Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las técnicas y metodologías

“El gran descubrimiento de mi generación es que los seres humanos pueden

alterar sus vidas al alterar sus actitudes mentales”William James

Noviembre de 2020.

Universidad del Área Andina

Administración de empresas
Psicología organizacional
Abstract

La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro de

ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos,
intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por
canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes ó servicios.
 La evolución de las formas organizacionales ha seguido un ambiente dinámico e
inestable lo que ha generado que las organizaciones están obligadas a adaptarse a los
constantes cambios que trae el entorno donde se desarrollan, buscando siempre mejoras
en los procesos, productos y servicios y en general su relacionamiento con los
stakeholders.

Es así, que el desarrollo organización se vuelve relevante para afrontar los desafíos que
trae el día a día.
Encontré el siguiente cuadro que refleja los últimos cambios que han presentado los
modelos organizacionales.

TABLA DE CONTENIDOS

CAPITULO 1
 Descripción actividad

CAPITULO 2

Desarrollo actividad evaluativa

CAPITULO 3.

Conclusiones

CAPITULO 4.

Bibliografía
INFORMACIÓN DE LA ACTIVIDAD EVALUATIVA

Nombre de la actividad evaluativa

Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las técnicas y metodologías
Objetivo de aprendizaje
Construir un manual o protocolo que dé cuenta de la forma en que pueden ser aplicadas
las técnicas y los métodos en la elaboración de un diagnóstico organizacional.

Requisitos de la actividad
• Realice la lectura del referente de pensamiento y de la lectura complementaria.
• Revise otros documentos asociados con el diagnóstico organizacional.
• Lea con atención la rúbrica de evaluación.
Instrucciones
Realicen las lecturas complementarias del referente de pensamiento sobre diagnóstico
organizacional.
2. Revise los contenidos de los links:
• https://www.gestiopolis.com/diagnostico-organizacional-de-una-empresa-constructora-
en-mexico/
• https://eva.udelar.edu.uy/pluginfile.php/453210/mod_folder/content/0/20.pdf
3. Organicen grupos de tres estudiantes.
4. Identifiquen las principales técnicas y métodos utilizados en el diagnóstico
organizacional, realicen un cuadro comparativo en donde establezca usos, ventajas,
desventajas y alcance que permite la aplicación de estas técnicas o modelos.
5. Diseñen un manual o protocolo que permita la integración de estas técnicas en el
diagnóstico organizacional.
6. Presenten los resultados en un documento.
7. Recuerden ilustrar sus ideas con representaciones gráficas, así mismo integrar una
breve introducción y las conclusiones teóricas y metodológicas del ejercicio.

1
8. Envíen un documento de Word al espacio de tareas del módulo.
CAPITULO 2

METODO USOS VENTAJAS DESVENTAJAS ALCANCE

MODELO en el Admite un ciclo de Suscita la idea que Observación de
S DE relacionamiento de constante las organizaciones las relaciones
SISTEMA componentes dentro retroalimentación son un conjunto de de la
S de una organización durante todo el funciones organización
ABIERTO proceso. extremadamente con su entorno
S complejas de y los factores
La comunicación tareas, liderazgo, que lo integran.
se puede considerar cambios y toma de
un componente decisiones.
importante en este
modelo, para
garantizar una
retroalimentación
efectiva y
oportuna.
MODELO Esto limita el Promueve la Ignorar las fuerzas El alcance es
S DE crecimiento de la flexibilidad y externas es un definido de
SISTEMA organización y de los adaptabilidad, ya signo de una acuerdo a las
S miembros de su que ignora por organización débil, necesidades de

2
CERRAD equipo, porque no completo el condenada a la la organización
OS promueve ningún entorno externo y crisis o al fracaso, o de quien lo
tipo de desarrollo ni se centra porque no estará esté realizando.
fomenta el completamente en preparada
aprendizaje los componentes adecuadamente
organizacional, lo internos. para enfrentar los
que nuevamente es cambios que
imperativo en el surjan.
mundo cambiante de
hoy en día.
EL Esta metodología se Es que es una Se concentra más El Siete-S
MODELO emplea para evaluar herramienta de en actividades al puede ser un
DE LAS si la implantación de diagnóstico para interior de la modelo útil en
SIETE-S cualquier tipo de entender por qué organización más las primeras
estrategia es las organizaciones que hacia su etapas de un
coherente con el día son ineficaces. Una exterior, prestando análisis dado a
a día de la empresa. vez analizados los poca atención a su amigable y
Si no es así, habrá puntos débiles y otras dos 'eses' - los sencillo marco
que hacer cambios realizados cambios, interesados y la de referencia.
para alinear la se conduce a un escenografía (o el
estrategia con la cambio contexto) [N.T.:
realidad. organizacional Stakeholders y
Setting en el
original en inglés].
LA Organizado La metáfora parte Su implantación sí El alcance es
ORGANIZ celularmente de la idea que en plantea un riesgo definido de
ACIÓN alrededor de una organización porque la inversión acuerdo a las
CELULA multiempresas, celular existen en las personas necesidades de
R enfocadas en la idea grupos auto tiene retornos que la organización
de la celularidad. dirigidos o frecuentemente son o de quien lo
Cada firma tiene su unidades difíciles de esté realizando.
propósito específico autónomas que predecir.
y opera de manera pueden operar,
independiente, tanto solas, como
compartiendo en conjunción con
características otras, para crear
comunes y una mecanismos de
misión global con las negocio superiores.
otras células.
Algunas de ellas se
han especializado en
3
 uno o más
productos, mientras
otras lo han hecho en
software o hardware
específicos.
LA reducción de cargos Se organiza No es un modelo El alcance es
ESTRUCT de alto nivel, pro alrededor de que pueda aplicarse definido de
URA DE grupos procesos no de a cualquier acuerdo a las
ORGANIZ especializados de funciones. organización. necesidades de
ACIÓN trabajo Se reducen los la organización
HORIZON niveles jerárquicos. o de quien lo
TAL Existen esté realizando.
responsables de
procesos y la
evaluación de
productividad se
hace sobre el
mejoramiento de
procesos de modo
cuantitativo.
UN *Analizar el cambio El modelo causal *El modelo es un El modelo gira
MODELO organizacional enlaza lo que se poco complejo alrededor de 12
CAUSAL *Entender el cambio entiende a partir de (aunque a la vez es dimensiones
DE organización * la práctica con lo una sobre organizacionale
DESEMPE Liderar con el que se conoce por simplificación de la s:
ÑO Y cambio la investigación y realidad). Algunos
CAMBIO organizacional la teoría. Este cambios Entorno o
ORGANIZ *Predecir el cambio modelo no solo organizacionales se ambiente
ACIONAL organizacional El examina como se pueden iniciar con externo
(Modelo de modelo de enlazan entre sí liderazgo o por Misión y
Burke y desempeño diferentes factores internos en estrategia
Litwin) individual y de la dimensiones; lugar de propiciarse Liderazgo
organización también analiza desde el ambiente Cultura
como el medio externo. organizacional
externo afecta las Estructura
diferentes Prácticas de
dimensiones de una gestión
organización. El Sistemas
modelo se Clima de
concentra en unidad laboral
proporcionar una Tarea y
4
 guía para tanto el habilidades
diagnóstico individuales
organizacional Necesidades y
como para el valores
cambio individuales
organizacional Motivación
planificado y Desempeño
gestionado, mismo individual y
que muestra con organizacional
claridad relaciones
de causa y efecto.
MODELO este modelo es usado Obtiene de mejor No especifican un El alcance es
DE para identificar los forma posibles modo mejor de definido de
CONTING estilos de liderazgo objetivos diagnosticar ni un acuerdo a las
ENCIAS basados en la estratégicos. sentido particular necesidades de
orientación a la tarea Su estructura es para el cambio la organización
y orientado a las consecuencia de La principal crítica o de quien lo
relaciones que tan buena sea es que el modelo esté realizando.
su estrategia no tiene apenas
flexibilidad. Es
rígido en cuanto
que considera que
el líder tiene un
estilo fijo,
relacionado con su
perfil de
personalidad.
MODELO Gira en torno a dos Permite si no se definen Estructura
DE premisas claves: la comprender el claramente los simple,
MITZBER primera de ellas funcionamiento de puestos y cargos de organización
G corresponde a la las organizaciones todos los divisional,
división del trabajo desde una lógica de empleados de la adhocracia,
y, la segunda, en la coordinación y organización la burocracia
coordinación de clasificar incluso aplicación de este maquinal y
estas tareas para en diversas modelo requerirá burocracia
alcanzar los tipologías a las mayor tiempo profesional.
objetivos definidos, empresas para la
sean cuales sean. búsqueda del
desarrollo.
MODELO Para los casos en identificación Modelo centrado alineación de la
DE HAX Y donde no hay temprana de principalmente en cultura, la
5
MAJLUF oportunidades para algunos signos que los aspectos estrategia y la
el desarrollo evidencien que la normativos, estructura de la
ejecutivo. empresa es culturales y organización
Escasez de tiempo obsoleta y que valorativos de una
para el pensamiento permite tomar organización.
estratégico, decisiones para el
pensamiento a corto desarrollo y
plazo. mejoramiento
Clima laboral continuo
conflictivo
MODELO Este modelo permite evalúa y revísala No incluye pasos ni El alcance es
PARA la construcción y forma en que la instrucciones. definido de
ARMAR diseño de su propio organización acuerdo a las
modelo ajustado a impacta los grupos Es un proceso necesidades de
las necesidades de de interés o complicado si la la organización
quien lo realice. stakeholders persona no tiene el o de quien lo
conocimiento esté realizando.

TECNICA USOS VENTAJAS DESVENTAJAS ALCANCE

LA La Permite Requiere de tiempo. La observación
OBSERVACIO observación se examinar el La percepción, como sistemática
N lleva a efectos fenómeno en base de la pretende superar
en ambientes sus observación, tiene las limitaciones
naturales condiciones sólo un limitado grado de la accidental
dentro y fuera naturales sin de confiabilidad. mediante la
de la oficina. inducirlas Requiere por parte del planificación
Se produce de artificialmente. observador de un previa.
una manera Permite desarrollo de En ella se tiene
intencional o estudiar al habilidades en este en cuenta lo
espontáneo, sujeto inmerso sentido. siguiente:
observa y en las
establece relaciones Qué se va a
interacciones sociales observar
con los establecidas A quién se va a
trabajadores dentro del observar
para obtener grupo que es Dónde y cuándo
información donde con más se va a observar
sobre sus claridad se Cómo se va a
sentimientos, revelan las observar
opciones, características Quién va a
aptitudes, de los observar
6
 problemas escolares. Para qué se va a
intereses y Puede servir observar
actuaciones. como punto de
partida para
posteriormente
utilizar otros
métodos
empíricos que
permitan llegar
a conocer las
manifestacione
s con mayor
profundidad.
LA Permite Permite En primer lugar, la Objetivo
ENTREVISTA aclarar y/o obtener una entrevista se ve principal es
repetir tanto información afectada por las obtener cierta
las preguntas más completa, limitaciones propias información,
formuladas profunda y de la expresión mediante una
como las rica, sobre todo verbal. conversación
respuestas en cuestiones La realización de una profesional con
ofrecidas por personales. Es entrevista supone una una o varias
el decir, a través falta de anonimato en personas.
entrevistado. de una las respuestas, que
Además, la entrevista se puede ser un
entrevista obtienen, con inconveniente para
puede ser mayor que el entrevistado
aplicada a facilidad que responda
personas con otras sinceramente a las
analfabetas o técnicas, preguntas que se le
que leen y respuestas a formulan.
escriben con cuestiones Para que la entrevista
dificultad. personales e sea eficaz, es
íntimas, de las necesario que el
que es más entrevistado cumpla
fácil hablar que ciertos requisitos. Por
escribir. ejemplo, es necesario
que esté dispuesto a
proporcionar la
información que se le
solicita, que
comprenda las
7
 preguntas, que
responda con
sinceridad, y que se
exprese
adecuadamente.
EL El cuestionario Los A diferencia de las poder realizar un
CUESTIONARI es un cuestionarios entrevistas, las análisis
O documento tienen ventajas personas que llevan a estadístico de las
formado por sobre otros cabo la investigación respuestas
un conjunto de tipos de pueden no saber
preguntas que encuestas en nunca si el encuestado
deben estar que estos son comprendió la
redactadas de baratos, no pregunta que se le
forma requieren de hizo. También, debido
coherente, y mucho a que las preguntas
organizadas, esfuerzo por son específicas a lo
secuenciadas y parte del que el investigador
estructuradas consultado está averiguando la
de acuerdo con como por información
una ejemplo las recopilada puede ser
determinada encuestas mínima
planificación, orales o
con el fin de telefónicas, y a
que sus menudo tienen
respuestas nos respuestas
puedan ofrecer estandarizadas
toda la que hacen más
información. simple la
tabulación de
los datos
FOCUS GROUP Todas las Un focus group En comparación con Se utiliza como
respuestas son es un método las encuestas y los un medio para
vistas y útil que puede cuestionarios, los generar
estudiadas ser usado para focus group son entendimiento
para medir la medir la mucho más costosos profundo de las
reacción de la reacción de los de ejecutar. Por lo experiencias y
población de clientes frente general, cada creencias de los
un mercado al nuevo participante debe ser participantes.
más grande. producto de compensado ya sea en
Los focus una empresa o dinero o en especies.
group son, por a las
8
 lo general, estrategias de Los moderadores
herramientas la empresa. pueden afectar en
utilizadas por Según Program gran medida el
la industria de Evaluation.org, resultado de una
la publicidad estos grupos discusión de focus
para medir el focales suelen group. Es posible que,
impacto aportar ideas de forma deliberada o
potencial de inmediatas inadvertidamente,
un nuevo para la mejora traspase sus prejuicios
producto. de productos o personales en el
conceptos. intercambio de ideas
de los participantes.
INTERVENCIO Por medio de Esta forma de Para algunos es Es un método de
N esta técnica se intervención incompatible para los conocimiento
puede tiene claro los valores y principios que trata de
determinar fines y apunta del servicio Social, penetrar en los
objetivamente a los cambios debido a la actos humanos
la conducta o de conducta, manipulación y uso sin modificarlos.
la carencia de cuyos del cliente, obviando La observación
uno de los resultados se el autocontrol y debe limitarse a
componentes pueden medir autodominio. absorber
esenciales para con exactitud. • Se polariza la aquellos
lograr un • En un diferencia de los roles aspectos más
mejor tiempo breve y status, entre el dinámicos de la
aprendizaje en resuelve los profesional y el conducta que
el trabajador, síntomas sujeto, lo que hace escapan a toda
de igual graves y que la relación sea previsión y
manera se agudos de poco dinámica y resultan difíciles
puede problemas paternalista. de valorar o
comprobar el específicos, • El modelo medir con los
grado de que en otros interpreta tests e
madurez que modelos estrictamente la instrumentos de
presenta para requiere de un conducta en relación medida propios
un proyecto tiempo más causa-efecto, sin dejar del método
determinado y prolongado. lugar a los valores, experimental
las diferentes • Camino elecciones morales o
estrategias de claro, valido y juicios éticos del
intervención específico, hombre.
para trabajar acentuando el
con este aprendizaje
trabajador social.
9
 • Objetivo,
metódico,
científico,
organizado,
concreto y
explícito.

MANUAL GUIA PARA LLEVAR A CABO UN DIAGNOSTICO

ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas

de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir

algunos requisitos básicos:

1. Conocimiento de la empresa que será diagnosticada, se recomienda realizar una

entrevista inicial para conocer los siguientes puntos:

 Industria

 Mercado

 Ciclo económico

 Regulación

 Posicionamiento de la empresa

 Tomadores de decisiones

 Visión
10
  Misión

 Estructura (organigrama)

 DAFO

 Cadena de valor

2. Defina objetivos, alcance y profundidad del diagnóstico organizacional que será

realizado.

Es importante que todos los cuestionamientos que surjan sean resueltos como son:

¿Cuál fue la motivación para realizar este diagnóstico?

¿Cuáles son las resistencias?

¿Quiénes participarían en el proceso del diagnóstico?

¿Cuáles son los objetivos y alcances?

¿Qué quedaría por fuera del alcance?

¿Cuáles son las fechas de entrega del diagnóstico?

3. Definir La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los

procesos utilizados.

En este punto es importante identificar, que encuestas serán aplicadas, análisis de

documentos, observación directa, reuniones, entrevistas grupales.

En donde se definirá una matriz comparativa para encontrar patrones comunes.

Adicional, es importante definir qué modelo organizacional será aplicado.

4. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos

claves:
11
 El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

5. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos

básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las

cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

6. Medición análisis

 En este paso se realizará una breve descripción concentrándose en los aspectos

que se relacionan a continuación:

 Satisfacción de los trabajadores de la organización: Estudiar los mecanismos

establecidos por la organización para su evaluación. Realizar un análisis de la

satisfacción laboral

 Satisfacción del cliente externo: Analizar cómo la organización mide este aspecto,

las principales causas de insatisfacción de los clientes detectadas y su verificación

 Auditoría interna: Analizar cómo la organización realiza las auditorías e

inspecciones internas.

7. Realizar un diagnóstico de los procesos de la organización.

Identificar los problemas existentes en el funcionamiento del sistema y de cada uno

de sus procesos.
12
 8. Análisis y(o) elaboración del mapa de proceso de la organización.

En este paso se mostrará el mapa de proceso que presenta la organización, con el

objetivo de evaluar el grado de aceptación que presentan sobre el mismo el grupo de

expertos, esta evaluación estará abierta a posibles cambios y transformación que se le

puedan realizar a dicho mapa de procesos, siempre con el consentimiento y la

aprobación de la administración de la organización.

9. Análisis de los procesos de la organización.

Partiendo de la identificación de los procesos y el mapa de proceso de la

organización, se procede a realizar el análisis de los procesos. Para el desarrollo del

análisis se propone elaborar y utilizar la ficha de análisis de procesos

10. Análisis de los resultados del diagnóstico y elaboración del informe.

Resumir los principales problemas que están afectando el desempeño de la

organización y buscar las causas de los mismos, para ello se recomienda utilizar la

técnica del árbol de realidad actual (Goldratt, 1995), el que se construye a partir de un

listado de los principales problemas que está presentando la organización (no se

recomienda que excedan los 25 problemas) para ello se debe identificar los problemas

que son de fácil solución y no requieren recursos ni cambios importantes para

corregirlos, así como aquellos que sí lo demandan y requieren mayor grado de

profundidad en el análisis, luego se busca dentro de este listado una relación causa –

efecto entre al menos dos de ellos, comenzando a elaborar a partir de ellos las

13
 siguientes relaciones, siempre preguntando el "¿por qué?, ¿por qué?" de cada

situación.

CAPITULO 3

CONCLUSIONES

Con el desarrollo de este taller queda claro que el diagnóstico es el primer paso que da

una organización para llegar al desarrollo organizacional, dado que al contar con las

herramientas y el conocimiento de la situación actual de la empresa, esta entra en un

proceso de cambio e implementaciones que generan una mejora continua en su gestión,

procesos, liderazgo, resultados.

Las organizaciones deben estar en la capacidad para adaptarse a los cambios que

presentan todos los contextos que los rodean, por lo que ya no es suficiente la intuición,

14
 la improvisación o la experiencia de sus directivos; sino que tienen que planear todo

cuidadosamente para detectar oportunidades de negocios, desarrollo de productos y

servicios que necesiten y deseen realmente los consumidores y usuarios; además diseñar

una estructura organizacional adecuada, como también establecer herramientas para la

dirección y el control de la empresa.

CAPITULO 4

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Salgado, J. F. y Peiró, J. M. (enero-abril, 2008). Psicología del trabajo, las

organizaciones y los recursos humanos en España. Papeles del Psicólogo, 29(1),
2-5. Recuperado de http://www. redalyc.org/articulo.oa?id=77829101 Sánchez,
N. R. (2011).

 Egresados de psicología en Colombia: caracterización estadística y elementos

para una conceptualización. Observatorio de Calidad de la Educación Superior en
Psicología en Colombia. ASCOFAPSI. Recuperado de
http://www.ascofapsi.org.co/documentos/2011/
sip2011/EgresadosPsicologia_NubiaS.pdf

15
  Sánchez Ancha, Yolanda; González Mesa, Francisco Javier; Molina Mérida,Olga;
Guil García, María. Guía para la elaboración de protocolos. BibliotecaLascasas,
2011; 7(1).Disponible en http://www.index-
f.com/lascasas/documentos/lc0565.php

 Artículo "Diseño organizacional de Henry Mintzberg", publicado por el portal

Gestiópolis.Artículo "Configuraciones organizacionales de Mintzberg. 5 modelos
de organización", de Juan Carlos Barajas Martíonez, publicado por el blog
Manuel Gross.

 REYES, D. Técnicas para el proceso de evaluación: la observación y la

entrevista.Wikipedia, the free encyclopedia (2018). Organizational diagnostics.
Tomado de: en.wikipedia.org.

 Mike Morrison (2007). Organizational Diagnosis and Development. RapidBi.

Tomado de: rapidbi.com.
.

16