CLASE 7

CULTURA, CLIMA Y PERSONAS

 Introducción

Hasta el momento, hemos analizado varios temas, recordemos:

• Definimos que la gestión de personas la vamos a estudiar como un sistema, con

procesos y actividades definidas, medibles e interrelacionadas entre sí.
• Analizamos las distintas estructuras organizacionales y revisamos la importancia
del diseño y análisis de cargos.
• Estudiamos el proceso de incorporación definiendo dos conceptos principales:
reclutamiento y selección.
• Revisamos el proceso de Gestión del desempeño y sus características
principales.
• Evaluamos las políticas de remuneraciones e incentivos.
• Analizamos el proceso de desarrollo, con foco en las capacitaciones y el
desarrollo de carrera.

Tal como definimos en nuestra primera clase, el sistema de gestión de personas está
inserto en un contexto que es propio de cada organización. Se ha insistido en que los
procesos que hemos definido deben estar siempre alineados con los objetivos
estratégicos de la organización. Esto ya comienza a darle un sello a la estrategia de
gestión de personas.

La estructura organizacional que se defina, las características de cada cargo, la forma en

que reclutamos y seleccionamos, la manera en que evaluamos el desempeño, qué
incentivos estamos dando y por qué, cómo se definen las capacitaciones y el desarrollo
de carrera que se implemente son todas actividades que: (1) deben considerar los
objetivos estratégicos de la organización, (2) están muy relacionadas entre sí y (3) deben
considerar el contexto de la organización.

En este último punto ahondaremos en esta clase. En este caso, al referirnos al contexto
hablaremos principalmente de tres conceptos: la cultura de la organización, el clima
laboral y la ecología de las relaciones interpersonales.

Cualquier proceso que se defina debe considerar lo que es la organización, su cultura.

Esto va a definir los lineamientos de las políticas que se diseñen. De la misma forma, se
debe tener en cuenta el clima que exista en el momento (no es lo mismo comunicar un
plan de desarrollo para salir de una crisis que para consolidar un crecimiento). Y
finalmente, en todo momento tenemos que recordar que estamos hablando de un sistema
de gestión de personas. Ninguna estrategia será sostenible si las personas no son el
centro de las decisiones.

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 Cultura organizacional

“Los hombres pasan, las instituciones quedan”.

Jean Monnet

¿Puede una organización tener personalidad? ¿Es distinto hablar de Lan que de Sky?
¿Cuál es la cultura de su organización?

De acuerdo a Robbins (2009), podemos definir cultura como un “sistema de significado

compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás”. La
cultura puede reflejarse en siete características:

1. Innovación y aceptación del riesgo.

2. Atención al detalle.
3. Orientación a los resultados.
4. Orientación a la gente.
5. Orientación a los equipos.
6. Agresividad.
7. Estabilidad.

Majluf (2011), define la cultura como la forma de ser y actuar de una organización. Por un
lado, le da estabilidad a la organización, pero por otro puede ser un obstáculo para
desarrollar la creatividad y la toma de decisiones. De todas formas, cualquier decisión que
se tome cuando hacemos gestión, debe considerar la cultura organizacional.

En nuestro estudio, es fundamental considerar la cultura. De partida, las conductas de las

personas en la organización están fuertemente influidas por los valores y principios de
esta cultura. Además, el buen funcionamiento de la organización depende de qué tan
compatibles son las personas que trabajan en ella con su cultura.

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La cultura cumple ciertas funciones dentro de la organización:

• Define fronteras: crea diferencias entre una organización y otra

• Transmite un sentido de identidad a sus miembros
• Genera compromiso
• Le da estabilidad al sistema social: mantiene unidas a las personas
• Entrega sentido y control para guiar el comportamiento de las personas

Estas funciones se relacionan directamente con la gestión de personas. La cultura se

plasma en la estructura, si es más plana o más jerárquica es un reflejo de ésta. Por otra
parte, el proceso de incorporación debe ser capaz de identificar aquellas personas que
tienen un perfil que encaje con la cultura de la organización. La frecuencia, formas y
consecuencias de la evaluación del desempeño también dan cuenta de cómo es la
organización: exigente, orientada a la creatividad, etc. La política de remuneraciones y,
principalmente, el sistema de incentivos son otras manifestaciones culturales, éstas
pueden reflejar: orientación a los resultados, agresividad. Lo mismo sucede con los
planes de desarrollo, su sola existencia es un reflejo de la cultura de la organización.

Robbins (2009) indica que las culturas nacen principalmente como un reflejo de los
fundadores de las organizaciones. Luego, hay tres fuerzas que permiten fomentar y
mantener viva la cultura entre las personas:

• Las prácticas de selección.

• Las acciones de la alta dirección: la comunicación y el comportamiento de los
principales ejecutivos establecen estándares para el resto de la organización.
Desde su personalidad, la forma en que se visten, cómo se relacionan son
potentes señales para las personas.
• Los métodos de socialización: es el proceso de adaptación a la cultura. Siendo
clave la inducción, actividad que revisamos en nuestra tercera clase.

La cultura se va trasmitiendo a las personas a través de diferentes métodos: historias

épicas con héroes y villanos, rituales (celebraciones, juegos, cánticos), símbolos
(infraestructura, vestimentas) y lenguajes (las organizaciones tienen su propia jerga).

La cultura influye en el desempeño y satisfacción de las personas con su trabajo, por lo

que es clave ocuparse de ella. Deloitte (2015), en su informe de nuevas tendencias, da
cuenta de que las organizaciones que crean una cultura alrededor de un trabajo
significativo, que genere un profundo compromiso en el empleado, y un buen ajuste al
cargo; están superando a sus pares y probablemente vencerán a sus competidores,
atrayendo el mejor talento. Los líderes deben dar forma a esta cultura a través del clima
organizacional.

3
 Cultura y clima

Previamente nos referimos a clima, en nuestra primera clase, para dar cuenta de su
importancia con la gestión de personas. Ahondaremos un poco más en este concepto y
en su relación con la cultura.

Vergara (2015) define el clima como el ambiente generado por las emociones de los
miembros de la organización, el que se relaciona con la motivación de las personas. Es
un conjunto de percepciones que se tienen respecto a la organización y que determina el
ambiente emocional, influyendo en la forma en que las personas se relacionan con la
organización, sus jefes y con el mismo trabajo.

Majluf (2011) agrega que cuando el clima es bueno las personas reciben sin esperar y la
organización entrega sin que le pidan. Hay una estrecha relación entre las características
propias de la persona y las características de la institución. Hay dos dimensiones del
clima organizacional: la salud y la apertura.

Cuando el clima es saludable, las relaciones interpersonales son agradables, existe apoyo
y compañerismo. Cuando es abierto, hay mucha comunicación y la información está
disponible, existe equilibrio entre el trabajo y la vida personal, existe compromiso y
confianza. También existen climas opuestos: poco saludables y cerrados. ¿Se ha sentido
trabajando en un clima así? ¿Qué se puede hacer en esos casos?

Es interesante entonces comparar clima y cultura, hemos visto que ambos se refieren a
ciertas actitudes propias de la organización que trascienden a las personas. Vergara
(2015), hace una interesante analogía. El clima es a las emociones como la cultura a los
estados de ánimo. Las emociones pueden variar en el corto plazo, mientras que los
estados de ánimo tienden a permanecer más estables. Lo mismo ocurre con el clima y la
cultura.

Ciertas experiencias y situaciones laborales afectan el clima, por ejemplo, contrataciones,

despidos, fusiones, cambios de oficina. Sin embargo, las creencias y comportamientos
que están asimilados por las personas respecto a la organización son más estables y
configuran una cultura que se arraiga en un plano más profundo.

Por lo tanto, la cultura influye y da lineamientos para el diseño de procesos y actividades

propios de la gestión de personas. Y a su vez, este diseño debe tomar en cuenta las
consecuencias que estos procesos van a provocar en el clima de la organización.

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 Cultura
organizacional
Clima laboral

Aporta contexto Sistema de gestión

de personas Influencia

El clima laboral se relaciona con muchas otras variables propias de las relaciones
interpersonales: liderazgo, confianza, motivación, entre otras. Veremos esta trama de
relaciones a continuación.

La ecología de la relación

Hemos señalado anteriormente que las actividades del sistema de gestión de personas se
relacionan entre ellas. De la misma forma, cuando analizamos las variables que afectan
las relaciones entre las personas, nos damos cuenta que todas ellas están estrechamente
relacionadas entre sí. Por esto, Majluf (2011) habla de la ecología de la relación laboral.

Para simplificar el análisis, esquematizaremos las relaciones en tres grupos que

interactúan entre ellos. Dentro de cada grupo, se seleccionan las variables más
influyentes en las relaciones laborales.

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 Cultura organizacional Ambiente laboral

Liderazgo
Clima
Confianza

Percepciones de las personas

Intimidad de las personas Lo que hace la organización

Compromiso Reconocimiento
Motivación Oportunidades de participación
Satisfacción
Disposición participar

Vemos en el esquema que, insertas en la cultura de la organización, están las variables

propias de las relaciones entre las personas. Se definen tres grandes grupos:

1. Ambiente laboral: en este grupo se considera el estilo de liderazgo de quien

dirige la organización, el clima laboral y la confianza que se da entre el líder y los
colaboradores y entre los mismos colaboradores.
2. Intimidad de las personas: responde a las variables que están en el interior de las
personas, compromiso, motivación, satisfacción y que tan dispuestos están a
participar.
3. Lo que hace la organización: son las percepciones que tienen las personas
respecto al reconocimiento y a las oportunidades de participación que se les
entregan.

Las variables del ambiente laboral influyen directamente en las percepciones que tienen
las personas. Por ejemplo, el estilo del líder va a tener efectos sobre la motivación de las
personas, una relación de confianza va a generar mayor compromiso o un clima laboral
positivo va a influir en la satisfacción de las personas. Del mismo modo, el reconocimiento
también tiene incidencia sobre la motivación de las personas o las oportunidades de
participación que se brinden pueden aumentar la satisfacción de las personas con el
trabajo.

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Las variables que asociamos con lo que la organización hace son, a su vez, un reflejo del
clima organizacional (qué incentivamos y cómo), del liderazgo (la apertura, cercanía, las
formas de reconocer de las personas) y de la confianza (espacios sinceros de
participación).

Como vemos, las interacciones son muchas. Si tocamos una tecla en este sistema de
relaciones, el resto de las variables se verá impactada. Nos referiremos a continuación a
los aspectos más destacados de cada una de estas variables, con excepción del clima del
que ya hemos hablado en la primera clase y anteriormente en este mismo documento.

Liderazgo

Es innegable que los líderes cumplen un rol crucial en las organizaciones. Se espera
mucho de ellos: que guíen a las personas hacia la visión de la organización, que logren
las metas estratégicas, que sean intachables en su actuar, que inspiren con su ejemplo,
que administren eficientemente los recursos, etc.

Ancona et al. (2007) postulan que se debe dejar atrás esta ilusión de un líder con
capacidades ilimitadas y dar paso a un liderazgo más distribuido. La tendencia a construir
organizaciones menos jerárquicas y el alto número de profesionales de alto nivel que las
integran es el escenario propicio para que los líderes comiencen a delegar funciones.
Estos autores definen el liderazgo a través de cuatro capacidades:

1. Construcción de sentido: a través de la comprensión del contexto de la empresa

y sus personas.
2. Relacionamiento: establecer relaciones tanto dentro como fuera de la
organización.
3. Envisionamiento: establecer una visión de futuro que movilice a la organización.
4. Inventiva: desarrollar nuevas formas de materializar la visión.

Estas cuatro capacidades de un líder están estrechamente relacionadas con el sistema de

gestión de personas que hemos estudiado. Es imperativo tener una visión que alinee a las
personas y oriente las decisiones que se toman, estos procesos deben considerar el
contexto y ser innovadores. Pero nada de esto es posible si no se involucra a las
personas a través de las relaciones.

La literatura en liderazgo es extensa, hay muchos estilos que se han estudiado y múltiples
enfoques, por ejemplo (basado en Majluf, 2011 y Robbins, 2009):

• El modelo de rango completo de Bass y Avolio que contrapone los líderes

transformacionales (que apelan a las motivaciones intrínsecas, inspiran) y
transaccionales (que apelan a la motivación extrínseca, el premio y el castigo).
• El líder nivel 5 de Collins que es una mezcla de humildad y determinación
profesional.

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 • El liderazgo situacional que establece que el líder debe adaptarse a su contexto.
Esta adaptación puede ser en base al nivel de madurez de sus colaboradores
(Hersey y Blanchard) o al nivel de participación que otorga (Vroom).
• El líder carismático (House) que posee características como: una visión clara y
convincente de la organización, está dispuesto a correr riesgos personales por
ella, es sensible a las demandas de las personas y tiene comportamientos fuera
de lo común en su gestión.
• El líder servidor de Greenleaf que se preocupa primero de servir a las personas y
luego de liderar. Se asocia a características como la escucha activa, la empatía,
el compromiso con otros.
• El liderazgo sensato que propone Majluf y que se resumen en dos habilidades:
leer el contexto (del entorno, de la organización, de las personas) y saber cómo
actuar y llevar a cabo sus planes (siendo experto en su tema y distribuyendo su
liderazgo). Todo en un marco ético.

Ciertamente no hay una receta de liderazgo que sirva para todas las organizaciones. Pero
claramente el líder debe conocer muy bien el contexto, su organización, sus personas y a
sí mismo. Tiene que tener una visión clara, desafiante y cautivante para desarrollar su
gestión con y centrada en las personas.

Confianza

De acuerdo a Robbins (2009), “la confianza es una expectativa positiva de que otra
persona no actúa de manera oportunista: con palabras, acciones o decisiones. Los dos
elementos más importantes de la definición son que implica familiaridad y riesgo.” Majluf
(2011) plantea que cuando se confía, uno se vuelve vulnerable a la otra persona y que la
confianza puede ir cambiando en el transcurso de una relación.

Los motivos por los que una persona confía en otra pueden tener diversos orígenes. Unos
están en la dimensión cognitiva, hay un juicio que hace confiar: se evalúa la
competencia, consistencia y similitud del otro. También se confía por variables que son
propias de una dimensión afectiva: la benevolencia, la apertura y la justicia. Existe, por
último, una dimensión valórica: confiamos si sentimos que el otro es íntegro.

En las organizaciones más productivas se ha estudiado que los jefes confían en sus
subordinados basándose en lo racional, en sus competencias por ejemplo. Pero los
subordinados depositan su confianza en los jefes más por lo afectivo y valórico.

Los beneficios de que exista confianza en las organizaciones son muchos. Ciertamente
genera un clima positivo porque las relaciones se vuelven más sólidas. Se abren espacios
de comunicación y colaboración. Aumenta la identidad.

Puede ser difícil generar esta confianza, pero una vez obtenida hay que cultivarla y
mantenerla porque es aún más difícil recuperarla.

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Compromiso

Muchas veces hemos escuchado la expresión “ponerse la camiseta”. Esta expresión es

una aproximación de lo que definimos como compromiso organizacional: el grado de
identificación de una persona con la organización, sus metas y el deseo de permanecer
ligado a ella (Robbins, 2009).

Podemos distinguir tipos de compromiso. De acuerdo a su origen:

• Compromiso afectivo: identificación afectiva con la organización y adhesión a sus

valores. Existe orgullo y una declarada intención por permanecer en ella.
• Compromiso racional: en base al cálculo del valor económico que implica
permanecer en la organización.
• Compromiso normativo: sentido de obligación de permanecer por razones
morales o éticas. (¿Usted qué tipo de compromiso tiene con su organización?)

También podemos identificar tipos de compromiso asociados al objeto. Se puede tener

distinto grado de compromiso con la labor que con la organización. Por ejemplo, una
enfermera puede estar muy comprometida con su vocación, pero podría ejercer su
profesión en otra organización sin problemas.

Este último tipo de compromiso se relaciona con el concepto de identificación: que es el

involucramiento, satisfacción y entusiasmo de una persona con la labor que desempeña.
La identificación se asocia con la pasión y energía con la que se trabaja. Sin duda que es
deseable para las organizaciones que sus empleados se identifiquen con ella.

Satisfacción

La satisfacción laboral es la percepción general que tiene una persona de las

características del trabajo que desempeña. Esta percepción se traduce finalmente en la
actitud que tiene la persona ante su labor.

¿Qué hace que una persona se sienta satisfecha? Ciertamente una combinación de
factores, por ejemplo:

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 • El trabajo en sí mismo (las labores que realiza)
• La remuneración
• Oportunidades de desarrollo
• La relación con el jefe o líder
• La relación con sus compañeros

Es interesante el planteamiento que hace Robbins (2009) respecto a la relación entre

satisfacción y remuneraciones. Para niveles de sueldo bajos, hay mucha correlación entre
remuneración y satisfacción. Sin embargo, cuando se traspasa cierto umbral, ya deja de
existir esta correlación. Son otros los factores que influyen y que se consideran (desafíos
y proyeciones) en la satisfacción. ¿Qué características tenía el trabajo en el que se sintió
más satisfecho?

La satisfacción se relaciona muy estrechamente con el reconocimiento, el compromiso y

la participación. Cuando las personas están satisfechas, se genera un círculo virtuoso
entre estas variables. Pero ojo, al contrario generamos un círculo vicioso difícil de romper.

Participación

Para analizar la participación se deben mirar las dos caras de la moneda. Por un lado
están las oportunidades que brinda la organización y, por otro, la disposición que tienen
las personas a participar. La clave está en reducir esta brecha.

La participación puede darse en distintos ámbitos:

• En la información: se refiere a la disponibilidad de la información. ¿Se debe

informar todo a todos?
• En la toma de decisiones: dependiendo de las características de la decisión que
se esté tomando, es positivo involucrar a las personas en ella. Por ejemplo, la
decisión de una capacitación en particular,
• En los equipos de trabajo: mientras más participación, más autodirigidos son los
equipos y hay más acceso a ellos.
• En actividades sociales: como vimos anteriormente, todas las organizaciones
tienen rituales. Es importante fomentar la participación a estos eventos.

Si las personas perciben que sus aportes serán relevantes y que tienen las competencias
para aportar, existirá disposición a participar. Es importante entonces revisar qué espacios
de participación se están dando y qué disposición a participar tienen las personas.
Mientras más ajustadas estén estas diferencias, mayor satisfacción, compromiso y
actitudes positivas habrá hacia el trabajo.

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Reconocimiento

¿Cuándo fue la última vez que lo felicitaron? ¿Cuándo fue la última vez que usted felicitó
a alguien?

En las organizaciones, debiesen existir manifestaciones de aprecio y apoyo hacia las

personas. Éstas constituyen una poderosa señal a la persona y a toda la organización
acerca del tipo de conductas que más se valoran.

Cuando hablamos de reconocimiento no nos estamos centrando solamente en dinero.

Existen distintas prácticas que apuntan a destacar el trabajo bien hecho e incentivar la
consecución de resultados y las formas de trabajar.

La forma de reconocimiento más simple es el felicitar directamente a las personas. Esto

es catalogado como una recompensa no monetaria. Tipos de reconocimiento son:

• Recompensas no monetarias: elogios y felicitaciones, beneficios como el horario

flexible, actividades de celebración, la comunicación, retroalimentación,
programas de mentoría o incluso una recomendación en redes sociales como
Linkedin.
• Recompensas monetarias: bonos, premios, comisiones.
• Estabilidad laboral: en un contexto de alta rotación laboral, políticas que busquen
darle seguridad a las personas en sus puestos son vistas como una instancia de
reconocimiento.
• Oportunidades de capacitación y desarrollo: tal como estudiamos anteriormente,
el proceso de capacitación y desarrollo trae beneficios tanto para la organización
como para las personas. Es en sí mismo una forma de reconocimiento.
• Acceso a la información: las personas quieren tener acceso a la información.
Establecer canales efectivos y bidireccionales son percibidos como un
reconocimiento.

El reconocimiento afecta directamente la motivación de las personas. Por esto es

importante contar con recompensas tanto monetarias como no monetarias.

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Motivación

Dejamos para el final una de las palancas más importantes de la gestión de personas: la
motivación. Podríamos definirla, de acuerdo a Robbins (2009) como “los procesos que
inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo
para la consecución de un objetivo”. Es interesante esta definición. Primero habla de
procesos, es decir, es una variable compleja que puede ir cambiando en el tiempo. Habla
de intensidad, dirección y persistencia, la motivación puede variar en una persona de
acuerdo a la tarea. La intensidad del esfuerzo varía, por ejemplo, en ver un video de una
clase online versus un capítulo de su serie favorita. Y, finalmente, desde la perspectiva
laboral, es clave asociar la motivación a conseguir los objetivos de la organización.

En la clase 5 identificamos dos tipos de motivación: intrínseca y extrínseca. Existen

adicionalmente muchas teorías al respecto. Las primeras teorías de motivación que
surgieron se basan en las necesidades de las personas. En este grupo está la teoría X e
Y de McGregor que contrapone dos visiones de las personas: la teoría X que plantea que
a las personas les desagrada el trabajo mientras que la Y asume que el trabajo es algo
natural y no hay una predisposición negativa. Otra teoría clásica es la jerarquía de
necesidades de Maslow que plantea que las personas van satisfaciendo jerárquicamente
sus necesidades desde las más básicas (biológicas, seguridad) hacia las de orden
superior (pertenencia, autoestima, autorrealización). Está también la teoría de los dos
factores de Herzberg que postula que hay un factor de higiene que solamente permite
que la gente no esté insatisfecha. Pero para realmente encontrar la satisfacción hay que
coparse del factor de autorrealización que se asocia con la motivación. Otra teoría, es la
teoría de las necesidades de McClelland, quien define tres necesidades: de logro, de
poder y de afiliación. A partir de estas necesidades se intenta predecir el desempeño de
las personas en el trabajo. Este conjunto de teorías ha sido muy usado como referente en
las organizaciones, pero de acuerdo a Robbins (2009), existe poca evidencia empírica de
sus aplicaciones.

Han surgido indudablemente múltiples nuevas teorías. Por ejemplo, la teoría del
establecimiento de metas que plantea que un buen diseño de las metas en cuanto a
especificidad, dificultad y retroalimentación tiene un efecto en la motivación y desempeño
de las personas. La teoría de la eficacia personal que se refiere a la convicción que
tiene la persona de poder realizar una tarea. Es entonces, tarea de la organización
aumentar la eficacia personal de sus colaboradores. También, la teoría de la equidad (o
inequidad como vimos en la clase 5) que se basa en que las personas comparan su
esfuerzo con el de otros y actúan para eliminar cualquier desigualdad. Otra teoría que ha
sido estudiada es la de las expectativas de Vroom, que plantea que las personas harán
un mayor esfuerzo cuando perciban que éste tendrá consecuencias positivas (evaluación
de desempeño, premios organizacionales, aumento de sueldo, desarrollo profesional) y
que le permitirá alcanzar sus metas personales. Esta teoría se representa en el siguiente
esquema:

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 Esfuerzo Desempeño Recompensas Metas
individual individual organizacionales personales

Nos detendremos en una última teoría, principalmente por su vinculación con el sistema
de gestión de personas. Esta teoría publicada por Noria et al. (2008) plantea que existen
cuatro fuerzas que impulsan a las personas a actuar:

1. El impulso de adquirir bienes necesarios para conseguir una sensación de

bienestar: incluye desde bienes básicos hasta experiencias. Se mide en términos
relativos, pues depende de la comparación que hace la persona con el resto.
2. El impulso de relacionarse afectivamente: se relaciona con el sentido de
pertenencia pero también al nivel de cercanía con sus grupos más cercanos.
3. El impulso de comprender el mundo que nos rodea: tiene que ver con encontrarle
sentido al trabajo y realizar labores desafiantes.
4. El impulso de defenderse frente a amenazas externas: se relaciona con las
nociones de justicia y apertura comunicacional.

Estos cuatro impulsos pueden gestionarse a través de los procesos del sistema de
gestión de personas, como muestra la siguiente tabla:

Impulso Proceso Actividades

Adquirir bienes Mantenimiento Sistema de
remuneraciones
Políticas de incentivos
Relacionarse Contexto Cultura
afectivamente Clima laboral
Comprender el mundo Aplicación Estructura organizacional
Diseño de cargos
Defenderse de amenazas Aplicación Gestión del desempeño

Como se ha visto, la motivación se ha estudiado extensamente, pues constituye uno de

los elementos principales para gestionar a las personas. Existe un texto muy gráfico de
Blanchard y Bowles (1998) llamado Gung Ho! que resume en tres conceptos una
particular teoría de motivación:

• El espíritu de la ardilla: es fundamental que las personas le encuentren sentido

a su trabajo. El sentido es un gran motivador.
• El trabajo debe ser visto como algo importante
• Las metas deben ser comprendidas y compartidas por todos
• Los valores deben orientar planes, decisiones y actuaciones

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 • El estilo del castor: es importante el control sobre el cumplimiento de las metas.
Si la organización hace su parte, la persona hace la suya
• Un campo de juego con el territorio claramente demarcado
• Los líderes definen el juego pero no son los jugadores, dejan jugar
• Los pensamientos, los sentimientos, las necesidades y los sueños se
respetan, se escucha y generan acción
• Capaces y concientes del desafío

• El don del ganso: Alentar a los demás para seguir adelante. Felicitar y celebrar.
• Sin marcador no hay juego
• Sorprenda a otros haciendo las cosas bien y felicítelos
• Celebre el progreso y no solo los resultados

Estos tres conceptos presentan potentes motivadores: la construcción de sentido, la

autonomía y las felicitaciones son sin duda claves para movilizar a las personas.

Cierre

En esta clase nos ocupamos del contexto en que se desarrolla el sistema de gestión de
personas. Analizamos la importancia de la cultura organizacional y de las relaciones que
se dan entre éstas.

Es imposible pensar en un sistema de gestión que no considere las características que

definen la organización, su personalidad. Es fundamental leer bien este contexto antes de
implementar cualquier proceso o actividad.

Las relaciones entre las personas son una verdadera ecología: están estrechamente
relacionadas y cualquier efecto sobre alguna de sus variables va a impactar al resto.

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La motivación de las personas resulta clave para la consecución de los objetivos de la
organización. Hay que conocer a las personas y entender sus motivaciones. Gestión es
motivación.

Bibliografía

• Ancona D., Malone, T., Orlikowski W. y Senge P. (2007). Elogio del líder
incompleto. Harvard Business Review
• Blanchatd K., Bowles S. (2004) ¡A la carga! (Gung Ho!): cómo aprovechar al
máximo el potencial de las personas de su empresa. Norma, 2004.
• Majluf, N. (2011). Los desafíos de la gestión. De lo formal a lo sutil. El Mercurio –
Aguilar.
• Nohria N., Groysberg B., Lee L. (2008). Employee motivation: a powerful new
model. Harvard Business Review.
• Robbins, S y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. Decimotercera
edición. Pearson Educación. México.

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