Universidad Tecnológica de Panamá

Examen #1 de Planificación I
Grupo # : ____________________ Nota: ________
Cédulas : _____________________
1). Usted acaba de ser contratado como director de operaciones de Reid Chocolates,
un proveedor de dulces extremadamente finos. Reid Chocolates está considerando
dos distribuciones de cocina para su departamento de creación de recetas y pruebas.
La estrategia es proporcionar la mejor distribución de cocina posible con el propósito
de que los ingenieros en alimentos puedan dedicar su tiempo y energía a mejorar los
productos, sin desperdiciar su esfuerzo en la cocina. Le han pedido a usted evaluar
las tres distribuciones de cocina siguientes y preparar una recomendación para su
jefe, el señor Reid, para que él pueda autorizar el contrato de construcción de las
cocinas. (Vea la figura Cocina #1, Cocina #2 y Cocina #3).
2). El Mach 10 es un velero de una plaza diseñado para navegar en el océano.
Fabricado por Creative Leisure, el Mach 10 puede manejar vientos de hasta 40 mph
y olas de más de 10 pies. La planta de ensamble final se encuentra en Guarumal,
California, y por ahora dispone de 200 minutos cada día para la manufactura del
Mach 10. La demanda diaria es de 60 botes. Dada la siguiente información:

a) Dibuje el diagrama de precedencia y asigne tareas al menor

número posible de estaciones de trabajo.
b) ¿Cuál es la eficiencia de esta línea de ensamble?
c) ¿Cuál es el número mínimo teórico de estaciones de trabajo?
d) ¿Cuál es el tiempo ocioso?

3). South Carolina Furniture, Inc., produce todo tipo de muebles para oficina. La
“secretarial ejecutiva” es una silla dise-ñada usando ergonomía que ofrece
comodidad durante largas horas de trabajo. La silla se vende en $130. Hay 480
minutos disponibles durante el día y la demanda diaria promedio ha sido de 50
sillas. Existen ocho tareas:
a) Dibuje un diagrama de precedencia para esta operación.
b) ¿Cuál es el tiempo del ciclo para esta operación?
c) ¿Cuál es el número mínimo teórico de estaciones de trabajo?
d) Asigne las tareas a las estaciones de trabajo.
e) ¿Cuánto tiempo ocioso total hay cada día?
f) ¿Cuál es la eficiencia global de la línea de ensamble?

4). Como posible propietario de un club conocido como Club Salida, usted está
interesado en determinar el volumen necesario de ventas en dólares para llegar al
punto de equilibrio el próximo año. Usted decidió desglosar las ventas del club en
cuatro categorías, donde la cerveza es la primera. Su estimación de la venta de
cerveza es que servirá 30,000 raciones. El precio de venta por unidad promediará
$1.50; su costo es de $.75. La segunda categoría es alimentos, de los cuales espera
vender 10,000 unidades con un precio unitario promedio de $10.00 y un costo de
$5.00. La tercera categoría es postres y vino, de los que también espera vender
10,000 unidades, pero con un precio unitario promedio de $2.50 y un costo de $1.00.
La última categoría es almuerzos y emparedados económicos, de los cuales espera
vender un total de 20,000 unidades con un precio promedio de $6.50 y con un costo
por unidad de $3.25. Sus costos fijos (es decir, renta, servicios públicos, etc.) son de
$1,800 al mes más $2,000 mensuales por entretenimiento.
a) ¿Cuál es su punto de equilibrio en dólares por mes?
b) ¿Cuál es el número esperado de comidas por día si el establecimiento abre 30 días
al mes?

5). Cinco trabajos de arquitectura esperan para ser asignados al bufete de arquitectos
Pacific Architects. En la tabla siguiente se proporcionan sus tiempos de trabajo
(procesamiento) y fechas de entrega. La empresa quiere determinar la secuencia de
procesamiento de acuerdo con las reglas (1) PEPS; (2) TPC; (3) FEP, y (4) TPL. Los
trabajos se designaron con una letra de acuerdo a su orden de llegada.

Tiempo de Fehca de
Secuencia de
Procesamiento del Tiempo de Flujo Entrega del Retraso del Trabajo
Trabajos
Trabajo Trabajo

A 6 8
B 2 6
C 8 18
D 3 15
E 9 23
• PEPS: Primero en entrar, primero en servir.
• TPC:Tiempo de procesamiento más corto.
• FEP: Fecha de entrega más próxima.
• TPL: Tiempo de procesamiento más largo.
6). Programe los siguientes seis trabajos por dos máquinas en secuencia, para
reducir al mínimo el tiempo de tránsito usando la regla de Johnson. Realice tres
interacciones y construir el diagrama de Gant de cada una.
a. Cual es la secuencia óptima ( Entre las tres realizadas )
b. Que cambios Podemos realizar el diagrama ?
c. Realice una tabla comparativa entre las tres respuestas.
Operation Time
Work Machine #1 Machine #2
A 5 2
B 16 15
C 1 9
D 13 11
E 17 3
F 18 7
G 6 4
H 2 7

7. El programa de negocios de la Southeastern Oklahoma State University tiene

instalaciones y profesorado para manejar una matrícula de 2,000 nuevos estudiantes
por semestre. Sin embargo, en un esfuerzo por limitar el tamaño de las generaciones
a un nivel “razonable” (en general, abajo de 200), el decano de la universidad, Tom
Choi, estableció un tope de 1,500 nuevos estudiantes en la inscripción. Aunque el
semestre pasado hubo una demanda amplia para los cursos de negocios, un problema
con los horarios permitió inscribir sólo a 1,450 estudiantes en dichos cursos. ¿Cuál
es la utilización y la eficiencia de este sistema?

8. Como posible propietario de un club conocido como The Red Rose, usted está
interesado en determinar el volumen necesario de ventas en dólares para llegar al
punto de equilibrio el próximo año. Usted decidió desglosar las ventas del club en
cuatro categorías, donde la cerveza es la primera. Su estimación de la venta de
cerveza es que servirá 30,000 raciones. El precio de venta por unidad promediará
$1.50; su costo es de $.75. La segunda categoría es alimentos, de los cuales espera
vender 10,000 unidades con un precio unitario promedio de $10.00 y un costo de
$5.00. La tercera categoría es postres y vino, de los que también espera vender
10,000 unidades, pero con un precio unitario promedio de $2.50 y un costo de $1.00.
La última categoría es almuerzos y emparedados económicos, de los cuales espera
vender un total de 20,000 unidades con un precio promedio de $6.25 y con un costo
por unidad de$4.25. Sus costos fijos (es decir, renta, servicios públicos, etc.) son de
$1,800 al mes más $2,000 mensuales por entretenimiento.
a) ¿Cuál es su punto de equilibrio en dólares por mes?
b) ¿Cuál es el número esperado de comidas por día si el estableci-miento abre
30 días al mes?

9. Desde su apertura en 1989, el hospital Arnold Palmer ha experimentado un

crecimiento explosivo de la demanda de sus servicios. Es uno de los seis hospitales
de Estados Unidos que se especializan en el cuidado de la salud de mujeres y niños.
El hospital Arnold Palmer ha atendido a más de 1’500,000 pacientes, quienes llegan
a sus instalaciones de Orlando desde las 50 entidades de Estados Unidos y más de
100 países. El Arnold Palmer tiene calificaciones por la satisfacción del cliente
ubicadas en el 10% superior para los hospitales encuestados en Estados Unidos (más
del 95% de los pacientes recomendarían el hospital a otras personas). Uno de los
principales enfoques del hospital es el nacimiento de bebés. Originalmente
construido para 281 camas y capacidad para atender 6,500 nacimientos al año, el
hospital se aproximó de manera gradual a los 10,000 nacimientos y después superó
esa cifra. Al observar la tabla Siguiente, la directora ejecutiva Kathy Swanson supo
que se necesitaba una expansión.

Con una población en crecimiento continuo en su área de mer-cado, le da servicio a

18 condados del centro de Florida, el hospital Arnold Palmer daba asistencia en el
nacimiento del equivalente a una clase de jardín de niños diariamente, pero ni así
satisfacía la demanda. Con base en un análisis demográfico adicional, el hospital
estaba listo para llevar a cabo un plan de expansión de su capacidad y construir un
nuevo edificio de 11 pisos frente a la instalación existente.
Se establecieron treinta y cinco equipos de planeación para estudiar aspectos como
(1) sus pronósticos específicos; (2) los servicios que se transferirían a la nueva
instalación; (3) los servicios que podrían permanecer en la instalación existente; (4)
las necesidades de personal; (5) la inversión de capital en equipo; (6) los datos
contables pro forma, y (7) los requerimientos regulatorios. Al final, el hospital
Arnold Palmer estuvo listo para ejecutar un presupuesto de 100 millones de dólares
y estableció un compromiso para atender 150 camas adicionales. Pero dado el
crecimiento de la región central de Florida, Swanson decidió expandir el hospital en
etapas: los dos pisos superiores quedarían vacíos para ser completados en una fecha
posterior, y el cuarto piso de quirófanos podría duplicarse en tamaño cuando fuera
necesario. “Con la nueva instalación lista, ahora somos capaces de manejar 16,000
nacimientos al año”, dice Swanson.
1. Dado el análisis de planeación de la capacidad examinado en el texto (vea la
figura Siguiente), ¿qué enfoque está tomando el hospital Arnold Palmer para lograr
la correspondencia entre capacidad y demanda?

2. ¿Qué tipo de cambios importantes podría ocurrir en el pronóstico de la

demanda del hospital Arnold Palmer que pudiera dejarlo con una instalación
subutilizada (es decir, cuáles son los riesgos relacionados con esta decisión de
capacidad)?
3. Use un análisis de regresión para pronosticar el punto en el cual Swanson
necesita “terminar” los dos pisos superiores del edificio nuevo, es decir, ¿cuándo
excederá la demanda los 16,000 nacimientos?

10). Los siguientes siete trabajos deben procesarse en dos centros de trabajo en la
imprenta de George Heinrich. Según la secuencia, primero se imprime y después se
encuaderna. En la table siguiente se muestra el tiempo de procesamiento en cada
centro de trabajo.

a) ¿Cuál es la secuencia óptima para programar estos trabajos?

b) Grafique estos trabajos en los dos centros de trabajo.
c) ¿Cuál es el tiempo total de esta solución óptima?
d) ¿Cuál es el tiempo ocioso en el taller de encuadernación, dada la
solución óptima?
11. Roy Creasey Enterprises, un taller de maquinado, planea cambiarse a un lugar
nuevo, más grande. El nuevo edificio ten-drá 60 pies de largo y 40 de ancho. Creasey
visualiza que el edi-ficio tendrá seis áreas de producción distintas, aproximadamente
del mismo tamaño. Asume que la seguridad es muy importante y quiere tener
señalados las rutas en todo el edificio para facilitar el movimiento de personas y
materiales. Vea el siguiente esquema del edificio.
Su supervisor ha concluido un estudio sobre el número de cargas de material que se
han movido de un proceso a otro en el edificio actual durante un mes. Esta
información está contenida en la matriz de flujo que se presenta a continuación.

Por último, Creasey ha desarrollado la siguiente matriz para indicar las distancias
entre las áreas de trabajo mostradas en el esquema del edificio.

Cual es la distribución apropiada

para el nuevo edificio?

12. La tabla siguiente detalla las tareas necesarias para que T. Liscio Industries, con
sede en Dallas, fabrique una aspiradora industrial completamente portátil. En la
tabla, los tiempos se dan en minutos. Los pronósticos de la demanda indican la
necesidad de operar con un tiempo del ciclo de 10 minutos.
a) Dibuje el diagrama de precedencia adecuado para esta línea de producción.
b) Asigne las tareas a las estaciones de trabajo y determine cuánto tiempo ocioso
está presente en cada ciclo.
c) Analice cómo podría mejorarse este balanceo hasta el 100%.
d) ¿Cuál es el número mínimo teórico de estaciones de trabajo?

13. El examen físico de inducción previa en las fuerzas armadas estadounidenses

comprende las siguientes siete actividades:

Estas actividades se pueden realizar en cualquier orden, con dos excepciones: el

historial clínico debe hacerse primero y la salida de la evaluación médica al final. En
este momento hay tres paramédicos y dos médicos de guardia en cada turno. Sólo
los médicos pueden realizar las evaluaciones de salida y llevar a cabo las entre-vistas
psicológicas. Las otras actividades pueden realizarlas tanto médicos como
paramédicos.
a) Desarrolle una distribución y balancee la línea.
b) ¿Cuántas personas pueden procesarse por hora?
c) ¿A qué actividad se debe el cuello de botella actual?
d) ¿Cuál es el tiempo total perdido por ciclo?
e) Si fuera posible agregar un médico y un paramédico, ¿cómo volvería a dibujar
usted la distribución? ¿Cuál sería el nuevo nivel de producción?
14. Mientras Cottrell Bicycle Co. de St. Louis termina los planes para su nueva línea
de ensamble, identifica 25 tareas diferentes en el proceso de producción. El
vicepresidente de operaciones, Jonathan Cottrell, ahora se enfrenta a la tarea de
balancear la línea. Hace una lista de las precedencias y proporciona las estimaciones
de tiempo para cada paso con base en las técnicas de muestreo de trabajo. Su meta
es producir 1,000 bicicletas durante una semana de trabajo estándar de 40 horas.

a) Balancee esta operación usando varias técnicas heurísticas. ¿Cuál es la mejor

y por qué?
b) ¿Qué pasa si la empresa puede cambiar la semana de trabajo a 41 horas?
15. En la tabla siguiente hay información sobre trabajos que deben programarse en
una sola máquina.

a) ¿Cuál es el programa PEPT (primero en entrar, primero en trabajarse)?

b) ¿Cuál es el programa TOB (tiempo de operación más breve)?
c) ¿Cuál es el programa TOR (tiempo ocioso restante)?
d) ¿Cuál es el programa PPP (primero el plazo más próximo)?
e) ¿Cuál es el tiempo promedio de tránsito de cada uno de los programas
anteriores?

16. Programe los siguientes seis trabajos usando dos máquinas en secuencia para
reducir al mínimo el tiempo de tránsito con la regla de Johnson:

17. El Departamento de Policía de Akron tiene cinco brigadas de detectives

disponibles para asignarlas a cinco casos abiertos por diversos delitos. El jefe de
detectives, Paul Kuzdrall, quiere asignar las brigadas de modo que el tiempo total
para cerrar los casos sea mínimo. Según el desempeño histórico, el número de días
promedio que necesita cada brigada para resolver un caso es como sigue:
Cada brigada está compuesta por distintos tipos de especialistas, y mientras que una
brigada puede ser muy efectiva para cierto tipo de casos, podría resultar casi inútil
para otros.
a) Resuelva el problema usando el método de asignación.
b) Asigne las brigadas a los casos anteriores, pero con la restricción de que la
brigada 5 no puede trabajar en el caso E por causa de un conflicto.

18. El club deportivo Tigers debe seleccionar 4 diferentes equipos de dobles mixtos
para participar en un torneo de tenis entre clubes. Se preseleccionó un grupo de 4
hombres Raul, Jack, Gray y Ajay y 4 mujeres Barbara, Dona, Stella y Jackie. Ahora,
la tarea siguiente consiste en formar pares con estos hombres y mujeres de la mejor
manera. La tabla siguiente muestra una matriz diseñada para este propósito,
indicando qué tan bien complementa cada hombre el juego de cada mujer. Una
calificación más alta indica un grado más alto de compatibilidad en los juegos de los
dos tenistas involucrados. Encuentre las mejores parejas.

19. Ahora Joe ya no ocupa su puesto en el gobierno. En virtud de su excelente

desempeño logró conseguir un trabajo como programador de producción en un
nuevo taller de servicio a vehículos de motor que ofrece acabados a la medida y se
encuentra cerca de la frontera. Las técnicas mejoraron en los años que Joe estuvo
fuera de circulación, así que los tiempos de proceso son considerablemente menores.
El sistema es capaz de procesar 10 automóviles por día. Ahora la secuencia consiste
en adaptar primero y pintar después.
En qué secuencia debe programar los automóviles?

20. C A S O: ¿LOS PACIENTES ESPERAN? NO EN MI CONSULTORIO

Las buenas relaciones entre médicos y pacientes comienzan con que las dos partes
lleguen puntuales a las citas. Esto es más importante en mi especialidad: la pediatría.
A las madres con hijos que tienen problemas menores no les gusta sentarse en la sala
de espera con niños verdaderamente enfermos; y los niños enfermos se ponen latosos
si tienen que esperar mucho. Pero los retrasos, sea quien sea el culpable, generan
problemas en cualquier consultorio. En cuanto uno se demora un poco, a veces es
imposible recuperar el tiempo en el transcurso del día. Y aunque es injusto tener en
espera a personas que posiblemente tengan otras citas, según una encuesta reciente,
el paciente promedio de un consultorio calienta la banca casi 20 minutos. Los
pacientes lo soportan, pero no les gusta.
Yo no tolero eso en mi consultorio ni creo que usted deba tolerarlo en el suyo. Veo
a los pacientes exactamente a la hora citada más de 99 veces de cada 100. Por eso
hay tantos PA (pacientes agradecidos) en mi atestado consultorio. Es normal que los
padres me comenten: “Le agradecemos que nos reciba a tiempo. ¿Por qué otros
médicos no pueden hacerlo?” Siempre contesto: “No sé, pero estoy dispuesto a
enseñarles a estar a tiempo.” Ser realista al tomar citas La clave de una
programación acertada es asignar tiempo suficiente a cada consulta, dependiendo de
los servicios requeridos, y aferrarse a eso. Esto significa que el médico debe fijar su
ritmo cuidadosamente, hay que corregir a las recepcionistas si se apartan del plan
y los pacientes tienen que aprender a respetar las horas de las citas.
Al tomar el tiempo de varios pacientes descubrí que se dividen en varias categorías.
Reservamos media hora para cualquier paciente nuevo, 15 minutos para revisar un
bebé sano o una enfermedad importante y 5 o 10 minutos para comprobar una
enfermedad o lesión, una vacuna o un problema menor, como verrugas. Desde
luego, cada quien asigna sus tiempos, en concordancia con su consulta.
Cuando se concede una cita, se le da al paciente una hora concreta, como 10:30 o
2:40. En mi consultorio está absolutamente prohibido decir a un paciente: “Venga
en 10 minutos” o “Venga en media hora”. La gente interpreta estas instrucciones a
su manera y nadie sabe cuándo llegarán.
De rutina, uso tres salas de examen, reservo una cuarta para adolescentes y la quinta
es para urgencias. Con tantas salas, no pierdo tiempo esperando a los pacientes y
ellos casi nunca tienen que sentarse en la recepción. De hecho, los niños pequeños
se quejan de que les falta tiempo para jugar con los juguetes y rompecabezas de la
sala de espera antes de ser examinados y su madre tiene que dejarlos jugar un rato a
la salida. En un día ligero veo de 20 a 30 pacientes entre las 9 de la mañana y las 5
de la tarde. Pero nuestro sistema de citas es flexible y puedo ver hasta 40 o 50
pacientes en el mismo horario, si es preciso.
Mire cómo estrechamos el programa: Mis dos asistentes (o tres en los días atareados)
tienen instrucciones permanentes de separar tiempos durante el día para pacientes
con enfermedades agudas. Tratamos de reservar más espacios en los meses de
invierno y en los días que siguen a fines de semana y vacaciones, cuando estamos
más ocupados que de ordinario. Las primeras consultas, para las que destinamos 30
minutos, siempre se programan a la hora o a la media. Si terminamos esas visitas
antes de lo pensado, quizá podamos meter un paciente que hay que ver de inmediato.
Si es necesario, podemos reservar dos o tres consultas de 15 minutos entre revisiones
comunes. Con estos amortiguadores, tengo la libertad de dedicar otros 10 minutos
a un caso grave, a sabiendas de que el tiempo perdido se recupera de inmediato.
A los padres de pacientes nuevos se les pide que lleguen a la consulta unos minutos
antes de la hora programada, para realizar la papelería inicial. En ese momento la
recepcionista les informa: “El doctor siempre tiene un programa de citas puntuales.”
Algunos ya lo saben y me escogieron por ese motivo. Pero otros ni siquiera saben
que hay doctores que respetan los horarios de las citas, así que nos parece que lo
mejor es advertirles en la primera visita.

Acomodo de las urgencias

Las emergencias son la excusa que más dan los doctores para no apegarse a su
programa de citas. Claro, si llega un niño con un brazo roto o el hospital llama con
una cesárea de urgencia, obviamente dejo lo demás. Si la interrupción es breve, me
las arreglo para ponerme al corriente. Si es probable que se alargue, a los siguientes
pacientes se les da la opción de esperar o de tomar una nueva cita. A veces mis
asistentes tienen que cambiar todas mis citas de una o dos horas siguientes, pero la
mayoría de las interrupciones no tardan más de 10 a 20 minutos y en general los
pacientes prefieren esperar. Luego, trato de meterlos en los espacios reservados para
casos agudos que requieren citas de último minuto. Lo importante es que no permito
que las urgencias arruinen mi programa de todo el día. Cuando se ajusta una demora,
estoy a tiempo para las citas siguientes. La única situación que se me ocurre que
trastorna mi programa es que hubiera urgencias simultáneas en el consultorio y el
hospital, pero eso nunca ha ocurrido. Cuando vuelvo con el paciente que dejé, le
digo: “Perdón por haberlo hecho esperar, pero tuve una urgencia, una herida grave
(o lo que haya sido).” Una respuesta habitual es: “No se preocupe, doctor. En todos
los años que tengo de venir, nunca había tenido que esperar. Y claro que quiero que
usted se salga si mi hijo se lastima.” Aparte de las urgencias, pocos pacientes llegan
de improviso, porque en general se sabe en la comunidad que sólo veo pacientes con
cita, salvo en situaciones de urgencia. Una visita que no es de urgencia se maneja
como se manejaría una llamada telefónica. La recepcionista pregunta si el visitante
quiere asesoría o una consulta. Si es una consulta, le ofrece la primera hora
disponible para casos no graves.

Domestique el teléfono
Las llamadas telefónicas de los pacientes pueden sabotear un programa de citas, si
usted lo permite. No lo permita. A diferencia de otros pediatras, no tengo un horario
telefónico regular, sino que mis asistentes manejan las llamadas de los padres en
cualquier momento durante las consultas. Si la pregunta es simple, como: “¿Qué
dosis de aspirina se da a un niño de 1 año?”, el asistente la contesta. Si es necesario
que conteste yo una pregunta, el asistente la escribe en la cartilla del paciente y me
la lleva mientras veo a otro niño. Escribo la respuesta o la asistente la anota en la
cartilla y la transmite a quien llama. ¿Qué pasa si el que llama insiste en hablar
conmigo? La respuesta ordinaria es: “El doctor hablará con usted si no se tarda más
de un minuto. En otro caso, tendrá que sacar una cita y presentarse.” Es raro que me
llamen por teléfono en esos casos, pero si la madre está muy trastornada, prefiero
hablar con ella. No siempre la limito a un minuto; puedo dejar que la conversación
se extienda a dos o tres, pero quien llama sabe que dejé a un paciente para tomar la
llamada, así que trata de no alargarse.

El manejo de los retrasados

Algunas personas llegan tarde siempre; otras tienen motivos legítimos para demoras
ocasionales, como una llanta ponchada o “Se me vomitó encima”. Como sea, soy
bastante inflexible y no los veo inmediatamente si llegan a la consulta más de 10
minutos tarde, porque de hacerlo, retrasaría a los pacientes que llegaron a tiempo.
Quien llegue menos de 10 minutos tarde pasa en seguida, pero se le recuerda a qué
hora era la cita. Cuando pasaron exactamente 10 minutos del tiempo reservado
ara un paciente y no ha llegado, una recepcionista llama a su casa para concertar una
cita más tarde. Si no contestan y el paciente llega al consultorio minutos después, la
recepcionista le dice amablemente: “Lo estuvimos esperando. El doctor tuvo que
seguir con sus otras citas, pero le abrirá un espacio en cuanto pueda.” Entonces
se hace una anotación en la cartilla con la fecha, la demora y si fue atendido ese día
o se le dio otra cita. Esto nos sirve para identificar a los raros infractores crónicos y,
de ser necesario, aplicar medidas más firmes. A la mayoría de las personas no les
importa esperar si saben que son la causa de la demora. Yo prefiero excitar la ira de
la persona a la que sí le importa, antes que correr el riesgo de ganarme la mala
voluntad de los muchos pacientes que tendrían que esperar a pesar de haber llegado
a tiempo. Estoy preparado para ser firme con los pacientes, pero casi nunca es
necesario. Mi consultorio no parece un campo militar; por el contrario, la mayoría
de las personas están contentas por la forma en que trabajamos y nos lo dicen a
menudo.
El manejo de los que no se presentan
¿Qué hacemos con el paciente que tiene una cita, no se aparece y no contesta el
teléfono? También estos hechos se anotan en la cartilla.
Casi siempre hay una explicación ordinaria, como que salieron de la ciudad y se
olvidaron de la cita. Si pasa por segunda ocasión, seguimos el mismo procedimiento;
pero la tercera vez el infractor recibe una carta en la que se le recuerda que se reservó
tiempo para él y que faltó a tres citas. En el futuro, se le aclara, se le va a facturar
el tiempo perdido. Es lo más duro que hacemos con las pocas personas que no
respetan nuestro programa. Nunca he despedido a un paciente por esto. De hecho,
no recuerdo que hayamos facturado a nadie por no presentarse; parece que se curan
con la carta de advertencia. Cuando regresan (casi todos vuelven) gozan del mismo
respeto y ventajas de mis otros pacientes.

PREGUNTAS
¿Qué características del sistema d 1. e programación de citas fueron cruciales para
tener “tantos pacientes agradecidos”?
2. ¿Qué procedimientos se siguieron para que el sistema de citas fuera flexible para
dar cabida a los casos de urgencia y conservar las citas de los demás pacientes?
3. ¿Cómo se manejan casos especiales, como retrasos y faltantes?
4. Prepare un programa que empiece a las nueve de la mañana para los siguientes
pacientes del Dr. Schafer:
Johnny Appleseed, escayola en el pulgar izquierdo
Mark Borino, paciente nuevo
Joyce Chang, paciente nueva
Amar Gavhane, temperatura de 39.1°C
Sarah Goodsmith, vacuna
Tonya Johnston, revisión de niño sano
JJ López, paciente nuevo
Ángel Ramírez, revisión de niño sano
Bobby Toolright, revisión de esguince de tobillo
Rebecca White, paciente nueva
El Dr. Schafer empieza a trabajar en punto de las nueve de la mañana y disfruta un
descanso cafetero entre 10:15 y 10:30 de la mañana. Aplique la regla de la prioridad
que maximiza la eficiencia de la programación. Indique si acaso detecta que pudiera
surgir una excepción a esta regla de la prioridad. Redondee al alza los tiempos
anotados en el estudio de caso (es decir, si en el caso se estipulan cinco o 10 minutos,
para fines del problema suponga 10 minutos).

21. Dell usa el chip CR5 en algunas de sus computadoras portátiles. Los precios
del chip durante los últimos 12 meses fueron como sigue:

a). Use un promedio móvil de 2 meses en todos los datos y grafique los promedios
y los precios.
b). Use un promedio móvil de 3 meses y agréguelo en la gráfica creada en el inciso
(a).
c). ¿Cuál es mejor (usando la desviación absoluta media): el prome-dio de 2 meses
o el de 3 meses?
d). Calcule el pronóstico para cada mes usando suavizamiento exponencial y un
pronóstico inicial para enero de $1.80. Utilice primero α = .1, después α = .3, y por
último α = .5. Empleando MAD, ¿qué α es mejor?

22. Los ingresos en el despacho de abogados Smith and Wesson para el periodo de
febrero a julio han sido como sigue:
Use suavizamiento exponencial con ajuste de tendencia para pronosticar el ingreso
de agosto para este despacho de abogados. Suponga que el pronóstico inicial para
febrero es de 65,000 dólares y el ajuste de tendencia inicial es de 0. Las constantes
de suaviza-miento seleccionadas son α = .1 y β = .3.

23. Howard Weiss, propietario de una tienda distribuidora de instrumentos

musicales, cree que la demanda de tambores bajos puede estar relacionada con el
número de apariciones en televisión del popular grupo de rock Stone Temple Pilots
durante el mes pasado. Weiss ha recopilado los datos que se muestran en la tabla
siguiente:

a) Grafique con estos datos para saber si una ecuación lineal podría describir la
relación que hay entre las apariciones en televisión del grupo y la venta de
tambores bajos.
b) Use el método de regresión por mínimos cuadrados para obtener una ecuación
de pronóstico.
c). ¿Cuál sería su estimación de las ventas de tambores bajos si los Stone Temple
Pilots hubiesen aparecido nueve veces en tele-visión el mes anterior?
d). ¿Cuáles son el coeficiente de correlación (r) y el coeficiente de determinación
(r2) para este modelo, y qué significan?

24). Southwestern University (SWU) es una gran universidad estatal ubicada en

Stephenville, Texas, con una matrícula de casi 20,000 estudiantes. La escuela tiene
un peso dominante en el ambiente social de esta pequeña ciudad, ya que durante el
otoño y la primavera hay más estudiantes que residentes permanentes.
Siempre reconocida como una potencia en fútbol americano, la SWU califica por lo
general entre las 20 mejores del fútbol colegial. Desde que contrató al legendario Bo
Pitterno como entrenador en jefe en 2001 (con la esperanza de alcanzar el anhelado
número 1), se incrementó la asistencia los cinco sábados de juegos en casa. Antes de
la llegada de Pitterno, generalmente la asistencia promedio era de 25,000 a 29,000
personas por juego. Pero con sólo el anuncio de su llegada, la venta de boletos para
la temporada aumentó en más de 10,000 aficionados. ¡Stephenville y SWU estaban
listos para cosas grandes!
Sin embargo, el problema inmediato a que se enfrentaba la SWU no era su posición
en la NCAA, sino la capacidad de su esta-dio. El estadio actual de SWU, construido
en 1953, tenía un aforo para 54,000 seguidores. La tabla siguiente indica la asistencia
a cada juego durante los últimos 6 años.

Una de las demandas de Pitterno desde que se unió a la SWU ha sido la ampliación
del aforo, o incluso la construcción de un nuevo estadio. Con el incremento de la
asistencia, los adminis-tradores de SWU comenzaron a ver la forma de solucionar el
problema. Para Pitterno, los dormitorios individuales de sus atletas debían formar
parte de cualquier expansión.
El presidente de SWU, doctor Joel Wisner, decidió que era tiempo de que su
vicepresidente de desarrollo pronosticara cuándo sería insuficiente el estadio actual.
En su mente la ampliación era un hecho, pero Wisner necesitaba saber cuánto tiempo
podía esperar. Asimismo buscó una proyección de los ingresos, suponiendo un
precio promedio por boleto de 20 dólares en 2008 y un aumento anual del 5% en los
precios futuros.
1. Desarrolle un modelo de pronóstico justificando su selección sobre
cualesquiera otras técnicas y proyecte la asistencia hasta 2009.
2. ¿Qué ingresos deben esperarse en 2008 y 2009?
3. Analice las alternativas de la escuela.

“Ingeniero – Ingéniesela”