SISTEMA DE CREACIÓN DE

VALOR
Basado en el Libro de Oscar León García Serna
 EL CONCEPTO “VALOR
AGREGADO”
Al término “Valor Agregado” se le ha dado interpretación desde la perspectiva de
cada área funcional en la organización. Quienes primero hablaron de Valor
Agregado fueron los ingenieros de Operaciones.
CLIENTES TRABAJADORES SOCIOS

Gerencia Gerencia del Gerencias de

Administración
Mercadeo y Talento Finanzas y
de Operaciones
Ventas Humano Estrategia

Productos y Satisfacción de las Satisfacción de

servicios de
máxima calidad, al
necesidades de los
clientes y
las necesidades
de los
?
mínimo costo…….. consumidores…….. trabajadores…….
....y en el momento .…más allá de sus .…creando el
oportuno expectativas ambiente propicio
para brindar
calidad de vida

CULTURA DEL
CULTURA DEL CULTURA DE LA
SERVICIO AL
JUSTO A TIEMPO CALIDAD DE VIDA
CLIENTE
 EL CONCEPTO “VALOR
AGREGADO”

Como consecuencia de ese “olvido”, en los años 80

académicos de importantes universidades en EEUU y Europa
llamaron la atención de los gerentes de las grandes
corporaciones en el sentido de que estaban estableciendo
como objetivos corporativos de primer nivel unos que no
necesariamente, de ser alcanzados, implicaban incremento
del patrimonio de los accionistas.
• Incremento de la participación en el mercado
• Cumplimiento de un determinado nivel de ventas
• Crecimiento a través de la diversificación
• Incremento del Margen Operativo
• Incremento de la Utilidad Neta
• Incremento de la Rentabilidad del Patrimonio
 EL CONCEPTO “VALOR
AGREGADO”
A pesar de que el objetivo financiero es el único que explícitamente
enuncia el término VALOR, la gerencia de las empresas no siempre lo
consideraba como el objetivo de primer nivel, también llamado
OBJETIVO GOBERNANTE.
SOCIOS

Gerencias de
Finanzas y
Estrategia

AUMENTO DEL VALOR DE LA EMPRESA EN

MAYOR PROPORCION QUE LO QUE SE
HAYA INVERTIDO PARA ELLO

OBJETIVO GOBERNANTE
 EL CONCEPTO “VALOR
AGREGADO”

Este “regaño” de los académicos preocupó a los gerentes y los hizo

reflexionar alrededor de la importancia de enfocar sus decisiones hacia la
permanente creación de valor para los propietarios. Ellos preguntaron,
entonces, qué debía hacerse. Los académicos les recomendaron que se
enfocaran en retomar dos conceptos que poco se han utilizado en la toma
de decisiones.
GANANCIA MARGINAL VALOR PRESENTE NETO
ó Ganancia Económica

Concepto de los Concepto de principios del

Economistas Neoclásicos. siglo pasado.
Alfred Marshall – 1870.
Deriva en el concepto de El mismo que nos
Rentabilidad Marginal. enseñaron en
Evaluación de Proyectos.
 EL CONCEPTO “VALOR
AGREGADO”

Dado que los académicos dijeron Qué había que hacer, pero no dijeron
cómo, una firma de consultores gerenciales de New York decidió diseñar un
modelo que permitiera aplicar el concepto de valor agregado en la toma de
decisiones. Para tal propósito crearon un “producto” que incluyó la
redenominación de los conceptos.
GANANCIA MARGINAL
VALOR PRESENTE NETO
ó Ganancia Económica

EVA ® MVA ®

Economic Value Added Market Value Added

Valor Económico Agregado Valor Agregado de Mercado
 EVA ES RENTABILIDAD
MARGINAL”
EVA – Economic Value Added, marca comercial acogida para reemplazar
el concepto de ganancia económica, se refiere al fenómeno Rentablidad
Marginal, el cual, inexplicablemente, no se utilizaba como herramienta en
la toma de decisiones.
Utilidad
Operativa

Rentabilidad
Marginal

% Incremento
Inversión Utilidad
En Activos Operativa

% Incremento
Activos
 MBA ES LA PRIMA DEL
NEGOCIO”

MVA – Market Value Added, es lo que conocemos con el nombre de “Prima

del Negocio”, que a su vez es igual a la diferencia entre el valor de la
empresa y el valor de sus activos. Un ejemplo sencillo nos ayuda a entender
este concepto.

• Valor inicial apartamento 100

• Inversión en remodelación 10
• Nuevo avalúo apartamento 115

 Incremento valor apartamento 15

 Inversión requerida para ello 10
 AGREGADO 5
 MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO

Asociando las cifras anteriores con el caso de una empresa se tendría

lo siguiente:

Valor Empresa 100 ∆15 115

Valor Activos 80 ∆10 90
MVA o Prima 20 ∆5 25

La prima o MVA se incrementó porque el valor de la empresa

aumentó en mayor proporción que la inversión en activos que se
realizó con ese propósito.
 ¿QUE ES GERENCIA DEL VALOR?

Por Gerencia del Valor (GDV), entenderemos la serie de procesos

que conducen al alineamiento de todos los funcionarios con el
direccionamiento estratégico de la empresa, de forma que cuando
tomen decisiones, ellas propendan por el permanente aumento de
su valor.
Los procesos hacen parte de lo que se denominará como “Sistema
de Creación de Valor”
 SISTEMA DE CREACION DE VALOR

El Sistema de Creación de
ADOPTAR IMPLEMENTAR
MENTALIDAD LA ESTRATEGIA Valor está conformado por
ESTRATEGICA ocho procesos que
interactuan entre sí.

MONITOREAR DEFINIR
EL A través del INDUCTORES
VALOR Direccionamiento Estratégico DE VALOR

A través de la
Gestión Financiera

VALORAR IDENTIFICAR
LA A través de la Gestión MICRO
EMPRESA Del Talento Humano INDUCTORES

COMPENSAR EDUCAR
RESULTADOS ENTRENAR
DE VALOR COMUNICAR
 ADOPTAR MENTALIDAD
ESTRATEGICA

No es fácil definir la estrategia en una sola frase o idea.

• COMO UN PLAN: Es un consciente e intencional curso de acción para

enfrentar una situación determinada.
• COMO UN ARTIFICIO: Es la maniobra o conjunto de maniobras que
conducen a superar las acciones de los competidores.
• COMO UN PATRON: Es un esquema o conjunto de acciones no
intencionadas que emergen en el tiempo.
• COMO UNA POSICION: Es la forma como una empresa se relaciona con su
entorno competitivo.
• COMO UNA PERSPECTIVA: Es la forma como los gerentes de la empresa se
ven a sí mismos y al mundo que los rodea
• COMO UNA HIPOTESIS: Es el conjunto de actividades en las que la
empresa elije ser excelente con el fin de proveer una propuesta de valor
única a sus clientes, lo cual se supone que le permitirá migrar de una
.
posición actual a una deseada, aunque incierta.
 ADOPTAR MENTALIDAD
ESTRATEGICA
• Hacer “cosas muy bien hechas:
Mejor que los demás.
• Valiosas.
• Raras.
• Difíciles de copiar.

Fuerza Definición del

Inductora Negocio

Visión-Misión Modelo de
CORE COMPETENCIES Negocio

Una empresa genera valor como

Clientes, Mercados, consecuencia del éxito de su estrategia.
Productos
Sobre este aspecto es importante que
todos los miembros de la organización
tengan claridad alrededor de su
VENTAJA direccionamiento estratégico.
COMPETITIVA

Rentabilidad
Flujo de Caja Libre
Generación de Valor
 ADOPTAR MENTALIDAD
ESTRATEGICA

El Modelo del Negocio se explica en función de cuatro dimensiones:

SELECCION DE CLIENTES: ¿A cuáles clientes queremos atender? ¿Cuáles nos

permiten agregar valor? ¿Quiénes no deberían ser nuestros clientes? Una empresa
debe cambiar los clientes que ha escogido servir a medida que el valor migra hacia
otros segmentos de clientes.

CAPTURA DEL VALOR: ¿Cómo capturaremos, en forma de utilidades, una porción del
valor que creamos para nuestros clientes? Además de venderles productos y servicios
puede haber otras alternativas como financiación, productos auxiliares, soluciones,
licenciamientos, etc. Se relaciona con lo que denominaremos “Modelo de Utilidades”.

CONTROL ESTRATEGICO/DIFERENCIACION: Se refiere a la habilidad de la

empresa para proteger su corriente de utilidades. Contesta la pregunta: ¿Por qué
deberían comprarnos nuestros clientes? ¿Qué hace que nuestra propuesta de valor sea
única en relación con la de nuestros competidores?

ALCANCE: Se refiere a la extensión de las actividades relacionadas con los productos y

servicios ofrecidos. ¿Cuáles actividades haremos en casa y cuáles subcontrataremos o
realizaremos con socios de negocios?
 IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

Entre las actividades más importantes de este proceso están:

• Selección de la herramienta de Implementación.
• Definición del procedimiento de evaluación de inversiones.
• Adecuación de las mejores prácticas para el mejoramiento contínuo

PERSPECTIVA
FINANCIERA
Objetivos Estratégicos
Indicadores de Desempeño

DISEÑO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIENTO
PERSPECTIVA ESTRATEGICO
Visión
PERSPECTIVA
CLIENTES Visión, Misión
Misión PROCESOS INTERNOS
Objetivos Estratégicos Fuerza
FuerzaInductora
Inductora Objetivos Estratégicos
Indicadores de Desempeño Definiciónde
Concepto delNegocio
Negocio Indicadores de Desempeño
Estrategias
Modelo de Negocio
Estrategias

PERSPECTIVA
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
Objetivos Estratégicos
Indicadores de Desempeño

MODELO GENERAL DEL BALANCED SCORECARD

 DEFINIR INDUCTORES DE VALOR
Los inductores de valor son aquellos aspectos de la vida de la empresa que tienen directa relación con su
valor. Las características de la empresa determinan la relevancia de los diferentes inductores. Ellos, de todas
formas, están relacionados entre sí.
Incremento del EVA VALOR Incremento del MVA
“Crecimiento con “Aumento de la Prima
Rentabilidad y F de AGREGADO del Negocio”
Caja”

RENTABILIDAD FLUJO DE
MACRO DEL ACTIVO & CAJA LIBRE
INDUCTORES

INDUCTORES Productividad Productividad Margen

OPERATIVOS del activo fijo del K de T EBITDA

Costo de
Capital
INDUCTORES
FINANCIEROS
Riesgo Escudo Fiscal

INDUCTORES Tasa de COMPETENCIAS Micro

ESTRATEGICOS Reinversión EMPRESARIALES Inductores

• Rotación de personal
• Productivvidad laboral
• Compromiso
• Remuneración promedio
• Entrepreneurship
• Costos de entrenamiento
• Ingresos por empleado
• Aspectos sindicales
• Metros por empleado
Finanzas
• Apalancamiento
• Costo de deuda
• Política de dividendos
• Estructura de costos
• FCL/Ingresos
• EGO/Ingresos
• Calidad de las relaciones
• Costos almacenamiento
• Costos unitarios
• Calidad materia prima
Competencias
Esenciales
IDENTIFICAR MICROINDUCTORES
DE VALOR
Los microinductores de valor están asociados a la
forma como la empresa aprovecha sus • Gastos IT/Ingresos
competencias esenciales para enfrentar las • Sistemas de comunicación
• Conocimiento compartido
condiciones del mercado. • Integración cadena de
valor
Administración de Tecnología de
Recursos Humanos Información
• Velocidad al mercado
• Inventario de P.Terminado
• Costos de distribución
DISTRIBUCION
OPERACIONES
ABASTECIMIENTO (Producción
VENTAS Y • Control de los canales
de bienes y SERVICIO • Complejidad de los canales
servicios)
• Relaciones de intercambio
MARKETING • Respuesta al mercado
• Segmentación
Innovación Relaciones con el • Lealtad de clientes
Estado
• Adquisición de clientes
• Rentabilidad de clientes
• Costos Unitarios • Precio superior
 Utilización
 Escala
• Calidad
 Desperdicios • Exposición a cambios reg.
 Reprocesos • Capacidad de cabildeo
• Timing
• Gastos investigación  Tiempo de ciclo
• Nuevos productos  Throughput time
• Curva de aprendizaje • Flexibilidad
 Tiempos de cambio
 IDENTIFICAR MICROINDUCTORES
DE VALOR

• Madurez del ciclo de vida

Condiciones • Crecimiento del mercado

del Mercado Las condiciones del Mercado están

asociadas con los factores que lo hacen
ETAPA DEL
atractivo.
CICLO DE
• Sensibilidad a los VIDA
cambios del mercado
• Crecimiento PIB CONTEXTO AMENAZA DE
• Inflación/Devaluación MACRO NUEVOS • Barreras de entrada
• Tasas de interés ECONOMICO RIVALES • Barreras de salida

GRADO
DE • Ritmo de sustitución
• Velocidad y alcance de POLITICAS RIVALIDAD GRADO • Tecnología del proceso
los cambios regulatorios DE DE
• Marcas
GOBIERNO INNOVACION
• Tecnología del producto

PODER PODER
• Bajos costos DEL DEL
• Diferenciación PROVEEDOR COMPRADOR
• Precio
• Concentración mercado

• Poder de negociación
• Costos de cambio
 VALORAR LA EMPRESA

Para poder determinar si el valor de la empresa se está aumentando o

disminuyendo, lo mínimo que debemos tener es el cálculo de su valor.

Estructura COSTO DE
Financiera CAPITAL
Diagnóstico
Financiero

Proyecciones PROYECCION
Financieras FCL Y EVA

Diagnóstico
Estratégico
VALOR DE
CONTINUIDAD
 VALORAR LA EMPRESA

Proyección del Flujo de Caja Libre

VALOR DE CONTINUIDAD
O VALOR RESIDUAL
Crecimiento a
Perpetuidad (g)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 n

PERIODO PERIODO DE
RELEVANTE PERPETUIDAD

Valor
Empresa
 VALORAR LA EMPRESA
Vr. De
Continuidad (VC)
Crecimiento a
Perpetuidad
(g)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 n

PERIODO PERIODO DE
RELEVANTE PERPETUIDAD

Inversión
Inicial

 El período relevante es el lapso  El período de perpetuidad supone que el

para el cual los ingresos y egresos
pueden ser cuantificados con un
grado razonable de sustentación.
 Refleja el efecto financiero de la
estrategia implícita en el caso de
negocio del proyecto.
Flujo de Caja Libre se comporta en forma
estructural y crece a un determinado ritmo
constante.
 El Valor de Continuidad (VC) es el valor
presente de los FCL a perpetuidad. Está
ubicado al final del último año del período
relevante.
 MONITOREAR EL VALOR
Cuando se adopta la cultura de la Gerencia del Valor cambia la forma de evaluar
los resultados. Estos quedan atados a indicadores directamente asociados a la
creación de valor.
¿COMO MEDIREMOS LA
CREACION DE VALOR?

Rentabilidad Rentabilidad Rentabilidad

Parcial Total Implícita de
del Período del Período Largo Plazo

UODI (P1 – P0) + FCL

TIRm
Activos Netos de P0
Operación

EVA MVA
 EDUCAR, ENTRENAR,
COMUNICAR
Todos deben entender la incidencia de
las decisiones que toman, como
Activos Pasivos
corrientes

Decisione s Decisione s respuesta a las estrategias, afectan el

De
Inversión Patrimonio
De
Financiación
valor de la empresa y están asociadas
con ciertas partes de los estados
Activos
Fijos

financieros. La táctica es:

GOVERNING REPETICION, REFUERZO, RECEPCION
OBJECTIVE Y REDUNDANCIA.

Ventas
- Costo de Ventas (sin depreciaciones) UTILIDAD OPERATIVA
= UTILIDAD BRUTA - Impuestos Aplicados
- Gastos Operativos (sin depreciaciones)
Decisione s de Inversión
= UODI
= EBITDA Decisione s Operativas
- Inversión Neta
- Depreciaciones
= UTILIDAD OPERTIVA = FLUJO DE CAJA LIBRE Decisione s de Financiación

Decisione s de Financiación
- Intereses
= UT.ANTES DE IMPUESTOS
- Impuestos
Decisione s de Dividendos
= UTILIDAD NETA