UNTYERSIDAD DE LIMA

FACULTAT) rln INGENIERÍ¿ m¡usrnral

CUR§O: PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA
COORDINADORA: Dra Elsie Bonill¿ dc Cespedes
TALLERl

LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RE§IILTADOS POSIIwOS

He aqul un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald lV, Allen, ex

director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo cargo
enwestern Airlines y el ferrocarril Bufingfon Northern.

Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer ente,lrdimiento con

sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando asumió la dirección
de Western Airlines, en 1985, 1a compafila estaba en dificultades; é1 pasó cientos de horas en
pequeñas cabinas de vuelo, detnás de los mostradores y en los depósitos de equipaje, a fin de
familiarizarse con sus empleados.

La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la
§mpresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las
norrnas laborales; a cambio, é1 sólo les prometié una compañla solvente, de la que ellos
tendrlan una mayor porción. Con esas concesiones en la mano, Western Airlines atemzó
sólidamente en cifras positivas; pasados apcnas dos años, Grinstein pudo venderla a Delta
por 860 millones de dólares.

Ea t9B7 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba

pérdidas, y nuevanente puso a funcionar su 'magia interpersonal', Hizo venir a la sede
principal da Fort Worth, para que cenaran con é1, a u1 grupo selecto de trabajadores de
mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los distintos ramales y dialogó
con los empleados, mientras intentaba (exitosarnente) convencerlos de que aceptaran sus
planes para reducir costos.

Un lntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: 'Para ser duro no hace
falta ser un cretino'.

Aunque la empresa ferroviaria cargab4 al asumir é1, con 3.000 millones de délares en
deudas, Grinstein inürtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington Northern compró la
Santa Fe Pacijic, creó la red ferroviaria rnrás grande de los EE.UU.

Ahora veamos a Ronald lY. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del mráximo
cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, atnque la compañl¿ estaba disfrutando
de un récord de utilidades.

Allen habla ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987;
cuando 61 5s hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo. Su plan
estratégico consistla en lograr rma mayor competitividad internacional; en 1991 compró a
Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas
europeas. Ese cálculo resulto erróneo: cargó a Delto con una enonne deuda, justo cuando el
ramo vela caer en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces habla sido redituable, se
endeudó por 500 millones más en cada uno de los tres años siguientes a la adquisición de
PanAm.

Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto a
Allen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro, casi
 implacable. Se hizo célebre por humillar a los subordinados regañándolos ante otros
empleados. Acalló la oposición enfe los altos ejecutivos; hasta llegó a reemplazar al jefe de
finanzas, la rlnica persona que se habla opuesto abiertamente a la adquisición de Pan Am^
Otro alto ejecutivo (con quien Allen habla competido por el puesto máximo) anunció que
renunciaba para asumir la preside,ncia de Continental Airlines; se dice que Allen, como
reacción, le exigió entregar inmediatamente las llaves del automóvil de la compañla,
obligrándolo a buscm otro modo de regresar a su casa.

Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada

reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o menos un tercio del total de
Deka. Algunos empleos eran'grast, sin duda, pero muchos otros constituían 'los músculos,
los tendones y los nervios' de la organización. Esos grandes cortes produjeron una calda en
los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron
súbiamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras e,n los despegues
hasta equipqies desaparecidos. Junto con la gras4 Allen había arr¿ncado el espíritu de la
compañía.

Los empleados se enconhban en estado de shock; la compañía nunsa los había

tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun después de
acabar con el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000
empleados restantes reveló que continuaban escépticos y asustados; la mitad ea hostil al
liderazgo de Allen.

En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña de

economías habla tenido efestos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su
comentario fue: 'Sea'. Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestas de los
empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por igual un distintivo
nSea'.
conlaleyenda:

Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el direc'torio de Delta fue más allá
de los números para observar [a salud general de la empresa. La reputaciún de Delta, en
1
I
cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la
abandonaban. Peor aún: la moral de los empleados estaban en'un abismo.
i

Por lo tanto, el directorio actué; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein.
Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, habla detentado los tltulos de presidente,
direstor ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 años, sobre todo por
haber matado el alma de la empresa

Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el

arte del liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de implementarlo.
Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hieo de un modo tal
que permitió conservax la lealtad de sus empleados y su buen ánimo, mientras que el otro
desmoralizó y apartó de sí a toda la fuerza laboral.

*(Martha Brannigan y Joseph B. White, 'Why Delta Airlines Decided

IT Was Time for CEO to Take OfP, WALL STREE| JOURNAL,30-31 de
mayo, 1997; Phyllis Bennan y Roula Khalaf, 'Sweet-ta.lking the Board',
FOHBES,15 de marzo de 1993).

INFORME¡ Luego de analizar el caso sntregado el equipo debe evaluar los factores
solicit¿dos. En cada caso sustentar brevemente de manera objetiva y profesional.
 CASO : LA RENTABILII}AD DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAI
Ronald lil. Allen, Delta Air Lines Gerald Grinstein, Western Aírlines y
el fErrocarril Bulington Northern.

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