Guía Didáctica Módulo 5 PDF

ANÁLISIS
FINANCIERO
MÓDULO 5: ANÁLISIS FINANCIERO
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
 Comprender la utilidad de la planificación financiera como elemento clave de éxito del
proyecto emprendedor
 Construír los presupuestos básicos
 Identificar los elementos básicos de inversión requerida para la idea de negocio
 Comprender la función del Capital de trabajo en la planificación financiera
 Conocer el proceso de Estimación de Flujos de Caja en la planificación financiera
CONTENIDO
I. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN OPERATIVA ................................. 3

II. EL PRESUPUESTO .................................................................................................................... 5
III. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO ................................................................................... 6
IV. PRESUPUESTO FUNCIONAL .................................................................................................. 8
V. FLUJO DE CAJA........................................................................................................................ 18
VI. CIBERGRAFÍA ........................................................................................................................... 26
INTRODUCCIÓN
DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN EDUCATIVA 1
| GUÍA DIDÁCTICA 5- ANALISIS FINANCIERO
Una vez concebida la idea de emprendimiento y en busca de su materialización, se hace
necesario plantear una serie de planificaciones deorden estrátegico, tactico y operativo, sin
estas es imposible darle un rumbo seguro a la idea de negocio.
Una correcta planificación financiera influye directamente en el éxito de del proyecto

emprendedor, pues, es la guía de todas las actuaciones relacionadas con las obtención de
recursos financieros, su distribución y asignación, esto con el fin de materialzar y hacer
realidad el alcance de objetivos y metas antes deficnidos en el proyecto emprendedor,
optimizando un recurso limitado como lo es capital inicial.
Para optimizar los recursos de la empresa es necesario conocer que objetivos queremos
conseguir, una vez identificados los objetivos podremos definir que tareas es necesario
llevar a cabo para su consecución. Una vez definidas las tares podremos, finalmente,
identificar y cuantificar los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas definidas y
conseguir los objetivos establecidos.
Cuando hablamos de planificación es necesario distinguir y realizar dos planificaciones, la

planificación estratégica o de largo plazo y la planificación operativa o de corto plazo. La
planificación estratégica o de largo plazo debe tener un horizonte temporal medio, 4 o 5
años, de forma que permita realizar transformaciones relevantes en la empresa, que
normalmente necesitan un periodo de 3-4 años para llevarse a cabo y por otro lado, es un
periodo en el que la materialización del objetivo pueda verse realizada por el equipo gestor
de forma que la motivación y la tensión no decaigan ante una fecha de cumplimiento muy
lejana en el tiempo

I. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Cuando hablamos de planificación es necesario distinguir y realizar dos planificaciones, la

planificación estratégica o de largo plazo y la planificación operativa o de corto plazo.
La planificación estratégica o de largo plazo debe tener un horizonte temporal medio, 4 o 5

años, de forma que permita realizar transformaciones relevantes en la empresa, que
normalmente necesitan un periodo de 3-4 años para llevarse a cabo y por otro lado, es un
periodo en el que la materialización del objetivo pueda verse realizada por el equipo gestor
de forma que la motivación y la tensión no decaigan ante una fecha de cumplimiento muy
lejana en el tiempo.
La planificación estratégica debe recoger al menos:
Objetivos estratégicos: que objetivos quiere conseguir la empresa en el largo plazo.

Estos objetivos deben concretarse en indicadores cuantificables de forma que sea posible
valorar y medir su consecución
Estos objetivos pueden ser de muchos tipos: posición en el mercado (ser la empresa líder
del sector, crecer x puntos básicos en cuota de mercado,…); respecto de la actividad
(lanzar nuevos productos, internacionalizar mercados,…), cambios de posicionamiento
(pasar de vender productos básicos a productos de mayor valor diferenciado,…).
Junto a estos objetivos que son necesarios porque van determinando el tipo de empresa y
actividad que desarrolla es necesario fijar una serie de objetivos relacionados con la cuenta
de resultados y el balance de situación de la empresa de forma que esos objetivo, de
carácter más cualitativo, tengan un impacto en las cifras cuantitativas y, por tanto, en la
marcha de la empresa. Por eso es necesario, establecer objetivos de crecimiento de
ventas, de crecimiento de gastos, de nivel de EBITDA a alcanzar, nivel de EBIT y nivel de
BdI nivel de apalancamiento, ROE; ROA…

Estos objetivos, que hemos definido como más cuantitativos, son necesarios, no sólo para
afectar de forma relevante y medible en el performance de la empresa, sino además
porque permiten ligar perfectamente la planificación estratégica y la planificación operativa
 Líneas estratégicas: definir las grandes actividades o transformaciones a ir realizando

en la empresa para lograr alcanzar desde la situación actual los objetivos estratégicos
fijados. La planificación operativa debe ser la concreción anual del plan estratégico y al
igual que el plan estratégico debe contener:
 Objetivos: toda planificación operativa debe establecer una serie de objetivos anuales
que sean concreción de los objetivos estratégicos y vayan permitiendo avanzar en su
consecución. Estos objetivos consisten básicamente en establecer una cuenta de
resultados y un balance objetivo.
 Tareas: la planificación operativa debe definir una serie de actividades y tareas a

realizar en el ejercicio anual. Estas tareas deben estar en relación con las líneas
estratégicas definidas en la planificación estratégica y deben ayudar a su consecución.
Ej.: si se ha establecido como línea estratégica la internacionalización de la compañía
una tarea operativa es comenzar los contactos para entrar en un país, realizar visitar
para conocer ese mercado, buscar contactos para introducir el producto, contactar
posibles cliente.

II. EL PRESUPUESTO
El Presupuesto es la gran herramienta de planificación cuando nos referimos a objetivos

cuantitativos y mas aún cuando iniciamos nuestra idea de negoio, esulta fundamental
tener muy bien definido en que es necesario invertir y cuanto es el rubro destinados a tal
propósito.
Concepto
Un presupuesto, también denominado en ocasiones “previsión”, es un modelo predictivo de

la actividad de la empresa expresado cuantitativamente para uno o varios periodos de
tiempo.
Este presupuesto se referirá siempre a los tres principales estados financieros de una
empresa: la cuenta de resultados, el balance de situación y un estado de flujos de caja o
cash-flow.
En el caso de planes estratégicos estos darán lugar a una serie de previsiones o

presupuestos plurianuales mientras que en el caso de una planificación operativa el
presupuesto recogerá la cuenta de resultados, el balance de situación y los flujos de caja
que se esperan obtener en el ejercicio.
Presupuestos funcionales.
Junto a las previsiones de las cuentas de resultados, balance de situación y presupuesto

de flujos de tesorería caben otras previsiones que pueden formularse en forma de
presupuesto y que se suelen denominar presupuestos funcionales y que hacen referencia
a previsiones de carácter departamental (ej. presupuesto de compras, presupuesto de
ventas, presupuesto de marketing,…).

Los presupuestos antes mencionados son esenciales en la materialización de la idea de
negocio, independientemente si tal idea es la fabricación de un producto o prestación de
servicios.
Para ideas de negocios de carácter industrial es necesario pensar en compras de materias

primas, maquinaria, mano de obra entre otras, mientras que en la prestación de un
servicio, se suele hacer énfasis en la mano de obra.
Es importante señalar que todos estos presupuestos están relacionados y que cambios en
alguno de ellos automáticamente suponen cambios en los demás.
III. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
A la hora de iniciar el presupuesto surgen siempre las mismas preguntas: ¿qué

presupuesto debo hacer primero?, dicho de otra manera, ¿por dónde empiezo? Y la
segunda pregunta hace referencia a ¿quién empieza el proceso de elaboración del
presupuesto?
Por dónde empezar
El presupuesto se debe comenzar siempre por presupuestar aquellas actividades que

determinan las demás y que, por tanto, suponen un factor limitativo para las demás
actividades.
En toda idea de negocio la esperanza son las vantas, por lo tanto, este es el factor
limitativo, es decir, en función del volumen de ventas previsto o esperado se organizan el
resto de actividades de la empresa.
Pudiera darse el caso de que en alguna empresa el factor limitativo pudiera ser otro, por
ejemplo un determinado nivel de producción o bien un determinado nivel de
aprovisionamiento de un material necesario. Sin embargo, incluso en esos caso conocido

ese factor determinaremos el presupuesto de ventas y a partir de ahí seguiremos con el
proceso.
¿Quién empieza?
Otra cuestión que surge en los procesos de elaboración del presupuesto es si el

presupuesto debe construirse de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo.
De abajo arriba: supone que el proceso de elaboración del presupuesto, una vez dada la
orden por la dirección de la compañía, comienzan por la elaboración de los presupuestos
de las unidades inferiores y van subiendo e integrándose hacia las unidades superiores
dando lugar finalmente al presupuesto de la empresa a nivel global.
De arriba abajo: supone que la alta dirección establece el presupuesto global de la

empresa y a partir de ese presupuesto y con la limitación que el mismo establece se van
realizando los presupuestos de unidades inferiores hasta llegar al nivel más bajo.
La forma más razonable de abordar el proceso de elaboración del presupuesto parece la

de abajo arriba. Al partir de las unidades inferiores, que son las más pegadas al terreno y
las que, por tanto, mejor información tienen de la situación del mercado y de las
posibilidades reales, dotan de un componente de realismo al presupuesto difícil de aportar
desde otras instancias, Por otra parte, el hecho de comenzar desde las unidades inferiores
no impide que en la medida que dichos presupuestos van llegando a niveles superiores
vayan siendo ajustados y revisados para irse acomodando a los objetivos estratégicos
establecidos.
Sin embargo, el hecho de empezar desde las unidades inferiores permite la existencia de
un contraste entre los objetivos estratégicos y la coyuntura actual de forma que se pueden
establecer objetivos alcanzables, exigentes pero razonables, que permitan motivar y
movilizar a la organización y no desalentarla.

IV. PRESUPUESTO FUNCIONAL
Vamos a recorrer ahora los diferentes presupuestos funcionales y la forma de elaborarlos.
Presupuesto de ventas.
Lo normal, como hemos dicho anteriormente, es comenzar los presupuestos por la

elaboración del presupuesto de ventas. En la elaboración de este presupuesto está muy
involucrada la dirección comercial, la dirección de marketing y la dirección general de la
compañía ya que al tratarse del factor crítico determina la capacidad o no de la empresa
para cumplir con los objetivos definidos y supone en gran medida, al estar el resto de
actividades en función del volumen de ventas, la determinación del presupuesto del resto
de áreas.
Un presupuesto de ventas debe recoger:
 Volumen de ventas (en unidades)

 Tipos de productos a vender
 Precios de venta
 Políticas de descuentos y periodos de cobro (Este resulta esencial en el cobro de
cartera y tiene impacto en el flujo d ecaja)
 Campañas de promoción
 Distribución geográfica de las ventas
La estimación de estos elementos puede obtenerse a partir de diferentes fuentes:
 En función de los datos históricos

 En función de simulaciones
 En función de las necesidades de la compañía o exigencias del plan estratégico

Ejemplo: “Sabores S.A”, una compañía dedicada a la elaboración de postres dietéticos
realiza la siguientes proyecciones de ventas:
Periodo 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre

Ventas 200 350 480 700
Cabe anotara que cada empresa u organización maneja de manera distinta los periodos
para las proyecciones, es decir, algunas lo puede manejar de manera mensual, trimestral,
semestral, todo depende de la dinámica del mercado, del conocimiento del negocio y de la
necesidad de proyectar ventas.
Como recomendación para tu idea de negocio, suguiero que tal proyeciión sea de manera
mensual, de esta manera, puedes tener una mayor motivación en la consecución de
objetivos en ventas y por ende ajustar mas rápido la estrategia de ventas.
Presupuesto de producción.
Para definir el presupuesto de producción es necesario conocer:
 Presupuesto de ventas
 Volumen de inventario inicial
 Determinar el volumen de inventario final
Con estos tres elementos es posible definir las necesidades de producción y, por tanto, el
presupuesto de producción.
Producción = Ventas + Inventarios Finales – Inventarios Iniciales
Ejemplo: Siguiendo con el ejemplo anterior la empresa establece que las unidades de
inventario final de un trimestre deben ser el 60% de las ventas previstas para el trimestre
siguiente.

En el último trimestre se quiere tener un inventario final de 100. Por otro lado, el inventario
inicial en el año era de 40 unidades. Con estos datos podemos calcular ya el presupuesto
de producción:

Ventas 200 350 480 700
Inventario final 210 288 420 0
Inventario inicial 40 210 288 420

Producción 370 428 612 280
Notas 1: [ --- ] El valor de 210 en el trimestre 1 corresponde al 60% de las ventas del
trimestre 2, es decir, que finalizado el trimestre 1 ya se deben tener producidas 210

unidades de las 350 que se pretenden vender en el trimestre 2.


Notas 4: [ --- ] El valor de 100 en el trimestre 4, ya no corresponde a una producción
futura, correspode al deseo de tener tal inventario listo para iniciar el próximo año.
Notas 5: [ --- ] El inventario final del trimestre 1 corresponde al inical del trimestre 2, así
análogamente para los demás periodos.
Notas 6: El valor de 40 en el inventario inical no corresponde a ninguna proyección, este

puede er porque corresponde al inventario de un periordo pasado o incluso puede ser 0
cero cuando apenas inicia la labor productiva, pues, iniciando la operación de producción
no se cuanta con unidades disponibles.
Presupuesto de compras de materiales
Una vez conocidas las necesidades de producción es posible evaluar las necesidades de
compra de materiales. Para ello, además del volumen de producción, necesito conocer:
 Consumo de materiales por unidad producida

 Niveles de mermas de materiales en el proceso productivo
 Volúmenes de inventarios iniciales y finales
Compras de materiales = Material necesario por unidad producidad+ + Inventarios

finales – Inventarios Iniciales.
Nota 1: Supongamos que solo necesitamos un solo material para la elaboración del
producto, así las cosas debemos construír la siguiente tabla.
Nota 2: Se asume que las características del producto permanecen iguales a lo largo del
periodo, por lo tanto, los consumos de material por unidad permanecen iguales, si por
alguna razón tenemos cambios en tamaño y forma del producto terminado, entonces los
consumos de materiales cambian.
Nota 3: Los inventarios iniciales y finales siempre corresponden a las políticas de la

empresa, por esta razón tales porcentajes suelen paracer arbitrarios.

Para este ejemplo se asume un inventario final por periodo del 50% de las ventas
futuras.
El inventario final del último periodo será 500 unidades.
El inventario Inicial del primer periodo será de 100 unidades
Producción 370 428 612 280
Material
necesario por
3 3 3 3
unidad
producidad
Sub-Total de
material por 1110 1284 1836 840
periodo
+ Inventario final 642 918 420 500

- Inventario
100 642 918 420
inicial
Total de compras
1652 1560 1338 920
de materiales
Costo unitario de
$ 2.000 $ 2.000 $ 2.000 $ 2.000
material
Total de costo de
material del $ 3.304.000 $ 3.120.000 $ 2.676.000 $ 1.840.000
periodo
Presupuesto del coste de las ventas
A partir del coste de las ventas podemos conocer el margen que dejan a la compañía. El
coste de las ventas es el coste en que ha incurrido la empresa para llevar a cabo el nivel
de ventas alcanzado.
La fórmula del coste de las ventas es:
Coste de las ventas = Inventario inicial de Productos terminados + coste de

producción periodo – inventario final de productos terminados.

Siguiendo con el ejemplo anterior, se tiene valorado el inventario inicial en 320.000 COP,
siendo el valor de cada unidad de 8000 COP . A lo largo del ejercicio el coste medio de
producción ha sido de 8.000 COP la unidad.
El coste de las ventas es:

Inventario
inicial de
40 210 288 420
Producto
Términado
Costo de
producción por $ 8.000 $ 8.000 $ 8.000 $ 8.000
unidad
Costo de
producción del
$ 320.000 $ 1.680.000 $ 2.304.000 $ 3.360.000
Inventario
Inicial
Producción del
370 428 612 280
periodo
Costo de
producción por $ 8.000 $ 8.000 $ 8.000 $ 8.000
unidad
Costo de
Producción del $ 2.960.000 $ 3.424.000 $ 4.896.000 $ 2.240.000
periodo
Costo de
producción por $ 8.000 $ 8.000 $ 8.000 $ 8.000
unidad
Costo del
$ 1.680.000 $ 2.304.000 $ 3.360.000 $ 4.000.000
inventario final
Costo de venta
del periodo $ 1.600.000 $ 2.800.000 $ 3.840.000 $ 1.600.000

Si lo deseamos ver para un solo periodo sería así:
Observese que las celdas en amarillo coinciden en valor
Unidades Costo por unidad Costo total

Inventario Inicial (40 40 $ 8.000 $ 320.000
unidades)
+ Producción del 370 $ 8.000 $ 2.960.000
periodo
- Inventario Final del 210 $ 8.000 $ 1.680.000
periodo
Costo de las ventas $ 1.600.000
Si lo deseamos ver para todo el año (Los cuatro trimestres sería)
Unidades Costo por unidad Costo total

Inventario Inicial 958 $ 8.000 $ 7.664.000
+ Producción del
periodo 2190 $ 8.000 $ 17.520.000
- Inventario Final del
periodo 1418 $ 8.000 $ 11.344.000
Costo de las ventas

$ 13.840.000
El presupuesto de Clientes/Tesorería
Para poder realizar el presupuesto de tesorería es necesario realizar una previsión de la

evolución de los cobros. Las ventas se convertirán en tesorería en función de la política de
cobros que exista en la compañía.
Los cobros realizados por la empresa serán igual a:
Cobros = Saldo de la cuenta de clientes al inicio del periodo + Ventas – Saldo de la cuenta
de clientes al final del periodo.
Por pólitica, el 60% se cobra al contado y el 40% restante en 30 días.

Saldo Inicial $ -
Ventas $ 19.030.000
- Saldo final del periodo $ 1.026.667
= Cobros totales $ $ 18.003.333
Nota 1: En este caso el saldo inicial es de cero, dado que los cobros caen en el trimestre
Nota 2: El ingreso de estos valores a la caja se mide de manera mensual.
Nota 3: El valor de $ 1.026.667 es producto del siguiente calculo:
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 4 𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒 700 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

= 233.33 unidades por mes
3 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
233,33*11.000=2.566.667
2.566.667*40%= 1.026.666
Nota 4: Se multiplica por el 40% que corresponde al valor del crédito que se recauda a los
30 días.
El presupuesto de Proveedores/Tesorería
Del mismo modo que es necesario estimar los cobros, otro elemento fundamental del
presupuesto de tesorería son los pagos. Para ello al igual que en el caso de los cobros es
necesario conocer las políticas de pago.
Pagos = Saldo de la cuenta de proveedores al inicio del periodo + Compras – Saldo de la

cuenta de clientes al final del periodo
En nuestro ejemplo se tiene una política de pagos de 45 días.:
Recordemos los siguientes cálculos antes expuestos líneas arriba

Producción 370 428 612 780
Material
necesario por
3 3 3 3
unidad
producidad
Sub-Total de
material por 1110 1284 1836 2340
periodo
- Inventario
100 642 918 1170
inicial
Total de compras
1652 1560 2088 1670
de materiales
Costo unitario de
$ 2.000 $ 2.000 $ 2.000 $ 2.000
material
Total de costo
de material del $ 3.304.000 $ 3.120.000 $ 4.176.000 $ 3.340.000
periodo
Sumas de los 4 $ 13.940.000

trimestres
Saldo Inicial de proveedores $0

+ Compras presupuestadas $ 13.940.000
- Saldo final del periodo $ 1.718.630
Cobros $ 12.221.370
Nota : Como apenas se inician operaciones el saldo inicial de proveedores es cero
13.940.000∗45
= 1.718.630
365

El presupuesto de Tesorería
Una vez calculada la información sobre cobros y pagos se puede realizar el presupuesto
de tesorería:
Saldo final tesorería = Cobros periodo – pagos periodo + saldo inicial
Saldo inicial tesorería 0

+ Cobros estimados $ 18.003.333
- Pagos proveedores $ 12.221.370
estimados
- Otros Pagos Valores tales como: Agua, $ 3.150.000
Elcetricidad, Personal, entre
otros)
Saldo Final Tesorería $ 2.631.963
Nota : Como apenas se inician operaciones el saldo inicial de tesorería es cero
El presupuesto de tesorería es una herramienta muy útil ya que permite anticipar tensiones
de tesorería o garantizar que la empresa no tendrá problemas de liquidez para el desarrollo
de sus actividades. Igualmente, en el caso de detectar que existen excesos relevantes de
tesorería permite anticipar la política de inversió n de dichos excedentes.

V. FLUJO DE CAJA
En finanzas y en economía se entiende por Flujo de Caja o Flujo de Fondos (en inglés
Cash Flow) los flujos de entradas y salidas de Caja o efectivo, en un período dado. El Flujo
de Caja es la acumulación neta de Activos líquidos en un periodo determinado y, por lo
tanto, constituye un indicador importante de la marcha de una empresa.
Para una mejor comprensión del concepto de Flujo de Caja vamos a agrupar las distintas
actividades que realiza una empresa y que generan distintos Flujos de Caja en tres
grandes grupos:
1º- Actividades financieras que buscan recursos para el negocio (por ejemplo cuando una
empresa pide un préstamo a un Banco, este préstamo que entra en la Caja de la empresa
supone un Flujo de Caja Financiero).
2º- Actividades inversoras que analizan dónde colocar los recursos (por ejemplo cuando
una empresa compra una fábrica para ampliar su negocio, la inversión en esta fábrica
supone un Flujo de Caja Inversor).
3º- Actividades operativas que generan beneficios y remuneran los recursos (por ejemplo
los beneficios que obtiene una empresa durante un ejercicio económico forman parte del
Flujo de Caja Operativo de una empresa).
Las actividades financiera, inversora y operativa reflejan el ciclo integral que sigue la
empresa: buscar recursos a partir de una actividad financiera, invertirlos a partir de una
actividad inversora y generar unos fondos a partir de una actividad operativa con los que
remunerar los recursos invertidos y devolver los recursos que se han tomado prestados.
Por lo tanto, es al analizar los distintos Flujos de Caja de una empresa (financieros,
inversores y operativos) cuando podremos realizar un diagnóstico mucho más aproximado
y preciso sobre la marcha de una empresa.

De hecho, la presentación completa de los distintos Flujos de Caja que genera una
empresa en su ciclo integral, se recoge en un documento contable de gran relevancia que
se llama el Estado de Origen y Aplicación de Fondos (Cash Flow Statement en inglés).
Este documento es pues, una presentación completa de los movimientos de Caja
(entradas y salidas) que tienen lugar en una empresa en un ejercicio económico, y que se
presentan junto con el Balance y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias.
Los Flujos de Caja de las Operaciones u Operacionales como el Flujo de Caja contable
que aritméticamente incluye al BDI y a las Amortizaciones.
Flujo de Caja “contable” o de las Operaciones = BDI + Amortizaciones.
Hasta ahora hemos considerado tan sólo la actividad operativa pero las otras dos
actividades, financiera e inversora, también generan unos Flujos de Caja, pero que por lo
general, proceden de decisiones más propias del Planteamiento de la empresa (tales como
las relacionadas con la estructura financiera de una empresa, es decir cuál va a ser el nivel
de endeudamiento de una empresa, o las relacionadas con el plan inversor). Los Flujos de
Caja de las Operaciones están relacionados con el propio Funcionamiento de la empresa
que es donde el ejecutivo desempeña su papel. Pero recuerda que las tres actividades son
partícipes del Flujo de Caja completo de la empresa que el Estado de Origen y Aplicación
de Fondos (Cash Flow Statement) resume.
Queda claro hasta aquí que los Flujos de Caja se pueden definir como los fondos que
entran o salen de la Caja de una empresa debido a tres tipos de actividades: financiera,
inversora y operativa.
Ten en cuenta que estamos hablando de entradas y de salidas de Caja. Pues bien, todas
las entradas de Caja son orígenes de fondos y todas las salidas de Caja son aplicaciones
de fondos.
Por ejemplo, si le conceden un préstamo a mi empresa, se produce un origen de fondos,

porque el importe del préstamo entra en la Caja. Si por el contrario, la empresa reduce su

Capital y devuelve parte de los Fondos Propios a sus accionistas, se produce una salida de
Caja o aplicación de fondos. De ahí el nombre del Estado de Origen y Aplicación de
Fondos de una empresa, o presentación de los Flujos de Caja de una empresa.
En los ejemplos de más arriba hemos analizado orígenes y aplicaciones de Flujos de Caja
Financieros (préstamo y reducción de Capital). Sin embargo, existen entradas de Caja u
orígenes de fondos que se deben a operaciones inversoras u operativas, de igual forma,
existen otras salidas de Caja o aplicaciones de fondos que pueden ser también debidas a
actividades inversoras u operativas.
Un ejemplo de una aplicación de un Flujo de Caja Inversor puede ser la adquisición de una
participación en el Capital de una empresa, y un ejemplo de un origen de un Flujo de Caja
Operativo puede ser el BDI obtenido a lo largo de un ejercicio económico determinado.
Una manera directa de analizar los distintos Flujos de Caja que se han generado en una
empresa en un ejercicio económico es comparar el Balance de esta empresa en dos años
consecutivos. Es decir, si se quieren analizar los Flujos de Caja que se han generado en el
año x, se comparará el Balance entre el final y el principio de este año. Al comparar una a
una las distintas cuentas del Balance para estas dos fechas: 31 de diciembre del año x -1 y
31 de diciembre del año x, podremos conocer los distintos Flujos de Caja financieros,
inversores y operativos que se han generado en el año x:
 Los Orígenes de Fondos pueden ser un aumento del Pasivo (me conceden un Crédito)
o una disminución del Activo (vendo una parte de mi stock de Existencias). Es decir,
siempre que se produzca una entrada de fondos en mi empresa (origen de fondos) ya
sea por actividades financieras, operativas o inversoras, en el Balance se producirá un
aumento del Pasivo y en el Activo se producirá una disminución.
 Las Aplicaciones de Fondos pueden ser un aumento del Activo (compro un terreno para
el nuevo emplazamiento de mi fábrica) o una disminución del Pasivo (amortizo un
préstamo). Es decir, siempre que se produzca una salida de fondos en mi empresa
(aplicación de fondos) ya sea por actividades financieras, operativas o inversoras, en el

Balance se producirá una disminución de mi Pasivo y en el Activo se producirá un
aumento
Análisis Detallado de los Distintos Tipos de Flujos de Caja en una Empresa
Una vez hechas estas aclaraciones sobre los Flujos de Caja y el documento contable del
Estado de Origen y Aplicación de Fondos y su reflejo en el Balance, vamos a definir más
detenidamente los distintos tipos de Flujos que existen en una empresa, y cómo se
calculan a través de la comparación de las cuentas del Balance entre el final y el principio
del año:
 De la actividad operativa se deriva un Flujo de Caja ya conocido compuesto por: (BDI

+ Amortizaciones). Esto es correcto, pero a este Flujo de Caja Operacional (FCO) hay
que ajustarle unas cantidades en función de las variaciones positivas o negativas
habidas entre el final y el principio del año en las cuentas del Activo y del Pasivo
Corrientes: Existencias, Clientes, Proveedores y en la de Recursos Negociados a corto
plazo (ten en cuenta que no analizamos aquí la variación en la cuenta de Caja del
Activo Corriente, porque es precisamente la variación global de esta cuenta la que
queremos conocer tras analizar los distintos Flujos de Caja generados en la empresa).
Este análisis no es otra cosa que ver las variaciones habidas en las NOF (Necesidades
Operativas de Fondos) y que también han supuesto unos Flujos de Caja debido a las
operaciones que realiza la empresa.
Es decir, al concluir el ejercicio, se calcula el Flujo de Caja Operativo (FCO) como una
suma del BDI + Amortizaciones. Adicionalmente, hay que analizar si la empresa ha tenido
que aplicar parte de sus Fondos en las partidas de su Corriente, porque sus NOF hayan
aumentado.

Adicionalmente, hay que analizar si la empresa ha tenido que aplicar parte de sus Fondos
en las partidas de su Corriente, porque sus NOF hayan aumentado.
Actividad de Operaciones:
 + BDI
 + Amortizaciones
 (+/-) variación en Existencias
 (+/-) variación en Clientes
 (+/-) variación en Proveedores
 (+/-) variación en Recursos Negociados a corto
 = (+/-) Flujo de Caja de las Operaciones = (A)
Recuerda que las Amortizaciones se suman al BDI ya que no constituyen ni un gasto ni

una salida real de dinero, tal y como hemos visto a lo largo del presente curso.
Con el resto de partidas, tenemos que diferenciar la forma de operar con las variaciones
del Activo y del Pasivo Corrientes:
a) Cambios en el Activo Corriente (Existencias y Clientes): un descenso en estas cuentas

del Activo Corriente supone un incremento del Flujo de Caja Operativo (FCO). Un
aumento de estas cuentas del Activo Corriente supone un descenso del FCO. Esto se
debe a que un aumento en la cuenta de Existencias, por ejemplo, implica una
aplicación de fondos (hay una salida de Caja para comprar las Existencias). Sin
embargo, un descenso de las Existencias implica un origen de fondos ya que supone
una entrada de Caja.
Así que para calcular los Flujos de Caja de las Operaciones sumamos al BDI + las
Amortizaciones, a continuación tomamos el Balance y analizamos las variaciones que se
han producido entre el final y el principio del año en las cuentas del Activo y del Pasivo
Corriente. Cualquier descenso en las cuentas de Clientes y Existencias lo sumaremos
como un Origen de Flujo de Caja Operativo y cualquier aumento de estas dos cuentas lo
restaremos como una Aplicación del Flujo de Caja Operativo.

b) Cambios en el Pasivo Corriente (Proveedores y Recursos Negociados): Un aumento de
estas cuentas del Pasivo Corriente supone un incremento del Flujo de Caja Operativo
(FCO). Un descenso de estas cuentas del Pasivo Corriente supone un descenso del
FCO. Esto se debe a que un aumento del Pasivo Corriente supone un retraso de un
pago lo cual incrementa los fondos disponibles y el FCO.
Un descenso del Pasivo Corriente supone un consumo de fondos (se realiza un pago lo
que implica una salida de dinero) por lo que disminuye el Flujo de Caja de las Operaciones
(FCO).
Así que para calcular los Flujos de Caja de las Operaciones sumamos al BDI + las
Amortizaciones, a continuación tomamos el Balance y analizamos las variaciones que se
han producido entre el final y el principio del año en las cuentas del Activo y del Pasivo
Corriente.
Cualquier descenso en las cuentas de Proveedores y Recursos Negociados lo restaremos

como una Aplicación del Flujo de Caja Operativo y cualquier aumento de estas dos
cuentas lo sumaremos como un Origen de Flujo de Caja Operativo.
 De la actividad inversora se deriva un Flujo de Caja debido a los cambios habidos en el

año por compra o venta de Activos No Corrientes como terrenos, inmuebles, equipos, o
de las diversas inversiones tangibles o intangibles (como la compra de una nueva
marca) que se hayan llevado a cabo.
Actividades inversoras:
(+/-) variación de Activos No Corrientes tangibles o intangibles (+/-) variación por otras
inversiones o desinversiones
= (+/-) Flujo de Caja de Inversiones = (B)
Lo que se refleja en este Flujo de Caja de Inversiones es la actividad inversora o

desinversora de la empresa. Toda inversión supone una salida de fondos, una aplicación.
Por el contrario toda desinversión (venta) de Activos supone una entrada de fondos o un
origen.

 De la actividad financiera también hay otro Flujo de Caja debido a variaciones positivas
o negativas en la Caja por ampliaciones (origen) o reducciones (aplicación) de Capital,
por cancelaciones o amortizaciones de créditos (aplicación), por créditos concedidos
(origen) y por pago de dividendos e intereses de los créditos (aplicación). Podríamos
resumirlo así:
Actividades Financieras:
(+/-) variación de Capital. Aumentos suman. Los descensos restan.

(+/-) variación de Créditos. Aumentos suman. Los descensos restan.
(-) pago intereses de Créditos y devoluciones de principal. El pago siempre resta. (-) pago
de Dividendos. El pago siempre resta.
= (+/-) Flujo de Caja Financiero = (C)
Por lo tanto, ya hemos analizado los tres tipos de Flujos de Caja que una empresa genera
en un ejercicio económico.
La suma de estos tres tipos de fondos equivale al Flujo de Caja neto del año:
(+/-) Flujo de Caja de las Operaciones = (A)

(+/-) Flujo de Caja de Inversiones = (B)
(+/-) Flujo de Caja Financiero = (C)
= (+/-) Flujo de Caja neto del año = (A) + (B) + (C)
Si a este Flujo de Caja neto le sumamos o restamos la Caja que la empresa tenía a
principios del año (siguiendo con nuestro ejemplo anterior, a 31 de diciembre del año x 1)
obtenemos la Caja que la empresa tiene al finalizar el año.
(+/-) Caja a principios del año = (D)

= (+/-) Caja a final del año = (A) + (B) + (C) + (D).

Importancia del análisis del FCO:
El Flujo de Caja de las Operaciones suele ser el más importante de todos los Flujos de
Caja por su volumen y porque es el indicador de cómo marcha la empresa.
Si este FCO es negativo, esto quiere decir que la empresa:

a) está dando pérdidas. Esta situación es mala.
b) si no está dando pérdidas y el FCO es negativo probablemente es porque la empresa
está creciendo demasiado rápido y está invirtiendo fuertemente en NOF (Necesidades
Operativas de Fondos).
Esta situación también es mala porque está avisando de un crecimiento poco ordenado en
la empresa.
El análisis del FCO es clave y el ejecutivo debe de hacerse una serie de preguntas, tanto si
este Flujo de Caja es positivo y especialmente si es negativo:
Si el Flujo de Caja de las Operaciones es negativo, las preguntas pueden ser: ¿cómo se
está financiando este FCO negativo?, ¿ha tenido que tomar la empresa Deuda nueva?,
¿ha realizado la empresa una Ampliación de Capital?, ¿se han tenido que vender Activos?
Si en cambio, el Flujo de Caja de las Operaciones es positivo, el inversor puede hacerse
las siguientes preguntas: ¿es este FCO creciente?, ¿el Flujo de Caja generado es
suficiente como para que la empresa se autofinancie?, ¿en qué se ha aplicado este FCO
positivo?, ¿en amortizar Deuda?, ¿en realizar nuevas inversiones...?
Y en general, el análisis del FCO debe tratar de responder a preguntas tales como ¿este
FCO positivo se debe a un buen desempeño del ejecutivo y de la dirección en sus tareas?,
¿Se han controlado bien las Existencias?, ¿ha crecido la empresa internamente o ha
comprado otras compañías para crecer?, ¿ha cambiado la estructura de su Deuda...?
Todas estas preguntas entre otras, son muy importantes y sus respuestas son útiles tanto
para un asesor externo que tiene que asesorar a nuevos inversores, como también para
los socios de la empresa, para su propio uso.

VI. CIBERGRAFÍA
1. https://economipedia.com/definiciones/flujo-de-caja-operativo.html
2. https://www.utel.edu.mx/blog/10-consejos-para/presupuesto-maestro/
3. https://www.gestiopolis.com/presupuesto-maestro/
4. https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/17112/CardonaGarc%ED
aAlbaLilia2017.pdf;jsessionid=F2AA2868E3C494CFF2E8BA360DC401B4?sequenc
e=1
5. http://materias.fi.uba.ar/7626/Flujo%20de%20Caja%20-%20texto.pdf

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 Volumen de ventas (en unidades)

La estimación de estos elementos puede obtenerse a partir de diferentes fuentes:

 En función de los datos históricos

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Periodo 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre

Para definir el presupuesto de producción es necesario conocer:

Producción = Ventas + Inventarios Finales – Inventarios Iniciales

DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN EDUCATIVA 9

Periodo 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre

Inventario inicial 40 210 288 420

trimestre 2, es decir, que finalizado el trimestre 1 ya se deben tener producidas 210

trimestre 3, es decir, que finalizado el trimestre 2 ya se deben tener producidas 288

trimestre 4, es decir, que finalizado el trimestre 3 ya se deben tener producidas 420

Notas 4: [ --- ] El valor de 100 en el trimestre 4, ya no corresponde a una producción

análogamente para los demás periodos.

Notas 6: El valor de 40 en el inventario inical no corresponde a ninguna proyección, este

Presupuesto de compras de materiales

 Consumo de materiales por unidad producida

Compras de materiales = Material necesario por unidad producidad+ + Inventarios

Nota 3: Los inventarios iniciales y finales siempre corresponden a las políticas de la

DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN EDUCATIVA 11

+ Inventario final 642 918 420 500

Presupuesto del coste de las ventas

La fórmula del coste de las ventas es:

Coste de las ventas = Inventario inicial de Productos terminados + coste de

DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN EDUCATIVA 12

El coste de las ventas es:

Periodo 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre

DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN EDUCATIVA 13

Unidades Costo por unidad Costo total

Si lo deseamos ver para todo el año (Los cuatro trimestres sería)

Unidades Costo por unidad Costo total