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  • Capitulo 2 La ARH en Un Ambiente Dinámico y Competitivo Chiavenato PDF

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    CAPITULO 2 LA ADMINISTRACION DE RECUR HUMANOS EN UN AMBIENTE DINAMICO Y COMPETITIVO 5 | Objetivos de aprendizaje \ | | | Al concluir el estudio de este capitulo, usted seré capaz de: | © Describir las caracteristicas predominantes de la era dela industrializacién clasica, la era de la industrializacién neoclasica y la era del conocimiento © Puntualizar las soluciones que se han encontrado para administrar los recursos hu- manos en las organizaciones © Definir las caracteristicas de la administracién de recursos humanos en las organiza ciones con éxito Lo que vera a continuacion | | | © Los cambios y las transformaciones del escenario mundial @ Los cambios y Jas transformaciones de la funcién de RH @ Los desafios del tercer milenio @ Los nuevos papeles de la administracion de recursos humanos @ Administracién de los talentos humanes y del capital intelectual Cin EL NUEVO PAPEL DEL ADMINISTRADOR to Cerqueira es un ingeniero que ingresé @ Beta In- a S.A,, justo después de terminar sus estudios. Se hha dedicado a la empresa y ahora lo ascenderan a geren- te del Departamento de Nuevos Productos. Roberto esté feliz de la vida, pero algo le preocupa. En toda su carrera ‘siempre trabajé con cosas concretas: nuevos productos, prototipos de productos, especificaciones de materiales, limites de tolerancia para el control de calidad y cosas similares. Acostumbra trabajar con medidas exactas, ni meros, tamafios y materiales fisicos. Sin embargo, nunca lidié con personas. Ahora es el responsable de un equipo de 30 trabajadores, compuesto por ingenieros, técnicos, proyectistas y disefiadores. Su principal desafio sera lidiar con las personas. Para tener éxito en su nuevo puesto, de- era sustituir su forma logica, matemética y cuantitativa de ver su trabajo por una conducta psicolégica y humana. Roberto no tiene niidea de cémo dirigiré a su equipo.Tiene ‘laro que muchos profesionales (economistas, ingenieros, médicos, abogados, etc.) suelen ser ascendidos al puesto de gerente en sus empresas cuando tienen éxito en sus respectivas profesiones, y dejan a un lado sus especiali- dades para asumir la administracién de equipos. Ahi em- pieza el desafio de aprender a lidiar con las personas para tener éxito en sus nuevos puestos. Sin dudauna iniciacion tardia, pero indispensable. {Qué le sugeriria usted a Ro- berto? La ARH es una de las dreas més afectadas por los re- cientes cambios del mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento vital de su sistema nervioso, que introduce la inteligencia a Jos negocios y la racionalidad a las decisiones. Tratar a Jas personas como recursos organizacionales ¢s un des- pérdicio de talentos y de masa encefélica productiva. Ptecisamente para proporcionar esa nueva vision de lag personas, ya no como meros trabajadores que son remunerados en funcién del tiempo que destinan a la ‘otganizacién, sino mas bien como asociados y colabo- radores del negocio de la empresa, es que hoy en dia ya no se habla de recursos humanos, sino de gestion del talento humano. y las transformaciones jo mundial Desde que nuestro viejo antepasado Adan decidié ha- cer caso omiso de las recomendaciones del Creador, el trabajo ha sido una constante en la existencia del ser humano. A lo largo de la historia ha habido avances de la actividad laboral del ser humano. Quién trabaja para quién, quién hace la guerra para quién, quién es esclavo de quién, quién es el dominador, quién es el jefe y los asuntos de género demuestran que el trabajo se desempefia de miiltiples formas y con diferentes tipos y uses. No obstante, el concepto actual de trabajo surge a partir de la Revolucién Industrial. Ahora, conforme transcurre el siglo xx, este concepto adopta una nueva definicién, Elsiglo xx trajo grandes cambios y transformaciones en la estructura de las organizaciones, asi como en su administracién y comportamiento. Es un periodo que puede definirse como el siglo de las burocracias 0 el si- glo de las fabricas, a pesar de que el cambio se aceler6 en las tiltimas décadas, Ademés, sin duda alguna, los cambios y las transformaciones que registré marcaron la manera de administrar los recursos humanos. En ese sentido, durante el siglo xx podemos encontrar tres eras organizacionales distintas: la era industrial clasica,laera industrial neoclasica y la era del conocimiento. Las ca- racteristicas de cada una de ellas permiten comprender las filosofias y practicas para lidiar con las personas que participan en las organizaciones. Era de la industrializacion clasica El periodo que se presenté justo después de la Revolu- cién Industrial se extendié hasta mediados dela década de 1950, abarcando la mitad del siglo. Su principal ca~ racteristica fue intensificar el fenémeno de la industria CAPITULO 2+ La administracion de recursos humanos en un ambiente dindmico y competitive cidn en el mundo entero, y provocé el surgimiento Jos paises desarrollados o industrializados. En ese periodo de crisis y de prosperidad, las empresas por una estructura organizacional burocrética, »se caracteriz6 por el formato piramidal y centrali- or que daba importancia a la departamentalizacion 1, la centralizacién de las decisiones en la cis- de la jerarquia y el establecimiento de reglas y re~ mentos internos para disciplinary estandarizar el viento de las personas. La teoria clasica dela istraciGn y el modelo burocratico surgieron como ‘medida extra para las organizaciones de esa época. cdo se caracteriz6 por cambios pausados, progre- 05 y previsibles, que ocurrian de forma gradual, lenta orable. Elambiente que envolvia alas organizacio- #6 era conservador y se orientaba a mantener el statu El ambiente no ofrecia desafios debido al relative do de certidumbre de los cambios externos, lo que fa.a las organizaciones mirar hacia su interior y sparse por los problemas internos de produccién. a, Se requerian medidas para la estandarizacién y la plificacién, asi como la especializacién de la mano Era industrial elasica uoao00n LA IMPORTANCIA EN LAS RELACIONES INDUSTRIALES de los conflictos laborales; como si amba fueran compartimentos bien cerrados y aj de obra que permitiera mayores escalas de produccign y menores costos, El modelo organizacional| partia de Diseno mecanicista ‘Muchos niveles jerarquicos y coordinacién centralizada Departamertalizacién funcional para asegurar la especializacion Normas rigidas de comunicacién y puestos definitivos y limitados Poca capacidad para el procesamiento de informacion Puestos individuales especislizados en forma de tareas simples y repetitivas Enfasis en la eficiencia de ta produccién, en el método y la ruting Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la tecnologia fija y permanente Capacidad nula para el cambio y la innov: jura 2.1 El diserio mecanicista tipico de la era industrial clésica. [86 PARTE! + Los nuevos desafios de la administracién de recursos humanos tin disefio mecanicista, tipico de Ia Iogica de un sistema cerrado, En este contexto, la cultura organizacional predomi- nante se orienté hacia el pasado y conservé los valores tradi lucci6n, al igual que las méquinas,el equipo yel capital, dentro del conjunto tipico de los tres factores tradiciona- les de la produccién: la tierra, el capital y el trabajo. mnales. Las personas eran recursos para la pro- Era de la industrializacion neoclasica Period que se extiende entre la década de 1950 y 1990. Se inici6 justo después de la Segunda Guerra Mundial, cuando el mundo empezé a cambiar con mas rapidez e intensidad. La velocidad del cambio tuvo un aumento progresivo. Las transacciones comerciales pasaron del Smbito local al regional y del regional al internacional, fueron cada vez mas intensas y menos previsibles, acen- tuaron la competencia entre las empresas. Ala teoria clésica la sustituy6 la teoria de la adminis- tracién neoclasica, yla teorfa estructuralista redimensio- 6 al modelo burocréttico. La teoria de las relaciones hu- manas fue sustituida por la teoria conductual. La teoria de los sistemas surge durante este periodo y, al final del mismo; la teoria de las contingencias. La visi6n sistémi- ca y multidisciplinaria (holistica) y el relativismo dan cuenta de la teoria administrativa, El viejo modelo buro- créticoy funcional, centralizador y piramidal, que se uti- liz6 para dar forma a las estructuras organizacionales, se hizo demasiado rigido y lento:para seguir el ritmo de Jos cambios y las transformaciones del ambiente. Las or- modelos estructurales paraincentivarla innovacién ya adaptaciéna las condi- ganizaciones intentaron nuev ciones externas cambiantes. La respuesta de las organi- zaciones para reconfigurar y reavivar la vieja y tradicio- nal organizacién funcional fue la estructura matricial, una especie de ramificaciones del tronco. El enfoque matricial pretendia conjugar la departamentalizacién funcional con el esquema lateral de una estructura por productos/servicios (P/S), a efecto de que proporcio- nara las caracteristicas adicionales de la innovacién y el dinamismo para lograr una mayor competitividad. Era como si se tratara de colocar un mecanismo turbo en un motor viejo y desgastado, De hecho, la organizacion Disenio matricial * Disefo hibrido; estructura funcional acoplada a la estructura de PS = Coordinacion descentializada con una doble subordinacién, « ja eutoridad funcional y'@ la autoridad del proyecto (productolservicio), Normas dobles de interaccién en puestos eambiantes e innovadores ‘Aumento de capacidad para el procesamiento de informacién Puestos adecuados para tareas mas complejas @ innovedoras Ideal para el ambiente inestable y la tacnologia cambiante ‘Capacidad razonable para el cambio y la innavacion El diseno matricial tipico de la era industrial neoclasics. Figura 22 CAPITULO 2+ La administracion de recursos humanos en un ambiente dindmico y competitivo ” tricial propicié una mejoria en la arquitectura organi- donal de las grandes organizaciones, pero no fue sufi- te porque no consigui6 eliminar la rigidez dela vieja ira funcional y burocrética que la sustentaba, Sin mbargo, sus ventajas se aprovecharon para la posterior agmentacin y descomposicién de las grandes orga- clones en unidades estratégicas de negocios que se Podian administrar mejor, con mas agilidad y estaban nas cerca del mercado y del cliente. del conocimiento Briodo que comenzé al inicio de la década de 1990. Es | Epoca que estamos viviendo en la actualidad. La ca- teristica principal de esta nueva era son los cambios, se han vuelto répidos, imprevistos y turbulentos. La enologia de la informacién, que integra la televisién, [teléfono y la computadora, trajo desarrollos impre- es y convirtié al mundo en una verdadera aldea global. Su impacto es comparable al de la Revolucién dustrial en su época. El conocimiento empez6 a cru- ar el planeta en milésimas de segundos. La tecnologia Ia informacion senté las condiciones basicas para la lobalizacién de la economi transformé en una economia mundial y global. La la economia internacional Cm a LN 2 del conocimiento las organizaciones deben tener jad, la movilidad, la innovacin y el cambio que se N para enfrentar las nuevas amenazas y oportu- de un ambiente de intenso cambio y turbulencia. 08 organizacionales (los aspectos dinamicas) Iven més importantes que los Srganos (los aspectos ) que entrelazan a la organizacién. Los érganos. }o los departamentos o las divisiones) se vuelven pro- jonales, y no son definitivos; los puestos y las funcio- ‘se definen en razén de los cambios que registran el ambiente y la tecnologia; los productos y los servicios se eben ajustar continuamente alas demandas y lasnecesi dades de los clientes. La estructura de las organizaciones LA IMPORTANCIA EN LOS RE HUMANOS | | Hace poco tiempo que la cultura organizacional perante en las empresas dejé de privilegit dliciohes antiguas y pasadas y se presente; con ello, provoce que el Ylapreservacién del statu quodieran | vacion yal cambio de habitos en las mar ‘sary actuar. La vieja concepcién de las industriales se sustituy6 por une nueva ‘administrar al personal, la cual recibié el! n de administracion de recursos humanos. Los RH se convirtieron en el recurso tante de la organizacién y en el factor te del éxito de la empresa, La tecnologa un increible @ intenso desarrollo y comer en el comportamiento de las ee yd Jas personas que particinaban en éllas. El mundo seguia cambiando. Ademas, los cambios efan cada vez més veloces. | NUEVO MUNDO, UNA NUEVA ORGANIZACION ‘més expuestas a los cambios del entomo dejé atras ik departamentos fijos y estebles, y ahora se basa en equipt Visionales orientadas a misiones especificas y objeti definidos. Surge la organizacién virtual, que funciona limites de tiempo, de espacio o de distancia, y usa el pacio fisico de manera totalmente diferente. Las ofl en forma de cuartos cerrados se convierten en lugares trabajo colectivo, mientras que las funciones se desempefian en las casas de los trabajadores, con organizacién virtual de interconexién. Peleo, quienes trabajan mejor, de manera més mas cerca del cliente. 8 PARTE 1 Los nuevos desatios de la administracion de recursos humanos competencia entre las organizaciones se volvis intensa ycompleja. El volatil mercadode capitates empezd a mi- grar de un continente a otro en segundos, en busca de nuevas oportunidades de inversi6n, si bien transitorias. En tuna época en que todo el mundo dispone de informa- ciénen tiempo real, las organizaciones capaces de tomar la informacion y de transformarla, sin tardanza, en la oportunidad de un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, tendran més éxito. El capital financiero deja de ser el recurso més importante y cede su lugar al conocimiento, Ahora usar y aplicar el conocimiento de manera rentable es mds importante que el dinero. En tales circunstancias, los factores tradicionales de la pro- duccion (tierra, capital y trabajo) producen beneficios ‘cada vez menores, en una escala de rendimientes decre- cientes. Ha llegado el turno del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual, El conocimiento ahora es basico y el mayor desafio esté en lograr su productivi- dad. La mayor responsabilidad de los administradores es conseguir que el conocimiento sea ttil y productivo. En la era del conocimiento el empleo empez6 a migrar del sector industrial al sector de los servicios, el trabajo manual se sustituye por el trabajo mental, lo que seftala el camino hacia una era de posindustrializacion susten- tada-en el conocimientoy en el sector terciario. Kiernan! sefala que las organizaciones entraron en un periodo de permanente volatilidad y turbulencia de- bido al efecto de las siguientes tendencias globalesextre- ‘mas que rompen viejos paradigmas, a saber: 1. La influencia de las tecnologias de la informacién y las comunicaciones, TIC (que reciben el nombre de revolucién digital, revolucién de multimedia o supercarretera de la informacion), que eliminan fronteras politicas y organizacionales. 2. La globalizacién de los mercados, la competencia, las asociaciones, el capital financiero y la innova- cin administrativa traen una nueva visi6n cosmo- polita del mercado global a sustituci6n de una economia sustentada en la manufactura y la exploraci6n de recursos naturales por una economia basada en el valor del conoci- miento, la informacion y la innovacién Era del conocimiento ~ Disefo organico Importancia en los equips auténomos y va no en las divisiones o departamentos Elavade independencia entre las redes internas de equipos. Organizacién agit flexible, luida, sencilla e innovadora Intensa interaceién por medio de puestos autodefinidos y cambiantes Puestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadas ‘Capacidad expandida para el procesamiento de informacion Enfasis an el cambio, la creetividad y la innov |deal para ol ambiante cambiante y dinAmico y la tecnologia de punta Figura 2.3 El disefo orgénice tipico de la era del conocimiento. CAPITULO 2+ La administracién de recursos humanos en un ambiente dindmico y competitivo La diferenciacién de la verdadera economia glo- Bal de la economia “virtual” en las transacciones "mundiales y en los instrumentos financieros sinté- ticos. El nuevo equilibrio geopolitico que se deriva del muevo orden econémico mundial: la hegemonia de Jos pafses de la Organizacion para la Cooperacion ¥ el Desarrollo Econémico (OCDE) llegé a su fin, ‘mientras que en el sudeste de Asia parece que ape- as comienza. Ta gradual incapacidad de los gobiernos naciona- Jes para controlar sus propios destinos politico-eco- némicos. Ta convergencia sectorial e industrial; es decir, el reciente “tercer sector”, que forman la sociedad NOTAS dro que sigue las personas y sus conoct habllidades y compatencias se convierten as dejan de ser simples recursos (humanos) les y son consideradas seres con inte- personalidad, conocimientos, habilidades, ia, aspiraciones y percepciones singu- ICIA EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS civil y 1a amplia variedad de ciudadanos, ¢on base en la cooperacién y en las fusiones, dificulta la posibilidad de distinguir al sector puiblico del privado, 8. Elsurgimiento de formas inéditas de organizacion empresarial, dentro y entre empresas, con equipos interdisciplinarios no jerarquicos, la proliferacion de alianzas estratégicas, las organizaciones virttia- les y la enorme competencia entre alianvzas rivales de industrias como la automotriz, Ja aergespacial y lade chips de computadoras. 9. La sustitucién del “centro de gravedad’ econémi- co del mundo empresarial; es decir, de empresas multinacionales de gran tamafo a empresas mas pequefias, dgiles y emprendedoras, El tamafio y la lares, Son los nuevos asociados de la organizacion| La cultura organizacioral recibe un fuerte jmpact de! mundo exterior, y ahora privilegia al cambio 4a innovacion enfocados al futuro y al destino de | organizacién. Los cambios se vuelven répidos, sit continuidad con el pasado, y producen un context ambiental impregnado de turbulencia e imprevisi bilidad. Las personas deben estar preparadas parg enfrentar los nuevos desatios y para ayudar a|la of Ganizacién a superarios: Siglo we ‘Siglo Entabilidee, orvisidad Mejors continua y cambio diecontr { Teac rtucsn frnetoyaanal rap | Kets esters boos se Encovrnany irae Se eee tsa rpms ‘Srpmsanone nin enone | at por nai ay rola om por med dla on lx star fast comet ‘osm Tears vite eet Sanaa an | tenes cree ‘lem sa amine | Masi eae ape Ponevoy smarter Crereclontace pene Ge tect rates Keanna tated eoprcive terpenes neon Peon inageion Ene Pca eid de eosin Enoemen leer comestive secipnemeee ares Biotest reat erie Excess Nonaitcovewnire nate Se po lk yb de Exmprarcu pr econ xia i ereniassemeemn res (40) PaRTE1©Los nuevos desafios de la administracién de recursos humanos ‘Buroerétiea, funciona, piramida, ‘centralizadora,rigide ¢ inflexible. mportancis en Tos departamentos Mints, matral, con importancia ‘ena deparamentalizacion por productos 0 servicios 0 unidades ‘estratbgcan de negocios Fluide, ily flexible, totalmente descentvalizada, Importancia on as cedes de equips ‘multfuncionsles “Teoria X, Enfoque en ol pasado, ‘en as tradiciones y en os valoras consorvadores. impor: tancla|]n mantener el stow quo, ‘Valorizacion de a tradiclon y la ‘experiencia ‘Transicion, Enfoque en el pre- ‘santey on fe actual. Importance ‘en a adapsacion al ambiente. Valorizacién dela renovacion “Teoria. Enfoque an el futaroy et destino. Importancia en el cambio Y Is innovacién. Valofizacion del tne. ‘conacimientay a ceatvidad. Esticn,prevsibie. ocos cam bios y araduales.Pocos desatios Intnaificactn y aesloracién de los cambios ambientales Cambianto,imprevisibie, turbulento, eon erndes ‘meinen inasoscombie eee ee Sioasosipereryesutzes | | \sergunincencuedevo ser | | Pores age eitetegecyice | | serimuasss roatansa onlos| | Part impumes perers onesies puerepnar | | obo els oranzestn pre ferns ios perscns Sig tes pereoras. an Taran ce Geng dl ier eee pees recursos humanos humana: Figura 24 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo xx. @ VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO EL NUEVO PAPEL DELADMINISTRADOR Roberto Cerqueira bused ayuda en el departamento de formacién de Beta, Su objetivo: obtener las habilidades yel conocimiento necesario para tener éxito en su nuevo puesto, Hizo una répida autoovaluacién y coneluyé que necesitaba urgentemente aprender algo sobre liderazgo, motivacién y comunicacién para lidiar con sus subordi- nados. Cerqueira se sentia como un pez fuera del agua. Nunca imaginé que pasaria por un aprieto similar. Usted cémo le ayudaria? eae PREOCUPACIONES DE LAS ORGANIZACIONES POR EL FUTURO Las organizaciones que se orientan hacia el futuro y se ‘ocupande su destino estan en sintonia con los siguientes desafios: 1. Globalizacién. implica una preocupacién por la vi- sién global del negocio, por analizar a los competi- dores y evaluar la posicién relativa de los productos ylos servicios. Esto no significa que el mercado local vaya a desaparecer, El benchmarking dejé de ser lo- cal o regional, Lo que vale es la comparacién entre ‘aquello que |e organizacion hace y lo mejor que exis- te en el mundo entero. Hoy, el refran més conocido, es pensar globalmente y actuar localmente. 2. Personas. Implica una preocupacién por educar, formar, motivar, iderar a las personas que trabajan ‘en la organizacién para inculcarles el espititu em- prendedor y ofrecerles una cultura participativa, asi como oportunidades para su plena realizacién CAPITULO 2+ La administracion de recursos humanos en un ambiente dindmico y competitive | 41), 1. La organizacién indica los objetives que stende alcanzar, enfocados en la misién y fa vi- y ofrece oportunidades de crecimiento profe- que fortalecen su negocio. Las organizacio- ‘con éxito proporcionan a las personas un clima ilacogedor y agradable, con plena autonomia 1d par adores, no trabsjadores que perforan su ta en un reloj. Como dice Robert Waterman, las que colocan a los accionistas, clientes y \dores en el mismo nivel, en vez de colocar a ecionistas en primer lugar, son, paradéjicamen- quellas que proporcionan mejor resultado a sus nistas. implica fa capacidad para conquistar, man- yampliar Ia cliontela. Esto os el mejor indica- an acercamientos constantes con sus clientes, las caracteristicas, las necesidades y las jones cambiantes de su clientela y procuran las, comprendettas, satisfacerlas o supe- ‘continuamente. Saben conquistar y mantener cliente, t0s/servicios. implica la necesidad de dife- jar los productos y los servicios en términos de ‘calidad y atencion, Los productos y los servicios se ‘parecen cada vez més, son verdaderes commodi- “ties, La ventaja competitive consiste en agregar ele- | mentos adicionales, como calidad y atencién, para ‘diferenciartos frente a los competidores. 5. Conocimiento, Estamos viviendo en plena era del ‘conocimiento, en la cual el recurso organizacional) més importante (el capital financiero) cede el podio {otro recurso imprescindible: el capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicacién permi ten captar la informacién disponible para todos y_ transformaria répidamente en una oportunidad de nuevos productos o servicios, antes de que los com-| petidores consigan hacerlo. ©. Resultados. implica la necesidad de fijar objetivos y_ de perseguir resultados, reducir los costos y aumen tar los ingresos. Es imprescindible tener vision del| futuro y enfocarse en las metas a lograr. La mejoria| dela calidad y el aumento gradual de la productivi- dad son las bases de le competitividad en el mundo| ‘actual, hacen que las empresas tengan éxito, 7. Tecnologia, implica la necesidad de evaluar y de ac- | tualizar a la organizacién para seguir y aprovechar los avances tecnolégicos. Las organizaciones ex- elentes no son las que cuentan con la tecnologia més avanzada y compleja, sino aquellas que saben tuales. La preparacion y la capacitacién de las per- Sonas estan detras de ello, Son elias las que aplican y operan la tecnologia que existe en la organizacion. La tecnologia contribuye con una eficiencia poten- cial, pero son las personas quienes determinan la eficiencia real y Ia eficacia del proceso. Ellas son la mejor muestra que mueve a las empresas, En resumen, todo esté en constante cambio y nada permanece igual. La permanencia es cosa del pasado. La nica constante es el cambio, ' ‘masa corporativa dejan de ser una ventaja compe- “itiva y se convierten en una desventaja. El aumento geométrico de la importancia comer- cial, politica y social del ambiente y la creciente pre- ‘ocupacién ecoldgica. Segrin Kiernan, estas fuertes tendencias generan la rmacion mas drastica e intensa de todas: la ele- ién exponencial de la velocidad, la complejidad y la previsibilidad del cambio. Los cambios y las transform: | de la funcion de RH Las tres eras que se presentaron a la largo del siglo xx —a industrializacién clésica, la neoclasica y la era del conocimiento—aportaron diferentes enfoquessobre cO- mo lidiarcon las personas dentro de las organizagiones, Alolargode tres eras, en paraleloel.érea dela ARH pas6 por tres etapas distintas: las relaciones industriales, los recursos humanos y la gestién del “a |42) PARTE1+Los nuevos desafios de la administracién de recursos humanos Enfoque se cife a las normas de su época, la mentalidad predominante y las necesidades de las organizaciones. Personal/relaciones industriales En Ia industrializacién cldsica surgen los antiguos de- partamentos de personal y, posteriormente, los departa- ‘mentosderelacionesindustriales. Los departamentos de personal eran unidades destinadas a hacer cumplir las ‘exigencias legales relativasal empleo: laadmisiénconun ‘contrato individual, los registros en la némina,el conteo dehorastrabajadaspara efecto delapaga,laaplicacionde ladvertencias y medidas disciplinarias por incumpli- ‘miento de contrato, la programacién de vacaciones, etc. Mésadelante, los departamentosderelacionesindustria- Jes asumen el mismo papel, aunque afiaden otras tareas como la relacién de la organizacién con los sindicatos y ‘a coordinacién interna con los demas departamentos paraenfrentar problemas sindicales de contenido reivin- dicativo. Los departamentos de relaciones industriales se limitaban a las actividades operativas y burocraticas, recibian instrucciones de la caipula sobre cmo proceder. ‘Alas personas se les consideré un apéndice de las maqui- nas y meras proveedoras de esfuerzo fisico y muscular, predomins el concepto dela mano de obra. Recursos humanos En la era de industrializacién neoclasica surgieron los, departamentos de recursos humanos que sustituyen a los antiguos departamentos de relaciones industriales. Ademasde las tareas operativas y burocraticas, los DRH cumplieron funciones operativas y técticas, como uni- dades prestadoras de servicios especializados. Se encar- garon dal reclutamiento, la seleccién, la formacién, la evaluaci6n, la remuneracién, la higiene y la seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, con distintas dosis de centralizacién y monopolio de esas actividades. Gestion del talento humano Enla era del conocimiento surgen los equipos de gestion del talento humano, que sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las précticas de RH se delegan a los gerentes de linea de toda la organizacién y ellos se convierten en administradores de recursos humanos, mientras que las tareas operativas y burocraticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de sub- contratacién (outsourcing). Los equipos de gestién de talento humano se libran de las actividades operativas y se ocupan de proporcionar asesoria interna para que el.érea asuma las actividades estratégicas de orientacion global, de frente al futuro y al destino de la organizacion y de sus miembros. Las personas dejan de ser agentes pasivosia quienes se administra, y se convierten en agen- tes activos e inteligentes que ayudan a administrar los demés recursos de la onganizaci6n. El viraje es enorme. ‘A las personas ahora se les considera asociados de la ‘organizacién que toman decisiones en sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente ne- gociados y que sitven al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas. La figura 25 muestra los cambios y las transformaciones del drea de RH. Enlaera del conocimiento, lidiar con las personas de~ jédeser un problema yse convirtié en unasolucién para las organizaciones. Dejé de ser un desafio y se convirtio ‘en una ventaja competitiva para las organizaciones con éxito. Pero zqué sucede con la ARH? En realidad, la ARH se adapta répidamente a los nuevos tiempos. ,Cémo? De una manera amplia e irreversible; deja de ser ARH para transformarse en gestidn del talento humano, Ha dejacdo deser el drea cerrada, hermética, monopélica y centrali- zadora que la caracteriz6 en el pasado y se convierte en un rea abierta, amigable, compartidora, transparente y descentralizadora. Og aOLRROS Gar wrcetallents 4 El tercer milenio apunta hacia cambios cada vez mas ve~ loces e intensos en el ambiente, en las organizaciones y, en las personas, como muestra la figura 2.7. El mundo modemo se caracteriza por tendencias que involucran: Ja globalizacién, la tecnologia, la informacién, el cono- cimiento, los servicios, la importancia del cliente, la ca~ lidad, la productividad, la competitividad. Todas esas tendencias afectan la forma en que las organizaciones emplean a las personas. CAPITULO 2+ La administracion de recursos humanos en un ambiente dindmico y competitivo 8 vee cn eee [+ Inicio de ia industrializacién y formacién de! proletariedo Estabilidad, rutina, mantenimien- 0 permanencia [+ Adopcion de las estructuras | traicionales y de la departamen- _ talizacién funcional y divisional cionaies hocréticas | “Modelo mecanicista, burocratico, | |* Modelo menos mecanicista, kK Sromnices, byles, “estructuras altas y ampitud de ‘eotructuras bajas y amplitud de 1Y cambiantes “control control mas estrecha en de cambios Necesidad de orden y rutina + Expansion do la industializacion ¥ del mercado de candidato ‘+ Aumento del tamafo de las fabri | | 28:y del comercio mundial + Inicio del dinamismo del ambien- 16; inestabilidad y cambio * Adopcién de estructuras hibridas de nuevas soluciones organiza- | |» '+ Necesidad de adaptacion [* El mercado de servicios supara al ‘industrial pei6n de unidades de nego- ios para sustitur alas organiza ciones grandes i tian eaters y de estructuras organi- Deperamerte) | | |pepanamenno| {Papas _fasloes dewcurcs' | | cose seston | | ee ere eae casero intl eal ece sere Personas como Personas como ‘Personas como tne oe cae a5 junta semestral del laboratorio farmacéutico Ro- ‘sede en Sao Paulo, el presidente, los directores y os gerentes dela compafia ocupaban las butacas. El or de Ia division de personal estaba en el presidium, do los trabajos y comenzé su presentacién con cién que fue una bombs, extrafa e inquietante: ‘equi para despedirme de ustedes” Como nadi 9 rumor alguno sobre les intenciones del director nal de abandonar la empresa, reiné un enorme 0, que pronto fue cortado por una nueva frese: “Mi |e acabar con mi puesto”. ahi fue directo al punto de la presentacién: de ese momento en adelante, | _Aagciacign y compromiso eee | Largo plazo | ‘Administrative oot Consuitivo Enfoque en iatuncin |——>| _Enfoque enol negocio. | Entoque interno'einroveride. |_ I nfoque externa ven el lite ecgorgicen | rexchoynento | ies nae ieailn egos Figura28 Los nuevos roles de la funcién de RP. Y no podria ser de otra manera. En tiempos recientes, el 4rea pas6 por una fuerte transicion. La figura2,8 presen- ta una idea simplista y resumida respectoa esos cambios enla ARH. Enrealidad, los papelesquehoy asumen los profesio- nales de los RH son multiples: ellos deben desempenar roles operativos y, al mismo tiempo, estratégicos, Deben ser policias y asociados al mismo tiempo. En otros tér- minos, para que el area de RH pueda agregar valor a la organizacién, servir a sus objetivos y crear ventajas competitivas, debe desempeftar funciones cada vez mas versatiles y complejas. Los dos ejes de Ja figura definen cuatro funciones principales de la ARH,* a saber: 1. Administracion de estrategias de recursos Inumanos. La manera en que RH ayuda a impulsar la estrategia dela organizacién. 2. Administracin de la infraestructiera de la empresa. La manera en que RH ofrece una base de servicios a la organizacién para ayudarla a ser eficiente y eficaz 3. Administracién de la contribucién de los trabajadores. Lamanera en que RH ayuda la participacion y el as LAS NUEVAS FUNCIONES DE LA GESTION DELTALENTO HUMANO. Ulrich® comenta que, para crear valor y lograr resultados, um area de recursos humanos debe ubicar no sélo las ac- tividades del trabajo a realizar, sino también las metas y resultados que le permitan designar las funciones y activi- dades a las personas de la organizacién. La figura 2.9 di ne las metas junto con las cuatro funciones principales del rea. Los ejes vertical y horizontal representan el enfoque en las actividades de recursos humanos. Este enfoque va de lo estratégico a largo plazo alo operative de corto plazo. Los profesionales de recursos humanos deben aprender a sor tanto estratégicos como operatives y, simultaneamen- te, enfocarse en el largo y corto plazo. Las actividades se extionden dela administracién de procesos (herramientas y sistemas de RH) a la administracién del capital humano, ‘como muestra la figure 2.9. compromiso de los trabajadores, los transforma en. agentes emprendedores, asociados y proveedores de la organizacién. CAPITULO 2+La administracién de recursos humanos en’un ambiente dindmico y compatitivo ® Enfoque on el futuro estratégico Administracién de tas Administracién de ls ‘estrategias de RH transformacién y al cambio | | Enfoque en Jos procesos | | ‘Administracion de la ‘Administracién de la | infrasstructura de la empresa ontribuciéin de los trabajadores | f | | Enfoque en tas | operaciones diarias | 2.8 Las funciones de la ARH para la construccién de una orgenizacién competitiva® | Aiministracién de la transformacién y el cambio. La J manera en que RH ayuda a Ia creacién de una or- izacion creativa e innovadora. Ea figura 2.10 explica las cuatro funciones, mismas gen un nuevo posicionamiento y una nueva men- in de los talentos y del capital intelectual do a vivir, los cambios que ocurren en las empre- fo son sélo estructurales. Son, sobre todo, cambios y conductuales que transforman el papel de as que participan en ellas. Estos cambios no pasar inadvertidos para la ARH, puesto que también en esta drea, y provocan una profunda aci6n en sus caracteristicas, como muestra la 21. \ | Para que esa transformacién sea plena, y, para que la ARH se ubique en la delantera y no sea una simple acompafiante para las demas dreas dela empresa, es im- perativo que asuma una nueva estructura y desarrolle nuevas posturas, con el fin de dinamizar intensamente sus potencialidades y contribuir al éxito de la empresa. De lo anterior resulta una completa reorientacion del rea de RH, en los aspectos organizacionales y cultura- les, para adecuarse a las nuevas exigencias de la era del conocimiento, tanto en los aspects organizacionales y estructurales como en losculturales y conductuales. Dentro de este nuevo contexto estructural y cultural, Jos gerentes de linea ahora asumen nuevas responsabi- lidades, Ademas, para cumplirlas, deben aprender nue- vas habilidades conceptuales y técnicas. Asimismo, | gerentes de linea deben también desarrollar habilidades humanas para lidiar con sus equipos de trabajo. No: lo se trata de cambiar el departamento de la ARH sino, principalmente, la funcién de los gerentes de linea que el proceso de la descentralizacién y la di pueda tener éxito. 7 aeetae gs. | Eiseucén dela recursos humanos | =ateai# Asociado estratégico ree iS ipeices tienes tne i Fe uc ate ebiiades Administracion de | Construccién de lainfraestructura | una infracstruc- Especialista administra- | Reingerieria de los procesos tivo para reducircostos | de la organizacién: servicios en Administracién de || Creacién de une transformation yel | arganizacion cambio ranovada de la empress tura eficiente yaumentarvaior | comuin para a mejore continua : Firat | ean epee rmere rs Arica teria | Daren detertars | vatauasel pete ease dores | aPacidad de los | incentivar alas perso- | a los trabajadores para incent- tat misses a erate ae egies ema teenaas innova pra moj: | Year: segura le feriscaparced pas. Slomteation yslucon oe problemas Figura 2.10 Definicién de las funciones de la ARH. ‘© Concentracion de la funcién de RH ‘+ Expaciatizacién do las funciones ‘+ Varios niveles jerarquicos © Introversion y aislamiento ‘+ Rutina operativa y burocrética ‘= Preservacién de fa cultura organizacional: | ‘+ Importancia en los medios ‘y los procedimiantos + Busqueds de la eficienca interna * Visi dirigida hacia el presente yt pasedo + Administra recursos humanos + Hacer todo sola Ingots de oe conte doles + Apoyo en el negocio central (core business) del rea + Administracién de procesos + Adelgazamiento y downsizing ‘© Benchmarking y extraversion + Consultoria y visién estratégica ‘+ Innovacion y cambio cultural ‘+ Importancia de los objetivos y los resultados + Busqueda de la oficecia do ‘organizacion * Vision dirigida hacia ef futuro ye destino de la empresa ‘= Asesorar en Ia administracién con personas * Ayudar 8 los gerentes y los equipos * Importancia en a libertad y la porticipscion Figura 2.11 Las nuevas caracteristicas de la ARH® RTE es itor estadounidense Robert Levering relata que, nifio, escuché a sus padres, tios y vecinos renegar ‘empresas en las que trabejaban. Cuando creci6, ob- /que sus hermanos y amigos ingresaban al coro. Lle- ‘conclusion de que no conocia a nadie que hablase lugar donde trabajaba.Tiempo después se asoci ton Moskowitz, con quien efectué una investiga- ‘publicé un libro sobre la felicidad en el clima laboral: Best Companies to Work for in America. En 1994 ‘el libro y en 1998 coordiné una investigacién para Fortune sobre el mismo tema. Todos sabemos la empresa perfecta no existe. Sin embargo, algunas impertectas que otras. En opinién de Le itz, las dos caracteristicas principales de una buena para trabajar en ella son: Respeto. La mejor empresa es una en la que usted _sesienta respetado, puedaser usted mismo ycrecer. En un nivel més préctico, esto significa que la em- "Presa muestra respeto por su potencial y que usted “puede crecer y progresar en ella. En un nivel més ‘Sutil, trato entre las personas es amigable, se es- "cuchan unas a otras y se tratan con respeto. La peor “empresa es aquella en la que usted se siente en la ‘obligacion de representar un papel cuando esta en “¢l trabajo. Un papel que no es el suyo, o sea, que le “obliga a ser una persona que usted no es. " Credibilidad. La mejor empresa promueve un clima "Intemo en el cual los trabajadores se sienten libres ‘para hacer preguntas y estén dispuestos a recibir “una respuesta franca. Los mejores lugares para tra- ‘bajar cuentan con mecanismos de realimentacién (feedback) para que todas las personas tengan la importante es que no precisa ser grande para ser Elvalor de una organizacién ya no depende de o humano istrar el talento’ humano se convierte cada dia falgo indispensable para el éxito de las organizacio- ‘SABE QUE LA EMPRESA PERFECTA NO EXISTE” CAPITULO 2+ La administracion de recursos humanos en un ambiente dinémico y competitive “ | | oportunidad de hacer preguntas directamente ala incluso al presidente. Es importante tra- bajar en un ambiente en donde usted pueda confiar eno que le dicen. Algunos dirigentes nunca quieren discutir francamente los problemas con sus trabaja- dores y actéan como si todo fuera perfecto. Levering se refiere también a las empresas ruines para tra- bajar en elas. Aquellas en las que usted siente que no va 2 recibir un trato justo. No se acerque a una empresa que romueva més @ su personal con base ena politica que en el desempeio. Las mejores empresas ofrecen, més que un simple empleo, una carrera profesional. En ellas, | perspectivas son més importantes que el salarip, Pero no 5 buena idea trabajar en una empresa en la cual se sienta explotado. Evite las empresas que pagan mal y que prometen ascensos irreales, basados en su desem fio pasado. Un buen lugar para trabajar es uno en el cual usted confia en las personas para las que trabaja, siente corgullo de lo que hace y valora alos compafieros de trab jo. La confianza existe cuando la direccién de la empresa es digna de crédito, le respeta y lo trata de manera justa. También es importante sentir orgullo por su trabajo. En ‘algunas empresas los trabsjadores se sienten argullosgs, por el simple hecho de estar ligados a una empresa que tiene fama por la calidad de lo que hace o por su contti- bucién @ la sociedad. Por dltimo, es importante que haya un clima de camaraderia con los compaiieros de trabaj En tos mejores lugares para trabajar, las personas pa divertirse verdaderamente la mayor parte del tiempo. Las ideas de Levering inspiraron a fa revista Exame a presentar anualmente una investigacin sobre “Las mejo- res empresas pare trabajar en Brasi nes. Tener personas no significa necesariamente ten talentos. ¢Cudles la diferencia entre personasy talent Un talento es siempre un tipo especial de persgna. ¥ siempre toda persona es un talento. Para ser talento, persona debe poseer algtin diferencial competitivo la valore. Hoy en dia el talento incluye cuatro, esenciales para la compétencia individual: PARTE I+ Los nuevos desafios de la administracion de recursos humanos + Una nueva vision del hombre l trabajo y la empresa + Estructura plana, horizontal, delgada, de pocos niveles jerarquicos + Organizatin oriantada @ los procesos y no @ las funciones especializadas y/o aisladas isfecho ‘+ Necesicad de atender al usuario —interno o externo— y, de ser posible, dejarl ‘= Sintonia con el ritmo y la naturaleza de los cambios del entorno * Vision ditigide hacia et futuro y el destino de ta empresa y de les personas | © Necesi 13 de crear y agregar valor para las personas, ia empresa y el ciante | + Creacién de condiciones para una administracién participativa y basada an equipos + Asi 1d, fexibilidad, dinamismo y proaccién ‘= Compromiso con la calidad y excelencia de los servicios * Biisqueds de fa innovacién y la creatividad Figura 2.12 Las nuevas necesidades de la ARH® 1. |Conocimiento. Se trata del saber. Constituye el resulta- do de aprender a aprender, de forma continua, dado gue el conocimiento es la moneda més valiosa del siglo wx LA NUEVA ARH Llegames a la conclusién de que la ARH abandona con rapidez el antiguo contexto industrial clasico y neoclési- ‘60 que provocé el surgimiento del movimiento de las relaciones industriales, que fue su origen, para colocarse ‘en un nuevo contexto, que seré su futuro nicho de ope- raciones: lz era del conocimiento. Mas que eso, la ARH deja de ser un area orientada hacia atras, hacia el pasado y la tradicién y pocas veces hacia el presente, para cons- tituirse en un area perfilada hacia el frente, el futuro y el destino de la empresa, Ya no es el area que privilegia la trai que se enfoca hacia su destino. Ya no es el area que “viene de” y que camina de lado, sino que es el area que “va hacia” y que corre en diteccién del futuro proximo.” Esta sera la ARH de hoy y del manana. jon; en cambio, es el 2. Habilidad, Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver proble- mao situaciones, crear e innovar. En otras palabras, habilidad es la transformacién del conocimiento en resultado. 3. Juicio, Se trata de saber analizar la situaci6n y el con- texto, Significa saber obtener datos e inlormaci6n, te- net espiritu critico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades 4, Actitud. Se trata de saber hacer que ocurra, La acti- tud emprendedora permite aleanzar y superar me- tas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealizacién de su potencial. Talento era el nombre que se daba a una moneda va~ liosa de la Antigiiedad. Hoy en dia es necesario saber integrar, organizar, desarrollar, recompensar, retener y auditar ese activo precioso para las organizaciones. 2 quién debe hacerlo? Ese es un desaffo para toda la organizaciGn y no tan sélo para el drea de ARH. Se trata de un active demasiado importante para quedar res- tringido, de manera tinica y exclusiva, aun dtea de la organizacién. CAPITULO 2 La administracion de recursos humanos en un ambiente dindmico y competitive # “Ciipula deta | | Con oriantacion operativa:importancia | ARH ‘en las regias ylas tareas Funcién de Define ta misién, Ja vision y los | dirscion objetivas para los gerentes penerteis }: — ‘Acompatiay controlaa lot gerentes: ‘Aconseja y apoys a los gerentes ie denivel medio ‘de nive| medio: ; Secale “Trabojador. Simple seguidor Propietaro dei proceso. Lider eee ‘de las normas internas de las personas a Incentivos con base en las metas y los Sistemas de Salatiofijo con base en \ cote metas remuneracion Ja importancia del puesto Spel sepia raion Funcion Prestar servicios especislizados a Asesorar a los gerentes para agrogar principal ‘todas las areas de la empresa valor a la empresa ya los trabajadores: Enfoque en ios productos y servicioa Enfoque ‘que ofrece el érea de RH. Objetivos Po ercecencn — ee estratgicosConaitoiay serra Las caracteristicas de la ARH: antes y después.” ‘Aspectos organizacionales ite al val Haid nae aeelinay sae | |s\amuaeeore iment '* Células de produccion ‘* Compromiso personal + Uniddosesrccen de negocios | | * fistelon hada talon oa bossy wists ‘eee = Geen yaar = hee een © Competitividad ‘+ Comportamiento agil y proactive ee salicen ‘> Vision global y accién local « Ades sinogooyatamisin | | * Poxiideecereamirnocn a * Aprendizaje organizacional ‘+ Cambio cultural y conductual 2.14 La nueva orientacién en plena era del conocimiento.* PARTE | Los nuevos desafios de la administracién de recursos humanos PMY JESTRO PERSONAL ES NUESTRO MAYOR PATRIMONIO™ De 1995 2 1997 el valor de mercado de la pequefia Micro- ‘Saft supers el valor de General Motors, la compafia mas grande del mundo. Puede ser? El New York Times co- menté que el nico activo real de propiedad de Microsoft ‘era la imaginacion de sus trabajadores. En su libro, Post Capitalist Society, Peter Drucker sefiala que los medios de produccién, la base tradicional del capitalismo, ahora estan en la cabeza de los trabajadores y no en sus manos. Lo que Marx habia sofiado ys estaba ocurriendo, pero de forma jamés imaginada. Esto va en contra del capitalismo tradicional. La tra cidn decia que las personas del dinero son las quedetentan Jog medios de produccién, porque son las que contratan a los trabajadores para operar esos medios, Los balances financieros, los mercados de acciones y las estructuras de n. Los agentes financie- las empresas reflejan esa traci ros poseian y disponian de su propiedad y de sus bienes; creaban instituciones en que las vidas y los medics de vida dependian det desarrollo y la explotacién de lo que po- sefpn. Pero no se puede ser propietario del cerebro de las, personas niimpedir que éstaslleven su cerebro aotra par te. Los bienes ya no se controlan como se hacia antigua- ‘mente. Ahora, los bienes son de sus propios propietarios. Por tanto, los bienes humanos nos presentan una pi radoja, Dado que las personas constituyen st principal veritaja competitiva, la empresa necesita invertir en ellas, desarrollarlas y dejarles espacio para sus talentos. Cuai to mas lo haga, tanto mas enriqueceré sus pasaportes y ‘aumentaré la movilidad potencial de las personas. No hay ‘manera de que escape de la paradoja, porque no se puede dar el lujo de dejar de invertir en esos bienes méviles. Ya Se puede percibir una transformacién en las culturas de ‘nuestras empresas. Actualmente, la organizacién no pue- de exigir la lealtad de su propio personal. Por el contrario, debe conquistar esa lealtad, pues no hay razén légica 0 ‘econdmica para que esos bienes no se vayan a un lugar mejor silo encuentran. Lo importante es que la empresa no necesita ser gran- de para ser valiosa. El valor de una organizacién no depen- de ya de su tamaiio. :Por qué raz6n la Ford Motor vale casi lun cuarto de su facturacién anual y Microsoft vale casi 20 veces lo que factura en un ano? final de cuentas, .qué fue primero: la gallina o el huevo? En otros términos, por qué las empresas més valiosas del mercado son tan valiosas? 0 {por qué también sontriunfadoras en RH? {Qué da valor ‘auna empresa? Lacreciente importancia de los formard a las empresas en redes de grupos de proyectos, una especie de condominio empresarial 0 conjuntos de habitantes temporales, aglutinados por conveniencia mu- ‘tua durante un periodo. Esto acarreara buenas y malas no- ticias: mantendré a tos individuos y a las organizaciones en alerta, la innovacién y la creatividad seran esencial Jas personas deseardn invertir en su futuro y ya no dejatlo en manos de sus jefes, Por otra parte, los imperios empresariales se fragmer junto con el pensamiento a largo plazo, las estructu- ras de las carreras, las reglas basioas y lao vieja tradi hes. Las personas pasaran a ser miembros de un equipo de proyecto entusiasta que tal vez no esté ahi al afio siguien- te. ¥ surgira una gran duda: {como sabrin los inversores cuanto valen realmente sus acciones, cuando su valor de mercado dependera de una mezcla cambiante de proyec- tos en marcha, equipada con cerebros méviles? Estos son {os dilemas que el capital intelectual trae. snes humanos trane- Capital humano El concepto de talento humano condluce necesariamente al de capital humano, el patrimonio invaluable que una corganizacisn puede reunir para alcanzar la competitivi- dad yel éxito. El capital humano esté compuesto por dos aspectos principales: 1. Talentos. Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son teforzados, actualizados y re- ‘compensados de forma constante. Sin embargo, nose puede abordar el talento de forma aislada como un sistema cerrado. Solo no Hega lejos, pues debe exis- tiry coexistir en un contexto que le permita libertad, autonomia y cobert para poder expandirse. A LA ARH HOY EN DIA ENCILLEZ DE LAARH Cerqueira es un ingeniero que ingresé a Beta In- ia, S.A, justo después. Una investigacién de Hacket p muestra que las divisiones de RH de las compa- @s de clese mundial —25% de las compafiias entre los, que estudio Hacket— gastan $1 390 délares por ido anualmente. Esto es 27% menos que las com- ‘medias. Otro dato: por cada 1000 empleados en su Panias tienen 16. La investigacién muestra que la teo- y la subcontratacién (outsourcing), muchas veces para contener los costos de RH, no constituyen dn adecuada, La simplificacién de los procesos ser la solucion, Las compaiiias de clase mundial CAPITULO 2+ La administracién de recursos humanos'en un ambiente dinémico y compettivo = tienen 69% menos planes de salud y bienestar por cada 11000 empleados, y 48% menos planes de compensacién en relacién con las companias promedio. Las compatiias de clase mundial presentan 61% menos separaciones yo- ‘untarias. La simplificacion es la respuesta. No obstante, las economias no provienen sélo de los procesos de ARH, sino de sus derivaciones para fa organizacién. | Esto también recuerda a Teodore Levitt cuando dijo ue ¢! cliente no quiere una pitillera, quiere el puro, Y, volviendo a la ARH, podrismos decir: lo que una quiere no necesariamente son los talentos, sino aquello que los talentos pueden hacer en realidad Es el ambiente interno adecuado para que talents florezcan y crezcan. Sin él, los talentos se architan o mueren. El contexto es determinado por ectos como: BR aarguitectura orgenizacional conn disoho Alas. Ble, integrador, y una divisién del trabajo que co- ‘Talentos son las personas dotadas de competencias, i ordine a las personas y el flujo de los procesos y de las actividades de manera integral. La organi- zacion del trabajo debe fa: comunicacion con las personas. | tar el contacto y la 'b) Una cultura organizacional democratica|y partigi- pativa que inspire confianza, compromiso, satis~ facci6n, espititu de equipo. Una cultura basada + SABER HACER ‘+ Aplicer ol conociniento + Visién global ysietemics ‘Aprendercontiouamente| |+ Trabje en equipo Ampliar ei conocimiente | |+ Lidarssge ‘Tansinitr eonocimiente | |= Motivacion J+ Comparirconocimiente | |» Comunicacién [= SABER * SABER HACER ANALIZAR QUE OCURRA ‘+ Evaluariasituacion /+ Acitud emprendedor + Obtener catos . informacion + | Tenerespruerticn | | huzgar los hecho Ponderar con equilirio Deni priovidades : |2.15 La composicion del talento humano. innowacién | Personalidades, inteligencia, actitudes, experiencias, competencias, habilidades, cteatividad, innovacién y responsabilided Cultura organizacional Estilo de gestion Estilos de liderazgo, descentralizecion del ‘poder, toma de docisiones, dologacién, ‘confianza en las personas Disefio organizacional Divisién det trabajo, organizacion, politicas, ‘udcticas administratives, procesos, Nujos {de trabajo, aplicacién de tecnologias Cultura y comportamiento ‘Modos de pensar, sentir y hacer, valores, tica, confianza, espiritu de equipo, ‘adeptabilidad, innovacion, satistaccion Figura 216 Componentes de! capital humano. Figura 2.17 El capital humano como convergencia de talentos, cultura organizacional, arquitectura y procesos y estilo de administracién. ‘en la Solidaridad y la camaraderia entre las per- ssonas. ¢} Un estilo de administracién sustentado enel lide~ Yazgo renovador y en el coaching, con descentra- lizacién del poder, delegacién y atribucisn de fa- cultades (empowerment). "pues, no basta con tener talentos para poseer ca- ano. Es necesario tener talentos integrados a ntexto acogedor. Siel contexto es favorable y propi 9s talentos se desarrollan y crecen. Si el contexto no ido, los talentos evitan las ataduras y propician ento. La suma de ambos (talento y contexto) ona el concepto de capital humano. 0 tiene un significado importante para la ARH: © es cuestidn de lidiar con las personas y transfor- S Y NUESTRA NIZACION activos intangibles, aun cuando no sean les a través de los métodos tradicionales le contabilidad, que se pueden identificar como ras personas ’ “nuestros clientes” y “nuestra jizacion’ Svelby propone que el valor total de egocios de la organizacion se-calcule con base al valor de los clientes, de la organizacion y de ypetencia y no tan sélo con base en los acti- ngibies que forman el capital financiero. “Las izaciones con éxito utiizan indicadores, tales 0 la eficiencia, la renovacién, el crecimiento y !a lidad, para administrar y auditar sus actives in- jnistracion de cualquier recurso de la organiza- sea capital, maquinas, instalaciones. etc. ® Por ‘az6n, ahora la mayor inversién no se hace en jing ni en herramientas, sino en las personas. pital intelectual.” CAPITULO 2*Le administracién de recursos humanos en un ambiente dinémico y competitive io marlasen talentos, sino también es cuestion del contexto donde trabajan. Entonces, su nuevo papel e¢: lidiar fon las personas, con su organizacién de trabajo, con la ¢ul- tura organizacional que las envuelve y con el estilo de administracién que utilizan los gerentes como adminis- tradores de personas. Y, principalmente,elhecho de que el concepto de capital humano conduce al concepta de capital intelectual. Asi, el capital humano es a parte més importante del capital intelectual LA INVESTIGACION DE PROGEP” La investigacion del Progep (Programa de Estudos Gestao De Pessoas da FIA/USP) sobre el futuro de la ARH fue hecha con una muestra de formadores de opinién y utiliz6 la técnica Delfi, la cual es bastante empieada la prevision de escenarios futuros. Con esta metodologia, resultados que el propio grupo considere satisfactorios. La idea es identificar las tendencias que impulsaran los dir en principios, filosofias y estrategias del érea de RH, y deberén afectar profundamente las practicas y los instrumentos de la ad- ministraci6n. Tales cambios se reflejan en la estructura, fa organizacién y la forma de actuacién del area, Asi, un as- pecto importante para conformar el modelo de la ARH es 1u funcién se organiza y opera. La vieja estructura formal y departamentalizada de los RH tradl- cionales no aporta la flexibilidad que exigen los procesos integrados y de orientacién estratégica, que son tan n sarios en la actualidad. Asi, en la ARH despuntan Ree blemente tres tendencias | 1. Descontralizar las decsiones de la ARH hacia as ma- nos de los gerentes del negocio de la empresa. 2. Proporcionar a los clientes internos nuevos proce- 08 y conocimiento de la ARH. 3. Cambiar el perfil de actuacién del profesional de| uno como conaultor interno. ‘Muchas organizaciones yahan avanzado direccién, pero atin queda mucho por hacer. @ PARTE I+ Los nuevos desafios de la administracion de recursos humanos Estructura interna ‘Conceptos, modelos, procesos, ‘sistemas administrativos y de Informacién Las crean las personas y jos utiliza fa organizacion Capital humane Fuerza de trabajo Tolentos que se integran y conectan a una ‘arquitectura organizacionel dinémica, ‘una cultura organizacional envolvente yun estilo de administracién democratico y participative Relaciones con clientes y proveedores, marcas, imagen y reputacion Depend de fa manera en que la ‘organizacién resualve y oftece: soluciones pars los problemas de los clientes Figuta 2.18. La composicién del capital intelectual, Capital intelectual Es uno de los conceptos de mayor polémica reciente- ‘mente. Al contrario del capital Financiero, que'es cuan- titativo y numérico y se fundamenta en activos tangi- bles |y contabies, el capital intelectual es totalmente invisible e intangible, De ahi la dificultad de adminis- trarlo y contabilizarlo de manera adecuada, El capital intelectual est4 compuesto por capital interno, capi- tal externo y capital humano, como muestra la figura 218, ‘Ahora més que nunca, la ARH se enfoca en el capital humanoyensusconsecuencias paral capital intelectual delaorganizacién. Asi, elcampodeinfluencia dela ARH seextiendenos6lo.a “nuestras personas”, sino tambiéna, “nuestra organizaciGn’ y a “nuestros clientes” =2S)5)=)=)- Figura 2.19 La cadena de valor a partir de las personas. Sue ae ILETT-PACKARD® ett-Packard (HP) es una empresa que da enorme im- cla y dedicacién a los asuntos de RH. En 1990, Pete jon, ejecutivo de RH, fue nombrado vicepresidente je la compaiia. El ha sido responsable de los cambios redefinieron los procesosde RH y distribuyeron la res- bilidad de esta area hacia los gerentes de linea. Su jrimera medida fue solicitar al equipo de personal del am- © mundial que creara un “ambiente adecuado” capaz 'proporcionar valor agregado para la empress, brind: icios de mejor calidad a los trabajadores y utilizar los irsos humanos con més eficiencia. Los miembros de CAPITULO 2 + La administracién de recursos humanos en un ambiente imico y compatitivo 9 los equipos de todo el mundo deberian las empresas y hacer que sus unidades fueran mas compe- ivas. Para transformar esta visién en accién, los profesio- nales de RH de HP tuvieron cuatro metas especificas: 1. RH debe evaluer, facilitar y mejorar la calidad de la administracién y del trabajo de equipo. 2. RH debe contribuir la estrategia empresarial, tificar las implicaciones de los recursos humanos y facilitar ef cambio en conformidad con los valores bésicos de la empresa, Enfoque en el futuro estratégico Nesesidad del cliente; estrategias empresariales Y de RH eficaces Autoridad: 85% de lines 18% de RH Funcién de RH: alineacién Papel del gerente de recursos humanos: administracién de estratogias de RH Competencias del gerente de recursos humanos: * Conocimiento de la empresa * Formulacién de estrategias de RH * Habilidades para influir Necesidad del cliente: eficiencia de los procesos ‘administrativos Autoridad: 5% de linea 95% de RH Funcién de RH: realizacién de servicios Funcién del gerente de recursos humanos: gerente dels funcion de RH Competencias del gerente de recursos humanes: * Conocimiento de contenido * Mejora de procesos Nevesidad det cliente: eficacia organizacional ‘Autoridad: 51% de linea 49% de RH Funcién de RH: administracién del cambio Papel cel gorante de recursos humanos: agente de cambio Competencies del gerente de recursos humanos: * Habilidades para administar el cambio * Consultoria‘facilitaciéniformacién '* Habilidades para el analisis de sistemas Enfoque en | las personas | Necesigad del cliente: compromiso del trabsjadior Autoridad: $85 de linea 2% de RH Funcion de RH: apoyo administrative Funcion del gerente de recursos humanos: defensor de los trabaiadores ‘Competencias del gerente de recursos humianos: * Diagrdstico del clima laboral + Desarrollo de la relacién entre administracionftrabajador ‘+ Administracién del desempenio * Sistematizacién de la informacion ‘+ Relaciones con al cliente ** Evaluacion de las necesidades det servicio Enfoque on las operaciones diarias 2.20 La aplicacién de les funciones de RH. PARTE I Los nuevos desafios de la administracion de recursos humanos zacional a lo largo y ancho de HP. 4, RHdebeadministrarprocesosasociados alpersonal, ‘0 sea, funciones internas del departamento de RH. Con estas cuatro metas especificas en mente, los equi- pos de RH de HP se dedicaron a cuatro papeles diferentes: ‘enfoque en los procesos, enfoque en las personas, enfo- que en el futuro estratégico y enfoque en las operaciones diarias. Le figura 2.21 muestra estas cuatro funciones de Ia ARH. En resumer Jas cuatro metas del rea de RH son: inistracion de las 1. Asociacién estratégica para la adi estrategias de RH 2. Especialistas en direccién para la prestacién de ser jos de BH. 3. Defensores de los trabajadores para la participacion de éstos. Agentes de cambio para admi ‘el cambio. Las definiciones de las cuatro funcionesde RH dieron a los profesionales del area un claro sentido de propésito y una definicion de valor agregado para la empresa. Asi, HP procura legitimar a todos los profesionales de RH sin dis: Enfoque en el futuro estratégico Administracién de estrategias de RH PH participa on la estrategia empresaral: * Concibe estratagias de RH ligadas s los objtivos cempresarsies + Delibra ios valores a misin y la planeacion empresarial * Ee miembro dol equipo cctv, contribuye alas dacisiones empresaraies + Panicipa en 8! proceso Hoshin,” encabeza los estuerzos {del personal de ia drezclén + Partcipa en las fuerzas de tarea de fa empresa (#80 2000) ‘+ Administra 1p plansactin de (a fuerza de trabep, ‘evalia las hablidades,planga ia carora, lo diversidad, ia recalifcacion Promueve al pensami¢ntasistemicolonfoque en le calidad Prestacion de servicios de RH RH proporciona mas servicios, mejor calidad y ‘mayor accesibilidad, lo cual produce un costo mas ‘bajo y un aumento en a satistaccion del cliente: + Andlisiesoioriat + Rastroo dela demands + Roclutamientofentrevsta de candldetos + Programaciémiberacidn de beneficios + Reclasfcaciénipromociones + Levar registrosy acuerdos + Introduccion de munwes progratios + lInformes y andlsis de datos + Formacién en ol aula “Administracion del cambio RH se asocia con los gorentes de linea para ‘encabezar y facilitar el cambio: ‘+ Fecltacién de fa sdministacion del cambio ‘+ Acesoria para aumontar la eficacia de a organizacion landlsiey dingnéstico,comratacion, planoacién dela ac-

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