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Parte 1: Lectura

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TRES VERSIONES DE LA ÉTICA EMPRESARIAL1

Los manuales de ética empresarial, especialmente los de corte anglo-sajón, suelen contraponer los enfoques opuestos.
Uno centrado en deberes, y otro en las consecuencias externas de la acción. En este sentido cabe distinguir tres
versiones de la ética empresarial. La primera, que denominamos economicismo limitado, tiene como criterio supremo
maximizar beneficios pero acepta como restricción cumplir la legalidad vigente y, en algunos casos, las exigencias
sociales del entorno. La segunda versión, designada aquí como dualismo racionalista, introduce la necesidad de
justificar cada decisión mediante juicios éticos que se hacen partiendo de alguna teoría ética de corte racionalista que
define qué es correcto. La tercera versión es llamada realismo moderado al aceptar la capacidad humana de un
conocimiento moderado de la realidad. Entiende que la ética es parte integrante de toda acción en la medida en que ésta
incide en quien la realiza y contribuye o dificulta el logro de la excelencia humana, a diferencia de otras teorías:

1. ECONOMICISMO LIMITADO: ¿QUÉ ES LEGAL O SOCIALMENTE ACEPTABLE?

Una primera versión de la ética empresarial la podríamos denominar economicismo limitado. En síntesis se podría
describir como una posición en la que se toma como criterio supremo, aunque no absoluto, la maximización de beneficios
únicamente limitada por ciertas concesiones sociales o por el cumplimiento de normas emanadas del entorno social, que
son condición necesaria para que funcione el mercado, para evitar riesgos o para obtener ulteriores beneficios
económicos.

Este modo de presencia de la ética en la actividad económica la encontramos ya en Adam Smith, padre de la
economía moderna. En su famosa obra “El origen de la riqueza de las naciones”, al menos de modo implícito, da a
entender que los negocios, aunque han de regirse por el autointerés, requieren un conjunto de normas éticas
institucionalizadas que son necesarias para el buen funcionamiento del mercado. Entre ellas pueden citarse el respeto a
la propiedad privada, el cumplimiento de los legítimos contratos, y ventas sin fraude.

Más explícito es Milton Friedman, cuya postura es bien conocida. Aboga por la única responsabilidad de lograr los
mayores beneficios pero cumpliendo las leyes y las “reglas de juego” explícitas o tácticas en el funcionamiento del
mercado. De alguna manera también formaría parte de esta primera versión de la ética empresarial el cumplimiento de
las exigencias incluidas en los denominados “contratos psicológicos”, que vienen a ser pactos no escritos que, en un
determinado contexto empresarial y social, se consideran “reglas del juego” que deben ser cumplidas. Otros autores
abogan por normas externas consensuadas que pueden ir más allá de las leyes y las “reglas de juego” del mercado. No
derivan de principios éticos, sino de una negociación entre las partes.

Aparte de estos modos de economicismo que cumplen la ley y ciertas normas externas que, de algún modo, amplían
la ley, existe otra expresión de esta versión que restringe la maximación de beneficios mediante la aceptación por la
empresa de ciertas expectativas o exigencias del entorno socio-cultural en el que opera. Surgen de la presión del entorno
social o de un modo pro-activo por parte de la empresa, que quiere ser sensible a las demandas de la sociedad en la que
actúa o espera obtener futuros beneficios. Pueden ir desde atender las exigencias del vecindario en relación con el
impacto al medio ambiente de la actividad de una empresa, al patrocinio a entidades deportivas o culturales.

Responde a este enfoque cierto modo de entender las responsabilidades sociales de la empresa, cuya única
razón es el “egoísmo racional”. Quienes así piensan consideran que la empresa debía asumir un conjunto de
responsabilidades sociales manifestadas en demandas sociales; porque si el entorno percibe que no lo hace, éste se
volverá contra ella y arriesgará su propia supervivencia. Relacionado con el egoísmo racional está también la propuesta
de quienes, basándose en la teoría de juegos, abogan por criterios de actuación derivados de la confianza “calculativa”.
Una actuación que perjudique a quien está interactuando creará una situación de desconfianza que perjudicará futuros
resultados. Se defiende así limitar la búsqueda inmediata de los mejores resultados haciendo ciertas concesiones a los
agentes con los que se interactúa para obtener futuros beneficios o minimizar los riesgos de daños o perjuicios.

En esta primera versión de la ética empresarial, no se pretende tanto integrar la ética en las decisiones económicas
como cumplir con lo que es legal o socialmente aceptable. Se aceptan normas únicamente con el propósito de que


1
Domènec Melé. Profesor Ordinario de Ética Empresarial. IESE, Universidad de Navarra. Revista Papeles de Ética, Economía y
Dirección
actúen como un instrumento para futuros beneficios. Se podría incluso cuestionar que este enfoque merezca la
consideración de ética empresarial, pero no cabe duda que incluya un conjunto de normas de conducta, muchas de las
cuales responden a exigencias éticas objetivas e independientes de las leyes y valoraciones sociales.

En todo caso, esta versión de la ética empresarial es muy problemática, tanto por los presupuestos antropológicos,
sociales y éticos que entraña como por las consecuencias prácticas a las que puede dar lugar. La más obvia es quizá la
limitación que supone reducir la moralidad a la legalidad o a las demandas sociales. Una ética empresarial
reducida a cumplir las leyes vigentes en cada país puede llegar a situaciones lamentables. Es lo que ocurre a empresas
que se limitan a cumplir la ley cuando operan en países muy permisivos en materia de relaciones laborales, donde se
permita trabajar en condiciones infrahumanas, o no se exija seguridad en los productos o respeto al medio ambiente.

Por otro lado, la ley siempre va detrás de los problemas detectados y, en su elaboración, por desgracia a veces
cuentan más intereses de grupo que una sincera búsqueda de la justicia. Además, la ley no puede ni debe prever todo, ni
siempre es posible hacer cumplir todo lo legislado. Por último, la ley está enfocada más a actuaciones prohibitivas, que si
no estuvieran penalizadas llevarían a graves desórdenes, que a actuaciones positivas, que son éticamente las más
relevantes. Como hemos tratado de exponer, dentro del economicismo limitado caben distintos enfoques. Algunas como
la de A. Smith y M. Friedman no van mucho más lejos de la legalidad vigente en cada país. Los efectos colaterales de las
decisiones empresariales en forma de impacto humano, social o medioambiental, son vistos con optimismo por A. Smith.
Es conocida su apelación a la “mano invisible”, que actúa sobre el sistema económico y que hará de la búsqueda del
autointerés el motor del progreso del conjunto de la sociedad. Más realista parece Friedman, que no desconoce el
impacto de la actividad empresarial, pero elude aceptar responsabilidad alguna para la empresa, imputando al Estado la
resolución de los problemas creados por la actividad empresarial.

Las otras formas de economicismo limitado que recurren a las demandas y expectativas sociales, a las
normas consensuadas, a la “confianza calculativa” o a los contratos sociales derivados del cálculo de ventajas e
inconvenientes son también problemáticas. Pero tampoco estos recursos dan garantía de calidad ética. Todo dependerá
de la sensibilidad de cada sociedad a diversos aspectos éticos, de quienes realicen el consenso, y de lo que pueda ser
objeto de confianza calculativa. Asuntos, como por ejemplo el respeto al medio ambiente, la discriminación de la mujer, la
explotación de emigrantes, el turismo sexual, la pornografía, los videojuegos que fomentan la violencia o el tráfico
indiscriminado de armas y, lo que es más importante, una adecuada ayuda al desarrollo humano, pueden caer fuera de
la demanda social o del consenso o del cálculo.

2. DUALIDAD RACIONALISTA: ¿QUÉ ES CORRECTO?

Una segunda versión de la ética empresarial es la que introduce juicios éticos en la toma de decisiones partiendo de
alguna teoría ética que define qué es correcto. Estas teorías tratan de resolver dilemas éticos al señalar qué es
éticamente aceptable y qué debe rechazarse. De este modo, se supera el positivismo de la ley, la demanda social o el
consenso al considerar qué es lo correcto con anterioridad e independencia de lo que exija la ley o de lo que se pida.
Esto permite calificar algunas leyes como injustas o exigir la mejora de ciertas leyes que no expresan suficientemente
alguna exigencia ética.

Permite también distinguir entre una legítima demanda, esto es, apoyada en criterios éticos, de otras carentes
de legitimidad ética. Por otra parte, introducen criterios éticos que elevan, o pueden elevar, el nivel ético en una
sociedad.

No hay sólo una teoría para determinar qué es correcto, sino varias y, por cierto, no siempre coincidentes entre sí.
Kant presenta una ética formal, sin contenidos concretos, basadas en imperativos categóricos racionales que exigen
cumplir ciertos deberes, con independencia de las consecuencias. En cambio, el utilitarismo y otros consecuencialismos
parten del principio que hay que actuar buscando la satisfacción para el mayor número de personas y para ello hay que
conocer y valorar las consecuencias y calcular cuál es la mejor alternativa entre varias opciones posibles.

Otros, como J. Locke, se basan en la existencia de un conjunto de derechos humanos evidentes a la razón, como el
derecho a la vida, a la propiedad, y a la libertad. Este iusnaturalismo racionalista considera que lo correcto es actuar
respetando esos derechos, y por consiguiente no es aceptable su violación. Por último, hay teorías que determinan lo
correcto mediante un procedimiento racional. Así ocurre con J. Rawls, que aboga por un proceso presidido por la
imparcialidad y J. Habernas con un procedimiento basado en un consenso discursivo.

Todas estas teorías, siendo muy distintas entre sí, tienen, sin embargo, algo en común. Identifican “correcto” con
“ético” y buscan qué es lo correcto en uno o varios principios que aparecen evidentes a la razón. Se trata de un ejercicio
de la razón encerrada en sí misma, que no busca conocer qué es bueno para el ser humano o qué acciones contribuyen
a la excelencia humana. Por ello, esas teorías no pueden decir qué es bueno en sentido ético, sino simplemente
determinar qué es correcto. Pero correcto, no es sentido absoluto, sino correcto (mejor se diría conforme) con una
determinada teoría. Cada teoría tiene sus propios principios racionales, diversos entre sí, pero todos ellos elaborados por
la razón. Es el modo de actuar propio de esa corriente de pensamiento que denominamos racionalismo.

A pesar de que todas estas teorías son opuestas al relativismo ético, caen en otro relativismo, el relativismo de tomar
partido por una u otra teoría sin conocer qué teoría es verdadera. Por otra parte, estas teorías separan completamente la
ética de quien toma la decisión. Son éticas de “expertos”. Para establecer el juicio moral no cuenta la conciencia de quien
tiene de decidir sino la aplicación de lo que señala la teoría de cada autor. Son “éticas de tercera persona”, y no “éticas
de primera persona”. Se establece una dualidad entre la acción del agente y la racionalidad ética de la teoría. Estas
teorías no consideran la acción y su dinamismo, ni como el agente queda afectado por la acción, sino únicamente cómo
resolver dilemas. Por esta separación dual y por su carácter racionalista parece adecuado denominar a esta versión de la
ética dualidad racionalista.

En esta versión, la ética no está en el núcleo de la acción sino en su periferia. A la decisión económica viene a
yuxtaponerse el análisis ético. Se hace aplicando una teoría determinada, para rechazar tal decisión o para justificarla.
En esta versión de la ética empresarial, lo habitual es que sólo se consideren las acciones que pueden ser
ilícitas. La ética empresarial adquiere así un talante básicamente prohibitivo que apunta más a evitar la corrupción y
demás actuaciones inmorales que ser una invitación a la excelencia.

3. REALISMO MODERADO: ¿QUÉ CONTRIBUYE A LA EXCELENCIA HUMANA?

En la tercera versión de la ética empresarial, que denominamos realismo moderado, la ética es nuclear a la acción. No es
sólo un juicio moral yuxtapuesto a la acción para justificar o no su “corrección”, sino algo consubstancial a la acción. En
esta versión de la ética empresarial hay varios elementos claves que son tomados en consideración. El primero es la
referencia a cómo la acción incide en las personas involucradas en la acción desde la perspectiva de su desarrollo
humano. De aquí que toda acción tenga un componente ético ya que toda acción sirve o daña a quienes reciben sus
efectos y, en primer lugar, a quien la realiza. La ética empresarial no queda pues reducida a un instrumento normativo
para resolver dilemas y situaciones cuestionables, sino que aparece como una orientación para cualquier acción.

La pregunta crucial en esta versión no es qué es legal, socialmente aceptado o correcto, sino qué contribuye a la
excelencia humana y cómo la acción contribuye o dificulta su consecución. Por consiguiente, esta versión cuenta con
cierta capacidad humana para conocer ambas cosas, al menos en lo más básico, aunque no llegue a un conocimiento
completo ni mucho menos exacto. Esta capacidad intelectual moderada de conocer qué es calidad o excelencia humana
y distinguirla de sus contrarios, es negada por algunos. Sin embargo, el sentido común de mucha gente sensata o la
“regla de oro” de ponerse en lugar del otro, presente en muchas tradiciones éticas y religiosas, avalan la premisa
señalada. Esta común capacidad humana permite un “diálogo veritativo”, en busca del bien humano y de aquellos bienes
que son comunes a la comunidad. De ahí surgirán códigos de conducta o regulaciones en el ámbito económico y
empresarial, no como resultado de un proceso sino del diálogo sincero entre personas que buscan lo mejor para
humanizar las relaciones empresariales.

Uno de los puntos básicos en la búsqueda de la excelencia humana es reconocer la dignidad de todo ser humano,
portador de derechos y de derechos, y abierto al desarrollo propio de quien es una persona.. Esto exige respeto y una
actitud de servicio y cooperación, que es justamente lo que da lugar a una mejora en la excelencia humana. Otro
elemento importante de esta versión de la ética empresarial es la importancia capital de quien toma la decisión. Él es, en
último término, quien deberá hacer el juicio moral acerca de su decisión. En esta versión hay una ética de “primera
persona”.

El sujeto agente tiene intencionalidad y con esta intencionalidad decide hacer una determinada acción para alcanzar
un fin y elige una alternativa para alcanzarlo. Esta versión incluye, pues, unos deberes. Pero la motivación para
cumplirlos no es “el deber por el deber”, al estilo kantiano, sino unos deberes con vistas al bien y al desarrollo humano.
Estos deberes están basados en el bien humano y, por tanto, tienen carácter objetivo y universal. Incluye también las
consecuencias de la acción en la medida en que sean previsibles y evitables. Esas consecuencias se valoran no al modo
utilitario, sino con vistas al bien real de las personas.

Precisamente por el papel que tiene el sujeto en descubrir el bien en cada acción singular, las virtudes tienen en esta
versión una gran importancia, especialmente la prudencia en sentido aristotélico o sabiduría práctica. De este modo, la
ética aparece como parte integrante de la acción. Se intuye, además, que los futuros resultados dependerán en
cierto modo de la bondad y calidad de la acción, aunque en función de la percepción de quien recibe sus
efectos.
Parte 2: Caso empresarial
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CASO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA EMPRESARIAL


LA EJECUTIVA EMBARAZADA. ¿QUE HACER?2

El diseño final del nuevo producto deberá estar listo en cuatro meses y Diana, la gerente del proyecto, espera un hijo
3
para esa misma época .

Jim Serra, vicepresidente de ingeniería de Hunter Peripherals, suspiro cansado mientras veía a través de la ventana
de su oficina el pesado trafico mañanero de la autopista. Afuera, miles de autos afanados por el día a día pasaban frente
a los avisos luminosos de Intel, Hacer y otras empresas, que simbolizan el rápido ritmo de Silicon Valley. Jim siempre
había visto el frenético ambiente de su empresa Hunter como algo natural. Pero ahora el ambiente competitivo lo
enfrentaba a un dilema: Debía ascender a uno de los gerentes a una importante posición directiva? Jim, soltero, vivía
solo para su trabajo desde que entro a hacer parte de Hunter & Peripherals. Como empleado fundador de una compañía
de US $160 millones tenía mucho a su favor incluyendo la posibilidad de poseer acciones. Al día siguiente, en la reunión
del comité directivo, debía sugerir a sus colegas un nombre para el nuevo cargo. Cualquiera fuera su elección, tendría
gran influencia en la decisión de los miembros del comité ejecutivo.

Diana Bryant era la única candidata firme para el nuevo cargo. Diana gerente del grupo de ingeniería y coordinadora
de las pruebas ambientales, había demostrado gran capacidad de liderazgo e innovación. Cuando asumió su cargo
renovó completamente los procedimientos de prueba. Contaba con la credibilidad de los ejecutivos, era muy respetada
por los empleados. Tenía una ideología muy definida y cinco meses de embarazo.

“Su habilidad para escoger el momento oportuno no es muy bueno”. Pensó Jim, mientras observaba la pantalla del
computador que ocupaba el centro de un escritorio desordenado.

Hasta hace poco, las vacantes en niveles directivos eran prácticamente inexistentes en la compañía. Pero cuando
Mitch Lee, otro gerente, renuncio a formar parte del equipo de diseño de un nuevo producto, Jim fusiono el grupo de
Mitch con el de Diana debido a que los dos eran de gran importancia para el próximo lanzamiento de la nueva
generación de manejadores de disco de Hunter, cuyo código era Zeus. Para supervisar estas áreas, Jim creó un nuevo
cargo directivo y así lo comunico en la reunión gerencial de la semana anterior.

Ahora Jim necesitaba un líder para manejar un grupo de 90 personas, de las cuales 8 reportaban directamente a la
cabeza. Zeus no podía ser introducido al mercado hasta que cumpliera todas las normas ambientales de la industria en
cuanto a impactos, corrosión y temperatura y obtuviera certificados de calidad de todas las agencias reguladoras
internacionales. Además, el plazo para la primera entrega a los clientes se vencía en seis meses. Las órdenes por los
productos existentes empezaban a disminuir porque los clientes se preparaban para la próxima generación de
manejadores de disco. Cualquier tropezón o falla en la programación pondría en peligro la competitividad de Hunter y
ocasionaría la perdida de varios millones de dólares.

Jim se decía a si mismo que el embarazo de Diana no era una sorpresa. Después de todo, tenía 36 años y el sabia
que ella y su esposo Brian querían tener hijos. Brian estaba a punto de cumplir 40 y había fundado su propia empresa de
consultoría para empresas de computadores con el fin de dar mayor flexibilidad a sus horarios. Jim se sentía muy feliz
por los dos, pero Jim empezó a mecerse en su silla ergonómica y a escarbar en la caja vacía de pizza que estaba sobre
la mesa de conferencias. Habían trabajado juntos durante cuatro años, Diana había sido su “compañera de armas”,
trabajaban fuertemente algunos fines de semana y tarde en la noche en días laborales. Como colega, Jim disfrutaba el
elegante sentido del humor y la mente rápida de Diana. Incluso ahora el sabia que ella podía garantizar el cumplimiento
de todos los compromisos que su grupo había adquirido con el lanzamiento de Zeus. Pero cuando se trataba de la nueva
posición, recordaba que Diana empezaría a disfrutar de su licencia de maternidad dos meses antes de cumplirse el
plazo de la primera entrega del producto a los clientes. Dado el desorden en el cual Mitch Lee había dejado a su
grupo, incluyendo un personal con alto nivel de deserción y baja moral, Jim no estaba seguro de que la compañía
realizara el lanzamiento a tiempo, si no contaba con un director de tiempo completo en la nueva oficina.

Durante el almuerzo, su colega David Moss había incrementado las preocupaciones de Jim. David, vicepresidente del
departamento de diseño y miembro de la junta directiva, se reunió con el al mediodía en el restaurante de la empresa.


2
Harvard Business Review. Clase del módulo de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Dte Laura Michel Santa Fajardo
3
Los casos Harvard se basan en experiencias, personas y compañías reales. Una vez escritos, son hipotéticos y los nombres
utilizados son ficticios.
David era un veterano de la industria, tosco y sin pelos en la lengua, contratado ocho meses atrás por la compañía para
ayudar a Jim a recuperar el mercado que había perdido con su principal competidor, Quality Storage International.

David ahora tenía la responsabilidad de introducir oportunamente a Zeus en el mercado. Era un trabajado inconforme,
empezaba a trabajar todos los días a las 5:00 de la mañana, trotaba seis millas p odia y rara vez veía a su esposa y a
sus dos hijos.

Jim y David evitaron hablar sobre el nuevo cargo directivo mientras ordenaban hamburguesas con queso y papas a la
francesa. La amplia cafetería había sido re decorada y pintada en tonos borgona y malva, adornada con avisos neón que
señalaban las entradas calientes, las bebidas y la barra de ensaladas. Todo esto se planeo el ano anterior cuando Hunter
tenía dinero para gastar. Pensaba Jim,
Irónicamente.

Después de cancelar en la caja, el y David se dirigieron a la pequeña sala de conferencias. David cerró la puerta con
fuerza antes de empezar a almorzar. “Muy mal lo de Diana”, dijo con la boca llena. “Pero esto pasa siempre.Recuerdas a
Rebeca en Datex? Ella podría haber sido vicepresidente si no hubiera decidido renunciar y empezar una familia”. Jim no
respondió. El siempre se había preciado de ser un gerente justo, que evaluaba a los individuos de acuerdo a su
responsabilidad y resultados, nunca por su sexo. David Moss, sin embargo, se había encargado de contar a todo el
mundo su desacuerdo con la política de la empresa de otorgar una licencia a los nuevos padres, gracias a la cual los
empleados podían tomar hasta ocho semanas libres, recibiendo su salario, con la garantía de que tendrían su trabajo
cuando regresaran, aunque no siempre en la misma posición.

David dejo de comer y abrió los ojos con asombro. “.Estas pensando en Diana para el nuevo cargo?” “Ambos
sabemos que ella se lo merece”, contesto Jim evadiendo la mirada de su colega. “Mira, no puedo juzgar a Diana por
tener un bebe. Si no la asciendo y contrato a un nuevo director, ella seguramente se sentirá disminuida y temo perderla
para siempre”.

David dejo a un lado su hamburguesa “.Como sabes que ella va a regresar a trabajar? Ahora será responsable por
una familia y sus prioridades cambiaran. Lo que quiero decir es que ella busco la elección”. Limpio un poco de comida
que cayó en la manga de su camisa y añadió: “tu no puedes darte el lujo de enfrentar un desastre en el proyecto del
nuevo producto”. “No había pensado en eso todavía”. Admitió Jim. “El nuevo director debe tener el knowhow adecuado
para tomar las decisiones correctas a última hora”. David empujo su bandeja “Supongamos que falta un mes para el
lanzamiento de Zeus y el departamento de control encuentra que las emisiones electromagnéticas tienen serios
problemas. El
Director deberá decidir si envía el manejador de disco de vuelta a ingeniería para que se trabaje más en el o lanzarlo
tal como esta. Solo alguien que tiene conocimiento sobre aspectos ambientales y licencias sabe cuán estrictas son las
agencias cuando se trata de emisiones. De pronto haya una buena oportunidad de introducir el producto o de pronto las
agencias están vigilando el asunto muy de cerca porque las ondas electromagnéticas interfieren con transmisiones de
televisión. Yo no tengo experiencia para tomar esa decisión. .Y tú? “Diana la tiene”, respondió Jim.

“Seguro. !Diana es una de las mejores! Pero tú no sabes que tan confiable será cuando regrese, si lo hace”.
David halo con fuerza su corbata. “Si no disponemos de talento interno, debes buscar por fuera. Que tal Reg Stuart de
Visión o Tomo Wu de Datex? He oído que andan buscando algo nuevo”.

Jim miraba fijamente la alfombra color malva y había olvidado su almuerzo pues quería torcer el delgado cuello de
David. Pero su sentido común le decía que estaba enojado con su colega porque tenía la razón al menos desde un punto
de vista cortoplacista. “! No me digas que ya le dijiste a Diana que la recomendaras para el nuevo cargo!”, grito David. “!
Tendremos problemas legales, entonces!”. “No, todavía no le h dicho nada”, dijo Jim. “Bien”, dijo David. “Piensa
seriamente en esto porque tienes que hacer lo mejor para la compañía! Este es mi producto no tolerare ni un solo error!”.

David levanto su bandeja y abandono la sala, dando un portazo, Jim estaba acostumbrado a su estilo y por esto trato
de no preocuparse con su actitud. Pero de regreso en su oficina, no dejo de pensar en la conversación y de hacer listas
de pros y contras en su mente. Unos golpes en la puerta interrumpieron sus pensamientos, Jim sabia antes de abrir que
era Diana con quien esperaba encontrarse desde hacia varios días. Pero cuando se sentó frente a su mesa de
conferencias, haciendo a un lado un monto de revistas de computadores, Jim capto que estaba más preocupada de lo
que había imaginado.

Diana, un poco nerviosa, empezó a alisar su vestido de maternidad hecho a la medida. “Ambos sabemos porque
estoy aquí”, dijo con una sonrisa. “Quiero que quede muy claro mi interés en el nuevo cargo directivo. Durante toda la
semana he esperado que digas algo”. “No existe ninguna duda que tienes aptitudes para asumir esa posición, Diana. Sin
embargo, necesitamos seguir los procedimientos formales y realizar una entrevista”. Jim se sintió incomodo añadiendo
esa última parte porque siempre habían sido muy sinceros el uno con el otro. “Dejemos la prisa”, dijo con brusquedad.
“Sospecho que estas preocupado por mi licencia de maternidad. Pero yo estaré de vuelta para el lanzamiento de Zeuss.
Tú me conoces! no me lo perdería por nada!” “Desafortunadamente, los dos meses previos al lanzamiento son los mas
críticos. El nuevo director del proyecto deberá vigilar muy de cerca de los grupos directamente involucrados con el
lanzamiento y resolver con rapidez los problemas que se presenten”. “Yo sé eso, pero tendré cuatro meses completos en
el cargo antes de tomar la licencia de maternidad y me asegurare de que los grupos funcionen a la perfección antes de
irme. He estado pensando mucho en esto y me gustaría proponerle a Carl Mullikin para que asuma las responsabilidades
gerenciales mientras yo no estoy. Eso le daría mucha experiencia “y… Estas sugiriendo que Carl trabaje como director?”.
Jim sacudió su cabeza. “Sin duda Carl tiene potencial, pero no está listo. El año pasado, cuando dirigió la fuerza de
trabajo, su equipo no pudo cumplir las fechas límites. Francamente no creo que nadie de la compañía sea capaz de
manejar a los dos grupos mientras tú no estás”.

“De todos modos, creo que mi grupo puede cumplir con todos los compromisos ambientales al ciento por ciento. La
flexibilidad y docilidad en un 85%”. “Un 85% no es suficientemente bueno, Diana. Tú no querrás poner en peligro el
lanzamiento .o sí? Diana le sostuvo la mirada. “No, por supuesto que no. Pero estoy segura que te das cuenta que
empezar una familia no me hace diferente. Mi compromiso con la excelencia no cambia. Si un hombre tuviera que
irse por una enfermedad repentina. Le negarías el cargo al más indicado? Jim, yo soy la persona correcta para este
trabajo.” Diana miro hacia abajo y estiro sus piernas debajo de la mesa. “Trabajare hasta última hora en cualquier caso,
pero no hay forma de saber exactamente cuando nacerá el bebe. Enfrentémoslo, una licencia más corta no es posible.”
“Está bien”, Jim trato de sonreír para tranquilizarla. “Tu estas en la carrera, pero debo advertirte que esta es una decisión
muy difícil de tomar”. Diana lo miro por un momento y abandono su oficina sin decir una palabra. Jim reviso los 17
mensajes acumulados en su correo electrónico durante la última hora pero estaba demasiado distraído para leerlos. Dio
la espalda al computador y empezó a mirar el tráfico de la calle cuando empezaba la hora pico de la tarde. “Si los riesgos
no fueran tan altos”, pensaba Jim. Un lanzamiento exitoso podría poner a Hunter en un lugar privilegiado. Al igual que los
otros miembros del comité directivo, Jim podría saborear una victoria. Si recomendaba a una persona que no
perteneciera a la compañía y tuviera una excelente carta de presentación, David Moss y otros aceptarían sin problemas
su decisión.

Claro que incluso un alto ejecutivo necesitaría por lo menos de dos meses para acomodarse, un mes para adaptarse
y otros cuatro para conocer la forma de trabajar de Hunter. Ni pensar en la reacción de los empleados de Diana con el
cambio. Sin embargo, esa persona estaría disponible 24 horas al día si era necesario, durante los críticos dos meses
anteriores al lanzamiento. Cuando Diana regresara de su licencia, .sería capaz de manejar la pesada carga gerencial y al
bebe? De hecho, los riesgos eran bastante altos en una compañía como Hunter Peripherals.

Mientras el trabajo a largo plazo dependía de empleados claves como Diana, Jim tenía objetivos a corto plazo.
Además, con la reducción de presupuestos y el escaso personal, no veía una forma razonable de arreglárselas con la
licencia de maternidad de Diana.

Preguntas de análisis del caso

Definiendo valores desde la mirada de la ética y la dimensión socio-laboral de la responsabilidad social, analice:

1. ¿En que reside el problema de decisión de Jim Sierra?, ¿Es un problema que debería de encargarse el área de
Gestión del Talento Humano? Argumente su respuesta.

2. ¿Qué decisión tomaría usted? ¿Debe Jim recomendar a Diana para el nuevo Cargo? Argumente su respuesta.

3. ¿Cómo el contexto histórico y cultural de las empresas en la sociedad puede influir en la decisión que piensa tomar
Jim Sierra?

4. Según el documento ‘Tres versiones de la ética empresarial’, ¿Cuál es la versión que se debe manejar en el
caso? Argumente su respuesta.

5. Plantee un ejemplo de cuestiones éticas para cada una de las tres versiones de la ética empresarial, y explique
por qué se asemeja a cada versión.

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