos tipos de capacidad sobre los cuales hay que deci-
dir, dependen mucho de la industria, el diseño de su proceso, su tecnología, etc.

Hasta ahora hemos hablado de un solo tipo de capacidad, que sería la máxima que obtendremos de la
infraestructura instalada, es decir que hemos tomado decisiones sobre la cuantía de infraestructura fija
de nuestro “tubo” de producción.

En realidad para muchas industrias esta capacidad es variable y depende del rendimiento técnico que
obtenga en la operación. Este rendimiento puede estar afectado por las materias primas con que se
opere (Ej.: titulo del mineral de hierro en una acería, tipo de petróleo en refinación, calidad de la ma-
dera en aserraderos, etc.), por el mix de producción y venta (ya visto, ej. autos de lujo o utilitarios, pa-
peles pesados o livianos etc.) o por cuestiones técnicas (estado mantenimiento, clima, etc.)

A este segundo tipo de capacidad afectado por un rendimiento, la cátedra no le pondrá un nombre
especifico ya que cada industria y empresa lo denomina a su manera e interés, pero si tenemos que
conocer el concepto y entender que hay decisiones de capacidad menos duras que las ya explicadas y
que afectan la capacidad por rendimiento. Esta es una decisión dura en empresas donde se decidió te-
ner colchones negativos de capacidad, ya que esta circunstancia estará definiendo el volumen real de
producción y venta; por el contrario sería mas “blanda” en empresa con colchones positivos de capa-
cidad, ya que solo afectaría su costo de producción.

En el presente curso no abordaremos este tipo de decisiones ya que dependen fuertemente de cada in-
dustria – proceso – tecnología, y hasta de la estrategia competitiva.

5.11 - Decisiones sobre la capacidad planeada


Otro tipo de capacidad sobre la cual hay que tomar decisiones, es la capacidad planeada. Se denomina
de este modo a las decisiones de utilización de la capacidad.
36 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo V: Decisiones de capacidad

Si bien ya hemos tomado la decisión que nos determinó una infraestructura física (y el colchón de ca-
pacidad) debemos decidir como hemos de aprovecharla. Un ejemplo de esta decisión es determinar la
cantidad de turnos que vamos a trabajar con los activos fijos desplegados (podemos trabajar desde un
turno (184-200 horas por mes) a 3 turnos (672 - 744 horas por mes)

Esta es una decisión menos dura, más reversible, y a menor plazo que las anteriores.

Vamos a estudiar los problemas de esta decisión sobre el caso mas general: el de bienes acumulables,
donde:
D = V + −Ds

donde DS es el delta stock, o variación de stocks.

Como la decisión no es de alta irreversibilidad el horizonte de la misma puede reducirse a meses o


semanas. Por esta misma razón la variación de stocks, que se puedan producir, en periodos cortos, no
puede despreciarse.

Para el marco de esta decisión supondremos que tenemos una capacidad por estructura física superior
a cualquier demanda mensual, ya que si la demanda es superior a la capacidad física, no nos quedaría
otra decisión que desplegar la totalidad de los recursos para conseguir el mayor volumen posible de
producción.

Con todo esto en mente podemos planear la capacidad según tres diferentes estrategias. La Eg1 ten-
dríamos una capacidad igual a la demanda máxima del periodo considerado, una Eg2 donde la capaci-
dad sería la demanda media del periodo, y podemos tomar una Eg3 donde la capacidad o volumen de
producción sea variable en el periodo e igual a la demanda en cada momento.

Demanda Demanda acumulada

Tiempo Tiempo
E D E D
Manual de Dirección de Operaciones 37
Capítulo V: Decisiones de capacidad

Veamos todas las variables en juego en un gráfico de valores acumulados en el tiempo.

Demanda acumulada
Capacidad acumulada

La Eg1 tiene una


capacidad exce-
dentaria perma-
nente
Pérdida de ventas en Eg2

La Eg2 tiene una capacidad igual a la demanda


media
Stock = 0 en Eg2 La Eg2' también pero con stocks al inicio

La Eg3 varía la capacidad de producción para ade-


Stocks en Eg2
cuarse a la estacionalidad

Zona de formación Zona de consumo


de stocks de stocks

En la Eg1 nunca perderemos pedidos ni acumularemos stocks por exceder la capacidad a la demanda
en cada instante. Pero el costo de utilización de la capacidad será el más alto.

EG2 con Stock


Demanda Potencial Inicial

Pérdida de Pedidos

Stock
Demanda ó Ven-
ta Real
Costo de man-
tener Stock
Aparece costo mantener

En la Eg2 tendremos un período donde acumularemos stock; otro período donde la D es mayor a ca-
pacidad planeada, con lo que consumiremos ese stock; otro período donde D sigue siendo mayor a Cp
pero como no tenemos stock acumulado, comenzaremos a acumular pedidos pendientes de entrega, o
si los clientes no pueden esperar por la entrega de su demanda, perderemos pedidos; y por ultimo otro
período donde D es menor a Cp por lo que acumularemos nuevamente stock o si hemos acumulado
pedidos sin entregar o “pendientes” estaremos supliendo estos.

En esta estrategia aparecen dos zonas distintas, una donde tendremos stocks (Área rosa) por lo que
tendremos el costo de mantener los mismos. (Ver Stocks donde se explica de donde proviene y como
se calcula el costo de mantener stocks)
38 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo V: Decisiones de capacidad

Y otra zona (verde) donde tendremos un stock de pedidos pendientes de entrega si los clientes pueden
esperar a que tengamos disponible el producto para su entrega, o en su defecto perderemos directa-
mente los potenciales pedidos. En cualquiera de los dos casos tendremos un costo de no servir en
forma ideal a nuestros clientes.

En la tercera estrategia, la Eg3, que evitaría incurrir en el costo de mantener stock o en el costo de per-
der pedidos, pero indefectiblemente nos aparecerá el costo de variar el ritmo de producción adecuán-
dolo permanentemente a la demanda que dependerá de la industria – proceso – tecnología.

El costo de variar la producción también dependerá en alguna medida, de que tipos de medidas to-
memos para hacerlo. Podemos hacer horas extras que legalmente cuestan un x% más que las norma-
les, podemos contratar personal temporario, donde pagaremos un “sobrecosto” a la agencias y tendrán
una menor productividad ya que por su carácter de temporarios, su aprendizaje por producción acu-
mulada será menor; podemos suspender personal, o utilizarlo para tareas menos productivas, etc. To-
das estas alternativas generan un costo de producción superior al costo standard que se deberá imputar
a la decisión de variar el ritmo de producción.

La estrategia preferente será aquella que haga mínimo el costo total atendiendo a todos los componen-
tes de dicho costo total discutidos más arriba:

Ctotal = min = Cproducir + C mantener stocks + Cvariar cap. prod. + C no atender demanda = mínimo
(*)
En esta expresión podemos asumir que Cp no varía con esta decisión .

(*) En rigor esto es una simplificación que asumiría que todos los costos están asociados a la decisión de capacidad aparente. Esto no es
realmente así. Una máquina utilizada 3 turnos se desgasta más que una operada a un turno, necesitamos supervisión por cada turno agrega-
do,…

Del análisis anterior, tenemos que optimizar la decisión compensando tres costos: el costo de mante-
ner stock, el costo de no servir, y el costo de variar el ritmo de producción o en su defecto no aprove-
char al máximo la capacidad planeada.

Es decir que podemos dar servicio a cliente a través de acumular stock que llamaremos de compensa-
ción, ya que “compensamos” acumulando stocks en momentos donde la capacidad lo permite, para
que estos mismos sean usados cuando lo capacidad no alcanza, o si esta estrategia es muy costosa, po-
demos inclinarnos por ir variando el ritmo de producción con la demanda, si esto es menos costoso,
en comparación a acumular stocks.

Los stocks de compensación también son llamados estacionales, aunque estrictamente los problemas de
estacionalidad, son solo una parte de aquellos.

Esto pareciera indicar que la expresión anterior conduce “aséptica y objetivamente” a la mejor deci-
sión de utilización de capacidad, entendiendo por tal aquella Egi que hace mínima la sumatoria de to-
dos los costos relevantes.
Manual de Dirección de Operaciones 39
Capítulo V: Decisiones de capacidad

5.12 - Optimización y “tarea de producción”


Pero ¿qué relación tiene esta expresión – o la anterior de la fractila crítica - con la “tarea de produc-
ción”?. Podemos asegurar que mucha. El costo de quedarse corto o de pasarse no son valores libres de
influencia de la “tarea” de producción. Más aún dependen de aquella.

Así el costo de quedarse corto de una empresa cuya estrategia enfatiza servicio a la demanda será más
alto que en una empresa orientada a competir en precio. El costo de pasarse será más gravoso en una
compañía con altos costos de oportunidad de uso de capital que una con bajos costos de acceso al cré-
dito.

El costo de acumular stock será más alto en una empresa que hace de la calidad, y frescura del produc-
to un distintivo competitivo, que en aquella que sólo ofrece disponibilidad. Y el costo de variar el rit-
mo de producción será más alto (incluso inaceptable) en empresas con un alto énfasis en el diseño de
la tarea – el hombre como eslabón central de la creación de valor económico o en empresas de una
tecnología inflexible – como veremos más adelante – que en empresas menos sensibles a los vaivenes
en dimensión de la plantilla de trabajadores. Como hemos sostenido hasta aquí “nada relevante – las
decisiones de capacidad son decisiones estratégicas centrales del enfoque de la planta – escapa a la “ta-
rea” de producción”.

5.13 - Ejemplos de decisiones blandas y duras de capacidad


Vamos a hablar en este punto de las distintas medidas sobre adecuación de la capacidad que se pueden
tomar y sus características y efectos.

La primera de ellas sería las horas extras, que aumenta las horas que trabajaría nuestra estructura, con
lo que aumenta la capacidad. Esta medida es muy flexible ya que se puede revertir en cuestión de
horas, ya que se puede dejar de hacer horas extras con solo informarlo, pero por otro lado, aumenta
los costos unitarios de las unidades extra de producción por dos razones, una por que se debe pagar
cada horas extras un % más que las horas normales por ley; y la otra por el hecho de trabajar más
horas que la jornada normal, se obtendrá menor producción por la fatiga de los trabajadores.

Otra opción bastante flexible es contratar trabajadores temporarios o por agencia, pero hay que tener
en cuenta que estos no tendrán el aprendizaje que tendrían trabajadores permanentes y por consi-
guiente su productividad horaria (producción /tiempo trabajado) será menor; y el costo por hora de
los mismos es superior al de los trabajadores permanentes.

También se puede sub-contratar capacidad, pero también subirá el costo unitario de las unidades adi-
cionales.

Otra alternativa seria modificar las especificaciones técnicas de los productos que fabricamos y ven-
demos, para que utilicen menos los recursos productivos críticos y conseguir así una mayor capacidad
de producción, lo que provocará una menor cantidad de clientes insatisfechos por falta de entregas,
pero puede erosionar la imagen del producto que vendemos a largo plazo.

En la misma línea estaría modificar el mix de producción y ventas a un mix más productivo, (ej. hacer
2
papel entre 70 y 90 g/m ) lo que aumentará nuestra capacidad aparente, pero seguramente aparecerá
en contraposición alguna pérdida.
40 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo V: Decisiones de capacidad

Una decisión muy común es la de inversión selectiva en el cuello de botella de la línea productiva, lo
que provocara una mejora de la capacidad de producción de la misma sin una altísima inversión. Este
tipo de decisiones suele tener una alta productividad de unidades extra con respecto a la inversión rea-
lizada para obtener esas unidades extra, pero en contrapartida, la capacidad resultante no será muy su-
perior a la original.

Por el contrario a todas las opciones anteriores, una inversión en activos fijos, posiblemente no au-
mente los costos unitarios, es más, es posible que los baje, pero como sabemos, este tipo de decisión es
altamente irreversible.

Por lo anteriormente expuesto, podemos inferir que, a medida que las decisiones son más duras, estas
son más inflexibles, más interdependientes, comprometen más recursos, dependen más del entorno,
por lo que serán mucho mas riesgosas. Pero también bajarán los costos unitarios, darán más flexibili-
dad al área operaciones para dar servicio al cliente - ya que el colchón de capacidad positivo da esa po-
sibilidad - etc.

Este tipo de decisiones las tiene que tomar la Alta Dirección y hasta podemos decir que están dentro
de la definición de la estrategia de la compañía, por lo que a veces, ante la incertidumbre se toman de-
cisiones blandas por falta de definición o capacidad para tomar decisiones duras.

Hay que tener en cuenta que cuando por “inercia” no se toma una decisión dura, - con lo que aparen-
temente no se expone tampoco al riesgo inherente a la misma - en realidad se está tomando por el ab-
surdo la decisión dura de no tomarla, con lo que corremos el riego que ante la competencia perdamos
tiempo, tengamos mayores costos, no sirvamos convenientemente a nuestros clientes etc.

Como dijimos anteriormente, las decisiones duras de capacidad nos acercan al ideal de la tarea de producción
en forma determinante, por lo que desde este punto de vista, este tipo de decisiones son las más convenientes,
pero en contraposición los riesgos que deberemos asumir son máximos, es más podemos decir que estas decisio-
nes duras de capacidad, son parte de la definición de la tarea de producción

Hay situaciones de alta volatilidad de demanda que, ante el altísima imbricación de recursos que tienen las deci-
siones duras, puede ser una buena opción adecuar la capacidad con pequeños pasos más blandos. El mismo po-
sicionamiento provoca la incertidumbre macroeconómica.

Por el contrario, como la capacidad productiva es uno de los principales recursos que tenemos para dar servicio
al cliente, el mercado puede empujarnos a subir la nuestra, a través de decisiones que efectué nuestra competen-
cia, cambios en las costumbres del cliente, etc., que nos posicione en inferioridad ante nuestros clientes, situa-
ción que solamente se cambiará con un aumento acorde de nuestra capacidad.

Una buena capacidad financiera, tanto propia como de disponibilidad de líneas de crédito, es determinante para
la toma de decisiones duras de capacidad ya que las mismas requieren alta cantidad de recursos financieros.

5.14 - Resumen del capítulo


Hemos abarcado las decisiones de capacidad en el amplísimo espectro que existe entre las decisiones
más duras de la compañía, hasta decisiones que se toman a nivel de jefatura e involucran pequeñas
cantidades de recursos.

En un lado de dicho espectro están las decisiones de capacidad que implican una gran inversión en
activos fijos y que esperamos nos cambien el estado actual de nuestra compañía hacia otro más acorde
Manual de Dirección de Operaciones 41
Capítulo V: Decisiones de capacidad

con nuestra misión, lo que impactará determinantemente en nuestros resultados, pero por su alto
tiempo de ejecución y la cantidad de recursos puestos en juego, se convierten en una de las decisiones
más riesgosas de la empresa.

Estas decisiones determinan uno de los recursos más importantes que tenemos para dar servicio a
clientes y flexibilidad área de operaciones que es la capacidad ociosa, pero en contrapartida, tener
ociosidad es muy costoso, constituyendo uno de los grandes trade off que presenta la actividad empre-
saria.

En el otro lado del espectro están la decisiones blandas de capacidad, donde debemos elegir entre dos
herramientas para dar servicio a cliente: los stocks de compensación y la otra opción será variar el rit-
mo de producción de acuerdo a como varía la demanda. Ambas tendrán costos vinculados que serán
compensados con los beneficios de servir convenientemente a los clientes.

Lo que tienen en común todas las decisiones de capacidad es que para dar servicio a los clientes, debe-
remos incurrir en costos y justamente para solucionar este trade off entre costos y servicio a cliente,
deberemos tener en claro la manera en la cual decidimos generar valor en nuestra compañía.
Manual de Dirección de Operaciones 43
Capítulo VI: Decisiones de localización

Capítulo VI: Decisiones de Localización

6.1 - Definición
Las decisiones de localización implican decidir el lugar o los lugares en donde se establecerán las ope-
raciones de transformación de la empresa.
En línea con el enfoque de la Cátedra, nos ocuparemos de la cuestión desde la perspectiva de las em-
presas que crean valor, principalmente, por transformación industrial.

6.2 - Impacto de las Decisiones de Localización


La localización forma parte de las Decisiones de Política Industrial, de las decisiones duras, por pre-
sentar el mayor impacto en el enfoque de la planta a la “tarea” de producción, y a su vez la mayor in-
terdependencia con otras decisiones duras integrantes de la definición de la política industrial de la
compañía (de capacidad, de integración, de tecnología, etc.)
De este modo su definición deberá estar en armonía con el resto de decisiones de política industrial y
debe contribuir a la estrategia competitiva de la empresa.
Esto significa que no existe una estrategia independiente de localización, procurando un óptimo abso-
luto, sino que esta decisión será el sub-óptimo que mejor aporte al logro de los objetivos a largo plazo
planteados por la estrategia empresaria.
Por tratarse de una de decisión dura – de difícil reversibilidad- una vez definida condicionará fuerte-
mente el futuro de la empresa por un largo plazo.
Afecta a los costos fijos y a los costos variables de una empresa y hasta puede poner en riesgo su viabi-
lidad operativa. Según la consultora McKinsey “la localización es capaz de apuntalar o destruir la es-
trategia financiera de una empresa”.

6.3 - Aspectos y variables que condicionan las decisiones de localización


El primer paso en la decisión de localización es, para empresas que actúan globalmente, la definición
del país o países en el cual establecerán operaciones. Esto no solamente está relacionado con el merca-
do que se ha de atender sino también por aspectos que hacen a la continuidad operativa de la empresa
- seguridad jurídica, estabilidad política, previsibilidad económica y cambiaria, acceso a los recursos
necesarios, disponibilidad de infraestructura y otros.
Lo mismo podría decirse con respecto a diferentes provincias o estados de un país, aunque obviamen-
te con un menor grado de complejidad.
En algunos casos la consistencia entre el producto fabricado y la imagen asociada del lugar donde se lo
produce, excluye algunas locaciones o “impone” otras.
44 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo VI: Decisiones de localización

Algunas compañías se ven tentadas a beneficiarse con tipos de cambio ventajosos, leyes promocionales
de radicación, bajo nivel de salarios, etc. que ocasionalmente son ofrecidos por países o regiones que
buscan atraer inversiones.
Recordando la naturaleza dura de las decisiones de localización, es imprescindible analizar cuidadosa-
mente este tipo de ventajas. Por un lado la experiencia dice que, frecuentemente, estas situaciones no
son duraderas y por otro, se impone un esfuerzo por entender cuales son las variables relevantes a te-
ner en cuenta; por ejemplo, seguramente será la productividad y no el bajo nivel salarial el término
adecuado a incluir en la ecuación.
Generalmente, luego del primer estudio, aparecen varias posibilidades de localización que exigirán
una profundización del análisis para descartar las opciones menos atractivas y seleccionar aquella que
más aporta al perfil buscado.
Esta tarea supone evaluar, para cada caso particular, los factores que condicionan la decisión y el peso
relativo de cada uno en la decisión final.
Algunos de estos factores pueden identificarse fácilmente y su cálculo puede realizarse sin mayores di-
ficultades:
• Suministros
• Mano de obra
• Materiales
• Impuestos
• Depreciación
• Transporte
• Disponibilidad de instalaciones

Otros, son difíciles de cuantificar:


• Calidad de la formación de la fuerza laboral
• Servicios de transporte público
• Actitud de la comunidad hacia la empresa
• Actitud de los futuros empleados
• Calidad de vida
• Aspectos culturales
• Actitud de las autoridades
• Actividad de los sindicatos
• Ausentismo

Del análisis metódico y combinado del impacto conjunto de las variables indicadas en las alternativas
de localización, deberá obtenerse la recomendación definitiva.

6.4 - Métodos para evaluar alternativas de localización


Si los estudios previos nos conducen a dos o más alternativas que lucen similares, la aplicación de al-
guno de los métodos siguientes o la combinación de varios de ellos, nos ayudarán a marcar ventajas
entre las diferentes opciones.
Manual de Dirección de Operaciones 45
Capítulo VI: Decisiones de localización

6.4.1 - Método de los factores ponderados –Matriz de decisión.


Este método tiene la particularidad de considerar aspectos cuantitativos y cualitativos.
Tiene en cuenta la puntuación de cada uno de los factores relevantes obtiene para cada localización y
el “peso” que, por cada atributo, el grupo decisor - normalmente la Alta Dirección le otorga a cada
factor relevante.

El proceso se realiza para todas las opciones y luego se comparan los puntajes obtenidos por las alter-
nativas.

Consta de los siguientes pasos:


• Definir la lista de factores relevantes
• Asignar un peso a cada factor
• Definir la escala de puntuación
• Calificar cada uno de los factores, para todas las alternativas.
• Determinación de los resultados
• Recomendación

Ejemplo:
Puntuaciones máximo 10 Puntuaciones ponderadas
Ponderación Ciudad A Ciudad B Ciudad A Ciudad B
Suministros 0.35 6 7 0.35 x 6 = 2.10 0.35 x 7 = 2.45
Mano de obra 0.25 8 6 0.25 x 8 = 2.00 0.25 x 6 = 1.50
Transporte 0.10 5 4 0.10 x 5 = 0.50 0.10 x 4 = 0.40
Formación de 0.15 7 6 0.15 x 7 = 1.05 0.15 x 6 = 0.90
fuerza laboral
Ausentismo 0.15 5 4 0.15 x 5 = 0.75 0.15 x 4 = 0.60

Total 1.00 6.40 5.85

De los resultados se desprende que la recomendación caería en la ciudad A.

6.4.2 - Método de Punto Muerto


Tiene en cuenta los costos fijos de instalación y los costos variables de operación para cada alternativa,
graficándolos en función del volumen de actividad. Del gráfico del ejemplo se desprende que hasta un
volumen anual de 10 mil unidades la localización a recomendar sería Córdoba; entre 10 mil y 26 mil,
Bahía Blanca y por encima de 26 mil, La Plata.

250,000 Método de Punto Muerto

200,000
Costo anual

150,000

100,000
La Plata
50,000 Bahía Blanca
Córdoba
0
0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000
Volumen anual
46 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo VI: Decisiones de localización

6.4.3 - Método del centro de gravedad


Es una técnica matemática para encontrar la localización que minimiza los costos de distribución (o
transporte). Está basado en el factor “volumen ⋅ distancia” (tn ⋅ Km. / unidad ⋅ Km. / ballet ⋅ Km.) de
producto transportado. Por ejemplo:

Método del Centro de gravedad


160
Ciudad B
140 Ciudad A
Centro de
120 gravedad
Dirección Norte-Sur

100
Ciudad C

80

60

40
Ciudad D

20

0
0 20 40 60 80 100 120 140 160
Dirección Este-Oeste

El origen de las coordenadas es arbitrario pero las distancias relativas de las ciudades mercado, que in-
cluyen las alternativas de localización a dicho origen son reales.

En el gráfico del ejemplo el lugar recomendado para la localización es el de la ciudad cuyas distancias
al origen coinciden con las coordenadas del centro de gravedad, el cual está expresado por las siguien-
tes ecuaciones:
Coordenada x del centro de gravedad = sumatoria de (dix.Qi) / sumatoria (Qi)
Coordenada y del centro de gravedad = sumatoria de (diy.Qi) / sumatoria (Qi)

donde:
dix es la coordenada x de la localización i
diy es la coordenada y de la localización i
Qi es el volumen de bienes transportados desde el origen “0” hasta la el mercado i

6.4.4 - Método de redes de Transporte


Busca el diseño de entregas, desde diversas fuentes hacia varios destinos, que minimice los costos tota-
les de producción y transporte. En este método el despliegue de stocks cobra una relevancia funda-
mental.
Manual de Dirección de Operaciones 47
Capítulo VI: Decisiones de localización

6.5 - Tendencias en la primera localización


En una primera localización – es decir la primera planta de la empresa – la problemática de la locali-
zación dispone del mayor grado de libertad. Las tendencias más predominantes en este contexto son:

6.5.1 - Proximidad a los proveedores


Está relacionada con la necesidad de asegurar el aprovisionamiento de materias primas o recursos crí-
ticos como energía, mano de obra, servicios.

En algunos casos está originada en la caducidad de las materias primas o su elevado costo de transpor-
te. En otros debido a que el proceso de transformación supone una gran reducción del volumen (ase-
rraderos).

6.5.2 - Proximidad a los mercados


Motivada, por ejemplo, por el elevado costo y/o dificultad de transporte del producto final (maquina-
ria agrícola). También por la decisión de operar Just In Time de muchas empresas.

6.5.3 - Proximidad a los competidores


Debido a la disponibilidad de un recurso crítico (bodegas y viñedos) o por que constituye un estímulo
para las ventas (generalmente en la oferta de servicios).

6.6 - Tendencias en la ampliación


En una segunda, tercera o… localización la problemática de la localización dispone de menor grado
de libertad. Las tendencias más predominantes en este contexto son:

6.6.1- En la misma localización


La experiencia en la zona del emplazamiento existente, el aprovechamiento de servicios comunes a la
instalación actual y a la ampliación, y las potenciales economías de escala son los impulsores de la de-
cisión de expandirse en la misma localización.

Podría decirse que esta decisión está marcada por el énfasis en costos, operativos y de inversión.

6.6.2 - En otra localización


Puede darse el caso de que la expansión en la misma localización no sea aconsejable. Las razones las
podemos encontrar en deseconomías de escala, desventajas de enfoque en la “tarea” de producción,
dificultad en funciones como: el control de variables clave, la gestión de un número excesivo de pro-
ductos o el manejo de materiales.

“Cuando una planta llega a 300 operarios no la hacemos crecer más”, era el criterio aplicado por una
empresa española donde las desventajas de enfoque comenzaban con plantas que superaban esa dota-
ción. La explicación que daba su Gerente General era que un Gerente de Planta no puede conocer a
cada uno de sus operarios si superan los trescientos.

Generalmente, cuando se decide la ampliación en otra localización se está poniendo énfasis en enfo-
que en la “tarea” de producción.
48 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo VI: Decisiones de localización

6.7 - Soluciones de compromiso


Denominamos así a soluciones que buscan preservar el foco de la planta en la “tarea” de producción –
propias de las ampliaciones en otra localización - sin sacrificio de las ventajas de conocimiento y escala
– propias de las ampliaciones en el mismo lugar. Entre estas encontramos:

6.7.1 - Polos industriales


Los Polos industriales consisten en la concentración de muchas empresas relacionadas con una activi-
dad madre. Por ejemplo “Polo petroquímico de Río Tercero”

6.7.2 - Parques industriales


Los Parques industriales concentran empresas con diferentes actividades y mercados.

La concentración favorece la disponibilidad de servicios, seguridad, energía, comunicaciones, caminos


e infraestructura en general.

6.7.3 - Las plantas PWP (Plant within a Plant)


Existe una tercera opción: en la misma localización pero más de una planta. Esta alternativa persigue
beneficiarse de las bondades de cada una de las opciones anteriores sin algunos de los inconvenientes
que las mismas conllevan. Consiste en el aislamiento de las unidades productivas con demandas de fo-
co diferentes (“tareas” de producción disímiles) pero en una misma localización física. Mediante tabi-
ques, diferencias de nivel, o edificios cercanos pero diferentes, se aísla a la infraestructura de las distin-
tas plantas de modo que el nivel de contacto entre ellas (y de contaminación en los énfasis y priorida-
des demandados por sus respectivos focos) sea nulo. Esto permite beneficiarse de los servicios comu-
nes y de la infraestructura de compañía y a la vez mantener foco en las operaciones.

6.8 - Resumen del capítulo


Las Decisiones de Localización, junto con las de Integración, Tecnología, Capacidad y Diversidad,
definen la Política Industrial de una empresa y condicionan fuertemente el futuro de la misma por un
largo plazo.

Son responsabilidad de la Alta Dirección con el soporte de la Gerencia, especialmente la de Operacio-


nes.

Si bien está condicionada por varios factores, la localización impacta, fundamentalmente, en los cos-
tos: los laborales, los de producción (principalmente por el nivel de inventarios) y los de transporte.

Existen varios métodos para la evaluación de alternativas de localización: de los factores ponderados –
o matrices de localización-, del centro de gravedad, del punto muerto, y el modelo de transporte.

Existen tres tendencias básicas para la primera localización: proximidad a los proveedores, proximidad
a los mercados y proximidad a los competidores. También encontramos soluciones de compromiso
como son los Polos industriales y los Parques industriales.

En cuanto a las ampliaciones, las posibilidades son en la misma localización, en otra localización o
mediante “otra planta dentro de la planta”.
Manual de Dirección de Operaciones 49
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

Se trata de las decisiones de Dirección de la Producción relacionadas con el despliegue de la infraes-


tructura del proceso productivo.

Bajo este título reconocemos dos diferentes decisiones: las de tecnología propiamente dicha relacionadas
con el despliegue de la infraestructura material (equipo, maquinaria, instalaciones físicas, …) y las de-
cisiones de diseño de la tarea relacionadas con el despliegue de la infraestructura inmaterial (personas,
conocimientos, información, …) enfocada en la resolución de la integración del hombre con el proce-
so productivo.

Como veremos a lo largo de su desarrollo ambas decisiones –de tecnología y diseño de la tarea- están
íntimamente imbricadas lo que lleva a confundirles en un solo campo que da título a este capítulo de
este Manual.

7.1. Decisiones de tecnología: un poco de historia


Para comprender mejor la evolución de la tecnología y su impacto en el proceso productivo vamos a
recorrer 150 años de historia de la planta industrial que hoy conocemos.

Este recorrido requiere establecer una base de referencia permanente e independiente del paso del
tiempo.

Hemos definido bastante temprano en este trabajo que el propósito u objetivo de la Dirección de la
Producción es la maximización de valor económico creado por transformación en la empresa indus-
trial, tanto en términos absolutos (cuantía del valor económico agregado) como relativo a la infraes-
tructura utilizada para su creación (productividad).

Para el camino que nos proponemos recorrer valor a redefinir este propósito alrededor de dos ejes
concurrentes al mismo: la mejora de los procesos (más output, …) y el control de los procesos (… el
output previsto o comprometido).

Y a la luz de estos dos objetivos analizamos la evolución del sistema industrial desde sus orígenes rele-
vantes (la evolución industrial …) hasta nuestros días.

7.1.1 - Primera etapa – Taylor: La administración científica de la producción


Hacia la segunda mitad del siglo XIX la humanidad había alcanzado un estado de cosas que darían
pronto lugar a la aparición de las primeras versiones de lo que hoy llamamos planta industrial.

Así se conjugaban:
• el dominio de la energía a través de la máquina de vapor
• una abundancia de recursos financieros y una demanda generalizada de bienes para muchos
• un avance sin precedentes del conocimiento tanto en términos teóricos como aplicados
50 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

• y un período relativamente prolongado de paz en los países centrales que permitía ocuparse
de la producción

El despliegue de infraestructura material era hasta entonces reducido a máquinas simples y universales
en talleres pequeños operados por artesano con un conocimiento empírico y no formal de las técnicas
productivas. La producción era en volumen pequeña, incapaz de satisfacer las demandas de la socie-
dad por más y mejores bienes.

El dominio de la energía permitía concentrar –con el concurso de capital abundante- muchas máqui-
nas en un mismo lugar: la fábrica, donde con el concurso de árboles, correas y poleas la energía pasaba
de la máquina de vapor a las máquinas productivas (telares, tornos, …).

Era en éstas máquinas muy simples y rudimentarias donde trabajadores calificados realizaban una ta-
rea sólo ordenada por la experiencia de trabajadores obtenida a través de muchos años de trabajo en
solitario o en pequeños grupos donde el conocimiento se transmitía de “maestros” a “aprendices” por
observación, copia, exposición personal del ayudante al oficial.

No es de extrañar entonces que cada trabajador llevara consigo habilidades, herramientas, pero a la vez
falta de objetividad, métodos diferentes no pocas veces contaminados de prácticas perversas para la
productividad y para la calidad y uniformidad de los productos obtenidos.

En este estado de cosas irrumpe en escena Frederik Taylor (1856-1915) quien sería a la postre el fun-
dador de la administración científica de la producción y con ello sentaría las bases de la ingeniería in-
dustrial moderna.

Pronto Taylor reconoce en el ambiente industrial de sus días que la limitación más importante para
obtener mayor valor económico de la planta es el trabajador, su metodología, su dispersión en infini-
tas tareas para las cuales estaba sólo medianamente calificado y la incapacidad de transmitir tan rápido
como lo demandaba la sociedad, ese conocimiento y habilidades a otros hombres que pudieran trans-
formar energía, capital y conocimiento en mayor flujo de bienes y productos.

En definitiva mantener las condiciones de trabajo dentro de márgenes aceptables quedaba en las ma-
nos del trabajador que debía reunir conocimientos amplios aunque empíricos de materiales, de mecá-
nica, herramental, mantenimiento de máquinas, etc..

Todos estos conocimientos eran difíciles de reunir, pero aún más difíciles de transmitir ordenada y
rápidamente a otros trabajadores.

Y aún cuando este conocimiento no era abundante, la planta industrial de la época no era muy eficaz
aprovechando un recurso tan escaso. Así, además de las tareas en las que el conocimiento del trabaja-
dor era el factor habilitante de la producción, tales como producir, mantener herramientas y decidir
los métodos de trabajo, el “maquinista” llevaba adelante otras tareas de poco valor agregado como
movimiento de materiales, acopio de piezas, limpieza, preparación de la máquina, lubricación, etc..

En resumen Taylor encuentra una planta industrial donde el trabajador industrial, con métodos sub-
jetivos y anárquicos, que podía transmitir con dificultad después de mucho tiempo, era el principal
obstáculo para el avance de la producción.

Taylor propone y logra implantar un movimiento que luego se conociera como de la Administración
Científica de la Producción cuyos principios claves son:
Manual de Dirección de Operaciones 51
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

• Especialización: La tarea del trabajador se divide entre muchos especialistas: herramientas,


operarios de producción, de mantenimiento, de preparación de máquinas, de movimiento de
materiales, …

• Separación de la gestión y la operación: Aparece la organización, el gerente, y especialmente


el supervisor a quien compete la coordinación de los especialistas.

• El concepto de estandarización del mejor método: El trabajador pierde autonomía en la de-


cisión de cómo producir, el método y secuencia de trabajo (qué herramientas, qué secuencia
de operaciones, qué velocidad de máquina) que ahora recaen en el ingeniero de métodos.

• La tecnología universal: Dónde la máquina recibe la misión de canalizar la potencia en forma


simple y universal, en máquinas robustas pero sencillas y aptas para los más variados trabajos
y para adaptarse a métodos sofisticados capaces de obtener más producción de más trabajado-
res especializados los cuales bajo el techo de una misma instalación (la fábrica) ejercen una ta-
rea de menor contenido en variedad y mayor repetición, como modo de agregar valor a la
transformación.

Taylor fue exitoso y la productividad en esta etapa de la historia de la planta industrial moderna crece
por 3:5 y la capacidad de producción fuera de especificación pasa de 20/30% a menos de 10%.
Control de Procesos Mejora de procesos
Concepto Aproximación científica al diseño de procesos y del Estandarización del mejor método
puesto de trabajo

Quién El gerente, reemplazando al supervisor Metodistas, apoyados en cronometrajes

Cómo Comparación del desempeño real contra un están- Análisis de métodos, partiendo la tarea en elementos y
dar asignando los diferentes elementos a un especialista

Resultado Reducción en la variabilidad en el desempeño (me- Eliminación de tiempos muertos y reprocesos. Me-
nor dispersión) jora de la productividad 3:1

7.1.2 - Segunda etapa: El control estadístico de procesos


La fabrica de Taylor evoluciona profundizándose la división de roles entre la tecnología y el hombre.
La estandarización de la producción deviene en métodos científicamente desarrollados por metodistas
e ingenieros de producción, y en productos que salen masivamente de plantas cada vez más grandes y
especializadas. El símbolo de esta etapa de maduración de la tecnología universal y convencional es el
Ford T, del cual decía su “progenitor” Henry Ford “Ud. puede tener el Ford del color que prefiera,
siempre que sea negro”.

Paralelamente la evidencia empírica empieza a mostrar que la “normalidad” del mundo que Taylor
imaginara de operarios entrenados en ambientes especializados, produciendo bajo la dirección cientí-
fica de una gerencia industrial ilustrada, con métodos standarizados y constantes para producir en un
tiempo normal una misma cantidad de output en forma consistente no es la regla sino más bien la ex-
cepción.

La normalidad de Taylor es más bien una media estadística, antes que una constante. Las barras me-
canizadas en una máquina no son todas iguales en dureza o rugosidad, las herramientas no son exac-
52 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

tamente iguales entre sí y la duración de su filo afectadas de infinitas causas que se recombinan en el
momento de producir en forma compleja. Los operarios tampoco son iguales en habilidades, esfuerzo
y consistencia para seguir el método.

Pero esta falta de normalidad no implica caos. Más bien que el concepto de normal debe reformularse
para admitir que lo normal no es un valor de dureza, tiempo o esfuerzo, sino más bien una “banda de
valores” alrededor de la media standard que se distribuyen estadísticamente.

Así se consolida – hacia 1930 - la segunda etapa en la evolución de la planta industrial moderna: el
control estadístico de proceso. Para entender la división de roles entre la máquina y el hombre pode-
mos hacerlo viendo la evolución de la maquina de referencia en la etapa tayloriana – el torno paralelo
– evolucionar hasta el torno revolver.

A diferencia del torno paralelo – una máquina universal – el torno revolver es una máquina especiali-
zada. Los cambios en relación a su predecesora están en un husillo hueco, que permite pasar las barras
por el corazón de la máquina, un plato de mordazas mecanizado, que mediante una serie de palancas
deja caer la pieza terminada, avanza la barra hasta dejar expuesto el material para un nuevo ciclo de
mecanizado y se cierra para fijar la pieza y transmitir la potencia del motor sobre el filo de la herra-
mienta.

También la torreta de fijación de las herramientas a cambiado, mediante la instalación de un tambor


giratorio o revolver que le da el nombre a la máquina, que también mediante un gatillo de operación
manual o por acción de un pedal va rotando dejando sucesivas herramientas en el frente de ataque a la
pieza.

Con estas previsiones implantadas en forma consistente en la máquina, el trabajo del hombre se ve re-
ducido a empujar o tirar de palancas y pedales, mientras la mecanización de los movimientos ejecutan
un procedimiento cerrado y único, diseñado por los metodistas, para producir cada pieza con el mejor
método. El hombre queda capacitado para producir tras la adquisición de una fracción de las habili-
dades del tornero tayloriano, una fracción menor de su antecesor, el artesano pre-industrial.

Pero si bien la máquina se lleva una porción sustantiva de la tarea encomendada al hombre en la etapa
anterior, el control estadístico de procesos (también simbolizado con la sigla SPC por statistical pro-
cess control) devuelve al hombre el control y observación del proceso.

El nuevo enfoque de gestión debe asegurarse que el proceso está procediendo dentro de la normali-
dad, ya no la de Taylor, sino la de la normalidad estadística, definiendo como tal aquel que presente
un desempeño circunscripto a una banda de apartamientos pequeños en relación a la normal o stan-
dard (la de Taylor).

Cuando el apartamiento excede lo “normal” se establece una respuesta normalizada, es decir única pa-
ra cada tipo de problema. El identificar el momento en que el proceso deja la normalidad, las causas
detrás del apartamiento y aplicar los procedimientos contingentes establecidos como respuesta siste-
mática para devolver al proceso a las condiciones planeadas, es ahora una misión encomendada al ope-
rario a través de gráficos de control.

Mediante este tipo de gráficas se evalúa la normalidad y perdida ésta se invocan procedimientos de ex-
cepción preparados por matemáticos e ingenieros de proceso, por el mismo operario que deberían re-
trotraer el proceso a la normalidad –lo que era frecuente– o si la anormalidad persistía, llamar la aten-
ción de la gerencia.
Manual de Dirección de Operaciones 53
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

Fuera de
régimen
Media mas n desvíos standard
Medida de desempeño

Media

Media menos n desvíos standard

Tiempo

Para entender que significado tienen estos procedimientos contingentes podemos llevar adelante la si-
guiente analogía. El proceso es una habitación, la normalidad expresada por la temperatura de la habi-
tación, el objetivo mantener 26º C, las condiciones del proceso llevar a aceptar que obtener
exactamente 26º C es imposible todo el tiempo, y que la temperatura será normal en el intervalo 24-
28º C.
Introducimos en escena un termostato que regulamos para activarse en los límites 28ºC – encender
un ventilador – y 24ºC – apagar el ventilador. Con esto somos capaces de mantener la temperatura
dentro de la normalidad.

En nuestra analogía el termostato es el operario, las temperaturas 24 –26- 28 los límites de normali-
dad, la gráfica de control el medio de información del “termostato-operario” y el ventilador el proce-
dimiento de excepción diseñado por los ingenieros de proceso para devolver el proceso a la normali-
dad.

Los resultados de la aplicación de estos conceptos tuvieron resultados muy sonados, especialmente en
materia de reducción de la variabilidad en el desempeño de los sistemas productivos: la cantidad de

Control de Procesos Mejora de Procesos


Quién Concepto

Desarrollo de una respuesta normalizada a apartamientos Reconocimiento de la naturaleza dinámica de los procesos
sistemáticos en la respuesta esperada como normal. productivos

Se le devuelve al operario de la máquina (gráfico de con- Ingenieros de proceso y matemáticos


trol)
Cómo

Comparando la respuesta real contra la media y dispersión Invocación de procedimientos de resolución de problemas
de un sistema estable desarrollados para eliminar causas de variación
Resultados

Dramática reducción en la dispersión en el desempeño del Mejora moderada de la productividad (3:2), altísima reduc-
sistema ción en reprocesos
54 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

output, su calidad, y sobre la atención de la dirección y la intensidad de supervisión.

En materia de productividad también los resultados fueron positivos – reducir la variabilidad impacta
el volumen de producción – pero menos estridentes o impresionantes que en la etapa “Tayloriana”.

En el cuadro anterior podemos ver un resumen de la etapa en los dos aspectos elegidos para el segui-
miento de esta evolución: el control y mejora de los procesos.

7.1.3 - Tercera etapa: El control numérico


El camino abierto por el control estadístico de procesos, con la instauración de una supervisión sobre
los indicadores de desempeño – el operario/termostato – y la invocación de procedimientos operativos
función de lo detectado por observación de los parámetros del proceso pronto daría lugar a una au-
tomatización del ciclo de observación-invocación y con ello a una nueva etapa en la historia de la
planta industrial moderna.

La posibilidad de dar un paso más en la profundización del proceso de vaciamiento del aporte del
hombre al proceso productivo y la ampliación de la aportación de la máquina sería habilitada – hacia
1960 – por dos avances en el terreno de la tecnología: la difusión del motor eléctrico de corriente con-
tinua en el terreno industrial y la electrónica como rama de la ciencia separada de la electricidad.

La corriente continua (c.c.) fue conocida antes que la corriente alterna (c.a.) pero por motivos que no
vienen al caso fue la corriente alterna la que se impuso en la fabricación de motores industriales. Una
característica asociada a la corriente alterna como subyacente en las máquinas eléctricas es que la velo-
cidad entregada por el motor es constante y sólo determinada por la frecuencia de cambio de polari-
dad de la corriente.

Esto llevaba a que los cambios de velocidad de la pieza contra el filo de la herramienta sólo podían
hacerse por escalones y con ello buena parte de las adaptaciones de los parámetros del proceso a medi-
da que avanzaba la producción dejados en manos del operario. El motor de corriente continua indus-
trial no tiene esta limitación lo que daba la posibilidad de establecer condiciones de operación cons-
tantes aun cuando variara el radio de la pieza o el diámetro de las herramientas.

El segundo avance de significación fue la electrónica que a través de los controladores lógicos de pro-
ceso (LPC) permitieron medir con una precisión muy alta los parámetros de desempeño del proceso y
enviar una señal sobre el estado del sistema a otros controladores lógicos capaces de – con el auxilio de
motores de c.c. – modificar la velocidad de la máquina, el avance de la herramienta, el desplazamiento
de la misma en cualquiera de las direcciones del espacio y todo en forma contingente.

Para entender la división de roles entre la máquina y el hombre en este nuevo entorno podemos
hacerlo viendo la evolución de la maquina de referencia en la etapa precedente del SPC – el torno re-
volver – evolucionar hasta el transfer.

A diferencia del torno revolver – una máquina especializada – el transfer es una máquina universal pe-
ro de una versatilidad enorme. Los cambios en relación a su predecesora están en poder abandonar la
simetría de revolución propia de las piezas torneadas, para moverse con libertad muy amplia en las
tres direcciones en el espacio. Paralelamente ahora las herramientas no están adosadas a la máquina,
mediante el dispositivo mecánico del revolver, sino dispuestas en un magazzine o cadena desde donde
la máquina – asistida por los LPC – podía recuperarlas cuando la demanda el método de trabajo.
Manual de Dirección de Operaciones 55
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

El método a su vez está “grabado” en un dispositivo inteligente – unidad de control del proceso o
CPU – que alimenta a la máquina transfer y le permite ejecutar todos los desplazamientos necesarios
para conformar la pieza terminada. En sus orígenes estas instrucciones eran programadas en un código
binario (unos y ceros) por lo que a estas primeras máquinas - y a la etapa evolutiva en su conjunto – se
la conoce como del”control numérico” o NC, por sus siglas en inglés.

Con estas previsiones implantadas en forma consistente en la máquina, el trabajo del hombre se abre
en dos instancias: el operario de producción se ve reducido a alimentar las piezas o materiales en bruto
y reponer las herramientas en el magazzine y llevarse las piezas terminadas. El entrenamiento requeri-
do es mínimo y la aportación de valor consiguientemente también mínima.

Paralelamente un nuevo tipo de trabajador aparece en escena – es quien programa la máquina – y

Control de Procesos Mejora de Procesos


Respuesta automática pero adaptativa a las contingencias Automatización blanda. Máquinas capaces de operar sin
Concepto

atención en períodos prolongados

Nadie. La máquina por sí misma a través de servomecanis- Operadores especializados


Quién

mos

Un activador opera continuamente sobre la controla- Escribe programas de modo de clonar la respuesta de la
Cómo

dora para compensar los cambios en el medio de proceso máquina de CN

Mantener la estabilidad en el desempeño con gamas incre- La productividad se eleva en relación (3:1)
Resultados

mentadas 10:1

quien a partir de los códigos de programación traduce el método en el lenguaje apto para los LPC y
motores de c.c. que lo ejecutan. Su capacitación muy importante, como también la capacidad de pro-
ducir programas y atender múltiples máquinas al mismo tiempo.

La máquina transfer es relativamente universal, puede operar sin atención por períodos prolongados.
Para obtener piezas diferentes sólo es necesario reemplazar una sentencia en un programa por otra. Pa-
ra implantar un nuevo método cambiar el programa – no hay operarios que reentrenar, ni resistencias
al cambio que vencer.

La posibilidad de producir una gama de productos diferentes – destinados a un abordaje hiperseg-


mentado del mercado de potenciales consumidores – es ahora casi ilimitada; y los niveles de producti-
vidad que la nueva tecnología habilita representan un salto cuántico (3:1 los del SPC) en relación a
sus precedentes.

En el cuadro que sigue podemos ver un resumen de la etapa en los dos aspectos elegidos para el se-
guimiento de esta evolución: el control y mejora de los procesos.
56 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

7.1.4 - Cuarta etapa: El centro integrado de manufactura


Ya nada detendría el proceso de evolución en el camino de separar drásticamente los roles de máquina
y hombre en el proceso productivo, vaciando el contenido de las tareas encomendadas al hombre y
eliminando la discrecionalidad en el avance del proceso, la controlabilidad y la mejora del mismo.

La electrónica – al inicio valvular, muy voluminosa, costosa y de alto mantenimiento sólo apropiada
para grandes instalaciones y máquinas – pronto dará paso al estado sólido, microprocesadores capaces
de llevar a cabo millones de cómputos por segundo inscriptos en una pastilla o “chip” de pocos milí-
metros por el procedimiento de fotografiar micro-circuitos en la superficie de la pastilla.

Características Contenidos Resultados

Especificidad de El grado de detalle es al menos un Remoción del operador del entorno


procedimientos orden de magnitud más alto que en la inmediato de operación
automación dura

Adaptabilidad a los Programación por control numérico Nuevos procedimientos son fácilmen-
cambios te obtenibles borrando una sentencia
y tipeando otra diferente

Versatilidad de las Estructura intrínseca de la máquina El trabajo se torna más comprensivo y


operaciones NC es todo propósito sujeto de cambios permanentes

Reproducibilidad Clonado de habilidades vía programa- Constante introducción de nuevos


ción productos como modo de mantener
ocupados a especialistas

La programación ya no es numérica, los programas expertos, la inteligencia artificial y los programas-


herramienta se combinan para iniciar la era del diseño asistido por la computadora (CAD por sus si-
glas en inglés), y finalmente, con la robotización, la fabricación asistida por computadora (CAM por
sus siglas en inglés).
La robotización también permea las actividades periféricas a la producción misma. No sólo tenemos
ya la máquina de producción robotizada sino las actividades mismas aguas arriba y abajo las operacio-
nes de transformación.

Aparecen en escena los AGV’s (por automatic guided vehicles) que se encargan de conducir los mate-
riales a procesar hasta las líneas de producción y montaje, y de retirar las piezas terminadas de los cen-
tros de mecanizado automatizados.

Del mismo modo la robotización llega a los almacenes de materiales, herramientas y producto termi-
nado. Los ASR (por automatic storage & retrieval) son robots transelevadores que se mueven en pasi-
llos de almacenes de alta densidad y altura para almacenar y recuperar materiales en forma automáti-
ca, a la vez que minimizar los espacios recorridos maximizar la utilización del espacio de almacenaje.

Toda esta potencia de automatización constituye una planta robotizada o centro integrado de manu-
factura (CIM), que puede trabajar en forma continuada y autónoma por períodos muy importantes
de tiempo.

Si bien todavía estos centros están aislados y requieren interfases con proveedores y clientes “conven-
cionales” en un futuro podrían integrarse en redes celulares interconectadas entre sí mediante trans-
portes robotizados.

Esta coordinación esta facilitada también por un altísimo desarrollo de las comunicaciones, conven-
cionales, de voz, y de datos. El gran facilitador ha sido el EDI (por electronic data interexchange) que
permite el dialogo entre computadoras sin la intervención del hombre, y los sistemas de radiofrecuen-
Manual de Dirección de Operaciones 57
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

cia que permiten conectar a las computadoras centrales con los robots, algunos de los cuales (como los
AGV’s) están en movimiento libre en todo el ámbito del CIM.

Ahora bien contrario sensu el transfer la planta robotizada es un ejemplo de la aplicación de la auto-
matización “dura”, constituyéndose en plantas enormemente enfocadas a una tarea de transformación
muy estrecha en alcance. Estas plantas, altamente eficientes en lo que están diseñadas para hacer, son a
la vez enormemente inflexibles y muy débiles frente a cambios incluso pequeños en el entorno.

Un robot no aprende en el sentido que lo hace el hombre. No está en su naturaleza juzgar un cambio
en el entorno ni adaptarse. Un semáforo es un robot muy elemental, pero representativo de la respues-
ta a la contingencia. A las tres de la mañana y sin tránsito que gestionar seguirá dando su secuencia in-
flexible de verdes-amarillos-rojos.

Un robot puede pintar una carrocería en la línea de montaje de Toyota de blanco, el siguiente de rojo
y el tercero de azul. Pero toda la instalación estará atada al éxito del modelo para el que haya sido di-
señada. Que el modelo con motor 1300cc sea menos exitoso que el 1000cc puede hacer una planta
obsoleta aun antes de haber producido la primera unidad. “Una planta robotizada del año 2000 en el
año 2010 será 10 años vieja”.

Por el lado del hombre las noticias son aún peores. La tecnología dura propia del CIM es sustitutiva
del hombre al que deja fuera de la ecuación de producción. Ya no quedan para el hombre ni siquiera
las tareas logísticas de bajo valor añadido de la etapa anterior. Tampoco los especialistas, que diseñan
robots y escriben programa pueden sustituir los puestos de trabajo que el robot destruye. El camino
parece ser el de la reducción de la jornada de trabajo para que dos hombres (especialistas) hagan el
trabajo de uno. Esto tiene de cualquier manera un paliativo muy marginal y por otra parte quiere en-
trenar, en disciplinas altamente sofisticadas a dos personas donde podría hacerlo una.

El CIM es el pináculo de un camino iniciado más de un siglo atrás en el que la concepción mecanicis-
ta de las capacidades humanas en relación al proceso productivo reconoció en el hombre un obstáculo
para el avance de la producción y se propuso desplazarlo del centro de la escena, hasta lograr, en nues-
tros días tirarlo por la borda.

La posibilidad de producir una gama de productos diferentes – destinados a un abordaje personaliza-


do del mercado de potenciales consumidores – es ahora ilimitada; y los niveles de productividad que
la nueva tecnología habilita representan un nuevo salto cuántico (3:1 los del NC) en relación a sus
precedentes.

En el cuadro que sigue podemos ver un resumen de la etapa en los dos aspectos elegidos para el se-
guimiento de esta evolución: el control y mejora de los procesos.

Control de Procesos Mejora de procesos


Concepto Respuesta automática pero adaptativa a las contin- Automatización dura, el centro es capaz de operar
gencias en forma autónoma indefinidamente

Quién Nadie. La máquina por sí misma a través de servo- Operadores especializados


mecanismos

Cómo Un activador opera continuamente sobre el contro- Automatic guides vehicles (AGV), robots, automatic
lador para compensar los cambios en el medio de storage and retrieval (ASR), CAD/CAM
proceso
Resultado Mantener la estabilidad en el desempeño con gamas La productividad se eleva en relación 3:1
incrementadas 1000:1
58 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

7.2 - Decisiones de tecnología: a modo de síntesis… provisoria


El relato precedente tuvo por objeto presentar en perspectiva la evolución de la planta industrial desde
la aparición de la Dirección de Operaciones como parte de la ciencia de la Administración.

¿Esto quiere decir que las plantas industriales que conocemos terminarán tarde o temprano robotiza-
das?. Pues no. No obstante ninguna planta de nuestros días podría confundirse con un taller de fines
del siglo XIX los distintos modelos han permanecido en una saludable coexistencia como tratamos de

Administración Científica
(Taylor)

Control Estadístico de Procesos (SPC)

Control Numérico
(NC)

Centro Integrado de
Manufactura (CIM)

1900 1950 2000

ejemplificar en el gráfico siguiente.

Y esta coexistencia no es el fruto sino del enfoque de los medios de producción por plantas sometidas
a “tareas” de producción diferentes en énfasis y prioridades, y sometidas a exigencias distintas en en-
torno de producción.

Las tecnologías convencionales (Taylor, SPC, NC) siguen fuertes en los terrenos donde la necesidad
de adaptación del producto y el proceso a los cambios en materiales, proveedores, preferencias del
consumidor, ambiente regulatorio, son grandes; y los costos de ser inflexible altos.

Las tecnologías duras (CIM) progresan donde el trabajo es menos “humanizable” – de alto riesgo o en
condiciones inaceptables para la persona humana – o donde la estabilidad del producto es alta y la
commoditización del producto irreversible.

Modelo Problemas Consecuencias

Taylor Mecanicista, exige ciclos estables y largos, sin Actúa sin contener variabilidad.
cambios tecnológicos profundos, pero más Desmotiva. Aliena
adaptativo

SPC El problema del termostato. Actúa corrigiendo pero sin eliminar


la causa del problema

NC Exceso de papeles y de información no enfoca- Un rol para el hombre limitado en


da. alcance y escala

CIM Altísima inflexibilidad y riesgo de obsolescencia Un rol para el hombre más limitado
aún en alcance y escala
Manual de Dirección de Operaciones 59
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

A su vez las tecnologías universales y la automatización blanda coexisten mejor con el hombre en un
reparto más estable de roles en la construcción de valor económico por transformación por el proceso
productivo. Todos los modelos presentan limitaciones, las que se transforman en inaceptables según
sean las demandas de la “tarea de producción”.

7.3 - Tecnologías duras y blandas


Ya anteriormente hemos hecho uso de esta clasificación para enfrentar el análisis de las decisiones de
tecnología. Trataremos de establecer una síntesis que utilizando este punto de partida nos permita in-
troducirnos en la segunda parte de este capítulo que es el referido a diseño de la tarea, o lo que es lo
mismo, la resolución de la interfase infraestructura material – infraestructura inmaterial pero desde la
perspectiva del hombre.

En el cuadro que sigue se comparan ambas clase de tecnología especialmente en términos de su rela-
ción con el hombre. Y con esto acabamos este tramo de la discusión, pero sólo para retomarla más
tarde con más elementos para la síntesis final.
Tecnologías “duras” Tecnologías “blandas”
Robotización, automatización,… Mecanización, informatización,…
Sustitutivas del hombre Complementarias del hombre
Intrusivas Coadyuvantes
Méritos:
Méritos:
• Adaptabilidad
• Trabajan 365 días*24 hs
• Actualización por microajustes
• Respuesta consistente
• Alto aprendizaje
• Bajo costo incremental
• Mano de obra intensiva
• Capital intensivas
• Riesgo moderado
Problemas:
Problemas:
• Alta inflexibilidad
• ¿?
• Altísimo riesgo de obsolescencia
“Una fábrica robotizada del año 2000 será en el 2010, diez años “Una fábrica convencional del año 2000 será en el 2010, tan mo-
vieja” derna como lo habilite su entorno de aprendizaje… adaptándose al
paso del tiempo por microajustes”

7.4 - Diseño de la Tarea


Denominamos así a las decisiones de despliegue de la infraestructura inmaterial que determinan la re-
lación del hombre con el proceso productivo.

Las mismas han quedado tradicionalmente regidas por dos escuelas o enfoques que parten de dos con-
cepciones diferentes del hombre y que con bases diferentes conducen a despliegues diferentes de la in-
fraestructura inmaterial - de la que el hombre forma parte - y a distintos resultados.

Son estos los enfoques de especialización y de enriquecimiento de la tarea. Iremos del primero al segun-
do por corresponderse con su aparición en el tiempo.
60 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

7.4.1 - Enfoque de especialización


Como hemos discutido al tratar las decisiones de tecnología el enfoque de especialización nace con la
Administración Científica de la Producción (Taylor)

Recordemos que Taylor encuentra en el trabajador de su época el principal obstáculo – factor limitan-
te – para la obtención de un mayor valor añadido por transformación.

Taylor atribuye a las limitaciones de la naturaleza humana este déficit, en una concepción mecanicista
del hombre.

Así cuando Taylor compara la máquina-hombre con la máquina-máquina no puede dejar de notar lo
que considera déficit del hombre en relación a la máquina. Por un lado la fortaleza física o robustez –
insignificante en el hombre en relación a la máquina – y su limitación en la adquisición de habilidades
diferentes. Taylor asume que el hombre sólo es capaz de hacer pocas cosas bien y sólo a través de un
largo período de entrenamiento en esas habilidades.

Por último Taylor atribuye a la discrecionalidad del hombre otra área de desventaja. A diferencia de la
máquina el hombre responde a los estímulos externos de forma variable. Y esto - para quien pregona
que existe una único mejor método para realizar una operación - es una debilidad.

La concepción mecanicista de Taylor se completa adjudicando al hombre una tendencia a trabajar y


aplicar su mejor esfuerzo en la tarea productiva sólo si no puede evitarlo. Y consecuentemente que lo
hará sólo si existe un premio, negativo (el despido, la pérdida de ingreso) o positivo (el incentivo eco-
nómico) por hacer lo que el sistema industrial espera de él.

La contestación que el enfoque de especialización hace a la pregunta de como maximizar la aportación


del hombre al proceso de creación de valor económico por transformación es especialización e incenti-
vo económico.

La propuesta del enfoque de especialización en cuanto al rol del hombre en el proceso productivo es
que este rol debe ser tan pequeño como sea posible. Postula reducir el contenido de las tareas asigna-
das a un hombre en el proceso al mínimo en cantidad (pocas tareas diferentes), en calidad (no planifi-
ca, no decide, no controla, sólo hace) y en discrecionalidad (ninguna; para cada situación o actividad
existe un mejor método que es alcanzable aplicando los principios y conocimientos de la Administra-
ción Científica de la Producción).

Para quienes puedan considerar este enfoque como peyorativo o agraviante para la condición humana,
téngase presente los valores antropológicos de fines del siglo XIX como atenuantes, y la búsqueda
honesta de Taylor que veía al enfoque de especialización no sólo coherente con su concepción del
hombre , sino como conducente a crear más valor económico como condición previa para que el tra-
bajador pudiera aspirar a mayores salarios, y en la división del trabajo con la máquina, el medio por el
cual el trabajo no le costaría al trabajador la vida.

La Administración Científica de la Producción, animada por el enfoque de especialización, produce lo


que sería el marco conceptual en el que la resolución de la integración del hombre al proceso produc-
tivo se ajustaría a aquello que el hombre – por naturaleza – puede (según Taylor) dar; y a lo que es
mejor para la producción: la maximización de la aportación del hombre al proceso de creación de va-
lor económico por transformación. A este marco conceptual se lo conoce como
Manual de Dirección de Operaciones 61
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

7.4.1.1 - La estandarización del mejor método


El fundamento del enfoque de especialización reside en el principio – coherente con toda la teoría
mecanicista – que una operación compleja puede dividirse en tareas elementales, que reducido a lo
elemental los principios de la Administración científica de la Producción permiten optimizar cada
elemento, y que la suma de óptimos elementales conduce a la optimización de la operación.

Estandarizar significa normalizar, generalización, implementación sólida y sin fisuras del “mejor mé-
todo”, entendiéndose como el “mejor”a aquel método que conduce sistemáticamente al mayor output
– más productos, de mayor valor económico – con menos recursos - menor infraestructura material e
inmaterial comprometida en el proceso -, y con menor fatiga para el hombre.

Coherente con su concepción de científica, la Administración Científica de la Producción, produce


un procedimiento concreto y estandarizado en si mismo para: a) identificar el mejor método; y b) ins-
taurarlo, implementarlo en forma generalizada y sin fisuras.

Este es un proceso en cinco pasos, que son:

1. La documentación del método actual


2. Análisis crítico del método actual
3. La medición de los tiempos
4. La Documentación del método mejorado
5. La implantación del método mejorado

Comentaremos brevemente cada uno de estos pasos, aunque el alcance de su desarrollo escapa al al-
cance estratégico de este Manual.

1. La documentación del método actual


La etapa inicial se enfoca a decidir con detalle el método actual, o sea la forma en que la infraestructu-
ra material, la inmaterial y el producto interactúan entre sí en el proceso productivo.

La documentación se realiza mediante el uso de un lenguaje simbólico y estandarizado que procura la


comunicación unívoca a todos los interesados de cómo es el método actual. Y procura no sólo descri-
bir sino exponer a la luz los méritos y deméritos del método actual a la luz de lo que es esperable de
un buen método.

Así mediante diagramas de proceso se divide al método en partes o actividades elementales (operaciones,
inspecciones, demoras, transportes y almacenajes), de las cuales sólo las operaciones – actividades
donde se avanza en el proceso de creación de valor – son valiosas. Esta exposición de las actividades
que no agregan valor – todas las restantes – desafía al metodista para encontrar modos de eliminarlas
del método cuando sea posible.

2. El análisis crítico del método actual


En esta etapa se lleva adelante una exhaustiva y sistemática disección de las operaciones constitutivas
del método actual mediante una comparación crítica con lo que la Administración Científica de la
Producción denomina buenas prácticas, esto es modos de producir que conducen generalmente a los
resultados de desempeño que caracterizan al mejor método (más producto, de mayor valor, con me-
nos recursos, y menor fatiga para el hombre).
62 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

Esta comparación se denomina análisis de la operación y se presenta en forma de preguntas cerradas


(unas 70) que sólo pueden contestarse sí o no, y que interrogan acerca del cumplimiento por el méto-
do de las buenas prácticas en el terreno del operario, de los materiales, del lugar de trabajo y del enca-
denamiento de los movimientos elementales.

Otros instrumentos son propios de esta etapa como los macro y micro lay-outs de planta, descripción
en planta (en el plano de las instalaciones) del despliegue de los recursos en la fábrica. También los
diagramas de transporte, diagramas hombre-máquina, máquina-máquina u hombre – hombre, cono-
cidos como diagramas de actividades múltiples, que ponen énfasis en el grado de colaboración o interfe-
rencia de todos los recursos comprometidos en el proceso productivo.

Después de este interrogatorio sistemático y exhaustivo el metodista se encuentra con una radiografía
crítica del método actual y una guía orientativa –las buenas prácticas no presentes en el método actual
– que serán pilares de la propuesta mejorada de método que producirá.

3. La medición de los tiempos


Todos los diagramas de proceso exigen documentar el tiempo de las operaciones y actividades elemen-
tales. Medir el tiempo de las máquinas es un proceso relativamente simple, que conduce a resultados
unívocos, en tanto la máquina siempre reproduce el ciclo de trabajo en una forma consistente.

No es así en el caso del hombre en el que influyen variables complejas que terminan determinando
cuanto tiempo le requiere a un hombre completar una actividad productiva.

Desde un principio la Administración Científica de la Producción dedica suma atención a estudiar es-
te aspecto del problema de encontrar el mejor método. Recordemos que es en el diagnóstico tayloria-
no el hombre la principal limitación del sistema productivo.

Así se desarrollan diversos métodos de medición de tiempos. En primer lugar el cronometraje, que
mide los tiempos con un reloj observando al operario en el proceso productivo. Al resultado de la me-
dición se lo denomina Tiempo Observado (TO) por corresponder con el tiempo medido a un trabaja-
dor en particular a lo largo de una serie de ciclos en particular. La pretensión de extender el valor a la
condición de tiempo normal o standard, conduce a la nivelación, que es la corrección del TO por el
cronometrista para recoger condiciones que afectaron la medición y que alejaron al tiempo observado
del que se esperaría de un trabajador normal, con un esfuerzo y habilidad normales, para completar la
operación, en condiciones normales de trabajo, siguiendo consistentemente el método.

Como dijimos a este ajuste se lo conoce como nivelación y conduce al tiempo normal o standard (TS)
que puede ser menor, mayor o igual al TO y que se obtiene del producto del TO por cuatro factores
según sigue

TS = TO * Fe* Fh * Fcm * Fca

Dónde Fe es un factor representativo del esfuerzo, que será superior a 1 si el operario observado ha
trabajado con un esfuerzo inferior al normal.

Análogo para Fh factor representativo de la habilidad del operario observado en relación a uno nor-
mal. Fcm es el que representa la consistencia con el método en los ciclos medidos y el Fca las condi-
ciones ambientales observadas en relación a las que normalmente enfrenta la producción en el contex-
to de la operación bajo estudio (no es en relación a un ideal).
Manual de Dirección de Operaciones 63
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

Finalmente al TS se lo suplementa con adicionales propios de la condición humana tales como su-
plementos por demoras personales, recuperación de la fatiga, condiciones normales de trabajo, etc. Es-
tos conducen al tiempo asignado (TA) que será el que se tomará como referencia para las cuantifica-
ciones económicas y la fijación de incentivos.
TA = TS * (1 + suplementos)

Cuanto más suplemento requiere una operación, menos humana es y más esfuerzo debe realizarse pa-
ra asignarla a una máquina (mecanización de las operaciones).

Posteriormente el cronometraje fue evolucionando para permitir un estudio menos volátil que el de la
observación personal por el cronometrista en una única e irreproducible secuencia de observaciones,
mediante la filmación de la operación con un reloj superpuesto que permite medir los tiempos cuadro
por cuadro y efectuar la valoración por más de un especialista.

Finalmente la acumulación de millones de estudios de tiempos y el estudio científico de la teoría de


movimientos permitió desarrollar los tiempos predeterminados, bibliotecas de tiempos standard o nor-
males bajo las dos formas más usuales que hoy se utilizan: las fórmulas de tiempos – típicamente secto-
riales – o los tiempos predeterminados propiamente dichos – como el MTM – que permiten asignar
tiempos normales a movimientos elementales del hombre tales como alcanzar, tomar, mover, posicio-
nar, soltar, etc.

Si bien los tiempos predeterminados no requieren nivelación (porque no hay una observación subjeti-
va, si exigen suplementos como en el caso del cronometraje.

4. La documentación del método mejorado


No requiere mayores comentarios. Es poner vis-à-vis el método actual el resultante de la eliminación
de actividades que no agregan valor, el rediseño de la operación a la luz de las mejores prácticas y la
aplicación de los principios de la Administración Científica de la Producción. Este apareamiento entre
método actual y mejorado permite medir cuanto mejor es el mejor método en términos de output,
consumo de recursos y fatiga del trabajador.

5. La implantación del método mejorado


En esta etapa se lleva adelante la implantación y reemplazo del método actual por el mejorado.

Supone “descongelar” el método actual; la promoción de los principios del enfoque de especialización
de algún modo congelan el modo de actuar del hombre en relación al método actual. Se lo ha educa-
do en la observancia del método actual como el mejor método, se lo ha premiado por seguirlo a pies
juntillas, y castigado por apartarse de él.
Por el reducido contenido (segundos) y la altísima repetitividad (miles de repeticiones para cada ope-
rario) el hábito es fuertísimo, y la resistencia esperada a cambios, especialmente si son significativos es
tipicamente alta. Vencer estos mecanismos creados por el mismo enfoque y por la naturaleza humana
no es sencillo. Supone sembrar una duda en la mente del trabajador acerca de las bondades del méto-
do actual. Lo cual está facilitado por todos los estudios realizados, y a partir de esa duda crear las con-
diciones favorables para re-entrenar al operario en el nuevo método.
Una vez lograda la aceptación del nuevo método y creados las nuevas habilidades requeridas mediante
entrenamiento, será el momento de re-congelar haciendo del método mejorado el nuevo “actual” e in-
centivando a los trabajadores por seguirlo.
64 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

M Actual Descongelar Reentrenar Congelar M. Mejorado

Los incentivos económicos son una parte central de la etapa y del enfoque. Recordemos que la con-
cepción mecanicista del hombre propone que este sólo dará lo mejor de sí por evitar un castigo eco-
nómico u obtener un premio económico.
Los incentivos económicos típicamente distribuyen parte del valor creado excepcionalmente por el
trabajador cuando obtiene más producción que la normal (la fijada por los tiempos asignados). Estos
incentivos son típicamente individuales, premiando una producción superior del standard por un
hombre. O pueden ser grupales. A su vez pueden ser proporcionales (un premio por cada pieza adi-
cional sobre el standard) o no lineales (incentivando más las primera y menos las siguientes o vicever-
sa).
El enfoque de especialización ha sido exitoso en lograr tanto metas de origen económico (mas produc-
to con menos recursos) como la de reducir la fatiga y promover el interés del trabajador industrial. Pe-
ro lo ha hecho a expensas de la mercantilización del trabajo – el trabajo como mercancía – y la aliena-
ción del individuo en la planta, una alienación que es el centro de la crítica magistral de la película
“Tiempos Modernos” de Carlitos Chaplin.
Los déficit de este enfoque han oportunamente llevado a su cuestionamiento, y finalmente a la apari-
ción de un enfoque alternativo, el enfoque de

7.4.2 - El enfoque de enriquecimiento de la tarea


El llamado “job enrichment” o también “job enlargement” surge como agotamiento del sistema o en-
foque de especialización y como respuesta a cambios en el entorno, en el proceso, y en el hombre

Entorno personalización del producto


Proceso migración de la tecnología, redefinición del rol del hombre
Hombre alienación, desmotivación, otras preferencias

Los síntomas que anticipan este agotamiento provienen de dentro de las mismas plantas. Problemas
de rotación excesiva de personal, de ausentismo, moral baja, incentivos no cobrados, resistencia a los
cambios, problemas con la calidad del producto.

La desaparición de las condiciones taylorianas del ambiente productivo, como discutiéramos en el


tramo referido a la evolución histórica de la tecnología, conlleva también un agotamiento de la rela-
ción mercantil del hombre con los procesos. La homogeneidad no es ya un mérito y las demandas del
consumidor, la regulación y el mismo trabajador hacen aparecer cuestionamientos de fondo al enfo-
que de especialización.

Se empieza a sostener que la solución a estas demandas del entorno no pasa por seguir reduciendo el
contenido de las tareas asignadas al hombre en los procesos, ya para entonces menguadas al mínimo
minimorum, sino por devolverles contenido (job enlargement) en todos los múltiples que el enfoque
de especialización los había oportunamente cercenado: cantidad (más tareas, más variadas), en calidad
( más integral: incluyendo tareas de planificación, dirección, y control) y en discrecionalidad (buscan-
do una respuesta flexible y adaptativa al estado particular del entorno en cada ciclo).
Manual de Dirección de Operaciones 65
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

La concepción del hombre en la que se ancla este enfoque es también diferente; postula que el hombre
es naturalmente responsable y que provisto el entorno adecuado, trabajará por su propia iniciativa,
por agregar valor mediante su trabajo personal.

Desde este enfoque advierte que algunas de las debilidades o limitaciones que Taylor y la escuela me-
canicista le atribuían a la naturaleza humana no son tales. Por ejemplo la fortaleza física ya no es un
déficit por cuanto la máquina se ha hecho cargo de la parte más dura de las operaciones. Tampoco lo
es la dificultad de adquirir habilidades manuales sofisticadas, porque el nuevo entorno de producción
no exige este tipo de capacidades; mientras por el contrario la capacidad innata del hombre de apren-
der, de capturar la esencia del proceso de producción para mejorar el método, y la capacidad del
hombre de procesar lo complejo, reconocer las diferencias en el entorno y demandas del proceso, y
responder en forma flexible y adaptativa son ahora consistentes con el nuevo ambiente al que se halla
sometida la producción.

La contestación que el enfoque de enriquecimiento hace a la pregunta de como maximizar la aporta-


ción del hombre al proceso de creación de valor económico por transformación es devolver contenido a
las tareas asignadas al hombre a través de: identificación, del hombre con su trabajo y con su grupo de
pertenencia; autonomía, limitada pero concreta, como modo de impactar la productividad y ajustes
del proceso con la “tarea” se producción (misión); y control, de los resultados y de su trabajo.

El enfoque de especialización se pone en marcha a través de dos modos organizativos: los grupos semi-
autónomos o células de producción, y los círculos de calidad.

7.4.2.1 - Los grupos semiautónomos o células de producción


Son grupos de hasta 15 trabajadores que se encargan de una tarea compleja de producción con auto-
nomía limitada sobre la organización y ejecución del trabajo.

Estos grupos, a diferencia de los equipos de trabajo del enfoque de especialización, no tienen un su-
pervisor sino usualmente un líder, o líderes incluso cambiantes en el tiempo o por imperio de las cir-
cunstancias.

Constituyen una forma de producción, es decir a diferencia de los círculos de calidad, el hombre tra-
baja en la planta formando parte de la célula o grupo semi-autónomo. Por lo tanto no son volunta-
rios.

En el marco del grupo el hombre goza de autonomía para organizar su trabajo, decidir muchas veces
el horario de trabajo, las paradas por descansos, la distribución del trabajo entre los integrantes del
grupo.

Varios tabús del enfoque de especialización son cuestionados por este enfoque: por ejemplo la distri-
bución en planta o lay-out queda a discreción del grupo, en general donde todos pueden hacer todo,
escapando de las imposiciones de la especialización.

También el enfoque se destaca por los aspectos de retroalimentación al grupo de sus resultados en
términos de producción, calidad obtenida, cumplimiento de programas, etc. para que el grupo utilice
la autonomía relativa para introducir cambios que coadyuven en la aportación del grupo a los objeti-
vos de la planta.

Los incentivos económicos cuando existen son grupales, y en muchos casos distribuidos por el grupo
en función a su propia valoración de las aportaciones individuales.
66 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

7.4.2.2 - Los círculos de calidad


Los círculos de calidad son la manifestación del enfoque de enriquecimiento en ambientes producti-
vos organizados bajo las premisas del enfoque de especialización, pero donde se desea reconocer y dar
espacio a la aportación de valor que el enfoque de enriquecimiento adjudica al hombre como posible.

Muchos procesos productivos no permiten la instrumentación de una organización en grupos semi-


autónomos, porque la naturaleza de las operaciones, su dependencia de alta inversión material, distri-
buida en grandes superficies impide el contacto entre los miembros del grupo y el perfeccionamiento
del proceso de interacción entre sus miembros del que deviene el valor principal que el hombre puede
agregar al proceso productivo.

Es en este contexto que aparecen los círculos de calidad, inicialmente en el Japón hacia 1950, promo-
vidos no obstante por un estadounidense llamado Edward Deming, a quien se le reconoce en la actua-
lidad la paternidad por el aseguramiento de la calidad.

La definición de que es un Círculo de Calidad proviene de un órgano de difusión aparecido en Japón


en ese entonces que dice que un CC es un grupo de hasta 10 trabajadores, de la misma sección o acti-
vidad que voluntariamente se reúne después del horario de trabajo para discutir problemas de calidad,
costo, seguridad, condiciones de trabajo, de su sección.

Los CC como se ve son voluntarios, de discusión – no de trabajo – de pares que se reúnen para apor-
tar ideas y evidencia que permita resolver problemas inicialmente de calidad (de allí su nombre) más
tarde extendido a otras incumbencias.

Estos individuos durante la jornada de trabajo producen en un entorno especializado, con métodos ri-
gurosos y estandarizados, haciendo uso de una infraestructura material que les exige un rol exiguo,
acorde con los postulados del enfoque de especialización.

Pero una vez por semana se reúnen después de hora para tratar los problemas más significativos de su
sección. Los CC están asistidos por un coordinador o moderador que orienta al grupo en el uso de
técnicas duras de análisis de problemas de modo que con el conocimiento que los integrantes tienen
de la problemática –por estar expuestos a ella durante la jornada laboral– lleguen a encontrar las cau-
sas raíces de los problemas y animados por su compromiso con la planta, sugerir los modos de resol-
verlos.

Cabe destacar que un CC no es un ambiente de motivación o de terapia de grupo, donde los opera-
rios cantan el himno a la empresa, y se dan palmadas en la espalda, animándose a poder con los pro-
blemas.

Muy por el contrario las discusiones son altamente enfocadas en los problemas – no en los individuos
– y asistidas por herramientas analíticas rigurosas que permitirán a los miembros del CC llegar a con-
clusiones igualmente profundas y rigurosas.

Entre estas herramientas, que no son parte de este Manual enfocado en los tramos estratégicos de la
Dirección de Operaciones encontramos:
• Diagramas de Pareto
• Gráfica de Ishikawa – o de espina de pescado
• Diagrama de control
• Histogramas
• …
Manual de Dirección de Operaciones 67
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

Los CC producen recomendaciones; a diferencia de los GSA no gozan de autonomía para cambiar el
proceso. Las recomendaciones son recibidas por la Gerencia de Planta quien estará encargada de ins-
trumentar los cambios necesarios para resolver los problemas en forma efectiva. También puede en-
cargar estudios ulteriores o integrar las recomendaciones en un contexto más amplio, viendo aguas
arriba y abajo en el proceso, el impacto global que los cambios tendrán, y acomodando a los resulta-
dos de este contexto de análisis la prioridad de llevar a cabo los cambios.

7.5 - ¿Especialización o enriquecimiento?


Los GSA y los CC han probado ser igualmente efectivos que el enfoque de especialización en resolver
la integración del hombre al proceso productivo.

Es así que se impone una pregunta capital: ¿existe un mejor enfoque? ¿o es todo cuestión de contexto?.

La respuesta parece ser esta última. Si bien los CC y las plantas organizadas bajo un enfoque de espe-
cialización han probado coexistir en una simbiosis positiva, los dos enfoques se apoyan en concepcio-
nes muy diferentes del hombre, ambas probablemente ciertas en parte y falsas en otra parte.

Ni el hombre es vago ni responsable por naturaleza; probablemente todos los hombres pueden tener
uno y otro motor coexistiendo y aflorando en ocasiones como resultado o respuesta a estímulos exter-
nos e impulsos internos. La naturaleza humana es compleja, e irreductible a modelos simplistas.

Es por ello que ambos enfoques han sabido contener a las personas en forma estable y productiva. Y
ambos también han fracasado en estos aspectos en forma significativa.

Las enseñanzas que podemos extraer son que uno de los enfoques y formas organizativas es mejor en
diferentes contextos de demandas de la “tarea” de producción, y de tecnología de proceso.

En el cuadro siguiente podemos ver esta calificación relativa, que deberá tenerse en cuenta como refe-
rencia orientativa, y sujeta a profundización cuando se trate de llevar a la práctica decisiones en un
ámbito tan capital para el éxito como lo son las decisiones de tecnología y diseño de la tarea.

Enriquecimiento
Especialización
Grupos semiautónomos Círculos de calidad
Énfasis en la Tarea de • Costo • Flexibilidad • Calidad
Producción • Servicio • Costo
Tipos de producto • Commodities • Productos diferenciables
Características de proceso • Masiva • Fabricación completa del • Análogo especialización
producto no una parte
Ambiente apropiado • Líneas de montaje • Cadenas complejas de pro- • Organización por función
• Puesto individual de trabajo ducción / montaje según enfoque especializa-
• Organización por producto • Trabajo calificado ción
• Grupos numerosos
• Líneas de montaje
Objetivo • Estandarización del mejor • Autocontrol • Mejoramiento del método y
método • No pasar adelante produc- de resultados
ción con defectos
68 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo VII: Decisiones de Tecnología

7.6 - Resumen del capítulo


Las decisiones de tecnología y diseño de la tarea son de las más complejas que debe abordar la Direc-
ción de Operaciones en el proceso de enfocar la planta a la “tarea” de Producción.

Coadyuvan a esta complejidad la diversidad de enfoques desde los cuales abordar el problema, enfo-
ques a su vez anclados en concepciones muy profundas e irresueltas acerca de la naturaleza humana y
acerca del orden de valores que debe presidir toda ordenación jerárquica de medios a fines.

La clasificación probablemente más útil de las tecnologías es en “duras” y “blandas”, precisamente por
su grado de flexibilidad y adaptabilidad a los cambios en el entorno. Y por su promoción del aprendi-
zaje.

Paralelamente los enfoques de especialización y enriquecimiento de la tarea que presentan el mismo co-
rrelato observado en la anterior clasificación. Así el enfoque de especialización es un enfoque “duro”,
anclado en una concepción mecanicista del hombre para el que busca un rol en el proceso de creación
de valor de bajo contenido en calidad y cantidad. Y cuya evolución ha conducido al callejón sin salida
del desempleo.

El enfoque de enriquecimiento ha venido a llenar las lagunas conceptuales del enfoque de especializa-
ción y se las ha arreglado incluso para una propuesta enriquecedora de convivencia: los círculos de cali-
dad.

Finalmente, la preeminencia de las demandas de la “tarea” de producción por sobre las decisiones de
tecnología, como por el resto de las decisiones estratégicas de la Dirección de Operaciones. Sólo el sa-
ber “qué es lo que la planta debe hacer particularmente bien para aportar a la estrategia competitiva”
permitirá resolver el múltiple trade off que las decisiones de producción encierran.
Manual de Dirección de Operaciones 69
Capítulo IX: Economías de Producción

Capítulo VIII: Decisiones de Integración

Denominamos de este modo a las decisiones que deben establecer el alcance de las operaciones de
transformación, es decir cuál es la primera operación de transformación que la empresa realizará, y
cuál la última; lo que como vemos define quienes son sus proveedores y quiénes sus clientes. Como las
otras decisiones en las que se enfoca este Manual, es de las llamadas decisiones de Política Industrial,
decisiones duras por su impacto en el enfoque de la planta a lo demandado por la “tarea” o misión de
producción y por su alto compromiso de recursos, inercia, irreversibilidad e interdependencia, en de-
finitiva por su alto riesgo.

8.1 - Introducción
“To make … or not to make” . Parafraseando al monólogo de Hamlet, las decisiones de integración –
hacer o no hacer - presentan un fuerte desafío en un mundo donde si las empresas estrechan demasia-
do su ámbito de desenvolvimiento pueden limitar sus posibilidades de tamaño y crecimiento, mien-
tras que si lo amplían más de lo razonable terminan dispersándose sin llegar a construir ventajas com-
petitivas defendibles.

La solución de compromiso (o trade-off) presente en este tipo de decisiones es margen adicional de las
operaciones incrementales vs. pérdida de foco.

La tentación de la integración hacia atrás o hacia adelante es siempre muy fuerte y alimentada por el
egoísmo del empresario - ¿Por qué ceder una parte del precio pagado por el consumidor al transfor-
mador o distribuidor?, ¿Por qué pagar por un insumo cuando podemos fabricarlo nosotros mismos a
un costo inferior al que le pagamos al proveedor?. ¿Por qué no?.

Existe la presunción que el secreto del éxito pasa por aprender a no hacer (not to make) más que a
aprender a hacer. Y su fundamentación es muy simple: lo que no apalanca la “tarea” de producción -
aquello que la planta debe hacer particularmente bien para aportar a la competitividad empresaria -
no debe ser hecho.

8.2 - Aprendiendo a no hacer – o a hacer sólo lo que hay que hacer


Actualmente el enfoque de las operaciones, en cuanto a la decisión de Integración, tiene que ver con el
aprendizaje de como no hacer aquellas actividades o componentes que alejan a una compañía de la
consolidación de sus habilidades; aquellos tramos del proceso de transformación que pueden ser reali-
zados más eficientemente por terceros, sin por ello afectar la capacidad de la planta propia por garan-
tizar un desempeño excepcionalmente alto en los aspectos y prioridades de la “tarea” de producción.

La idea es que las decisiones de fabricar-comprar sean consistentes con la estrategia competitiva de la
empresa, lo cual descansa en principios sencillos:
70 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo IX: Decisiones de Integración

• Enfocarse en aquellos componentes que son críticos al producto final y en cuya fabricación la
compañía ha demostrado ser particularmente buena.

• Tercerizar los componentes cuyos proveedores tienen ventajas comparativas relevantes – ma-
yor escala, bajo costo estructural, incentivos más fuertes por un desempeño de excelencia.

Si tomamos como ejemplo las empresas que producen motores de combustión para vehículos indus-
triales advertimos rápidamente que el producto final, es decir los motores, están compuestos por un
gran número de partes y también de subsistemas – ej. el sistema de alimentación de combustible.

Estas partes y subsistemas involucran materiales y procesos muy diferentes. La decisión de integración
para estas empresas es fabricar todas las partes o algunas de ellas y en este último caso, definir cuales.

Con frecuencia muchas compañías se orientan a producir la mayoría de las piezas - incluso aquellos
componentes que pueden catalogarse como commodities - simplemente para preservar puestos de tra-
bajo.

Sin embargo, este tipo de estrategia, puede resultar en la producción interna de partes que son fáciles
de obtener – generalmente con alto volumen y alto contenido de trabajo – mientras aquellas cuya fa-
bricación es más compleja y, eventualmente con menor volumen de demanda, son derivadas a terce-
ros fabricantes.

Seguramente, después de algún tiempo, los costos fijos se habrán elevado, la diferenciación de produc-
to habrá disminuido y el desempeño de producción permanecerá estancado mientras los empleados
disfrutan de una situación de aparente comodidad. La supervivencia misma de la empresa estará ame-
nazada.

8.3 - Miedo al vaciamiento de contenido de las operaciones


Quienes han investigado el alcance de la integración y las políticas de suministro en diferentes indus-
trias de capital intensivo, con productos maduros, y de alto contenido de diseño industrial - es decir
industrias susceptibles de sufrir competencia global – han arribado a conclusiones fuertes: muchas
compañías sobreinvierten sistemáticamente en partes commodities y desprecian el desarrollo de com-
ponentes que podían, y debían, convertirse en palancas competitivas.

Generalmente esto es producto de una visión confusa respecto del concepto de ventajas comparativas.
En pocos casos se advierte algún esfuerzo por priorizar a los componentes en función de su importan-
cia estratégica ni se aprecian evaluaciones críticas respecto de las posibilidades de abastecimiento ex-
terno, ni acerca de los procesos tecnológicos disponibles en la propia organización.

El precio de esta visión errónea es la erosión de las capacidades para diseñar y producir piezas de fabri-
cación compleja pero críticas para el producto final.

Las razones de este comportamiento pueden resumirse en lo siguiente:

8.3.1 - Conflicto de prioridades entre las áreas de la empresa


La gerencia de Producción justifica la fabricación propia de la mayoría de los componentes a través de
ahorros obtenibles a partir de comprometer la capacidad ociosa del equipamiento.

Los ingenieros de Diseño prefieren tercerizar los nuevos componentes dado que pueden obtener una
mejor y más motivada respuesta de los proveedores que de la organización interna.
Manual de Dirección de Operaciones 71
Capítulo IX: Economías de Producción

Los responsables de Relaciones Laborales favorecen la fabricación interna para preservar puestos de
trabajo y mantener relaciones cordiales con las organizaciones sindicales.

En muchos casos las mismas personas que tienen a su cargo las decisiones de Aprovisionamiento
(hacer o comprar) son las mismas que evalúan el resultado de dichas decisiones.

8.3.2. - Actitud oportunista de los proveedores


A pesar de lo extendido y desarrollado del concepto de Puente a la Competitividad (o asociación a
largo plazo de proveedores y fabricantes) muchos gerentes prefieren priorizar contratos a corto plazo
con los proveedores, en los cuales el precio es la variable dominante. A consecuencia de esta actitud,
algunos proveedores tienden a adoptar un comportamiento basado en la oportunidad manejando los
precios según el nivel de necesidad que ellos tienen de sus clientes.

8.3.3 - Costos de oportunidad


Pocos gerentes parecían apreciar el verdadero costo de oportunidad que subyace en temas como la
atención de la gerencia y el talento para la ingeniería de diseño.

La mentalidad del “podemos hacer todo” conduce al agotamiento de la energía de los empleados
haciendo cambios en los métodos y rutinas de fabricación, no dejando espacio para el pensamiento es-
tratégico.

Por otra parte, no siempre los sistemas de reporte financiero ayudan a poner claridad. Muchos de ellos
manejan costeo tradicional con distribución de costos fijos repartidos en las partes producidas, en lu-
gar de sistemas basados en actividades que permitan diferenciar que partes agregan valor y cuales sólo
arrastran gastos fijos.

8.3.4 - Diferenciación
Existe una aprensión generalizada acerca de que la tercerización reduce la capacidad de una empresa
de diferenciarse a través de sus productos.

En realidad la idea propuesta es subcontratar aquellos componentes que encajan en la categoría de


commodities - derivándolos a proveedores mejor calificados para fabricarlos – y enfocarse en las piezas
clave en la diferenciación del producto.

El problema, motivo de preocupación de muchos gerentes, es como determinar, entre los cientos o
miles de partes que componen el producto final, que piezas son commodities y cuales estratégicas.
Más aún, con que herramientas diferenciar las verdaderamente estratégicas de aquellas en las cuales la
compañía, simplemente, ha sido exitosa en diseñar y fabricar.

8.4 Enfocarse en lo demandado por la “tarea” de producción


La solución a las dudas y errores conceptuales descritos radica en pensar estratégicamente. Definir la
estrategia competitiva y llevar a la práctica esta visión.

La adopción de la estrategia competitiva de una compañía es responsabilidad de la Dirección General


y deriva en la definición de las “tareas” para las funciones que materializarán dicha estrategia. De este
modo queda asegurado el alineamiento de las diferentes “tareas” con la estrategia que les da origen.

Consecuentemente, la “tarea” de producción marcará “que debe hacer particularmente bien la fun-
ción producción para aportar a la competitividad empresaria”.
72 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo IX: Decisiones de Integración

8.4.1 - Subsistemas estratégicos y no estratégicos


El primer aspecto a considerar al analizar las decisiones de integración desde el punto de vista estraté-
gico es su grado de alineación con lo requerido por la “tarea” de producción.

Este análisis, no obstante, requiere visualizar el producto final como integrado por varios subsistemas,
a su vez compuestos por componentes individuales. Por ejemplo, una terminal automotriz debe en-
tender a su producto, ej: un utilitario, como compuesto de un tren rodante, una cabina, sistema de
dirección, sistema de frenos, circuitos eléctricos, motor de tracción, etc.

Una vez hecho esto, se debe definir cuales de estos subsistemas son relevantes para sostener la posición
competitiva de la compañía, considerando la evolución prevista para la generación del producto anali-
zado.

Como hemos visto, esta definición es particular a cada empresa y puede variar aún para diferentes fa-
bricantes de productos en competencia. Mientras la “tarea” de producción de unos define asegurar un
producto de bajo mantenimiento, otras ponen el énfasis en la amplitud de gama para la optimización
de la relación carga transportada - tamaño del vehículo.

Atento a esta premisa los subsistemas se considerarán estratégicos cuando contribuyan a lo requerido
por la “tarea” de producción:

• tienen alto impacto en lo que los clientes perciben como atributos importantes del producto
(incluyendo el costo).

• requieren habilidades especializadas para el diseño y manufactura y activos físicos singulares


desplegados a través de las decisiones de tecnología y capacidad.

Para aquellos subsistemas que fueran considerados estratégicos como resultado del análisis precedente,
y antes de decidir la fabricación directa o su tercerización, deberán resolverse las siguientes cuestiones
adicionales:

• ¿cómo comparan las capacidades de diseño y manufactura de los proveedores con las de la
propia empresa?

• ¿cuál sería el costo de cubrir la brecha que separa a la compañía del mejor proveedor?

• ¿puede la compañía asumir dicho costo?

8.4.2 - Arquitectura del Conocimiento (Architectural Knowledge)


Como dijimos, para muchos la tercerización conduce a la comoditización de los productos y al vacia-
miento de contenido de las empresas que derivan producción hacia terceros. ¿Cómo se van a diferen-
ciar dos compañías que fabrican el mismo producto si ambas obtienen subsistemas del mismo provee-
dor?

Esta pregunta trae a la superficie una importante distinción entre, por un lado, realmente fabricar un
subsistema y, por otro, retener el dominio sobre su diseño y fabricación mediante la arquitectura del
conocimiento.

Se denomina arquitectura del conocimiento al especializado y detallado poder de interpretación re-


querido para capturar los requerimientos de los clientes y reproducirlos en especificaciones de desem-
Manual de Dirección de Operaciones 73
Capítulo IX: Economías de Producción

peño de los subsistemas. Está basado en abarcativas apreciaciones de las relaciones entre los requeri-
mientos de los usuarios, los parámetros de los sistemas y las especificaciones de los componentes.

Cuando existen proveedores con las habilidades requeridas para producir los subsistemas, no es tan
importante que la propia empresa pueda diseñarlos y producirlos como sí lo es la habilidad para espe-
cificar y controlar las especificaciones de desempeño de tales subsistemas.

Por supuesto, una tercerización no controlada adecuadamente puede resultar en la destrucción de la


arquitectura del conocimiento en la siguiente generación de producto. Una vez perdida es virtualmen-
te imposible recuperar la arquitectura del conocimiento.

8.4.3 - Árbol de decisión sobre integración


La clasificación de subsistemas en estratégicos y no estratégicos es el primer paso en un árbol de deci-
sión que conduce a definir la estrategia completa de integración.

Los subsistemas no estratégicos, esencialmente aquellos productos de tecnologías maduras y para los
cuales existen varios proveedores calificados, pueden ser tercerizados.

Lo mismo aplica a los subsistemas para los que la compañía ha perdido en forma irreversible la com-
petitividad por lo que se impone la asociación con terceros. Pero ¿qué hacer con el resto de subsiste-
mas y productos?

La buena práctica aquí es enfocarse en los procesos tecnológicos y agrupar a los productos según sus
tecnologías de fabricación y los conocimientos y habilidades necesarios para producirlas satisfactoria-
mente, de modo de perseguir el liderazgo donde sea posible y cooperar con proveedores donde sea ne-
cesario.

8.4.4 - El método de los tres colores:


Consiste en calificar a cada pieza según varios criterios: características comunes de proceso, materiales,
volumen de producción, tamaño, etc. Y luego evaluar las piezas calificadas en función a:

• las habilidades necesarias para su fabricación,

• la inversión para devenir en un productor de clase mundial,

• el conocimiento técnico para hacer viable el proyecto,

• el tiempo que llevará dominar la tecnología,

• la expectativa del retorno proyectado de la inversión

• y la proporción de trabajo ya existente contenido en el proceso.

Basándose en este análisis, se clasifican las piezas según tres colores:

Verde: La fabricación propia es claramente competitiva en desempeño, superando a los proveedores


en 15% o más en la regla de medida que se corresponda con lo requerido por la “tarea” de produc-
ción. Los procesos productivos son aptos y el ritmo esperado de mejora es alto.

Rojo: La producción interna es claramente no competitiva. Los proveedores alcanzan una ventaja de
desempeño de 15% o más. Adecuar el proceso productivo propio requiere el aporte de capital y recur-
sos de ingeniería de proceso, ambos en forma significativa o es simplemente inalcanzable
74 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo IX: Decisiones de Integración

Amarillo: El aprovisionamiento interno es marginalmente competitivo / no competitivo, en la banda


de comparación +/- 15% en relación al desempeño del proveedor alternativo. Los activos físicos y el
equipamiento son razonablemente capaces. Se necesita un importante mejoramiento en productividad
pero se puede obtener a través de entrenamiento, mejora de procesos e involucramiento de los em-
pleados más que por inversión de capital.

El análisis expuesto, que por otra parte deberá ser revisado con alguna frecuencia, nos dice rápidamen-
te el curso de acción para las piezas de los grupos Verde (fabricación propia) y Rojo (tercerización).
Pero ¿qué hacer con las del grupo Amarillo?

La sugerencia aquí es reanalizar este grupo profundizando el detalle y con el objetivo de encontrar pie-
zas que estén con posibilidades de migrar hacia el grupo Verde, separándolas de aquellas que aparecen
con mayor probabilidad a integrar el grupo Rojo, principalmente considerando la evolución del pro-
ducto final y la tendencia en la evolución de las habilidades internas de diseño y manufactura.

8.5 - Resumen del capítulo


Las Decisiones de Integración, junto con las de Localización, Tecnología, Capacidad y Diversidad,
definen la Política Industrial de una empresa y condicionan fuertemente el futuro de la misma por un
largo plazo.

El centro de la cuestión puede, parafraseando el monólogo de Hamlet, resumirse en la cuestión “To


make or not to make”. Las tendencias a la especialización y al foco parecen indicar que hoy es más
importante aprender a “no hacer” que a “hacer”.

Las razones para romper esta premisa deberán fundarse en la “tarea de producción”.

El enfoque es concentrar esfuerzos, atención y recursos en aquellas partes o sub-sistemas del producto
final que sean críticos para lograr la diferenciación definida en la estrategia competitiva. El resto de las
partes, consideradas commodities pueden derivarse hacia terceros proveedores calificados. Alejarse, de
modo inteligente, de la mentalidad del “podemos hacer todo”.

La llamada arquitectura del conocimiento del producto a fabricar es el enfoque que nos permite rela-
cionar las expectativas de los clientes, los procesos tecnológicos involucrados y las especificaciones de
sistemas y componentes. Información imprescindible para llegar a la determinación de los sistemas y
partes estratégicas de los cuales ocuparse.

La calificación de los subsistemas en estratégicos y no estratégicos se apoya en un árbol de decisión


que resulta de comparar las especificaciones de los subsistemas, su relevancia con lo exigido por la “ta-
rea de producción”, la aptitud y posibilidades de la propia organización y la situación de eventuales
proveedores calificados.

El resultado, utilizando el método de los tres colores, nos entrega un agrupamiento de partes o subsis-
temas que claramente deberían ser de fabricación propia, un segundo grupo que con la misma seguri-
dad sería adecuado tercerizar y finalmente un tercer listado para los cuales habrá que profundizar el
análisis a fin de definir la fuente de aprovisionamiento.
Manual de Dirección de Operaciones 75
Capítulo IX: Economías de Producción

Capitulo IX: Economías de Producción


9.1 - Economías de utilización, escala, aprendizaje y tecnología
Para diferenciar y mejor aprovechar estos conceptos vamos a proponer una comparación entre proce-
sos industriales diferentes en los aspectos que se recogen en la siguiente tabla:

Planta Tecnología Capacidad Producción Costo Unitario Economía


A TA 100 80 CA
B TB = TA 100 100 CB < CA utilización
C TC = TB = TA 200 200 CC <<CB escala
D TD >>TC 200 200 CD <<CC tecnología

9.2 - Economías de utilización


La estructura de costos de una explotación industrial suele estar compuesta de costos o cargas fijas -
independientes del nivel de actividad- y costos variables -proporcionales al nivel de actividad.

Cu = CF / Q + Cv

Costo unitario

Carga fija A • Carga fija B

Costo total

Volumen
80 100
actividad
Volumen A Volumen B

La combinación de ambos costos ponderados por el volumen de actividad conduce al costo unitario.

Dos plantas de igual tecnología y capacidad están expuestas a similares costos fijos y variables. Pero la
planta con mayor tasa o nivel de actividad tendrá menores costos unitarios emergentes de una mayor
dilución de la carga fija en el mayor volumen producido.

Planta Tecnología Capacidad Producción Costo unitario Economía

A TA 100 80 CA

B TB = TA 100 100 CB < CA utilización

A estas economías, producto de una diferente tasa de utilización u ocupación se las denomina econo-
mías de utilización.
76 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo IX: Decisiones de Integración

La causa detrás de estas economías reside en la intensidad o proporción de la carga fija en el costo to-
tal.

Si calculamos el costo total para el nivel de actividad igual a 100 (capacidad total):

CT = CF + 100 CV

y hallamos la relación

(CF / CT) = (CF / CF + 100 CV) *100 = K %

Podemos decir que a mayor valor de K% mayor importancia de trabajar con una alta tasa de utiliza-
ción. Esto es particularmente importante en procesos industriales intensivos en capital (refinerías, pa-
peleras, acerías, petroquímicas, …) en las cuales la carga fija es muy sustancial, de la mano del alto ni-
vel de infraestructura material y sus amortizaciones.
Costo

Situación 1 Situación 2

Costo unitario
Costo total

Mayor potencial de
Costo total utilización

Cf1

80 100 Volumen
Volumen A Volumen B actividad

Si k% =0, CF =0, entonces no hay economías de utilización.

9.3 - Economías de capacidad (escala)


Costo unita-
Planta Tecnología Capacidad Producción Economía
rio
B TB 100 100 CB
C TC = TB 200 200 CC <<CB Escala

De una observación de la realidad surge en forma evidente una disminución del costo unitario cuando
aumenta la capacidad industrial o tamaño de la planta.

Decimos en este caso que estamos ante economías de escala o de capacidad que no deben ser confun-
didas con las economías de utilización vistas más arriba. Así las de escala tienen que ver con la dismi-
nución del costo unitario cuando crecen las plantas mientras que las de utilización tienen que ver con
el reparto de costos fijos en una mayor producción.
Manual de Dirección de Operaciones 77
Capítulo IX: Economías de Producción

Costo

Costo total
Costo unitario

Cv2 < Cv1


Cf2 < Cf1

Economía de
Cv1 escala
Cf1

Volumen
Economías de 100 Economías de 200
actividad
utilización Volumen B utilización Volumen C

Como hemos visto antes en este manual al tratar las Decisiones de Capacidad, las economías de escala
responden a una expresión exponencial que relaciona tecnología, costo unitario, capacidad y potencial
de escala:
CU = a . Cap.-b

que explica al costo unitario a partir la tecnología (“a” o costo para capacidad =1; “Cap.” valor de la
capacidad y “b” factor de escala que reconoce sus raíces en la estructura de la carga fija y en la natura-
leza física de las cosas donde la capacidad crece más rápidamente que el costo de obtenerla.

Costo
unitario

Curvas de utiliza-
B
ción

Curva de
escala
1 2 Capacidad

En el caso de la escala es bueno tener en cuenta que la potencialidad de aprovechar la escala como fac-
tor coadyuvante de disminución del costo unitario reside en los valores de a y b, ambos asociados a la
tecnología. Dentro de una misma tecnología a = cte y b también constante, habrá más “premio” por
ser más grande cuanto mayor sea el valor de b (factor de escala)
78 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo IX: Decisiones de Integración

Costo Costo
unitario unitario

a Potencial de a Potencial de
escala escala
b1

b2

1 2 3 4 Capacidad 1 2 3 4 Capacidad

9.4 - Economías de aprendizaje


Producción Costo
Planta Tecnología Capacidad Utilización
acumulada unitario
C TC 200 200 Pac C CB
E TE= TC 200 200 PacE>> PacC CE <<CC

A este tipo de economías las llamamos de aprendizaje.

También surge evidente de una observación de la realidad que instalaciones industriales con la misma
tecnología, capacidad y utilización no presentan costos unitarios iguales.

Costo
unitario
TC ≡TE

Curva de
escala
Economía de
aprendizaje

1 CC ≡ CE
Capacidad

Una observación más cercana permite diferenciar a las instalaciones industriales por el tiempo de ex-
plotación de esas condiciones y por ende por su mayor o menor oportunidad de aprender.

La comparación empírica entre los costos unitarios de explotación y la producción acumulada de di-
versas instalaciones con igual tecnología y capacidad muestra una alta correlación que permite extraer
una relación funcional como la siguiente:
Manual de Dirección de Operaciones 79
Capítulo IX: Economías de Producción

CU = a . Prod acum-b

Costo
unitario
TC ≡ TE

CC C
CE
C E

CC ≡ CE Capacidad
E
PACC

PACE
PAcumulada

Los coeficientes o parámetros a y b no deben confundirse con los anteriores, aunque su impacto en la
formación de costos es equivalente.

• “a” es un coeficiente asociado a la tecnología y corresponde al costo unitario para la unidad


de producción acumulada (usualmente un tiempo de explotación de referencia en función de
la cual habrá de explicitarse la comparación).

• “b” es un coeficiente o factor de aprendizaje que varía entre 0 y 1 y que representa la poten-
cialidad del proceso (de su tecnología) de permitir aprender y con ello reducir el costo unita-
rio.

¿Dónde reside la capacidad de aprendizaje y el respaldo del valor de b?

En la ley natural del menor esfuerzo y en la oportunidad del hombre en contacto con el proceso pro-
ductivo por un tiempo facilitado por la producción acumulada, en utilizar la experiencia de dicho
contacto para actuar sobre el proceso y reducir el esfuerzo y el consumo de recursos.

El hombre en contacto con un problema de asignación de recursos aprende de la repetición del proce-
so y descubre por si mismo modos de obtener más producción con menos recursos.

El aprendizaje es inherente a la naturaleza humana y es incentivable con entrenamiento de modo que


el hombre tenga mejores “ojos” y percepción de las oportunidades de mejora que el proceso presenta.
El entrenamiento favorece el aprendizaje pero son dos mecanismos distintos. Aún sin entrenamiento
el hombre aprenderá por simple exposición a la producción movido por su curiosidad personal y por
la ley de menor esfuerzo.

Los valores de b y por lo tanto la potencialidad de aprovecharse de la producción acumulada para ob-
tener reducciones sucesivas y atractivas del costo unitario, residen en la intensidad del factor humano
(a más automatización menor aprendizaje) y en la capacidad del proceso de aprovechar de las observa-
ciones del hombre (a mayor intensidad de capital y menor flexibilidad menor aprendizaje).
80 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo IX: Decisiones de Integración

Costo Costo
unitario unitario

Potencial de
aprendizaje

b2

1 2 3 4 Producción acumulada 1 2 3 4

El aprendizaje es una oportunidad no un hecho. Mientras que las anteriores causas (utilización y esca-
la) están insitas en las estructuras económicas del proceso productivo, el aprendizaje no acarrea necesa-
riamente menos costo.

Si por ejemplo los mecanismos organizativos, el enfoque de gestión de los recursos humanos, el incen-
tivo a innovar o el riesgo de hacerlo desalientan el cambio y el aprendizaje, la empresa o la planta “no
aprenderá”.

Por el contrario todos los anteriores pueden transformarse en factores formidables para promover el
aprendizaje. Los enfoques de especialización y enriquecimiento de la tarea, oportunamente discutidos
como determinantes en el diseño de la tarea (despliegue de la infraestructura inmaterial) tienen distin-
to énfasis en la promoción del aprendizaje.

Así el énfasis de especialización, si bien tiene un motor muy potente por ir a por el aprendizaje en el
cuestionamiento del método actual (siempre había un mejor método), por el otro lado inhibe el cam-
bio al “congelar” el método actual y separar el proceso de mejora de los procesos del “piso de la plan-
ta” y ponerlos en hombros de la gerencia, la supervisión, de los ingenieros de métodos.

Los programas de sugerencias atenúan este divorcio entre los que hacen y los que piensan; entre los
que deben hacerlo siempre igual y los que buscan aprender para hacerlo distinto (y mejor). Pero estos
últimos, aunque mejor entrenados (metodistas e ingenieros de métodos) están más lejos del proceso y
de la oportunidad del contacto. Y los que están cerca son premiados para no cambiar (para no “ver”).

Por el contrario el enfoque de enriquecimiento es naturalmente proclive a la promoción del aprendi-


zaje, especialmente a través de los círculos de calidad.

El enfoque de enriquecimiento promueve una respuesta adaptativa por lo tanto promotora del cambio
permanente. Es usual advertir a simple vista los cambios operados en los métodos de trabajo de un
grupo semiautónomo en períodos, incluso cortos de tiempo, especialmente en procesos y tecnologías
“jóvenes”, donde la relación tiempo-producción acumulada es más retributiva.

9.5 - Aprendizaje y tecnología


También el entorno tecnológico es promotor o factor de inhibición del aprendizaje. Así las tecnologí-
as blandas, coadyuvantes, facilitadoras, complementativas del hombre en la producción de valor eco-
Manual de Dirección de Operaciones 81
Capítulo IX: Economías de Producción

nómico por transformación, son naturalmente promotoras del aprendizaje y del cambio. La informa-
tización, la mecanización que soportan al hombre en sus aspectos más débiles – fortaleza y potencia
mecánica y física, y manejo de la complicación respectivamente– mantienen no obstante un entorno
favorable a la adaptación por micro-ajustes propios del aprendizaje (el hombre aprende por pasos in-
crementales).

Por el contrario, las tecnologías duras, que sustituyen al hombre y lo desplazan del proceso productivo
en la construcción del valor económico por transformación son naturalmente inhibidoras del aprendi-
zaje.

La automatización y la robotización son por definición menos flexibles en lo esencial. Si en lo aparen-


te representan una demostración formidable de capacidad de “reproducir” al hombre, son al mismo
tiempo rígidas en su ejecución. Un semáforo no aprende y una planta industrial robotizada o automá-
tica para producir por ejemplo, tubos de rayos catódicos para televisión color no se acomodarán fá-
cilmente a cambios en la tecnología. Una planta automatizada del año 2000, en el año 2010 será 10
años “vieja”. Una planta convencional de la misma época podrá (o no) mantenerse actualizada por
micro-ajustes emergentes del aprendizaje.

9.6 - Economías de tecnología


Costo
Planta Tecnología Capacidad Producción
unitario
C TC 200 200 CC
D TD >>TC 200 200 CD<<CC

A este tipo de economías las denominaremos de tecnología.

La tecnología tiene dos tipos de impacto en el proceso productivo, uno de los cuales es reducir el costo de pro-
ducción (el otro es el de facilitador, posibilitador, (enabler) de nuevos productos y prestaciones).

Las tecnologías han probado ser una fuente de economías muy potente. En el cuadro siguiente vemos los costos
de producción de ciertos comodities industriales bajo distintas tecnologías haciendo la más antigua igual a 100.
Commodity Tecnología Costo
Acero (arrabio) Alto horno 100
Reducción directa 80
Horno eléctrico 50
Pan (horneado) Leña 100
Gas 30
Eléctrico 5
Convexión 100
Tejidos planos Lanzadera convencional 100
Lanzadera de aire comp 56

Pero el impacto de las tecnologías en términos de costo puede representarse a través de las llamadas
curvas tecnológicas.
82 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo IX: Decisiones de Integración

Las curvas tecnológicas son representaciones gráficas comparativas que muestran el desempeño de las
tecnologías en el plano xy donde el eje x usualmente es el tiempo y el eje y un factor de desempeño de
valor para el destinatario del producto al que se refiere la gráfica.

Este factor de desempeño puede ser económico (costo) o físico (velocidad de un medio de transporte,
número de copias por minuto de una copiadora o impresora, consumo de combustible por Km. reco-
rrido en un motor de automóvil, potencia entregada por litro de combustible, etc.).

-1
10
Naves interestela-
Fracción de velocidad de Einstein (velocidad de la luz)

-2
10
Naves interespacia-

10
-3 Cohete nu-
Cohete quími-
Velocidad
-4
10
Turbina de

Misiles
-5 Velocidad satéli-
10
Aparatos con
Aviones
motor de pistones
-6
10
Envolven- Sistemas de com-
bustión externa
10
-7 Correo de caba-

Tre-
Automóvi-

1750 1800 1850 1900 1950 2000

Curva de tecnología: medios de transporte

Cuando las curvas de tecnología están enfocadas en el costo muestran las economías subyacentes en el
cambio tecnológico.
Pero debe prestarse particular atención a las extrapolaciones simples en materia de tecnología. La tec-
nología permea todo el proceso productivo. No solo afecta el costo de producir sino todas las relacio-
nes entre la infraestructura, el producto, el proceso, los insumos, las personas y los destinatarios del
producto.
La tecnología afecta como el hombre se relaciona con el proceso productivo (un cajero automático es
una experiencia personal directa de ello), como se mantiene, amortiza, renueva una planta. Afecta las
expectativas del usuario final, incluso más allá de lo que la empresa pretende. Y habilita formas de tra-
bajar que no serían posibles sin ella (la robotización de la pintura de automóviles en una terminal au-
tomotriz permite a Toyota trabajar just-in-time en uno de los procesos más inflexibles de una termi-
nal con la tecnología convencional (túneles de pintura). Así mientras en las segundas se debía trabajar
largas series de vehículos todos de un mismo color antes de cambiar a otro por los costos altísimos de
set-up, la robotización permite pintar cada unidad de un color diferente.
Manual de Dirección de Operaciones 83
Capítulo IX: Economías de Producción

Por todo lo expuesto nunca será suficiente lo que se diga o escriba en cuanto al complejo impacto del
cambio tecnológico en los procesos productivos. Y de las dudas que debería despertar en la gerencia
todo intento reduccionista que intente reflejar en un número las economías de una tecnología sobre
otra.
Con estas reservas en mente podemos tratar de reflejar a las diferentes tecnologías en las gráficas que
hasta aquí nos han permitido representar las economías de escala, utilización y aprendizaje.
Posibles representaciones alternativas de tres tecnologías en el contexto de cada uno de los análisis
anteriores se muestran a continuación:

Costo total Costo unitario Costo unitario

Tecnología A Tecnología B

Tecnología B
Tecnología A

CFC Tecnología C
CFB Tecnología C
CFA

A B C
Volumen Capacidad Prod. Acum.
Preferente Pref. Pref.

También la tabla siguiente puede arrojar luz sobre esta delicada cuestión:

Economías de utilización Economías de escala Economías de aprendizaje


• Preferentes a volúmenes • Valores de a más pequeños • Ídem escala
altos …
Tecnologías • Carga fija importante • … pero umbral de capaci- • Ídem escala
duras dad mas alto
• Menores costos • Factor de aprendizaje ten-
• Factor de escala b alto
variables diente a cero
• Más flexibles al volumen • Valores de a más altos • Ídem escala

• Relación carga fija vs. costo • Factores de escala b mode- • Factor de aprendizaje b
Tecnologías
variable más equilibrada rados moderados a altos
blandas
• Umbral de capacidad más • Ídem escala
bajo
Manual de Dirección de Operaciones 85
Capítulo X: Compitiendo desde las Operaciones

Capítulo X: Compitiendo desde las


Operaciones

10.1 - Productividad y competitividad


Al hacer un análisis sobre la situación en que se encuentran actualmente las plantas de manufactura,
advertimos que las mismas se hallan sometidas a múltiples influencias. Existen presiones externas e in-
ternas y también provoca un gran impacto el permanente y significativo cambio tecnológico.

Las presiones desde fuera pueden sintetizarse en:

• Competencia creciente: Este aumento de la competencia está teniendo lugar tanto en el ámbito
local como en el internacional, registrándose una mayor intensidad en los segmentos más
atractivos. La diversificación de muchas empresas productoras sumadas al “global marketing”
genera la aparición de nuevos competidores.

• Cambios en el mercado: Los menores stocks deseados aguas abajo, imponen mayor frecuencia
de envíos y menores plazos de atención de pedidos. Permanentemente se están incorporando
nuevos productos y modelos, cuyos ciclos de vida son cada vez más cortos. Usuarios y con-
sumidores exigen más calidad, mejor funcionalidad y mayor vida útil. Aumenta la demanda
de productos para usos especiales, “a medida”, lo cual genera lotes de producción más cortos.

• Regulación y presión de la comunidad: No solamente el Estado impone regulaciones también


las organizaciones intermedias, las ONG, las asociaciones de consumidores, ejercen presión
exigiendo información detallada de productos, disponibilidad de los mismos luego de su uti-
lización, etc. Los productores más grandes generalmente están más expuestos a este tipo de
presiones.

Desde dentro de las organizaciones también aparecen exigencias sobre la tarea de producción:

• Estructura de costos: Actualmente es creciente el nivel de calificación de los empleados dada la


naturaleza de las funciones a realizar (más ingeniería, más diseño, más control). Las tareas son
menos repetitivas y cada vez menos estandarizables. Es más difícil diseñar e implementar polí-
ticas de incentivación cuyas acciones se perciban adecuadamente y generen motivación. Apa-
recen mayores costos discrecionales como los de mantenimiento, control, experimentación de
materiales y procesos.

• Una plantilla diferente: Ha cambiado fuertemente el perfil de los empleados; no solamente


son necesarios mayores conocimientos para acceder a las posiciones de trabajo sino que es
imprescindible poner en práctica planes de capacitación y entrenamiento.

• Un mayor papeleo: Proliferación de nuevos productos, lotes de producción más cortos, cam-
bios frecuentes en la gama y en las prioridades, mayor exigencia en calidad y velocidad de
respuesta a la demanda.
86 Manual de Dirección de Operaciones
Capítulo X: Compitiendo desde las operaciones

Estas consideraciones dan lugar a un complejo sistema de información.

Por su parte el cambio tecnológico también impacta en vida de las plantas industriales:

• Afecta a las decisiones de equipamiento: Estas se vuelven más complejas; son necesarios mayores
esfuerzos de inversión; están involucradas en las mismas prácticamente todas las funciones de
la fábrica y aún del negocio (diseño del producto, requerimientos de mantenimiento, inven-
tarios de proceso, moral de los operarios).

• Introduce cambios en el concepto industrial: Se está migrando de la producción en masa a la po-


sibilidad de producción industrial personalizada, es decir lograr tamaño de lote igual a la uni-
dad.

• Nuevos materiales y procesos: A ritmo vertiginoso y en forma sostenida están apareciendo nue-
vos materiales y procesos que deben ser evaluados (o ignorados con el riesgo de oportunidad
involucrado) cuyos procesos de adopción se tornan complejos y agregan nuevas y no previstas
necesidades adicionales de inversión.

10.2 - Adecuación de la planta a las nuevas exigencias


La síntesis de la situación expuesta la podemos expresar según el siguiente cuadro:

Antes Hoy
Concepto industrial ƒ “Producción masiva” (Mass production ) ƒ “Personalización del producto”
Proceso de introducción ƒ Ingeniería de producto ƒ Nuevos productos son lanzados per-
ƒ Ingeniería de proceso manentemente y “en trozos”

ƒ Ingeniería de métodos ƒ Diseño y manufactura coinciden en el


tiempo
ƒ Hojas de ruta
ƒ Cambios con frecuencia diaria
ƒ Programas de producción en largas tiradas
Enfoque gerencial ƒ Analizar una tarea ƒ Concepto de sistema / entorno
Partirla en unidades mínimas ƒ Dirección situacional
Optimizar cada parte
Estandarizar el método
Herramientas y técnicas ƒ Técnicas de Ingeniería Industrial ƒ Enfoque más comprensivo
MTM ƒ Programación lineal y no lineal
Cronometraje Redes
Teoría de movimientos PERT
Work factor MRP’s
Lote óptimo Algoritmos heurísticos

La forma de adecuar la planta para pasar de un enfoque orientado a la productividad a otro orientado
a competir, es operando sobre la infraestructura de producción, es decir sobre el equipamiento, el gra-
do de integración, el diseño de la tarea, los métodos de trabajo, la Dirección de la mano de obra, la
supervisión, la programación, la fabricación y su control.
Manual de Dirección de Operaciones 87
Capítulo X: Compitiendo desde las Operaciones

La planta orientada a la productividad (el antes) estaba sustentada sobre la visión de que la eficiencia
máxima se logra a través de obtener el mínimo costo y este se consigue mediante pequeños cambios en
los elementos de la infraestructura de producción. Una cadena de secuencias donde cada elemento de
la infraestructura es un eslabón podría graficar la imagen de una planta orientada a la productividad.

La historia dice que a la larga aparecen conflictos entre las expectativas de la gente, las demandas del
mercado y las acciones de los gerentes. A esta visión podemos definirla como la fábrica anacrónica.

En contraposición hoy hablamos de la fábrica enfocada, la planta se orienta a competir. La imagen se-
ría ahora la de una rueda donde el centro está ocupado por el concepto de competitividad desde don-
de parten los rayos – cada uno de los elementos de la infraestructura los cuales deben ser internamente
consistentes.

En la fábrica enfocada las decisiones exigen una visión global del negocio y se pone el énfasis en el
aporte de cada área de producción a la competitividad de la empresa.
Manual de Dirección de Operaciones 89
Capítulo X: Compitiendo desde las Operaciones

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