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edición

la Mente y el Corazón del


negociador
Sexta edición

leigh l.thompson

16/09/14 14:51
Sexta edición

E dición G lobal

La Mente y el Corazón del


Negociador

Leigh L. Thompson
Escuela de Administración Kellogg

Northwestern University

Boston Columbus Indianápolis Nueva York San Francisco Upper Saddle River Ámsterdam Ciudad del
Cabo Dubái Londres Madrid Milán Múnich París Montreal Toronto
Delhi Ciudad de México São Paulo Sídney Hong Kong Seúl Singapur Taipei Tokio

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2 PREPARACIÓN: Qué hacer
Antes de la negociación

La venta de $ 4 mil millones de Lucasfilm a Walt Disney fue un trato que se llevó a cabo durante décadas, basado en la preparación

metódica de Guerra de las Galaxias el creador George Lucas y el director ejecutivo de Disney, Robert Iger. Como primer paso,

Robert Iger observó los seis Guerra de las Galaxias filma él mismo, tomó abundantes notas y luego esperó el momento adecuado

para comenzar la negociación. Mientras tanto, George Lucas se estaba preparando por su cuenta. Lucas había prestado mucha

atención a cómo Disney había manejado su adquisición de Pixar, a la que todavía se refería como "mi empresa". Lucas extrajo la

base de datos de su empresa, conocida como el Holocrón, que lleva el nombre de un cubo de cristal impulsado por la Fuerza, que

enumera 17.000 personajes en el universo de Star Wars que habitan varios miles de planetas en un lapso de más de 20.000 años.

Para hacer que la base de datos sea más manejable para Disney, Lucas le proporcionó a Disney una guía del Holocrón: un hombre

llamado Pablo Hidalgo, miembro fundador de Star Wars Fan Boy Association y gerente de comunicación de marca en Lucasfilm. En

mayo de 2011, Iger voló a Walt Disney World Resort en Florida y, para romper el hielo, Guerra de las Galaxias aficionados. Con el

hielo efectivamente roto en el simulacro de batalla, Lucas llamó a Iger en junio siguiente, y cinco meses después, se forjó un

gigantesco acuerdo de negociación en el que Disney retuvo la última palabra para las decisiones creativas. 1

UNA para una negociación exitosa. El trabajo que realiza antes de la negociación vale la pena
Como
sustancialmente ilustrafinalmente
cuando el ejemploteinicial de este
encuentres capítulo,
sentado a la la preparación
mesa. sientaselas
La regla 80-20 bases
aplica a la negociación:

aproximadamente el 80% de su esfuerzo debe destinarse a la preparación; El 20% debería ser el trabajo real involucrado en la

negociación. La mayoría de las personas se dan cuenta claramente de que la preparación es importante, pero no se preparan de

manera eficaz. La mala preparación no se debe a la falta de motivación; más bien, tiene sus raíces en las percepciones erróneas de los

negociadores sobre la negociación.

En el capítulo 1 señalamos que la mayoría de los negociadores operan bajo el pastel fijo percepción. 2

Los negociadores que tienen percepciones de pastel fijo generalmente adoptan una de estas tres mentalidades cuando se preparan

para la negociación:

1. Se resignan a capitular al otro lado ( negociación suave).


2. Se preparan para el ataque ( negociación dura).
3. Ellos compromiso en un intento por llegar a un punto medio entre sus demandas opuestas
(a menudo se considera una negociación en la que todos ganan, cuando en realidad no lo es).

1 Leonard, D. (2013, 7 de marzo). Cómo Disney compró la película de Lucas y sus planes para "StarWars". Businessweek. businessweek.com.

2 Thompson, L. y Hastie, R. (1990). Percepción social en la negociación. Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, 47 ( 1),

98-123.
34

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Capítulo 2 • Preparación: qué hacer antes de la negociación 35

Dependiendo de lo que la otra parte decida hacer en la negociación, las percepciones de pastel fijo pueden llevar a una
batalla de voluntades (por ejemplo, si ambas partes están en modo de ataque), compromiso mutuo (por ejemplo, si ambas partes
son blandas) o una combinación de ataque y capitulación. El supuesto común entre los tres enfoques es que las concesiones son
necesarias por una o ambas partes para llegar a un acuerdo. La percepción de pastel fijo es casi siempre incorrecto; por lo tanto,
elegir entre capitulación, ataque y compromiso no es un enfoque eficaz de negociación.

Un modelo de negociación más preciso es abordarlo como una empresa de toma de decisiones con motivos mixtos.
Como un empresa de motivos mixtos, la negociación implica tanto cooperación como competencia. En este capítulo, revisamos
los aspectos esenciales de una preparación eficaz, ya sea con un vecino de al lado, un director ejecutivo corporativo o alguien de
una cultura diferente. La preparación eficaz comprende tres habilidades generales:

1. Auto evaluación
2. Otra evaluación
3. Evaluación de la situación

Revisamos sistemáticamente cada una de estas habilidades y las habilidades que requieren. Para cada uno, planteamos preguntas que
un negociador debe hacerse a sí mismo al prepararse para la negociación.

Auto evaluación

Las preguntas más importantes que un negociador debe hacerse a sí mismo al comienzo de la negociación son "¿Qué
quiero?" y "¿Cuáles son mis alternativas?" Muchas personas no piensan detenidamente en lo que quieren antes de
entablar negociaciones. La segunda pregunta define el poder de un negociador en la negociación e influye en el resultado
final de la negociación. Ahora abordamos estas preguntas con más detalle.

¿Qué quiero?

En cualquier escenario de negociación, un negociador debe determinar qué constituiría un resultado ideal. Este ideal se conoce
como objetivo o aspiración a veces llamado un punto objetivo o punto de aspiración). Identificar un objetivo o aspiración puede
parecer bastante sencillo, pero a menudo surgen tres problemas principales:

1. los negociador que no aspira establece su objetivo o aspiraciones demasiado bajas. los
negociador no aspirante abre la negociación solicitando algo que se le concede de inmediato, lo que resulta en un
lamentable estado de cosas conocido como el maldición del ganador. 3

La maldición del ganador ocurre cuando un negociador hace una oferta que es inmediatamente aceptada por la otra parte.
Considere el proceso de licitación de los Juegos Olímpicos; las ofertas ganadoras en este proceso competitivo son tan
astronómicas que, en promedio, las ciudades anfitrionas incurren en sobrecostos del 179% sin ganancias económicas a largo
plazo después del evento. 4 Lo inmediato

3 Akerlof, G. (1970). El mercado de los limones: la incertidumbre de la calidad y el mecanismo del mercado. Revista Trimestral de Economía, 84, 488–500;
Neale, MA y Bazerman, MH (1991). Cognición y racionalidad en la negociación. Nueva York: Free Press.

4 Los ganadores maldicen. (2013, 9 de enero). Businessweek. businessweek.com

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36 Parte I • Fundamentos de la negociación

la aceptación de la oferta de uno por parte de un oponente indica que un negociador no pidió lo suficiente.
Otro ejemplo es el de un sargento del ejército que regresa de un período de servicio en la Guerra del Golfo.
Recientemente comprometido, el sargento quería traer de vuelta un hermoso collar de oro para su futura
esposa. Cuando entró en la joyería en Arabia Saudita, sabía lo suficiente como para no ofrecer el precio
completo del collar de oro, por lo que ofreció exactamente la mitad del precio marcado. El comerciante se
llenó de alegría, aceptó inmediatamente la oferta e incluso incluyó los pendientes y la pulsera a juego. El error
clave del sargento: su oferta inicial fue demasiado generosa porque no se había preparado adecuadamente.
La maldición del ganador es casi imposible de remediar: en una serie de experimentos, a los negociadores se
les dieron diferentes parámetros, retroalimentación completa, 5

2. los negociador exagerado o negociador posicional es demasiado "duro"; él o ella establece el


punto de destino demasiado alto y se niega a hacer concesiones. La casi desaparición de Hostess Brands, el fabricante de golosinas
de panadería de 82 años, comenzó en 2009 cuando salió de la bancarrota y sus sindicatos acordaron 220 millones de dólares
anuales en concesiones relacionadas con los costos laborales. Pero Hostess pronto acumuló 2.000 millones de dólares en
obligaciones de pensiones no financiadas, y los sindicatos se negaron a hacer más concesiones. Eventualmente organizaron una
huelga. En respuesta, los fondos de cobertura que esencialmente controlaban a Hostess decidieron cerrar la empresa en lugar de
arriesgarse a pérdidas adicionales en su inversión. La falta de concesiones y las expectativas poco realistas del mercado por ambas
partes llevaron a que Hostess fuera subastada. Sin embargo, pocos días antes de la subasta, Metropolous & Co. y Apollo Global
Management compraron Hostess. 6 El comportamiento egocéntrico desencadena comunicación competitiva, comportamiento de
represalia, percepciones negativas de la contraparte y polarización de actitudes.

3. los negociador de pasto es más verde no sabe lo que realmente quiere, sólo que quiere lo que la otra parte no
quiere dar, y no quiere lo que la otra parte está dispuesta a ofrecer. Este tipo de comportamiento de negociación
también se conoce como devaluación reactiva. 7 Por ejemplo, en una encuesta de opiniones sobre posibles
reducciones de armas por parte de Estados Unidos y la Unión Soviética, se pidió a los encuestados que evaluaran
los términos de una propuesta de desarme nuclear, una propuesta que supuestamente fue escrita por Estados
Unidos, la Unión Soviética o un tercero neutral. 8 En todos los casos, la propuesta fue idéntica; sin embargo, las
reacciones dependieron de quién supuestamente lo inició. Los términos fueron vistos como desfavorables para los
Estados Unidos cuando los soviéticos fueron los iniciadores, a pesar de que los mismos términos parecían
moderadamente favorables cuando se atribuían a un tercero neutral y bastante favorables cuando se atribuían a los
Estados Unidos. 9

5 Grosskopf, B., Bereby-Meyer, Y. y Bazerman, M. (2007). Sobre la solidez del fenómeno de la maldición del ganador.

Teoría y Decisión, 63 ( 4), 398–418.


6 Adams, S. (2012, 21 de noviembre). Por qué tuvo que morir Hostess. Forbes. forbes.com; Notte, J. (13 de marzo de 2013). Los twinkies son rescatados. MSN Money. money.msn.com.

7 Ross, L. y Stillinger, C. (1991). Barreras para la resolución de conflictos. Diario de negociación, 7 ( 4), 389–404; Curhan, JR, Neale, MA, Ross, L. y
Rosencranz-Engelmann, J. (2008). Acomodación relacional en la negociación: efectos del igualitarismo y el género en la eficiencia económica y el capital
relacional. Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, 107 ( 2), 192-205.

8 Ross & Stillinger, "Barreras para la resolución de conflictos".

9 Oskamp, S. (1965). Actitudes hacia las acciones de Estados Unidos y Rusia: un doble rasero. Informes psicológicos, 16, 43–46.

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Capítulo 2 • Preparación: qué hacer antes de la negociación 37

¿Cuál es mi alternativa para llegar a un acuerdo en esta situación?

Un negociador necesita determinar su mejor alternativa a un acuerdo negociado, o BATNA


( si est UNA alternativo T oa norte egoísta UNA saludo). 10 Los negociadores deben estar dispuestos a aceptar cualquier conjunto de términos

superiores a su BATNA y rechazar resultados que sean peores que su BATNA. Por sorprendente que parezca, los negociadores a menudo

fracasan en ambos aspectos.

BAtNAS Y REALIDAD Un BATNA no es algo que desee un negociador; más bien, está determinada por la realidad
objetiva. Un problema común que hemos visto en nuestra formación de estudiantes y ejecutivos de MBA es que
los negociadores son reacios a reconocer sus BATNA reales y son víctimas de ilusiones y optimismo irreal.

TU BAtnA ES A TIEMPO SENSIBLE Su BATNA, una vez identificado correctamente, es sensible al tiempo. En cualquier momento, su
BATNA está mejorando o deteriorándose como resultado de las fuerzas del mercado y las condiciones ambientales y situacionales.
Por lo tanto, los negociadores deben intentar mejorar constantemente sus MAAN. Una estrategia para mejorar las BATNA es seguir
la regla de “enamoramiento” de Bazerman y Neale, que significa no enamorarse de una casa, un trabajo o un conjunto de
circunstancias, sino identificar dos o tres opciones de interés. 11 Al seguir esta estrategia, el negociador tiene un conjunto de
alternativas fácilmente disponibles que representan opciones viables en caso de que la alternativa actual tenga un precio demasiado
alto o sea eliminada. La regla de "enamorarse" es difícil de seguir porque la mayoría de las personas fijan su mirada en un trabajo,
una casa o un conjunto de términos específicos y excluyen a todos los demás. Muchos negociadores se muestran reacios a
reconocer sus BATNA y las confunden con su punto de aspiración.

Considere cómo el fabricante de medicamentos genéricos Par Pharmaceutical Company intentó mejorar su BATNA
invitando a cinco postores privados a comprar la empresa y, en última instancia, evitar que la venta de la empresa fuera a
subasta. La BATNA de Par Pharmaceuticals era urgente porque si no aceptaban una de las cinco ofertas privadas, la
empresa se vendería en un mercado abierto para que todos la vieran y posiblemente redujera el precio de venta de la
empresa. 12

No permita que la otra parte administre su BAtna La otra parte tiene un incentivo
tivo para minimizar la calidad de su BATNA y, por lo tanto, estará motivado para proporcionar información negativa en relación
con su BATNA.
Si no se ha preparado adecuadamente, es posible que se sienta particularmente influenciado por estos llamamientos
persuasivos. Sin embargo, su BATNA no debe cambiar como resultado de las técnicas de persuasión de la otra parte. Su BATNA solo
debe cambiar como resultado de hechos y pruebas objetivos.
En una negociación, la persona que más se beneficiará cambiando de opinión debería ser la menos persuasiva. Por
lo tanto, es importante desarrollar un BATNA antes de comenzar las negociaciones y ceñirse a él durante el curso de las
negociaciones. Es útil escribir su BATNA con tinta en una hoja de papel y guardarla en su bolsillo antes de negociar. Si se
siente tentado a conformarse con menos de su BATNA, puede ser un buen momento para sacar el documento, detener el
proceso de negociación y emprender una reevaluación objetiva.

10 Fisher, R. y Ury, W. (1981). Llegando al sí. Boston: Houghton Mifflin.

11 Bazerman, MH y Neale, M. (1992). Negociar racionalmente. Nueva York: Free Press.

12 Davidoff, S. (18 de julio de 2012). Emplear formas novedosas de negociar acuerdos de fusión. New York Times. nytimes.com.

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38 Parte I • Fundamentos de la negociación

Determine su punto de reserva

Considere a una estudiante de MBA negociando sus términos de empleo. En este caso, el estudiante de MBA tiene una oferta de trabajo
de $ 90,000 de la empresa A, más algunas opciones sobre acciones, gastos de mudanza y un bono por firmar. El estudiante está
interesado en recibir una oferta de la empresa B. Por lo tanto, la empresa A es su BATNA. La pregunta que el alumno debe hacerse es:
"¿Qué necesita ofrecerme la empresa B para que yo sienta que es tan atractiva como la oferta que hace la empresa A?" La respuesta a
esta pregunta representa su punto de reserva, que incluye todo lo relevante para la oferta de trabajo, como salario, opciones sobre
acciones, gastos de mudanza y bonificación por firmar, así como la calidad de vida y sentimientos sobre la ciudad a la que se mudará. .
Un punto de reserva, entonces, es un cuantificación de un BATNA de un negociador con respecto a otras alternativas.

El punto de reserva de un negociador tiene la influencia más directa en su resultado final. Cuando se pusieron a disposición
de los negociadores tres tipos de información: precio de mercado, precio de reserva y aspiración, solo los precios de reserva
impulsaron los resultados finales. 13

No evaluar los puntos de reserva puede dar lugar a dos resultados desafortunados. En algunos casos, los negociadores
pueden acordar un resultado peor que su BATNA. En nuestro ejemplo, el estudiante podría aceptar un conjunto de condiciones
laborales en la empresa B que en realidad son peores para ella que las que ofrece la empresa A. Un segundo problema es que
los negociadores a menudo pueden rechazar una oferta que sea mejor que su BATNA. Por ejemplo, el estudiante de MBA
puede rechazar una oferta de la empresa B que en realidad es más atractiva que la oferta de la empresa A. Aunque este
ejemplo puede parecer inverosímil, la incidencia de aceptar algo peor que la propia BATNA y rechazar una oferta mejor que la
propia BATNA es bastante alto. Para evitar estos dos errores, sugerimos que el negociador siga los pasos descritos en el
Anexo 2-1.

Tenga cuidado con los puntos focales

Los negociadores que cometen el error de no desarrollar un punto de reserva antes de negociar a menudo se centran en un valor
arbitrario que se hace pasar por un precio de reserva. Estos puntos arbitrarios son puntos focales. Puntos focales, como las
anclas, son números, cifras o valores sobresalientes que parecen ser válidos pero que no tienen una base de hecho. Un buen
ejemplo de la arbitrariedad de los puntos focales lo proporciona una investigación en la que se pidió a las personas los últimos
cuatro dígitos de su número de seguro social. 14 Luego se les preguntó si el número de médicos en Manhattan era mayor o menor
que el número formado por esos últimos cuatro dígitos. Finalmente, se les pidió que estimaran cuántos médicos se encontraban
en Manhattan. A pesar de que era obvio para todos que los dígitos del Seguro Social son aleatorios y, por lo tanto, no podrían
estar relacionados con la cantidad de médicos en Manhattan, surgió una fuerte correlación entre los dígitos y las estimaciones de
las personas.

Tenga cuidado con los costos hundidos

Costos hundidos son exactamente lo que parecen: dinero que ha invertido y que, a efectos prácticos, se ha ido. La teoría
económica afirma que solo los costos y beneficios futuros deberían afectar las decisiones. Sin embargo, las personas tienen
dificultades para olvidar el pasado y, a menudo, intentan recuperarse.

13 Blount-White, S., Valley, K., Bazerman, M., Neale, M. y Peck, S. (1994). Modelos alternativos de comportamiento de precios en negociaciones diádicas: precios de

mercado, precios de reserva y aspiraciones del negociador. Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, 57 ( 3), 430–447.

14 Lovallo, D. y Kahneman, D. (2003). Delirios de éxito: cómo el optimismo socava las decisiones de los ejecutivos.

Harvard Business Review, 81 ( 7), 56–63.

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Capítulo 2 • Preparación: qué hacer antes de la negociación 39

Figura 2-1
Desarrollo de un punto de reserva

Paso 1: Piense en sus alternativas. Imagina que quieres vender tu casa. Ya ha determinado su punto
objetivo, en este caso, $ 275,000. Esa es la parte fácil. La verdadera pregunta es: "¿Cuál es la oferta
más baja que aceptará para su hogar?" Este paso implica pensar en lo que harás en caso de que no
obtengas una oferta de $ 275,000 por tu casa. Tal vez reduzca el precio de lista en $ 10,000 (o más),
tal vez se quede en la casa o considere alquilar. Debe considerar tantas alternativas como sea
posible. La única restricción es que las alternativas deben ser factibles, es decir, realistas. Este
requisito implica investigación de su parte.

Paso 2: Evalúe cada alternativa. En este paso, debe ordenar las diversas alternativas identificadas en el paso 1 en
términos de su atractivo relativo o valor para usted. Si una alternativa tiene un resultado incierto, como reducir el
precio de lista, debe determinar la probabilidad de que un comprador haga una oferta a ese precio. Por ejemplo,
suponga que reduce el precio de lista a 265 000 dólares. Usted evalúa la probabilidad de que un comprador haga
una oferta de $ 265,000 por su casa en un 70%, según los precios de venta de casas recientes en el área. El
precio de su reserva se basa en la investigación, no en la esperanza. Se debe seleccionar la mejor alternativa, la
más valiosa, para representar su BATNA.

Paso 3: Intente mejorar su BATNA. Su posición negociadora puede fortalecerse sustancialmente en la medida en que
tenga una BATNA atractiva y viable. Desafortunadamente, este paso es el que muchos negociadores no logran
desarrollar plenamente. Para mejorar su BATNA en este caso, puede ponerse en contacto con una empresa de
alquiler y desarrollar sus opciones de alquiler, o puede realizar algunas mejoras que tengan un alto retorno de la
inversión (por ejemplo, pintura nueva). Por supuesto, tu BATNA más atractivo es tener una oferta en la mano por tu
casa.

Paso 4: Determine el precio de su reserva. Una vez que haya determinado su BATNA más atractiva, es el
momento de identificar el precio de su reserva, la menor cantidad de dinero que aceptaría para su
casa en este momento. Una vez más, es no
aconsejable hacer una conjetura. Tu valoración debe estar basado en hechos. Por ejemplo, evalúa la
probabilidad de obtener una oferta por su casa de $ 265,000 (o más) en un 60%, según las ventas recientes
de viviendas en su área. Suponga que evalúa la probabilidad de que obtenga una oferta de $ 250 000 o más
en un 95%, según la actividad de ventas reciente en su área. Cree que hay un 5% de probabilidad de que no
reciba una oferta de $ 250,000 y de que alquile su casa. Puede utilizar esta información para evaluar sus
probabilidades esperadas de vender su casa:

Reduce el precio de tu vivienda a $ 265.000


PAGS venta = 60%
Reduzca el precio de su vivienda a $ 250.000
PAGS venta = 35%
Alquilar la casa
PAGS alquiler = 5%

Las probabilidades representan las posibilidades de que usted crea que su casa se venderá a un precio
particular o tendrá que ser alquilada. Por lo tanto, cree que si el precio de lista de su casa se reduce a $
265,000, es 60% probable que reciba una oferta de esa cantidad en 6 semanas. Si reduce el precio de su casa
a $ 250,000, tiene un 95% de certeza de que recibirá una oferta. (Tenga en cuenta que escribimos esta
probabilidad como 35%

( continuado)

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40 Parte I • Fundamentos de la negociación

porque incluye el 60% de probabilidad de recibir una oferta de $ 265 000). Por último, cree que tiene solo un
5% de posibilidades de obtener una oferta de $ 250 000 o más en las próximas 6 semanas y que tendrá que
alquilar su casa, una valor que estima que vale sólo $ 100.000 para usted en la actualidad.

Tenga en cuenta que en nuestro cálculo, las probabilidades siempre suman exactamente el 100%, lo que significa que

hemos considerado todos los posibles eventos que ocurren. No se deja ninguna alternativa al azar.

El valor general de cada una de estas alternativas "riesgosas" se evalúa multiplicando el valor de cada
opción por su probabilidad de ocurrencia:

Valor de reducir el precio a $ 265,000


= $ 265.000 * 0,6 = $ 159.000
Valor de reducir el precio a $ 250,000
= $ 250.000 * 0,35 = 87.500 dólares
Valor de alquilar la casa
= $ 100,000 * 0.05 = $ 5,000

Como paso final, sumamos todos los valores de las alternativas para llegar a una evaluación general:

= 0,6 ($ 265 000) + 0,35 ($ 250 000) + 0,05 ($ 100 000)


= $ 159,000 + $ 87,500 + $ 5,000 = $ 251,500

Este valor es su precio de reserva. Significa que no debe conformarse con menos de $ 251,500 en
las próximas 6 semanas. * También significa que si un comprador le hiciera una oferta ahora mismo de $
251,000, lo consideraría seriamente porque está muy cerca de su reserva. precio. Obviamente, desea
obtener mucho más de $ 251,500, pero está preparado para ir tan bajo como esta cantidad en este
momento.
Las ofertas que reciba en las próximas 6 semanas pueden cambiar su punto de reserva. Suponga que un
comprador ofrece pagar $ 260 000 por la casa la próxima semana. Sería su punto de reserva para evaluar todas
las ofertas posteriores.

* Después de 6 semanas, puede reducir el precio de su casa a $ 250,000.

costos. Un tipo de costo irrecuperable es el precio de compra que los vendedores pagaron por su casa. Los vendedores y compradores en una

negociación de bienes raíces simulada recibieron la misma hoja del Servicio de Listado Múltiple (MLS) que describe una casa. Sin embargo, los

negociadores recibieron información diferente sobre su precio de compra anterior. 15 Los compradores ofrecieron montos significativamente más

altos por un condominio con costos hundidos mayores, lo que indica que los costos hundidos del vendedor influyeron en el comportamiento del

comprador. Además, las BATNA de los vendedores y las liquidaciones finales fueron significativamente más bajas cuando tenían costos

hundidos bajos, en lugar de altos. Por lo tanto, los costos hundidos influyen no solo en nuestro propio comportamiento, sino también en el

comportamiento de la contraparte.

15 Diekmann, KA, Tenbrunsel, AE, Shah, PP, Schroth, HA y Bazerman, MH (1996). El uso descriptivo y prescriptivo del precio de compra anterior
en las negociaciones. Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, 66 ( 2), 179-191.

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Capítulo 2 • Preparación: qué hacer antes de la negociación 41

No confunda su punto objetivo con su punto de reserva

Los negociadores suelen cometer el error de utilizar su punto objetivo como punto de reserva. Esto puede resultar en uno de dos
resultados indeseables. El negociador que carece de un punto de reserva bien formado corre el riesgo de llegar a un acuerdo
que sea peor de lo que podría hacer siguiendo otro curso de acción. En otro caso, el negociador puede alejarse de un trato
potencialmente rentable. Por ejemplo, muchos vendedores de viviendas rechazan ofertas anticipadas que son superiores a su
punto de reserva, solo para verse obligados a aceptar una oferta de menor valor en algún momento posterior.

Identificar los problemas en la negociación

Es un grave error centrarse en un solo tema en una negociación porque las negociaciones de un solo tema son puramente de suma fija. Al
identificar otros problemas, los negociadores pueden crear un potencial integrador. Los negociadores deben tomarse el tiempo para pensar
en cómo una negociación de un solo tema puede segmentarse en múltiples temas o deben intentar agregar temas. dieciséis

Identificar las alternativas para cada problema

Una vez que el negociador ha identificado los temas a negociar, es una buena idea identificar varias alternativas dentro de cada tema. Por
ejemplo, en una negociación laboral, todo lo siguiente tiene un rango: salario, días de vacaciones, etc. Los negociadores pueden formalizar los
problemas y las alternativas creando una matriz en la que los problemas se ubican a lo largo de las columnas y las alternativas especificadas
a lo largo de las filas.

Identificar propuestas equivalentes de varios temas

El siguiente paso de la preparación es determinar una variedad de combinaciones diferentes de los problemas que logren el objetivo
o el punto de aspiración. Por ejemplo, un estudiante de MBA puede identificar el salario, la bonificación por firmar y los días de
vacaciones como temas clave en una negociación de trabajo. Luego, el estudiante podría dar el paso de identificar paquetes muy
atractivos que podría presentar como ofertas de apertura en la negociación. Por ejemplo, un salario inicial de $ 90,000, tres semanas
de vacaciones por año y un bono por firmar de $ 10,000 podrían ser subjetivamente equivalentes a un salario inicial de $ 100,000, 10
días de vacaciones por año y un bono por firmar de $ 12,000. Al identificar paquetes de temas múltiples, los negociadores amplían
sus opciones. El aspecto más importante de la identificación de paquetes de ofertas es que todos los paquetes deben ser de valor
equivalente o atractivo para uno mismo. Esto requiere que los negociadores se hagan algunas preguntas importantes sobre lo que
valoran y lo que les resulta atractivo. (Como primer paso, consulte el Apéndice 1, que ayuda a preparar a un negociador para
identificar paquetes de valor equivalente al probar la racionalidad del negociador).

Desaconsejamos encarecidamente que los negociadores establezcan un rango (por ejemplo, un rango de salario). Al
establecer un rango, el negociador renuncia a un importante terreno de negociación y se acerca demasiado a su BATNA.
Esto se conoce como concesión prematura. Al establecer un rango (“Me interesaría un salario entre $ 90.000 y $ 100.000”),
un negociador ya ha hecho una concesión (aceptando implícitamente un salario de $ 90.000). Otro beneficio de identificar
paquetes de ofertas es que el negociador no le da a la contraparte la impresión de que está posicional no cederá en ningún
tema). 17 Al identificar múltiples problemas y múltiples alternativas dentro de cada tema, es más probable que un negociador
logre su objetivo.

dieciséis Lax, DA y Sebenius, JK (1986). El gerente como negociador. Nueva York: Free Press.

17 Fisher, Ury y Patton, Llegando al sí.

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42 Parte I • Fundamentos de la negociación

Evalúe su propensión al riesgo

Suponga que se le ofrece una opción entre las siguientes dos opciones:

Opción A: Recibir un cheque de caja por $ 5,000

Opción B: Jugar un juego que ofrece un 50% de posibilidades de ganar un cheque de caja de $ 10,000
y un 50% de posibilidades de no ganar nada

Cuando se les presenta la posibilidad de elegir entre una cosa segura y una apuesta de valor equivalente, la mayoría de la gente elige la
opción A, la apuesta segura. Tenga en cuenta que el valor esperado de cada opción es de $ 5,000, lo que significaría que los negociadores
deberían ser indiferentes (o neutrales al riesgo) entre los dos. Sin embargo, la fuerte preferencia por la opción A sobre la B refleja un principio
fundamental de comportamiento del negociador: aversión al riesgo.

Ahora, imagínese enfrentando la siguiente elección poco envidiable:

Opción C: pérdida de $ 5,000 debido a un gasto inesperado

Opción D: Jugar un juego que ofrece un 50% de posibilidades de no perder nada y un 50% de posibilidades
de perder $ 10,000

A la mayoría de las personas les resulta difícil elegir entre las opciones C y D porque ambas opciones no son deseables. Sin embargo,
cuando se ven obligados a tomar una decisión, la mayoría de los negociadores eligen la opción D, aunque el valor esperado de C y D es
exactamente el mismo: $ 5,000. La opción D representa la alternativa "arriesgada". La elección dominante de D sobre C refleja un principio
fundamental de la psicología humana: el comportamiento de búsqueda de riesgos frente a la pérdida.

Por lo tanto, la mayoría de las personas buscan riesgos cuando se trata de pérdidas y son reacios al riesgo cuando se trata de
ganancias. UNA punto de referencia define lo que una persona considera una ganancia o una pérdida. Por lo tanto, en lugar de sopesar un
curso de acción por su impacto en la riqueza total, la gente generalmente "enmarca" los resultados como "ganancias" o "pérdidas" en relación
con algún punto de referencia arbitrario. 18

¿Cuáles son las implicaciones para la negociación? Los negociadores deben considerar el impacto diferencial de tres fuentes de riesgo
en cualquier negociación: riesgo estratégico, riesgo BATNA y riesgo contractual. 19

RIESGO ESTRATÉGICO Riesgo estratégico se refiere al riesgo de las tácticas que utilizan los negociadores en la mesa de
negociaciones. Los negociadores a menudo eligen entre tácticas extremadamente cooperativas (como compartir información y
lluvia de ideas) y en el otro extremo, tácticas competitivas (como amenazas y demandas). Un ejemplo clásico fue el riesgo que
tomó David Colburn de AOL al negociar con Microsoft para obtener el ícono de AOL en la página de inicio de Microsoft Windows:
un valioso espacio en el escritorio de la computadora porque le dio a AOL acceso a incontables millones de clientes de Microsoft
que podrían registrarse para el servicio en línea. 20 Significaría que AOL no tendría que enviar discos gratis para que la gente se
registre porque el software ya estaría instalado en la computadora. Durante la negociación, Colburn amenazó con usar el
navegador del archienemigo de Microsoft, Netscape, si Microsoft no aceptaba colocar el icono de AOL en la página de inicio de
Windows. Microsoft estuvo de acuerdo. En 2012, la compañía inalámbrica Clearwire estaba considerando una adquisición

18 Kahneman, D. y Tversky, A. (1979). Teoría de la perspectiva: un análisis de la decisión bajo riesgo. Econométrica, 47 ( 2), 263-291.

19 Abajo, WP (1998). Riesgo del negociador: Fuentes de incertidumbre e impacto de los puntos de referencia en los acuerdos negociados. Comportamiento

organizacional y procesos de decisión humana, 76 ( 2), 89-112.


20 Klein, A. (2003, 15 de junio). Señor de las moscas. El Correo de Washington, pags. W06.

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Capítulo 2 • Preparación: qué hacer antes de la negociación 43

oferta de su accionista controlador, Sprint Nextel (que había sido comprada recientemente por el gigante japonés de telecomunicaciones
Softbank) por $ 2,97 por acción. El directorio de Clearwire necesitaba $ 800 millones en financiamiento para mantener a la empresa fuera de
la quiebra. Es posible que el directorio de Clearwire no haya estado de acuerdo con el precio ofrecido, pero sintió que sus opciones eran
limitadas debido a que Sprint Nextel era el accionista mayoritario de Clearwire y su única oferta definitiva. El directorio de Clearwire
condicionó las condiciones de venta para que los accionistas distintos de los accionistas de Sprint Nextel tuvieran que aprobar el acuerdo.
Cuando se anunció públicamente el acuerdo propuesto, un competidor, Dish Network, dio un paso adelante con una oferta competitiva de $
3.30 por acción. Al mismo tiempo, un número creciente de accionistas del fondo de cobertura Clearwire tenía suficientes acciones para
rechazar la oferta lowball de Sprint. Es posible que los accionistas estuvieran engañando, pero la amenaza para Sprint de perder la
oportunidad de llegar a un acuerdo con Clearwire fue suficiente para generar influencia para todos los accionistas. Como resultado, la guerra
de ofertas entre Dish y Sprint finalmente resultó en que Sprint ganara el trato a $ 5 por acción. Los propietarios de las acciones de los fondos
de cobertura fueron actores estratégicos en este acuerdo debido al riesgo que asumieron en la negociación. 21

Los negociadores que han experimentado recientemente una serie de fallas tienen más probabilidades de adoptar un "marco de

pérdidas" y sentirse menos "en control" en una negociación; a la inversa, los negociadores que han experimentado una serie de éxitos

recientemente sienten un mayor control. 22 En consecuencia, los negociadores enmarcados en pérdidas son reacios a revelar información que

podría utilizarse para explotarlos; en cambio, prefieren gestionar el riesgo retrasando los resultados.

RIESGO BAtNA Las BATNA de muchas personas son inciertas porque las alternativas potenciales llegan secuencialmente. Por ejemplo, considere
un estudiante que tiene varias entrevistas programadas durante las próximas 10 semanas, pero no tiene ofertas reales. La BATNA del
estudiante es una estimación de la probabilidad de recibir realmente una oferta. Considere este ejemplo de la BATNA incierta de un
concesionario de automóviles: "Un concesionario de automóviles que decide no hacer la última concesión necesaria para cerrar un trato rara vez
lo hace porque un comprador alternativo en la habitación contigua está esperando comprar el mismo automóvil a un precio más alto precio. El
vendedor debe hacer una conjetura sobre la probabilidad de que se haga una oferta más atractiva en un futuro próximo. Rechazar una oferta
implica el riesgo de que el automóvil permanezca en el lote indefinidamente, lo que le cuesta dinero al concesionario, sin que se presente una
mejor oferta ”(p. 94). 23

En la mayoría de las circunstancias, podríamos esperar que los negociadores que se encuentran en un "marco de ganancia" sean más

reacios al riesgo (y, por lo tanto, más favorables) que los negociadores que tienen un "marco de pérdidas" (que podrían resistir). Esta base de

pérdidas y ganancias puede ser un problema potencial en la negociación porque los negociadores pueden ser "enmarcados". Para ver cómo,

considere lo siguiente: Los negociadores a quienes se les instruye para “minimizar sus pérdidas” hacen menos concesiones, llegan a menos

acuerdos y perciben que los acuerdos son menos justos en comparación con aquellos a quienes se les dice que “maximicen sus ganancias”. 24 En

resumen, el

21 Davidoff, SM (2013, 25 de junio). El acuerdo de Clearwire es una lección sobre las ofertas de alto riesgo. New York Times. dealbook.nytimes. com; Sorkin, AR (2013, 25 de

junio). El acuerdo de Clearwire es una lección sobre las ofertas de alto riesgo. Los New York Times. dealbook. nytimes.com.

22 Kray, LJ, Paddock, L. y Galinksy, AD (2008). El efecto del desempeño pasado sobre el control esperado y las actitudes de riesgo en las negociaciones

integradoras. Investigación sobre negociación y gestión de conflictos, 1 ( 2), 161-178.


23 Abajo, "Riesgo del negociador".

24 Bazerman, MH, Magliozzi, T. y Neale, MA (1985). Negociación integradora en un mercado competitivo. Comportamiento organizacional y procesos de
decisión humana, 35 ( 3), 294–313; Neale, MA y Northcraft, G. (1986). Expertos, aficionados y refrigeradores: Comparación de negociadores expertos y
aficionados en una tarea novedosa. Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, 38, 305–317; Neale, MA, Huber, VL y Northcraft, GB
(1987). El marco de las negociaciones: marcos contextuales versus marcos de tareas. Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, 39 ( 2),
228–241; Neale y Bazerman, Cognición y racionalidad en la negociación.

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44 Parte I • Fundamentos de la negociación

Los negociadores a quienes se les dice que “minimicen sus pérdidas” adoptan estrategias de negociación más arriesgadas (al igual que
la mayoría de las personas eligen la opción D sobre la C en nuestro ejemplo anterior), prefiriendo esperar un acuerdo mejor, pero más
arriesgado. En contraste, aquellos a quienes se les dice que “maximicen sus ganancias” están más inclinados a aceptar lo seguro (al
igual que la mayoría de la gente elige la opción A sobre la opción B en nuestro ejemplo). Los negociadores que ven el vaso "medio
lleno" están más inclinados a llegar a un acuerdo, mientras que los negociadores que ven el vaso "medio vacío" son más propensos a
utilizar amenazas y ejercer sus BATNA. Si un negociador tiene un marco negativo y el otro tiene un marco positivo, el negociador con el
marco negativo obtiene una mayor parte de los recursos. 25

En las negociaciones de precios, los compradores y las personas centradas en la prevención prefieren vigilante estrategias, mientras que
los vendedores y las personas centradas en la promoción prefieren ansioso estrategias. 26 Cuando hay una coincidencia entre el papel de
un negociador (comprador, vendedor) y su estrategia, el negociador es más exigente en la situación. La BATNA de un negociador actúa
como un punto de referencia importante a partir del cual se evalúan otros resultados. Los resultados y las alternativas que no alcanzan la
BATNA se consideran pérdidas; los resultados que exceden el punto de reserva de un negociador o BATNA se consideran ganancias.
Cuanto más reacio al riesgo sea el negociador, más probable es que haga mayores concesiones. 27 Por tanto, dados los BATNA de igual
valor esperado, el negociador más reacio al riesgo estará en una posición negociadora más débil. 28

RIESGO CONTRAACTUAL Riesgo contractual se refiere al riesgo asociado con la voluntad de la otra parte de cumplir con sus términos. 29 Por
ejemplo, firmar un tratado de paz con los adversarios de uno puede conducir a una paz genuina, o puede conducir a una desventaja militar
si la otra parte no cumple con el acuerdo. Un ejemplo de riesgo contractual proviene del mundo de los negocios: en 1995, cuando NBC
Sports superó la oferta de Fox Sports por la friolera de $ 700 millones por los derechos de transmisión de los Juegos Olímpicos de 2010 y
2012, se consideró en gran medida como un movimiento hábil de dominio del horario estelar. durante 17 noches durante dos años, incluso
cuando el precio de la oferta sorprendió a muchos. Pero después de que NBC perdiera 223 millones de dólares en los Juegos de Invierno
de Vancouver de 2010 debido a la recesión mundial y el alto precio que pagó por ellos, la cadena enfrentó pérdidas aún mayores en los
Juegos Olímpicos de 2012 en Londres considerando su tarifa récord de $ 1,18 mil millones por los derechos de esos juegos. Bob Wright,
presidente y director ejecutivo de NBC Universal, Dijo que las proyecciones económicas que justificaron una oferta podrían deshacerse por
una mala economía varios años después, que es exactamente lo que sucedió en el momento de los juegos de Vancouver. "No creo que
nadie en esta etapa piense que tienen que tener los Juegos Olímpicos para sobrevivir, o que los Juegos Olímpicos cambiarán su modelo
de negocio de una manera significativa para asumir un gran riesgo empresarial", dijo Wright, después de las pérdidas de Vancouver. los
juegos estaban claros. 30 Claramente, NBC esperaba una recompensa mucho mejor cuando firmaron el acuerdo original para adquirir el
control de los juegos televisados.

25 Fondo, WP y Studt, A. (1993). Efectos de encuadre y el aspecto distributivo de la negociación integradora. Comportamiento organizacional y procesos de

decisión humana, 56 ( 3), 459–474.


26 Appelt, KC y Higgins, ET (2010). A mi manera: cómo varían las preferencias estratégicas según el rol del negociador y el enfoque regulatorio. Revista de

Psicología Social Experimental, 46 ( 6), 1138-1142.


27 Neale, MA y Bazerman, MH (1985). Los efectos del encuadre y el exceso de confianza del negociador en el comportamiento del negociador.

Academy of Management Journal, 28, 34–49.


28 Crawford, VP y Sobel, J. (1982). Transmisión de información estratégica. Econométrica, 50, 1431–1451.

29 Abajo, "Riesgo del negociador".

30 Sandomir, R. (2010, 28 de diciembre). A la sombra de NBC, Comcast reflexiona sobre una zambullida olímpica. New York Times, pags. B8.

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Capítulo 2 • Preparación: qué hacer antes de la negociación 45

¿Cómo afecta ese riesgo contractual al comportamiento del negociador? Bajo riesgo contractual, los negociadores con marcos

negativos (búsqueda de riesgo) tienen más probabilidades de llegar a acuerdos integradores que aquellos con marcos positivos (aversión al

riesgo). La razón es que alcanzar una alta aspiración conlleva cierto riesgo creativo. Por lo tanto, si los resultados de la negociación integradora

implican "cosas seguras", los marcos positivos son más efectivos; sin embargo, si los resultados integradores requieren que los negociadores

“tiren los dados”, los marcos negativos son más efectivos. En las negociaciones que involucran riesgo contractual, los negociadores con un

"marco de pérdidas" son más cooperativos y tienen más probabilidades de llegar a un acuerdo que aquellos con un "marco de ganancias". 31 Además,

los negociadores de "marco de pérdidas" crean acuerdos más integradores.

efectos de dotación

El valor de un objeto debe ser aproximadamente el mismo, ya sea que seamos compradores o vendedores. ( Nota:
Los compradores y vendedores pueden querer adoptar diferentes posiciones de negociación para el objeto, pero su

valoraciones privadas porque el objeto no debe diferir como consecuencia de quién lo posee.) Sin embargo, los negociadores ' puntos
de referencia puede llevar a compradores y vendedores a tener diferentes valoraciones para los objetos. Alguien que posee un objeto
tiene un punto de referencia que refleja su dote actual. Cuando alguien que posee un objeto considera venderlo, puede ver la situación
como una pérdida. La diferencia entre lo que exigen los vendedores y lo que los compradores están dispuestos a pagar es una
manifestación de aversión a las pérdidas, junto con la rápida adaptación del punto de referencia. Por lo tanto, los vendedores exigen
más de lo que los compradores están dispuestos a pagar.

Un ejemplo proviene de una clase de estudiantes de MBA que fueron "dotados" con tazas de café por valor de $ 6, según lo cobrado
por la librería de la universidad. 32 A los estudiantes que no recibieron una taza de café se les dijo que tenían la oportunidad de comprar una taza
a un estudiante que tenía una, si el estudiante que tenía la taza la valoraba menos. La disposición de los compradores a pagar por la taza y la
disposición de los vendedores a vender la taza se dedujeron de una serie de opciones (por ejemplo, "recibir $ 9.75" versus "recibir taza", "recibir
$ 9.50 versus una taza", etc.). La racionalidad básica predice que aproximadamente la mitad de los compradores valorarán la taza más que el
vendedor y, por lo tanto, se producirán intercambios; De manera similar, aproximadamente la mitad de los vendedores valorarán la taza más
que el comprador y no se producirán intercambios. Sin embargo, el efecto del punto de referencia predice que debido al comportamiento de
aversión a las pérdidas engendrado por el marco de pérdidas del vendedor, el comercio se producirá menos de lo esperado. De hecho, aunque
se esperaban 11 transacciones, en promedio, solo se llevaron a cabo cuatro. Los vendedores exigieron más de $ 8 para deshacerse de sus
tazas; los posibles compradores solo estaban dispuestos a pagar el precio de lista. 33

Si los vendedores se arriesgan a buscar en virtud de su dotación, ¿cómo puede ser que todos los días se compren y vendan
caballos, automóviles, muebles, empresas y terrenos? El efecto de la dotación opera solo cuando el vendedor se considera dueño del
objeto. Si un vendedor espera vender bienes para obtener una ganancia y los ve como una moneda (por ejemplo, cuando los
estudiantes de MBA reciben fichas en lugar de tazas de café), el efecto de dotación no se produce. Los efectos de la dotación impiden
que los negociadores lleguen a un acuerdo en las negociaciones; sin embargo, al cambiar las propuestas de secuencia de modo que
la primera se conciba como una pérdida y la segunda como una ganancia, el efecto de dotación puede ser mitigado. 34

31 Abajo, "Riesgo del negociador".

32 Kahneman, D., Knetsch, JL y Thaler, RH (1990). Pruebas experimentales del efecto dotación y el teorema de Coase. Revista de Economía

Política, 98 ( 6), 1325-1348.


33 Kahneman, Knetsch y Thaler, "Pruebas experimentales del efecto de dotación y el teorema de Coase".

34 Galin, A. (2009). Secuencia de propuestas y efecto dotación en las negociaciones. Revista Internacional de Gestión de Conflictos, 20 ( 3), 212-227.

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46 Parte I • Fundamentos de la negociación

¿Me voy a arrepentir de esto?

¿Qué determina si sentimos que hicimos lo correcto (por ejemplo, aceptamos el trabajo adecuado, nos casamos con la persona adecuada) o
si sentimos arrepentimiento? Un componente importante para determinar si una persona experimenta arrepentimiento es el pensamiento
contrafactual. 35 Pensamiento contrafactual, o pensar en lo que pudo haber sido pero no sucedió, puede ser un punto de referencia para la
evaluación psicológica de los resultados reales. En la negociación, la aceptación inmediata de una primera oferta por parte de la contraparte
a menudo significa un mejor resultado para el negociador proponente; sin embargo, el resultado es claramente menos satisfactorio. 36 Uno de
los beneficios de tener una primera oferta aceptada es que puede mejorar la preparación. Es más probable que los negociadores cuya
primera oferta sea aceptada por la contraparte se preparen más para una negociación posterior; también hace que los negociadores se
muestren reacios a volver a hacer la primera oferta. 37

Considere los sentimientos de arrepentimiento que experimentaron los atletas en los Juegos Olímpicos. 38 Aunque los medallistas de

plata deberían sentirse más felices que los medallistas de bronce porque su desempeño es objetivamente superior, el razonamiento

contrafactual puede producir mayores sentimientos de arrepentimiento y decepción en los medallistas de plata que en los de bronce. En

concreto, el punto de referencia del medallista de bronce es el de no ubicarse en absoluto, por lo que ganar una medalla representa una

ganancia. En contraste, el medallista de plata se ve a sí mismo como si hubiera perdido el oro. Con la medalla de oro como referente, el

medallista de plata se siente perdido. De hecho, las cintas de video de las reacciones de los medallistas (con la parte de audio apagada) revelan

que los medallistas de bronce son percibidos como más felices que los medallistas de plata. 39 Además, los medallistas de plata informan que

experimentan mayores sentimientos de pesar que los medallistas de bronce.

violaciones del principio de seguridad

Imagina que te enfrentas a una decisión entre ir a la escuela de posgrado X en la costa este o la escuela de posgrado Y
en la costa oeste. Debe tomar una decisión antes de saber si su empresa de nueva creación ha recibido financiación de
un capitalista de riesgo. En caso de que obtenga los fondos, la costa este brinda acceso a muchos más de sus clientes
potenciales. En el caso de que los fondos no lleguen, al ir a la Costa Este estaría más cerca de su familia, que podría
ayudarlo con las finanzas. Esto suena bastante sencillo hasta ahora: la Escuela X es su elección dominante sin importar
lo que haga el capitalista de riesgo. En otras palabras, ha elegido la escuela X independientemente de si obtiene
fondos. Tomar una decisión entre X e Y no debería ser difícil, ¿o debería?

Cuando se enfrentan a la incertidumbre sobre la ocurrencia de algún evento (como si su empresa será financiada), las
personas a menudo se muestran reacias a tomar decisiones e incluso pagarán dinero para retrasar las decisiones hasta que se
conozca el evento incierto. Esto es paradójico porque pase lo que pase, la gente elige hacer lo mismo. 40 Considere una situación en
la que un estudiante acaba de tomar una

35 Gilovich, TD y Medvec, VH (1994). El patrón temporal de la experiencia del arrepentimiento. Revista de personalidad y psicología social, 67 ( 3),

357–365.
36 Galinsky, AD, Seiden, V., Kim, PH y Medvec, VH (2002). La insatisfacción de que se acepte su primera oferta: el papel del pensamiento contrafactual

en las negociaciones. Boletín de personalidad y psicología social, 28 ( 2), 271-283.


37 Galinsky, Seiden, Kim y Medvec, "La insatisfacción de que se aceptara su primera oferta".
38 Medvec, VH, Madey, SF y Gilovich, T. (1995). Cuando menos es más: pensamiento contrafactual y satisfacción entre los medallistas olímpicos. Revista

de personalidad y psicología social, 69 ( 4), 603–610.


39 Medvec, Madey y Gilovich, "Cuando menos es más: pensamiento contrafáctico y satisfacción entre los medallistas olímpicos".

40 Tversky, A. y Shafir, E. (1992). El efecto de disyunción en la elección bajo incertidumbre. Ciencias Psicológicas, 3 ( 5), 305-309.

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Capítulo 2 • Preparación: qué hacer antes de la negociación 47

y examen de calificación agotador. 41 El estudiante tiene la opción de comprar un paquete vacacional hawaiano de cinco días
muy atractivo. Los resultados del examen no estarán disponibles durante una semana, pero el estudiante debe decidir si
compra el paquete de vacaciones ahora. Alternativamente, puede pagar una tarifa no reembolsable para retener el derecho a
comprar el paquete de vacaciones al mismo precio el día después de que se publiquen los resultados del examen. Cuando se
les presentan estas tres opciones, la mayoría de los encuestados (61%) optan por pagar una tarifa no reembolsable para
retrasar la decisión. Luego, se presentan otras dos versiones del escenario a diferentes grupos de participantes. En una versión,
el estudiante aprobó el examen y en la otra versión, el estudiante reprobó. En ambas situaciones, los encuestados prefirieron
abrumadoramente irse de vacaciones. Por lo tanto, aunque decidamos irnos de vacaciones sin importar los resultados del
examen,

Este comportamiento viola uno de los axiomas básicos de la teoría racional de la toma de decisiones en condiciones de
incertidumbre: el principio de cosa segura. 42 De acuerdo con el principio de cosa segura, si se prefiere la alternativa X a Y en la
condición de que ocurra algún evento, A, y si también se prefiere X a Y en la condición de que no ocurra algún evento, A, entonces
X debería ser preferido a Y, incluso cuando no se sabe si A ocurrirá.

¿Por qué las personas pagarían una tarifa a un consultor o intermediario para retrasar la decisión cuando tomarían la misma
decisión de cualquier manera? Las violaciones del principio de cosa segura tienen sus raíces en la razones la gente usa para tomar
sus decisiones. En el ejemplo de Hawái, las personas tienen diferentes motivos para ir a Hawái para cada posible evento. Si
aprueban el examen, las vacaciones son una celebración o una recompensa; si no aprueban el examen, las vacaciones son una
oportunidad para recuperarse. Cuando la persona que toma las decisiones no sabe si ha aprobado el examen, es posible que no
tenga una razón clara para ir a Hawái. En presencia de incertidumbre, las personas pueden ser reacias a pensar en las implicaciones
de cada resultado y, como resultado, violan el principio de cosa segura.

¿Tengo un nivel adecuado de confianza?

¿Qué tan precisas son las personas al juzgar la probabilidad? Los juicios de probabilidad para ciertos tipos de eventos suelen ser más
optimistas de lo que se justifica. los efecto de exceso de confianza se refiere a niveles injustificados de confianza en el juicio de las
personas sobre sus habilidades y la probabilidad de eventos positivos y subestima la probabilidad de eventos negativos. Por ejemplo, en
las negociaciones que involucran la resolución de disputas de terceros, los negociadores de cada lado creen que el tercero neutral fallará
a su favor. 43 Evidentemente, no se puede tomar una decisión que favorezca a ambas partes. De manera similar, en el arbitraje de oferta
final, en el que las partes presentan su oferta final a un tercero que luego toma una decisión vinculante entre las dos propuestas, los
negociadores sobrestiman constantemente la probabilidad de que el árbitro neutral elija su propia oferta. 44 Evidentemente, la
probabilidad de que se acepte una oferta final es sólo del 50%; sin embargo, las estimaciones de ambas partes suelen sumar un número
superior al 100%. Cuando nos damos cuenta de que estamos muy seguros de que se producirá un resultado en particular (si

41 Shafir, E. (1994). Incertidumbre y dificultad para pensar a través de disyunciones. Cognición, 50, 403–430.

42 Salvaje, LJ (1954). Los fundamentos de la estadística. Nueva York: Wiley.

43 Farber, HS y Bazerman, MH (1986). La base general del comportamiento del árbitro: un análisis empírico del arbitraje convencional y de oferta final. Econométrica,
54, 1503-1528; Farber, HS y Bazerman, MH (1989). Expectativas divergentes como causa de desacuerdo en la negociación: evidencia de una
comparación de esquemas de arbitraje. Revista Trimestral de Economía, 104, 99–120; Farber, HS (1981). Dividiendo la diferencia en el arbitraje de
intereses. Revista de relaciones laborales e industriales, 35, 70–77.

44 Neale, MA y Bazerman, MH (1983). El papel de la capacidad de tomar perspectiva en la negociación bajo diferentes formas de arbitraje. Revista de relaciones
laborales y laborales, 36, 378–388; Bazerman, MH y Neale, MA (1982). Mejorar la eficacia de la negociación en el arbitraje de oferta final: el papel de la selección
y la formación. Revista de psicología aplicada, 67 ( 5), 543–548.

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48 Parte I • Fundamentos de la negociación

ya sea que nuestro oponente esté de acuerdo con nuestros términos, un gerente senior que apoye nuestra decisión, etc.), es importante
examinar por qué. Por otro lado, el exceso de confianza en el valor del BATNA de la otra parte podría ser útil para el negociador. Los
negociadores que son demasiado optimistas (es decir, piensan que su contraparte concederá más de lo que realmente puede) tienen una
clara ventaja de negociación. 45

OTRA EVALUACIÓN

Una vez que el negociador ha pensado en su propio BATNA, punto de reserva, punto objetivo e intereses, es
hora de pensar en la otra parte (o partes).

¿Quiénes son las otras partes?

UNA partido es una persona (o grupo de personas con intereses comunes) que actúa de acuerdo con sus preferencias. Las partes se
identifican fácilmente cuando están físicamente presentes, pero a menudo las partes más importantes no están presentes en la mesa de
negociación. Tales partidos se conocen como mesa oculta. 46 Cuando hay más partes involucradas en las negociaciones, la situación se
convierte en una negociación en equipo o multipartita, y la dinámica cambia considerablemente. Una variedad de problemas surgen a
medida que más partes ingresan a la sala de negociaciones. Por ejemplo, con más de dos partes, pueden desarrollarse coaliciones y
pueden formarse equipos de negociadores. Las negociaciones en equipo y entre varias partes son tan importantes que les dedicamos un
capítulo completo en este libro (Capítulo 9). A veces, es obvio quiénes son las otras partes y tienen un lugar legítimo en la mesa. Sin
embargo, en otras situaciones, las otras partes pueden no ser obvias en absoluto y su legitimidad en la mesa puede ser cuestionable.

¿Son las Partes monolíticas? 47

Monolítico se refiere a si las partes del mismo lado de la mesa están de acuerdo entre sí en cuanto a sus intereses en la
negociación. Con frecuencia, las partes están compuestas por personas que están del mismo lado pero que tienen valores,
creencias y preferencias diferentes.

Intereses y posición de las contrapartes

Un negociador debe hacer la mayor cantidad de investigación y trabajo posible para determinar los intereses de las contrapartes en
la negociación. Por ejemplo, ¿qué cuestiones son más importantes para la otra parte? ¿Qué alternativas son más preferibles a la
otra parte? Rony Ross, fundadora de Panorama Software (20 empleados), se encontró en una posición frágil con el gigante del
software Microsoft después de resistirse con éxito a una oferta de compra total. Al darse cuenta de que su empresa podría ser
absorbida o que su pretendiente destruyera su mercado de software empresarial, optó por explicar en detalle sus intereses y
preocupaciones. Cuando lo hizo, Microsoft regresó al día siguiente y le proporcionó información de contacto de las partes con las
que habían cerrado acuerdos para asegurarle a Ross que no estaban buscando sangre. Ross pudo formar una alianza con
Microsoft que abordó sus intereses clave. 48

45 Abajo, WP y Paese, PW (1999). Precisión del juicio y el costo asimétrico de los errores en la negociación distributiva.

Decisión y negociación de grupo, 8, 349–364.


46 Friedman, R. (1992). La cultura de la mediación: entendimientos privados en el contexto del conflicto público. En D. Kolb y J. Bartunek (Eds.), Conflicto

oculto: Descubriendo disputas entre bastidores ( págs. 143-164). Beverly Hills, CA: Sage.
47 Esta pregunta la plantea Raiffa (1982) en su libro seminal, El arte y la ciencia de la negociación, Cambridge, MA: Belknap.

48 Goudreau, J. (2012, 8 de octubre). El arte secreto de negociar: saca tu ego de la mesa. Forbes. forbes.com.

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Capítulo 2 • Preparación: qué hacer antes de la negociación 49

BAtnAs de las contrapartes

Probablemente, la información más importante que puede tener un negociador en una negociación es el BATNA de la otra parte.
Aunque es poco probable que la contraparte revele su BATNA, la mayoría de los negociadores investigan seriamente el BATNA de su
contraparte. Por ejemplo, al comprar un automóvil, la mayoría de la gente tiene acceso a una gran cantidad de información sobre los
costos de los concesionarios; sin embargo, no acceden a esta información antes de negociar con los vendedores de automóviles. Esta
falta de información, por supuesto, limita su capacidad para negociar eficazmente. Del mismo modo, muchas personas no utilizan
adecuadamente a los agentes inmobiliarios cuando compran casas. Los agentes inmobiliarios pueden proporcionar información valiosa
sobre el mercado y la historia de una casa, todo lo cual puede ser informativo cuando se trata de determinar la BATNA de la
contraparte. El punto de aspiración de la otra parte será bastante claro; sin embargo, el negociador que determina solo el punto de
aspiración de la otra parte, pero no su BATNA, se encuentra en una posición de negociación muy desventajosa porque la aspiración de
la contraparte puede actuar como un ancla en el proceso de negociación.

EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN

¿La negociación es única, a largo plazo o repetitiva? 49

en un negociación única, se produce una transacción y no se acumulan ramificaciones futuras para las partes. Una de las pocas situaciones

que se han identificado como una negociación verdaderamente única es la interacción que ocurre entre los clientes y el personal de servicio en

los comedores de la carretera interestatal; es probable que ninguna de las partes se vuelva a ver. (Por cierto, los economistas están

desconcertados sobre por qué los comensales dejan propinas, porque la propina suele ser un mecanismo utilizado en las relaciones a largo

plazo).

Sin embargo, la mayoría de las situaciones de negociación no son situaciones puntuales. La mayoría de la gente negocia en el
contexto de las redes sociales, y la información de reputación se transmite a través de esas redes sociales. Las negociaciones repetitivas son
situaciones en las que los negociadores deben renegociar los términos con cierta regularidad (por ejemplo, los sindicatos y su dirección). El
vínculo entre reputación y comportamiento es más fuerte para las personas más conocidas en las comunidades. 50 A largo plazo y negociaciones
repetitivas,
los negociadores deben considerar cómo evoluciona su relación y cómo se mantiene la confianza a lo largo del tiempo. Una de las relaciones
más importantes a largo plazo es la negociación laboral. Debido a que la gente quiere negociar acuerdos económicamente atractivos pero no
amargas relaciones a largo plazo, las negociaciones laborales generalmente se consideran incómodas. Este tema es tan importante que
dedicamos un capítulo completo a la confianza y las relaciones (Capítulo 6) y un apéndice separado sobre cómo negociar una oferta de
trabajo.

¿Las negociaciones involucran recursos escasos, ideologías o ambos?

Los dos tipos principales de conflicto son el conflicto por consenso y la competencia por recursos escasos. 51
Conflicto de consenso ocurre cuando las opiniones, ideas o creencias de una persona son incompatibles

49 Rafia, H. (1982). El arte y la ciencia de la negociación. Cambridge, MA: Harvard University Press.

50 Anderson, C. y Shirako, A. (2008). ¿La reputación de las personas está relacionada con su historial de comportamiento? Revista de personalidad y psicología

social, 94 ( 2), 320–333.


51 Aubert, V. (1963). Competencia y disenso: dos tipos de conflicto y resolución de conflictos. Resolución de conflictos, 7, 26–42; Druckman, D. y Zechmeister, K.

(1973). Conflicto de intereses y disenso de valores: Proposiciones sobre la sociología del conflicto.
Relaciones Humanas, 26, 449–466; Kelley, HH y Thibaut, J. (1969). Resolución de problemas en grupo. En G. Lindzey y E. Aronson (Eds.), Manual de
psicología social ( págs. 1-101). Reading, MA: Addison-Wesley; Thompson, L. y González, R. (1997). Disputas ambientales: competencia por recursos escasos
y choque de valores. En m. Bazerman, D. Messick, A. Tenbrunsel y K. Wade-Benzoni (Eds.), Medio ambiente, ética y comportamiento ( págs. 75-104). San
Francisco: New Lexington Press.

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50 Parte I • Fundamentos de la negociación

con los de otro, y los dos buscan llegar a un acuerdo de opinión. Por ejemplo, las creencias de los miembros del jurado
pueden diferir acerca de si un acusado es inocente o culpable; dos gerentes pueden estar en desacuerdo sobre si alguien
tiene habilidades de gestión de proyectos; dos personas pueden discutir si se debe controlar la posesión de armas. El conflicto
de consenso tiene que ver con la ideología y las creencias fundamentales y, como puede imaginar, es difícil de resolver
porque involucra valores y moral. De hecho, negociar sobre "valores" es más difícil que negociar sobre "intereses", y es
menos probable que las personas lleguen a acuerdos integradores cuando los valores están en juego. 52

Competencia de recursos escasos existe cuando la gente compite por recursos limitados. Por ejemplo, cuando los socios
comerciales están en conflicto sobre cómo dividir las responsabilidades y las ganancias, cada uno puede sentir que merece más de lo que
el otro considera apropiado.
Muchas situaciones de conflicto involucran no solo recursos escasos sino también ideologías. Las personas que están en conflicto
sobre intereses (por ejemplo, dinero y recursos) tienen más probabilidades de hacer concesiones de valor agregado y lograr resultados
beneficiosos para todos que las personas en conflicto sobre valores o creencias. 53 Por ejemplo, el conflicto palestino-israelí implica la
asignación de tierras (un recurso escaso) pero se deriva de creencias e ideologías religiosas fundamentalmente diferentes. Cuando las
negociaciones involucran tales "asuntos sagrados", más estancamientos, menores ganancias conjuntas y más percepciones negativas del
resultado de la contraparte; sin embargo, esto solo es cierto cuando ambas partes creen que tienen BATNA atractivas. 54 ( Véase también la
discusión sobre temas sagrados en el Capítulo 10.)

¿Es la negociación una necesidad u oportunidad?

En muchos casos, debemos negociar; en otras situaciones, las negociaciones son más un lujo u oportunidad. El reconocimiento
de oportunidades negociables es un predictor clave del éxito en la negociación. Es poco probable que las personas que no
reconocen una oportunidad potencial de negociación hagan una solicitud. Muchas personas evitan las negociaciones de
oportunidades porque sienten que carecen de habilidades. De hecho, tener confianza en uno mismo como negociador es
importante para el éxito. 55

Las personas que reconocen las oportunidades y tienen una alta autoeficacia (es decir, creen que pueden hacerlo bien) tienen más
éxito. 56 Airbus y Delta Airlines unieron la necesidad y la oportunidad en un acuerdo de negociación que involucró la compra de 40
aviones. Airbus buscó un contrato de mil millones de dólares y ofreció a Delta un descuento sustancial para construir la flota de aviones;
Debido a que Delta tenía una de las flotas más antiguas de la industria de las aerolíneas, vieron la oportunidad de actualizarse con un
descuento sustancial. 57

52 Harinck, F. y De Dreu, CKW (2004). Negociar intereses o valores y llegar a acuerdos integradores: La importancia de la presión del tiempo y los

estancamientos temporales. Revista europea de psicología social, 34, 595–611.


53 Harinck, F., De Dreu, CKW y Van Vianen, AEM (2000). El impacto de los problemas de conflicto en las percepciones de pastel fijo, la resolución de problemas y

los resultados integradores en la negociación. Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, 81 ( 2), 329–358.

54 Tenbrunsel, AE, Wade-Benzoni, KA, Tost, LP, Medvec, VH, Thompson, L. y Bazerman, MH (2009). La realidad y el mito de los temas sagrados en las
negociaciones de base ideológica. Investigación sobre negociación y gestión de conflictos, 2 ( 3), 263-284.

55 Sullivan, BA, O'Connor, KM y Burris, ER (2003). Cómo la autoeficacia relacionada con la negociación afecta las tácticas y los resultados. Documento presentado

en la reunión anual de la Academy of Management, Seattle, WA.


56 Volkema, R., Kapoutsis, I. y Nikolopoulous, A. (2013). Comportamiento de iniciación en las negociaciones: El papel moderador de la motivación en la relación

capacidad-intencionalidad. Investigación sobre negociación y gestión de conflictos, 6 ( 1) 32–48.


57 Mutzabaugh, B. (5 de septiembre de 2013). Airbus gana un pedido de 40 aviones de Delta, que busca ofertas. EE.UU. Hoy en día. usatoday.com.

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Capítulo 2 • Preparación: qué hacer antes de la negociación 51

¿La negociación es una transacción o una disputa?

En una negociación típica, las partes se unen para intercambiar recursos, como cuando un comprador ve más valor en los bienes de
un vendedor de lo que el vendedor quiere por ellos, y se produce un intercambio (se paga dinero por bienes o servicios). Estas
situaciones se conocen como Negociaciones transaccionales. En otras situaciones, las negociaciones se llevan a cabo porque una
de las partes ha hecho una reclamación y la otra parte la ha rechazado. Estas situaciones se conocen como disputas. 58 Por ejemplo,
las naciones Choctaw y Chickasaw en Oklahoma reclamaron derechos de agua sobre sus tierras; sin embargo, el estado de
Oklahoma impugnó el reclamo y el conflicto se intensificó. Las naciones nativas americanas argumentaron que el estado de
Oklahoma debería obtener permisos para extraer el agua; el estado se negó. 59

La diferencia entre transacciones y disputas se refiere a las alternativas al arreglo mutuo. En una situación de intercambio, las
partes simplemente recurren a sus BATNA; en una disputa, los negociadores suelen acudir a los tribunales.

¿Están presentes los efectos de vinculación? 60

Efectos de vinculación se refieren al hecho de que algunas negociaciones afectan a otras negociaciones. Un ejemplo es el caso de la ley y
sentar precedente. Las resoluciones en una situación tienen implicaciones para otras situaciones. Por ejemplo, en 2013 el contrato de
retransmisión de Time Warner Cable con CBS expiró y comenzaron las negociaciones entre las dos empresas para un nuevo contrato. Cuando
las dos empresas no pudieron llegar a un acuerdo en su fecha límite autoimpuesta, Time Warner Cable eliminó los programas de CBS de su
línea de programación. Como resultado, más de 3 millones de clientes de Time Warner Cable en ocho mercados principales, incluidos la ciudad
de Nueva York, Los Ángeles y Dallas, no pudieron ver la programación de CBS, que incluía algunos de los programas más populares del país,
incluidos algunos de la National Football League ( NFL) juegos. El apagón duró más de lo previsto, y ambas partes comenzaron a perder los
lucrativos ingresos publicitarios que generan los juegos de la NFL. Las negociaciones fueron seguidas de cerca por otras empresas de la
industria de la televisión, interesadas en los detalles del nuevo contrato de retransmisión, ya que el pacto sentaría un precedente para futuras
negociaciones entre diferentes redes y empresas de cable o satélite. Enfrentando la presión de los fanáticos enojados de la NFL y los grupos de
consumidores, la pérdida de ingresos de los accionistas y el riesgo de dejar a los clientes, Time Warner Cable y CBS llegaron a un acuerdo justo
antes del inicio de la temporada regular de la NFL. ya que el pacto sentaría un precedente para futuras negociaciones entre diferentes redes y
empresas de cable o satélite. Enfrentando la presión de los fanáticos enojados de la NFL y los grupos de consumidores, la pérdida de ingresos
de los accionistas y el riesgo de dejar a los clientes, Time Warner Cable y CBS llegaron a un acuerdo justo antes del inicio de la temporada
regular de la NFL. ya que el pacto sentaría un precedente para futuras negociaciones entre diferentes redes y empresas de cable o satélite.
Enfrentando la presión de los fanáticos enojados de la NFL y los grupos de consumidores, la pérdida de ingresos de los accionistas y el riesgo de dejar a los clientes, Time Warner Cable y CBS llegar

A menudo, se producirán vínculos directos cuando una empresa multinacional tiene operaciones en varios países y una decisión
tomada en un país se traslada a otros países. A veces, ocurren efectos de vinculación indirecta, como cuando una decisión tomada en la
mesa de negociación afecta a algún grupo de interés de una manera que nadie anticipa por completo. Una razón clave por la que las
fusiones a menudo no tienen éxito es que las empresas no piensan en los efectos de vinculación con los empleados actuales. En la
mayoría de los escenarios de fusión, los empleados de la empresa comprada reciben poca información sobre el giro de los
acontecimientos hasta mucho después de que se cierre el trato. Los rumores vuelan sobre lo que está pasando y

58 Ury, WL, Brett, JM y Goldberg, SB (1988). Resolver disputas: diseñar sistemas para reducir los costos de los conflictos. San Francisco:

Jossey-Bass.
59 Wertz, J. (8 de julio de 2013). El estado y las tribus siguen luchando por los derechos del agua. Kgou. kgou.org.

60 Raiffa, El arte y la ciencia de la negociación.

61 Bauder, D. (2013, 30 de agosto). La disputa entre CBS y Time Warner puede dejar de lado las transmisiones de fútbol. El Dallas Morning News. dallasnews.com/business.

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52 Parte I • Fundamentos de la negociación

los empleados quedan en el limbo, amargados por los cambios y preocupados por sus trabajos. Por esta razón, los especialistas en
recursos humanos pueden participar en el proceso de negociación para suavizar los vínculos entre las partes.

¿Se requiere un acuerdo? 62

En muchas situaciones de negociación, llegar a un acuerdo es una cuestión de preferencia. Por ejemplo, en una negociación
salarial, una persona podría estar dispuesta a rechazar una oferta de una empresa y permanecer en la empresa actual, iniciar su
propia empresa o retrasar las negociaciones indefinidamente. Sin embargo, en otras situaciones, llegar a un acuerdo no es solo el
único curso de acción, es necesario. Por ejemplo, el 17 de agosto de 1981, cuando más del 85% de los 17,500 controladores de
tráfico aéreo de EE. UU. Se declararon en huelga por mejores condiciones laborales y salarios, el presidente Ronald Reagan les dijo
a los controladores que regresaran al trabajo o el gobierno asumiría los controladores en huelga había renunciado. Al final de esa
semana, más de 5,000 miembros de la Organización de Controladores de Tránsito Aéreo Profesional (PATCO) recibieron avisos de
despido de la FAA. Reagan declaró que el Congreso había aprobado una ley en 1947 que prohibía las huelgas de los empleados del
gobierno, incluido un juramento de no huelga que cada controlador aéreo debe firmar al momento de la contratación. Otro ejemplo: la
Ley de Empleo Justo de Empleados Públicos del Estado de Nueva York, más conocida como la Ley Taylor, fue promulgada para
crear un proceso justo para negociar contratos en el sector público. La ley estableció derechos laborales básicos para los empleados
públicos; sin embargo, en un acto de equilibrio destinado a proteger los servicios comunitarios que brindan estos empleados, la ley
eliminó un derecho laboral que faculta a los empleados del sector privado: el derecho de huelga. Los empleados públicos, de
acuerdo con las propuestas legislativas originales, tienen un poder considerable porque están a cargo de los servicios estatales, y,
por tanto, se les debe prohibir la huelga porque un paro laboral puede ser costoso y paralizar a la comunidad. Según la Ley Taylor y
su enmienda Triborough, la ley permite a los empleadores públicos mantener los términos y condiciones de un contrato vencido y
extender las negociaciones entre las partes hasta que se pueda llegar a un acuerdo y se establezca un nuevo contrato. 63

¿Es legal negociar?

En los Estados Unidos, es ilegal negociar la venta de órganos humanos. En septiembre de 1999, la casa de subastas en línea eBay tuvo que
retractar la subasta publicada por un vendedor de un riñón humano. 64 La oferta subió a $ 5,7 millones antes de que eBay cancelara la subasta.
(Para ver otra historia sobre la negociación controvertida en los Estados Unidos, consulte el Anexo 2-2: “¿Es legal negociar?”) A veces, no hay
leyes específicas que rijan lo que se puede o no se puede negociar; más bien, los individuos se basan en normas culturales sólidas que son
muy específicas de cada situación. Por ejemplo, la mayoría de la gente en los Estados Unidos no negocia el precio de la fruta en las principales
tiendas de comestibles, pero lo hace libremente en los mercados de agricultores, como el Pike Place Market en Seattle, Washington. Pero los
mercados de agricultores no son el único lugar para regatear. La mayoría de las tiendas de artículos electrónicos para el hogar negociarán, al
igual que las tiendas que venden productos grandes y duraderos. Cuando se trata de paquetes de ayuda financiera, las familias tienen más
opciones de las que creen. Los oficiales de ayuda financiera tienen cierta libertad en la forma en que otorgan la ayuda financiera, ya menudo se
tienen en cuenta las circunstancias familiares especiales. Cuando un estudiante recibe múltiples

62 Raiffa, El arte y la ciencia de la negociación.

63 Pericone, J. (2012). Propósito de la disposición de huelga de Taylor Law: Redefinir la 'huelga' en el sector público de Nueva York y la legislación laboral. Abogado

municipal de NYSBA, 26 ( 4), 7-8.


64 Harmon, A. (1999, 3 de septiembre). La subasta de un riñón aparece en el sitio de eBay. Los New York Times, pags. A13.

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Capítulo 2 • Preparación: qué hacer antes de la negociación 53

Figura 2-2
¿Es legal negociar?

A medida que más estados de EE. UU. Legalizan el uso de marihuana medicinal para una variedad de enfermedades, el gobierno de EE.
UU. Se encuentra en una posición peculiar: ¿Cómo reconocer los derechos de esos estados mientras continúa procesando la marihuana
como una droga ilegal a nivel federal? Y cuando en el verano de 2013 el Departamento de Justicia declaró que no demandaría para
bloquear las leyes que legalizan la marihuana en 20 estados, dejó todo el tema en un área gris legal que se negociará en los próximos
años. Actualmente, nadie puede llegar a un acuerdo sobre nada relacionado con el tema. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la
ley y las políticas de drogas criticaron duramente la decisión del Departamento de Justicia, cuestionando si tendría consecuencias no
deseadas como un mayor número de conductores ebrios y un aumento en las operaciones de crecimiento criminal. Los cultivadores legales
en estados como Colorado pueden acumular hasta $ 1 millón por año en ventas y causar una ola económica que se extiende a biólogos,
médicos, abogados y comerciantes. Mientras tanto, en Colorado y Washington, las medidas electorales que aprobaron leyes sobre la
marihuana medicinal chocaron fuertemente con las clasificaciones federales, y la administración Obama declaró que no tiene planes de
cambiar las leyes federales sobre la marihuana, lo que la clasifica como un narcótico peligroso sin uso médico.

Southall, A. y Healy, J. (2013, 29 de agosto). Estados Unidos no demandará para revertir la legalización estatal de la marihuana. New York Times. nytimes.com;
Abelson, J. (2013, 7 de marzo). Los negocios de marihuana medicinal ven oportunidades en Mass.
Boston Globe. bostonglobe.com.

admisiones, se sabe que los padres le informan a una universidad sobre el paquete de ayuda financiera que ofrece la otra con la esperanza
de que la escuela mejore esa oferta. sesenta y cinco

¿Se requiere ratificación? 66

Ratificación se refiere a si una parte negociadora debe tener un contrato aprobado por algún otro organismo o grupo. Por ejemplo, un
reclutador corporativo puede necesitar que el grupo de recursos humanos o el director ejecutivo de la compañía ratifiquen los paquetes de
salario y empleo que se ofrecen a los reclutas. En algunas circunstancias, los negociadores pueden decirle a la otra parte que se requiere
ratificación cuando no lo es.

¿Están involucradas restricciones de tiempo u otros costos relacionados con el tiempo? 67

Prácticamente todas las negociaciones tienen algunos costos relacionados con el tiempo. Aunque el negociador que necesita

desesperadamente un acuerdo, o para quien el paso del tiempo es extremadamente costoso, probablemente se encuentre en desventaja, una

mayor presión de tiempo no es necesariamente mala. 68 Plazos finales son distintos de costos relacionados con el tiempo. 69 Dos

negociadores pueden enfrentar costos relacionados con el tiempo radicalmente diferentes,

sesenta y cinco Cohen, S. (2010, 9 de octubre). Pagar la universidad (cuando no ha ahorrado lo suficiente) [publicación de registro web]. Forbes. blogs. forbes.com.

66 Raiffa, El arte y la ciencia de la negociación.

67 Raiffa, El arte y la ciencia de la negociación.

68 Stuhlmacher, AF, Gillespie, TL y Champagne, MV (1998). El impacto de la presión del tiempo en la negociación: un metaanálisis. Revista

Internacional de Gestión de Conflictos, 9 ( 2), 97-116.


69 Moore, DA (2004). Los beneficios inesperados de los plazos finales en la negociación. Revista de psicología social experimental, 40, 121-127.

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54 Parte I • Fundamentos de la negociación

pero una fecha límite para una es una fecha límite para la otra. El plazo final más corto es el único que cuenta, y si no
tienen un acuerdo en ese momento, los dos negociadores deben ejercer sus BATNA.

TIEMPO PRESIÓN Y PLAZOS Un plazo final es un punto fijo en el tiempo que finaliza las negociaciones. La tasa de concesiones
hechas por los negociadores aumenta a medida que los negociadores se acercan a los plazos finales. 70 Los negociadores
creen que los plazos finales (es decir, la presión del tiempo) son una debilidad estratégica, por lo que evitan revelar sus
plazos por temor a que la contraparte aproveche su "debilidad". 71 Sin embargo, debido a que los plazos limitan la duración
de la negociación para todas las partes, ejercen presión sobre todas las partes. La fecha límite final de una persona es
también la fecha límite final de la otra parte. 72 A fines de 2013, el gobierno de EE. UU. Se enfrentó a un plazo con respecto
a su límite de endeudamiento de $ 16.7 billones a mediados de octubre. Si los republicanos y los demócratas no logran
llegar a un acuerdo sobre el aumento del techo de la deuda de la nación, el gobierno de los EE. UU. No podría cumplir con
ciertas obligaciones, que los inversores considerarían como incumplimiento de la deuda. También podría haber provocado
una rebaja de la calificación crediticia y una lenta recuperación económica. El presidente Obama y su administración
dijeron que "no negociarían" el aumento del techo de la deuda nacional. Además de la presión de una fecha límite, los
formuladores de políticas conservadores vieron la decisión sobre el límite de la deuda y la fecha límite como una moneda
de cambio, argumentando por nuevos recortes de gastos y una decisión fiscal más prudente en el futuro. El plazo fiscal
restringió la duración de la negociación para ambos lados del debate y presionó a todas las partes involucradas. 73 ( Para ver
otro ejemplo, vea el Anexo 2-3.)

La razón por la que los negociadores predicen tan a menudo incorrectamente las consecuencias de los plazos finales en la
negociación tiene que ver con la tendencia psicológica más general de centrarse egocéntricamente en uno mismo al hacer
comparaciones o predicciones. 74 Los negociadores se centran en el efecto de la fecha límite en ellos mismos más que en su efecto en
sus socios negociadores. La misma tendencia lleva a las personas a predecir que estarán por encima del promedio en tareas simples y
por debajo del promedio en tareas difíciles. 75

COSTOS RELATIVOS AL TIEMPO Establecer un plazo final para las negociaciones puede ser útil, especialmente si el paso del tiempo es
particularmente costoso para el negociador. 76 Una pesadilla de desplazamientos urbanos

70 Lim, SG y Murnighan, JK (1994). Fases, plazos y proceso de negociación. Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, 58,

153-171.
71 Moore, "Los beneficios inesperados de los plazos finales en la negociación".

72 Roth AE, Murnighan, JK y Schoumaker, F. (1988). El efecto de la fecha límite en la negociación: algunas pruebas experimentales. American Economic

Review, 78 ( 4), 806–823.


73 Axelson, B. (2013, 27 de agosto). Límite de deuda: Obama "no negociará" mientras se acerca la fecha límite. Syracuse.com. blog.syracuse.com/news.

74 Moore, DA y Kim, TG (2003). Predicción social miopía y efecto de comparación individual. Revista de personalidad y psicología social, 85 ( 6),

1121-1135.
75 Kruger, J. (1999). ¡El lago Wobegon se ha ido! El "efecto por debajo del promedio" y la naturaleza egocéntrica de los juicios de capacidad comparativa. Revista

de personalidad y psicología social, 77 ( 2), 221-232; Windschitl, PD, Kruger, J. y Simms,


EN (2003). La influencia del egocentrismo y el focalismo en el optimismo de las personas en las competiciones: Cuando lo que nos afecta por igual me afecta más a
mí. Revista de personalidad y psicología social, 85 ( 3), 389–408.
76 Moore, "Los beneficios inesperados de los plazos finales en la negociación".

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Capítulo 2 • Preparación: qué hacer antes de la negociación 55

Figura 2-3
Presión de la fecha límite estratégica

AOL utilizó su conocimiento de la presión del tiempo y los plazos de forma estratégica. Su estrategia de crear una “fecha
límite demencial” siempre comenzaría con un delicado noviazgo y que terminaría en un ultimátum que haría que el cliente
aceptara. AOL comenzaría las negociaciones como un "vals lento" entre AOL y un cliente potencial, involucrando cortejar y
hablar sobre lo bueno que era el negocio del cliente, lo grandioso que sería si las dos partes trabajaran juntas, lo
maravilloso que sería si el cliente comprara anuncios en AOL. Naturalmente, AOL no mencionaría que estaba pasando por
el mismo proceso con múltiples socios. Pasaban las semanas y luego AOL exigía de repente una acción inmediata. De
repente, los negociadores redactaban un contrato, colóquelo sobre la mesa y ordene al cliente potencial que lo firme en un
plazo de 24 horas o, de lo contrario, AOL llevaría la oferta a otra parte, que estaba esperando noticias de AOL. Es más, los
contratos siempre serían de un tamaño gigantesco, imposible de penetrar dentro de las limitaciones de tiempo. Además, los
ejecutivos de AOL obligaron a los negociadores de otras empresas a sentarse durante horas en un llamado juego de
espera, solo para indicarles que no eran importantes.

Fuente: Basado en Klein, A. (2003, 15 de junio). Señor de las moscas. El Correo de Washington, pags. W06.

se evitó cuando se forjó un acuerdo entre el sistema de transporte masivo de Toronto Via Rail y el Canadian Auto Workers Union, pocas
horas antes de la fecha límite de huelga establecida por el sindicato. Durante las semanas previas a la inminente huelga, las partes
estaban estancadas. 77

horizonte de tiempo Otra pregunta relacionada con el tiempo se refiere a horizonte de tiempo —La cantidad de tiempo entre la negociación y las
consecuencias o la realización de los acuerdos negociados. 78 Una mayor distancia temporal aumenta la incidencia de un comportamiento
rentable en el que todos ganan, incluida la preferencia de los negociadores por cuestiones múltiples (en oposición a las propuestas de un solo
tema) y las compensaciones de valor agregado. 79

Cuanto mayor sea la distancia temporal entre el acto de negociación y las consecuencias de los acuerdos negociados, mejor será el
acuerdo. 80 La razón es que las partes son menos contenciosas porque la realización está en la distancia. Además, este beneficio de
tiempo es particularmente pronunciado en los casos en que las negociaciones se refieren a “cargas” en lugar de “beneficios”, porque
el tiempo brinda a las personas la oportunidad de descontar los efectos de las cargas.

¿Los contratos son oficiales o no oficiales?

Muchas situaciones de negociación, como la compra de una casa o una oferta de trabajo, involucran contratos oficiales que obligan
legalmente a las partes a cumplir con las promesas establecidas. Sin embargo, en varios

77 Posadzki, A. (2013, 14 de junio). Via dice servicios a tiempo, empleados en el trabajo después de que se alcanza el acuerdo laboral. La prensa canadiense. thecanadianpress.com.

78 Okhuysen, G., Galinsky, AD y Uptigrove, TA (2003). Dejando lo peor para el final: el efecto del horizonte temporal sobre la eficiencia de la negociación de
beneficios y cargas. Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, 91 ( 2), 269-279.

79 Henderson, MD, Trope, Y. y Carnevale, PJ (2006). Negociación desde una perspectiva temporal cercana y lejana. Revista de personalidad y psicología

social, 91 ( 4), 712–729.


80 Okhuysen, Galinsky y Uptigrove, "Dejando lo peor para el final".

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56 Parte I • Fundamentos de la negociación

En situaciones de negociación de igual o mayor importancia, las negociaciones se llevan a cabo mediante un apretón de manos u otras
formas de acuerdos informales. Una variación cultural considerable rodea los términos de qué símbolos sociales constituyen un acuerdo
(apretones de manos frente a tomar el té juntos), así como qué situaciones se tratan de manera oficial o extraoficial. La incomodidad
puede resultar cuando una de las partes aborda la situación desde una postura formal y la otra la trata de manera informal. Obviamente, la
mala voluntad puede resultar cuando se rompen los contratos implícitos. (Abordamos el tema de la confianza rota en el capítulo 6.)

¿Dónde tienen lugar las negociaciones?

Parece haber una ventaja de local cuando se trata de negociaciones. En una simulación, los residentes de un espacio de
oficina superaron a un grupo visitante. La ventaja de desempeño del negociador se debe en parte a la mayor confianza
que proviene de negociar en su propio terreno. 81 No es sorprendente que se emprendan grandes preparativos y gastos
para encontrar un terreno neutral para negociaciones importantes. Por ejemplo, para la cumbre entre el ex presidente
Ronald Reagan y el líder soviético Mikhail Gorbachev, el sitio fue cuidadosamente seleccionado. Los dos se conocieron en
el Chateau Fleur d'Eau en Ginebra, Suiza. De manera similar, las conversaciones multipartidistas irlandesas se estancaron
en 1991 cuando estalló un conflicto sobre dónde se llevaría a cabo la siguiente serie de conversaciones. Los unionistas,
que acordaron hablar directamente con los ministros del gobierno irlandés sobre el futuro de Irlanda del Norte, estaban
ansiosos por evitar cualquier impresión de ir “gorro en mano” a Dublín y, por lo tanto, querían que las conversaciones se
llevaran a cabo en Londres, la capital a la que estaban decidido a permanecer conectado. En contraste, el Partido
Socialdemócrata y Laborista, 82 En otro caso, cuando los líderes israelíes y palestinos mantuvieron conversaciones de paz
junto con Estados Unidos en 2013, las rondas de conversaciones se llevaron a cabo estratégicamente en lugares
simbólicamente poderosos para cada lado. Las primeras conversaciones se llevaron a cabo en Washington, DC Luego, el
lugar de la reunión cambió entre la Jerusalén occidental controlada por Israel y la ciudad cisjordana de Jericó, una ciudad
controlada por los palestinos desde 2005. Después de estas tres sesiones de conversaciones, el secretario de Estado de
Estados Unidos, John Kerry se reunió con cada equipo negociador por separado en una nueva ubicación, comenzando
con el presidente de la Autoridad Palestina, Mahmoud Abbas, en Londres, y luego con el primer ministro israelí, Benjamin
Netanyahu, en Roma en octubre de 2013. 83

¿Las negociaciones son públicas o privadas? 84

En muchas áreas, la danza de la negociación tiene lugar a la vista del público. En otras situaciones de negociación, las negociaciones se llevan

a cabo de forma privada. Por el contrario, uno de los aspectos únicos de las negociaciones deportivas es que se llevan a cabo en una pecera,

con los fanáticos y los medios de comunicación observando cada movimiento en la negociación.

81 Brown, G. y Baer, M. (2011). Ubicación en la negociación: ¿Existe una ventaja de local? Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana,

114 ( 2), 190-200.


82 Lewthwaite, GA (7 de mayo de 1991). Irlanda del Norte habla de un punto muerto sobre la ubicación. Baltimore Sun, pags. A5.

83 Winer, S. (2013, 9 de septiembre). Kerry y Abbas se reúnen en Londres para revisar los esfuerzos de paz. Los tiempos de Israel.

timesofisrael.com; Sherwood, H. (14 de agosto de 2013). Israelíes y palestinos se reúnen para entablar conversaciones de paz. El guardián.
theguardian.com.
84 Raiffa, El arte y la ciencia de la negociación.

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Capítulo 2 • Preparación: qué hacer antes de la negociación 57

mesa. 85 Este tipo de atención puede conducir a un circo mediático, con propietarios y jugadores que proyectan sus opiniones sobre
temas y eventos:

El regateo de ida y vuelta hace que el teatro entretenga, pero es un obstáculo para el arreglo racional de las diferencias.
Por lo tanto, es costumbre que tanto los propietarios como los jugadores sean aconsejados por sus líderes que se callen la
lengua. Los dueños de la NBA fueron sujetos a multas de $ 1 millón por la liga por aparecer en los medios. (pág.7)

En algunas negociaciones, los actores políticos se comprometen públicamente a no negociar con adversarios a quienes etiquetan como
"por debajo de la diplomacia", como los terroristas. A veces, estos compromisos públicos se contraen incluso cuando se están
incumpliendo. 86 Cuando un negociador denuncia a un adversario, aumenta la motivación para llegar a un acuerdo negociado si se llevan
a cabo negociaciones.

¿Es posible la intervención de terceros? 87

En muchas situaciones de negociación, la intervención de terceros es un lugar común (e incluso esperado). La mera
presencia de terceros puede escalar la tensión en situaciones de negociación si las partes iniciales creen egocéntricamente
que terceros favorecerán su propia posición. En otras situaciones, es menos común (y quizás una señal de falla personal)
involucrar a terceros. (La intervención de terceros es tan importante que le dedicamos el Apéndice 3 en este libro).

¿Qué convenciones guían el proceso de negociación (por ejemplo,


quién hace la primera oferta)?

En muchas negociaciones, la gente tiene total libertad de proceso. Sin embargo, en otras negociaciones, convenciones y normas sólidas dictan
cómo se desarrolla el proceso de negociación. Por ejemplo, cuando la gente compra o vende casas en los Estados Unidos, la primera oferta
generalmente la hace un posible comprador y todas las ofertas se formalizan por escrito. Sin embargo, marcadas diferencias caracterizan el
proceso en todo el país, ya que algunas negociaciones internas se llevan a cabo mediante la palabra hablada y otras mediante un contrato
oficial.

¿Las negociaciones involucran más de una oferta?

En algunas situaciones, las partes bromean varias veces antes de llegar a un acuerdo mutuamente aceptable. En otras
situaciones, este tipo de trato se considera inaceptable. En el mundo inmobiliario, por ejemplo, los compradores y
vendedores esperan negociar. Sin embargo, estas mismas personas no soñarían con negociar en una tienda departamental
de lujo.
Como otro ejemplo, muchos empleadores ahora esperan que los candidatos a un trabajo intenten negociar lo que se les
ofrece inicialmente, pero el regateo extenso no es aceptable para muchos. Piense en lo que le sucedió a Jay Kaplan, un empresario
inmobiliario. 88 Viajó por el sureste de Estados Unidos durante ocho días consecutivos y se reunió con cinco propietarios diferentes,
tratando de comprar edificios de apartamentos y centros comerciales. Cada encuentro fue una sesión maratónica con ofertas y
contraofertas, que se prolongó hasta el amanecer antes de que se llegara a un acuerdo. Al octavo día, con uno

85 Staudohar, PD (1999). Relaciones laborales en el baloncesto: el cierre patronal de 1998-1999. Revisión Laboral Mensual, 122 ( 4), 3–9.

86 Browne, J. y Dickson, ES (2010). No hablamos con terroristas: sobre la retórica y la práctica de las negociaciones secretas.

Revista de resolución de conflictos, 54 ( 3), 379–407.


87 Raiffa, El arte y la ciencia de la negociación.

88 Kaplan, J. (1994, 9 de enero). La táctica de oferta única puede resultar costosa. República de Arizona, pags. E6.

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58 Parte I • Fundamentos de la negociación

reunión a la izquierda, Kaplan estaba cansado y decidió utilizar una estrategia de oferta única. Después de pedir una
aspirina y poner su cara más exhausta, Kaplan le dijo a la otra parte: “Estás pidiendo $ 4,3 millones por tu propiedad.
Quiero comprarlo por $ 3.7 millones. Salvémonos de la molestia de una larga negociación. Te voy a hacer solo una oferta.
Será mi mejor oportunidad, y será justa. Si eres un hombre razonable, estoy seguro de que lo aceptarás ". La estrategia
fracasó. Kaplan luego ofreció a la otra parte $ 4.025 millones, y la otra parte lo rechazó. Regatearon durante cuatro horas
hasta que acordaron $ 4.275. Más tarde, el oponente le dijo a Kaplan que no había forma de que aceptara la primera oferta
hecha, sin importar cuál fuera.

Los puntos de inflexión son los eventos que ocurren dentro o fuera de las conversaciones de negociación que alteran su curso. Las
crisis, a diferencia de los avances, producen más movimientos en las negociaciones con partidos de alta confianza y bajo poder. 89

¿Los negociadores se comunican explícita o tácitamente?

En una negociación típica entre comprador y vendedor o negociación de empleo, los negociadores se comunican explícitamente
entre sí. Sin embargo, en otras situaciones, la comunicación no es explícita sino tácita y las personas se comunican a través de sus
acciones. Este tema es tan importante que le dedicamos un capítulo completo (Capítulo 11, en una discusión sobre dilemas sociales).

¿Existe una diferencia de poder entre las partes?

Técnicamente, la negociación ocurre entre personas que son interdependientes, lo que significa que las acciones de una parte
afectan las de la otra parte y viceversa. Si una persona tiene autoridad completa sobre otra y no se ve afectada por las acciones de
los demás, entonces no puede ocurrir la negociación. Sin embargo, a menudo ocurre que las personas de bajo poder pueden afectar
los resultados de otras de alto poder. Por ejemplo, un CEO tiene más poder que un gerente de nivel medio en la empresa, pero el
gerente sin duda puede afectar el bienestar de la empresa y del CEO. La presencia o ausencia de una diferencia de poder entre las
partes negociadoras puede afectar fuertemente la naturaleza de las negociaciones. Este tema es tan importante que dedicamos un
capítulo completo al poder y la influencia en este libro (Capítulo 7).

¿Es importante el precedente?

En muchas situaciones de negociación, el precedente es importante, no solo para anclar las negociaciones en un punto de referencia
particular, sino también para definir la gama de alternativas. En cierto sentido, el negociador teme que tomar una decisión en un caso lo
preparará para futuras negociaciones. Los precedentes también pueden fomentar acuerdos de negociación. Por ejemplo, en una
negociación simulada entre israelíes y palestinos, los negociadores a quienes se les dijo que las díadas anteriores lograron llegar a un
acuerdo tenían más probabilidades de aceptar acuerdos que aquellos a los que simplemente se les “instó” a llegar a un acuerdo. 90

Conclusión

La preparación eficaz es una ventaja estratégica en la mesa de negociaciones. Esbozamos tres áreas generales de
preparación: el yo, la otra parte y el contexto o situación. En términos de preparación personal, el negociador que ha
identificado un BATNA personal y establecido un precio de reserva y

89 Druckman, D., Olekalns, M. y Smith, PL (2009). Filtros interpretativos: cognición social y el impacto de los puntos de inflexión en la negociación. Diario de

negociación, 25 ( 1), 13–40.


90 Liberman, V., Anderson, NR y Ross, L. (2010). Lograr acuerdos difíciles: Efectos de las expectativas positivas en los procesos y resultados de la

negociación. Revista de Psicología Social Experimental, 46 ( 3), 494–504.

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Capítulo 2 • Preparación: qué hacer antes de la negociación 59

Figura 2-4
Hoja de trabajo de preparación para las negociaciones

Evaluación de la
Auto evaluación Otra fiesta Evaluación de la situación

• ¿Qué quiero? (Establecer un punto • Quiénes son los • ¿La negociación es única, a largo plazo o repetitiva?
de destino)
¿otros partidos?

• ¿Cuál es mi alternativa para • Son las partes • ¿Las negociaciones involucran recursos
llegar a un acuerdo? escasos, ideologías o ambos?
¿monolítico?
¿en esta situación? • Contrapartes ' • ¿Es la negociación una necesidad o una
oportunidad?
• Determine su intereses y
punto de reserva posición • ¿Es la negociación una transacción o una disputa?
• Sea consciente de los puntos • Contrapartes '
focales
BATNA • ¿Están presentes los efectos de vinculación?

• Tenga
irrecuperables
en cuenta los costos • ¿Se requiere un acuerdo?
• No confunda su punto de • ¿Es legal negociar?
destino con su punto de
reserva • ¿Se requiere ratificación?

• ¿Están involucradas las limitaciones de tiempo u otros costos


• Identificar los problemas relacionados con el tiempo?

en la negociación
• ¿Los contratos son oficiales o no oficiales?
• Identificar las alternativas
• ¿Dónde tienen lugar las negociaciones?
para cada tema
• ¿Las negociaciones son públicas o privadas?
• Identificar equivalente
propuestas multipunto • ¿Es posible la intervención de terceros?

• Evalúe su riesgo • ¿Qué convenciones guían el proceso de


negociación?
propensión
• ¿Las negociaciones involucran más de una oferta?
• Efectos de la dotación

• ¿Me voy a arrepentir de esto?


• ¿Los negociadores se comunican explícita o tácitamente?

• Violaciones del principio de


cosa segura • ¿Existe una diferencia de poder entre las partes?

• ¿Tengo el nivel adecuado


de confianza? • ¿Es importante el precedente?

un punto de destino está en una posición mucho mejor para lograr los objetivos deseados. El negociador que se ha preparado para la
negociación sabe cuándo retirarse y cuánto es razonable conceder. El negociador que ha investigado adecuadamente el BATNA y los
intereses de la contraparte tiene menos probabilidades de ser manipulado o confundido por la otra parte. Esbozamos varios temas que
el negociador debería considerar antes de comenzar las negociaciones. En la figura 2-4 se presenta un formulario de preparación
resumida. Sugerimos que el negociador lo utilice al prepararse para las negociaciones. Los dos capítulos siguientes se centran en las
estrategias de división y expansión de la torta en las negociaciones.

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