FOCO TI 2003 62 iprones best Fasten Hay diamantes enla mina de datos por Gary Loveman Harrah's Entertainment ha superado a sus competidores y logrado beneficios impresionantes, a pesar del mal momento de la economia. éEl secreto? Explorar las ricas bases de datos de la empresa para desarrollar incentivos atractivos para los clientes. 5 VIERNES POR LA NOCHE en laa E teria principal de Las Vegas, donde los vecinos son un especticulo por si mismos. El hoteFcasino Mirage, de USS 750 millones, ostenta un volcan es- tilo Vesubio, que entra en ruidosa erup- cién cada 15 minutos. A su lado, en el Treasure Island, una falsa fragata bri- ‘nica entra en combate con un barco pirata a intervalos regulares. Més alld, el Bellagio hace alarde de un lago festo- neado de burbujeantes fuentes danza- rinas que atraen a los turistas. Mientras tanto, una clienta que hace su entrada en el Harrah's Las Vegas re- sulta mas deslumbrada por el servicio que por el edificio. Un valet sonriente la saluda por su nombre. Y en lugar de tener que sortear un lobby abarro- tado para alcanzar el casino, entra répi- damente a la sala de juego y se sienta frente a una maquina tragamonedas. El lector de tarjetas de la maquina avisa a un anfitridn que se acerca de vez en cuando para asegurarse de quee est con- tenta con el servicio. Aunque ella no en- caja con el estereotipo de los grandes apostadores de Las Vegas, Harrah's se asegura de que se sienta especial. Esa clienta regresaré una y otra vez, porque Harrah’s le procura el reconocimiento yel servicio que ella espera. Harrah's Entertainmentttiene laclien- tela mas devota de la industria de los casinos, un negocio famoso por la vo- lubilidad de sus clientes. Esa fidelidiad hacia Harrah's, que opera 26 casinos en 13 estados de EE.UU,, le ha permitido registrar 16 trimestres consecutivos de crecimiento de sus ingresos, medidos en establecimientos equivalentes. En 2002, Harrah’s reporté mds de US$ 4.000 mi HARVARD BUSINESS REVIEWllones de ingresos y US$ 235 millones de utilidades netas Appesar del desafiante panorama eco- némico actual, logramos incrementar la fidelidad de nuestros clientes de dos formas. Primero, utilizamos herramien- tas analiticas de la ciencia de decisio- nes y marketing de bases de datos para ampliar la brecha entre Harrah's y los otros operadores de casinos, que basan Jos incentivos para los clientes mas en la intuicién que en la evidencia. Se gundo, entregamos el gran servicio que los consumidores demandan, En resu- men, somos los triunfacores de la lucha entre casinos gracias al profundo andi de los datos de nuestros clientes, a experimentos de marketing y al uso de sus resultados para desarrollar e imple- mentar afinadas estrategias de comer- cializacién y de servicio que incentivan a nuestros clientes a regresar. Un negocio arriesgado Cuando en 1998 dejé Harvard Business School para unitme a a corporacién como director de operaciones, Harrah’s se habfa convertido en la primera em- presa de casinos en Estados Unidos gra- ciasa un plan de diversificacisn geogra- fica elaborado por Phil Satre, presidente del consejo de administracién y por en- tonces sti CEO, Satre lider6 la ola de ex- pansién del juego en los afios 90, am- pliando Harrah's de cuatro casinos en dos estados a los actuales 26 en 13 esta- dos. La visién de Satre diferia sobrema- nera de la estrategia seguida por otros grandes operadores de casinos, cuya fi- losofia de “Si lo construyes, vendrén” se centraba en atraer clientes a una Las Vegas estilo Fantasilandia. Empre- sas tales como MGM-Mirage y Manda- lay Resort Group invirtieron mucho en construir los casinos mas costosos y os- tentosos, con una amplia variedad de diversiones (spas fabulosos, centros co- merciales de alto nivel, espectaculos deslumbrantes) diseriadas para atraer no sélo a los jugadores. Crefan que ins- talaciones como ésas atraerfan un cre- ciente ntimero de nuevos clientes. En Uitima instancia, esa estrategia trans- formé tanto el paisaje de Las Vegas como los patrones de consumo de los turistas: Las Vegas Convention and VE sitors Authority informé que en 2001 Jos ingresos de la ciudad por comida, en- tretenimiento, compras y otras activida- des superaron los ingresos por juego en casinos por un margen de tres a uno. Satre, en cambio, se concentré en ex- andir los negocios de juego de la cor poracién fuera de Nevada y de Atlan- tic City, entendiendo la diversificacién geogréfica como una oportunidad para presentar la marca Harrah's a nuevos clientes y aislar a la empresa de las vici situdes econémicas regionales. Una vez que Harrah’s comenzé a declarar ingre- sos altos en estos mercaddos emergentes, sus competidores tambign empezaron a expandirse hacia ellos. Pero Satre crefa que hacer frente a la nueva competen- cia basdndose fundamentalmente en instalaciones multimillonarias no era INNOVACION Y TI: LOS DESAF[OS EMERGENTES AGOSTO 2004 ©2808 CC e200 Ia inversién de capital més prudente, puesto que la rentabilidad de tales construcciones normalmente dectina cuando decae la novedad. Afortunadamente, Satre tenfa dos im- Portantes ases en la manga. Primero, sabfa que, a diferencia de sus compe- tidores, Harrah's no dependfa excesi- vamente de sus tiendas, restaurantes, bares 0 espectaculos. La mayor parte de sus ingresos (87,2% en 2001) provenia de sus casinos, Asimismo, Satre suponia que el fomento de relaciones duraderas con los principales clientes de la firma (los jugadores de méquinas tragamone- das) conducirfa hacia un mayor y mas firme crecimiento de las utilidades. Asi, opté por invertir en el desarrollo de las capacidades intelectuales y teenoldgicas necesarias para reunir y analizar datos sobre esos clientes. E1 objetivo: ofrecer- les un buen servicio y, por consiguiente, 8FOCO TI + Hay diamantes en la mina de datos fortalecer su fidelidad hacia la marca. Cuando Satre me contraté como direc- tor de operaciones, me dijo que quel transformar a Harrah's, una empresa impulsada por las operaciones que tra- taba cada casino como un negocio inde- pendiente, en una empresa impulsada por el marketing, capaz de crear fideli- dad de los clientes hacia todos sus nego- cios. Una téctica que la empresa ya habia decidido utilizar para aumentar la fi delidad de los clientes se denominaba Total Gold, una “tarjeta de jugador” ideada a la manera de los programas de viajero frecuente de las aerolineas. Lan- zaclo en 1997, el programa fue disefiado para incentivar a los clientes regulares a visitar los negocios de Harrah’s a lo largo de todo el pafs. Los clientes in- En lugar de centrarnos en cuanto dinero gastaban las personas en nuestros casinos durante una sola visita, nos resulté claro que tenfamos que enfocarnos en su valor potencial a lo largo del tiempo. sertaban sus tarjetas en las maquinas ‘tragamonedas y a medida que jugaban iban acumulando créditos que se can- jeaban por la oferta habitual de todos Jos casinos (alojamiento gratuito, cor das, entradas para espectéiculos, bonos de regalo). Pero el programa Total Gold tenia tres problemas. Primero, no habia nada que marcara una diferencia im- portante respecto a los incentivos de nuestros competidores como para man- tener a los clientes en Harrah's. Estos simplemente aprovechaban sus habita- ciones y comidas gratis y cruzaban la calle para hacer sus apuestas. Segundo, Jos clientes ganaban premios diferen- tes en cada establecimiento; no habia uniformidad en el programa, Tercero y més importante, Ios clientes no reci- bian incentivo alguno para concentrar st juego en Harrah's. Aunque Total Gold no funcionaba muy bien a la hora de mantener la fide- lidad de los clientes hacia Harrah's, len- tamente estaba dando origen a nuestra futura mina de diamantes. Al seguir la pista de millones de transacciones indi- vviduales, los sistemas de informacién ha- bian acumulado una enorme cantidad de datos sobre las preferencias de los clientes. Enel nicleo del programa Total Gold (y de su sucesor, Total Rewards, que describiré a continuaciGn) estaba una base de datos de 300 gigabytes que re- gistraba la actividad de los clientes en varios puntos de venta: tragamonedas, restaurantes y otras Zonas de nuestros es- tablecimientos. Los administradores de las bases de datos alimentaban con esa informacién nuestro almacén de datos, que contenfa no slo millones de datos de transacciones de clientes, sino tam- bién detalles sobre sus gastos en juego y sus preferencias. Todo esto significaba que la base de datos era un valioso depé- sito de informacién sobre clientes. Desmenuzando las Cuando empezamos a explorar la base de datos, sobresalié una estadistica: nuestros miembros Total Gold habfan Tevelado en encuestas y focus groups que sélo estaban gastando en Harrah’s el 36% de su presupuesto anual para juego. Esto abria una oportunidad. Habia una enorme promesa de cre- cimiento si logrébamos inducir a los clientes a gastar més de su dinero para juego en Harrah's y si nos comunicaba- ‘mos de manera més efectiva con ellos. Le sugeri a Satre que podrfamos atraer una parte mayor del presupuesto para juego de los clientes si segufamos los pasos de otros negocios cuyos casos yo habfa ensefiado por largo tiempo. Basicamente, necesitébamos hacer lo que los Starbucks y Nordstroms de este mundo habjan hecho: cambiar la forma Ex profesor de Harvard Business School, Gary Loveman es presidente y CEO de Harrah's Entertainment. Es autor 0 coautor de cinco artculos para HBR, incluyendo “Putting the Service-Profit Chain to Work” (March-April 1994). 64 en que los clientes toman decisiones sobre nuestros productos. Para hacerlo, estaba claro que necesi- tébamos cortar y desmenuzar los datos de tal modo que pudiésemos desarro- lar programas de marketing efectivos. Esto es lo contrario de lo que hace la mayorfa de las empresas, La préctica ha- bitual es que se solicitan estrategias de marketing separadas de las estrategias de base de datos; es decir, la empresa tiene un gran esquema de marketing y después intenta ajustar la base de datos a sus estrategias. Nosotros decidimos dejar que los datos nos sugiriesen las iddeas especificas de marketing. La informacién que encontramos en nuestra base de datos indicé que una estrategia de fidelidad basacia en el cre- cimiento de ventas en establecimientos equivalentes deberfa funcionar. Esta es una forma cldsica de medir una estra- tegia de fidelidad simple: el objetivo es lograr que un cliente visite su local de forma regular, tal como visita rutina: riamente a su peluqueto 0 mecénico. EI peluquero y el mecénico rodean al cliente de razones para serle fiel, princi- palmente mediante el cultivo de una re- Jacién amistosa e intima. Entonces deci dimos desarrollar este tipo de relacién. ‘Antes de poder persuadir alos clientes de que regresaran una y otra vez, nece- sitabamos observarlos con mucho deta- lle, para entender cudnto valor nos apor taba cada uno de ellos. Descubrimos ‘que 26% de los jugadores que visitaban Harrah’s generaban 82% de nuestros in- gres0s, Nos sorprendié descubrir quié- nes eran realmente nuestros mejores clientes. Claramente, no eran los grandes apostadores con gemelos de oro y limu- sina que nosotros habjamos adulado du- ante muchos afios. En su. lugar, resul- taron ser maestros jubilados, médicos, banqueros y maquinistas, adultos de me- diana o tercera edad con tiempo y di- nero a discrecién que disfrutaban ju- ¢gando con las méquinas tragamonedas. ‘También descubrimos que esos clien- tes no alojaban habitualmente en un hotel, sino que visitaban un casino cuando regresaban a casa desde sus lu- garesde trabajo,o cuandossalfan adiver tirse una noche de fin de semana. Asi- HARVARD BUSINESS REVIEWmismo, detectamos que nuestro cliente objetivo a menudo respondia mejor a una oferta de US$ 60 en fichas del ca- sino que a una habitacién gratis, més dos almuerzos y US$ 30 en fichas, por- que asf disfrutaba mucho mas de la an- ticipacién y excitacién del juego. Fui- ‘mos capaces de desarrollar modelos cuantitativos que, en funcién del juego de un individtuo,nos permitian predecir su“‘valor como cliente’, es decir, la can- tidad tedrica que podiamos esperar que gastase no s6lo en una noche, sino en el largo plazo. Repentinamente nos dimos cuenta de mo diferenciar nuestra marca. Lograr entender el valor vitalicio de nuestros clientes era clave para nuestra estrategia de marketing, En lugar de centramos en cudinto dinero gastaban las personas en A todos los empleados se les dice a diario: si tu servicio puede persuadir a un cliente de que nos visite una vez mas al afio, has tenido un buen turno. Si puedes persuadir a tres, has tenido un turno excelente. nuestros casinos durante una sola visita, nos resulté claro que teniamos que en- focamios en su valor potencial a lo largo del tiempo. De hecho, pudimos ver cémo clientes que se habfan declarado muy sa- tisfechos con su experiencia en Harrah’s aumentaron su gasto con nosotros en 24% anual, mientras que clientes decep- mnadios redujeron su gasto en 10%. La mejor forma de utilizar este tipo de marketing es reuniendo més y més informacién especifica sobre las prefe- rencias de los clientes, efectuar experi- mentos, analizar los nuevos datos y de- terminar formas de atraer el interés de los jugadores. Nos dimos cuenta de que la informacién en nuestra base de datos, junto con el uso de herramientas de la ciencia de decisiones para predecir el valor tedrico de clientes individuales, nos permitirian crear acciones de mar- keting que, de modo rentable, respon- diesen a las preferencias espectficas de cada cliente. Cuanto més apelaramos a ‘esas preferencias, mds dinero gastarfan los clientes en nuestros negocios. As{ que decidimos aplicar una idea radical: recompensarfamos a los clien- tes por gastar de formas que incremen- tasen su valor como clientes. La gran mayoria de las empresas de consumo insisten en que aunque algunos clientes son, obviamente, mucho més valiosos que otros, no pueden darles un trato di- ferenciado. Para nosotros, eso era basi- camente un error, pero tampoco queria decir, por ello, que nos tendrfamos que centtar en la relativamente pequefia cantidad de grandes apostadores. Més bien, querfamos tratar a nuestros mi- ones de clientes habituales de forma diferente segiin su valor para nosotros. Nuestros clientes disfrutan el poder aspirar a niveles superiores de logro y recompensa. Es, simplemente, la natu- raleza humana. Al entenderlo, dividi- ‘mos a nuestros clientes en tres grupos: ro, Platino y Diamante, en funcién de su valor te6rico anual. Los poseedo- res de tarjetas Platino y Diamante re- ciben mayores niveles de servicio, lo que afiade un elemento aspiracional al programa. Por ejemplo, nuestra base de datos nos indies que nuestros mejores clientes querian un servicio rapido; no uerian esperar en fila para aparcar sus automéviles, comer en los restaurantes o registrarse en la recepcién. Asf que decidimos distribuir a nuestros clientes en tres filas diferentes: las personas sin tarjeta Harrah’s 0 con tarjeta Oro aguar- darian en filas en la recepcidn o el res taurante; los clientes Platino esperarian en filas mas cortasy aquellos con tarjeta Diamante rara vez tendrfan que espe- rar. Esto creé una visible diferenciacién enel servicio al cliente. Fue esencial que los clientes vieran los beneficios que otros consegufan, Desde el momento en que dividimos nuestras filas de este modo, nuestros clientes hacfan cuanto estuviese en sus manos por conseguir tarjetas de mayor categoria. Cada experiencia en nuestro casino se redisef6 a fin de provocar el deseo de obtener una tarjeta superior. INNOVACION Y TI: LOS DESAFIOS EMERGENTES AGOSTO 2004 Hay diamantes en la mina de datos + FOCO TH Al final, el marketing que apela a las aspiraciones del cliente si funciona. Establecimos una serie de alertas en nuestra base de datos y analizamos las respuestas ulteriores de los clientes. Si, por ejemplo, descubriamos que un cliente que gastaba US$ 1.000 al mes no nos habia visitado en tres meses, me- diante una carta 0 una llamada telefo- nica lo invitébamos a regtesar. Si nos en- terdbamos de que habia perdido dinero durante su tiltima visita, lo invitsbamos a asistir a un evento especial. Nuestros televendedotes fueron entrenados para detectar respuestas ante determinadas ofertas. Una vez introducidas en nuestra base de datos, todas esas respuestas servian para hacer més segmentaciones, agru- pamientos y experimentos. Es impor- tante tener en cuenta que nuestra es- trategia de base de datos dependia de nuestra habilidad para combinar la in- formacidn de todos nuestros estableci- mientos, de modo que los clientes pu- diesen usar sus tarjetas en todos ellos. Combinar los datos de las transacciones de todos nuestros locales era tan impor tante que desarrollamos y, finalmente, patentamos la tecnologia para hacerlo. También decidimos usar nuestros datos de transacciones para “vender” nuestros tragamonedas. En el pasado no tenfamos forma de saber por qué losclientes elegfan jugar en ciertas mé- quinas. gEra por su aspecto? £0 porque otras maquinas que les gustaban mas estaban ocupadas? zO era porque te- nian letreros que indicaban las probabi- lidades? Nuestra base de datos nos dijo exactamente cules eran las pautas de juego en nuestros casinos, Descubrimos que era posible saber en cualquier mo- mento qué clientes estaban jugando en determinadas posiciones de Harrah’s Las Vegas y cudl era el atractivo par ticular de esas méquinas. Este conoci- miento nos permitié configurar el salén del casino con una combinacién de mé- quinas tal, que beneficié tanto a los clientes como a la empresa. Acertar un pleno La exploracién de datos o data mining en profundidad y el marketing basado 65FOCO TI + Hay diamantes en la mina de datos en la ciencia de decisiones serfan de poco valor para logtar incrementos de ventas en establecimientos equivalen- tes si no fuese por otro ingrediente paralelo y de extrema importancia: el enfoque total hacia la satisfaccién del cliente. Cuando llegué al negocio de los casinos, la atencién puesta en el servi- cio al cliente era insuficiente. Decidi- mos que un gran servicio nos permit: ria ser identificados (al igual que otras Ajustarse al presupuesto a expensas del servicio es una muy mala idea. Si las cuentas no andan bien, no recorte en personal. grandes marcas como Home Depot y Four Seasons) como la tinica empresa a nivel nacional en el negocio del juego de consumo. Muchas organizaciones dicen pres- tar atencién al servicio al cliente. Pero, en realidad, a menudo fallan porque crean sistemas que utilizan el servicio al cliente para reforzar la fidelidad con garrotes y zanahorias. Nuestros datos nos indicaron que, ademés de un ser- vicio répido, nuestros clientes querfan una atencién amabley servicial. En con- secuencia, decidimos medir el desem- pefio de todos los empleados en las variables de velocidad y amabilidad, vinculando sus bonificaciones a Ia sa- tisfaccién de los clientes: cuanto mejor fuese la experiencia del cliente, més di- nero podrfan ganar los empleados. En la actualidad, todos los empleados de Harrah's participan en un programa de certificacién que les entrena para dar un servicio excelente. Desde amas de llaves a encargados de méquinas, desde botonesa camareros, desde recepcionis- tas a chefs, a todos se les dice a diario cuando llegan:"‘Si tu servicio puede per- suadir a un cliente de que nos visite tuna vez m4s al aio, has tenido un buen turno. Si puedes persuadir a tres, has tenido un tumno excelente”. Hemos implementado un plan de bo- nificaciones para premiar a los trabaja~ 66 dores silogran mejorar los niveles de sa- tisfaccidn de clientes, o cual recogemos a través de encuestas muy detalladas. Sila calificacién general de un estable- cimiento aumenta 3% 0 més, cada em- pleado podria ganar entre US$ 75 y USS 200. Lo que ha hecho funcionar este programa de bonificacioneses que la re- compensa depende del trabajo de todo el mundo. Si la calificacién del valet es baja, pero la del recepeionista del res- taurante es alta, el recepcionista iré a ver qué sucede con el valet. Del mismo modo, siun establecimiento recibe cali ficaciones bajas y otro altas, el director general de aquel con menos puntos vi- sitaré a su colega pata ver qué puede hacer por mejorar sus resultados. Es importante destacar que elegi- mos medir los niveles de satisfaccién de los clientes independientemente del resultado financiero de cada estableci- miento. En 2002, un establecimiento ‘tuvo resultados econdmicos extraordi narios, pero los empleados no recibie- ton bonificaciones porque sus califica- ciones por servicio al cliente fueron mediocres. Hay una muy buena razén por la que no resulta sorprendente que nuestros empleados estén obsesionados con el grado de satisfaccién del cliente: en 2002 pagamos US$ 14,2 millones en bonificaciones a empleados de nivel no ejecutivo basdndonos en la satisfaccién del cliente por cada establecimiento. Desde la puesta en marcha del pro- ‘grama, Harrah's ha desembolsado més de USS 43 millones en bonificaciones. Esta medida de la satisfaccién del cliente basada en calificaciones ha per- mitido @ nuestros locales seguir cre- ciendo, incluso aquellos en mercados con problemas. Tome como ejemplo nuestro casino en Laughlin, Nevada. Pese a la fuerte competencia y a un ‘mero 1% de incremento en los ingresos por juego del mercado local en 2002, Harrah's Laughlin registré un aumento de 14% en sus ingresos. 2Por qué? Por- que sus clientes fueron fieles, gracias a un gran servicio. De hecho, los emplea dos de Harrah's Laughlin obtuvieron la mayor calificacién en servicio al cliente de toda la empresa. ‘Nuestra experiencia con el servicio al cliente nos ha ensefiado que ajustarse al presupuesto a expensas del servicio es una muy mala idea. Si las cuentas no andan bien, no recorte el personal. De hecho, haga lo contrario: cuanto mejor sea la experiencia del huésped y cuanto mas atento sea con él, conseguir mas dinero. Para Harrah's, el buen servicio no es cuestién de uno 0 dos incidentes aislados,sino una rutina diaria. Cuando termina su tumo, el director general de Laughlin les dice a sus empleados que lo llamen a su casa (a cualquier hora, dia 0 noche) siempre que vean a cinco personas esperando en una fila. La carta ganadora ‘Todo lo que hacemos para posicionar a Harrah's en el mercado gita en torno a la decision del jugador de visitar 0 no uno de nuestros casinos. Una muestra de la efectividad de nuestra estrategia es el hecho de que muchos de nuestros competidores han adoptado programas similares después de ver el desempenio de Harrah's durante los iltimos cuatro afios. Peto nuestros competidores con- tintan enfocandose principalmente en sus instalaciones, mientras que nosotros combinamos mejores instalaciones con innovaciones en marketing y servicio al cliente. Mantenemos nuestra ventaja competitiva usando capital humano y sistemas tecnolégicos para conocer cada vez mejor a nuesttos clientes. Continua remos afiadiendo emocién y beneficios al programa Total Rewards, amplién- dolo para incluir otras actividades rela- cionadas con el juego. ¥ continuaremos ‘mejorando los beneficios que obtienen Jos jugadores por concentrar su juego en nuestros casinos. Dejemos a los vecinos atraer a turis- tas con ardientes volcanes, barcos pi- ratas, caballeros andantes, gondolas y mini-réplicas de Manhattan. Nosotros simplemente seguiremos refinando lo ‘que ya nos resulta bastante bien: explo- rar profundamente nuestras bases de datos y asegurar que nuestros clientes estén mas que satisfechos. Reimpresin ROgO8E-E Para pedidos, vea insercién en Resumen Ejecutivo o www:hbral.com HARVARD BUSINESS REVIEW