2020 HC Trends Ecuador - Deloitte

La Empresa Social
en acción
La paradoja como camino
hacia adelante
Tendencias en Capital Humano de Deloitte,

Julio 2020
Resumen de la investigación 2020
Las tendencias de este año recogen hallazgos de nuestra encuesta global de Tendencias de Capital Humano con casi 9,000
encuestados de 119 países
Industria Regiones
Consumo 19% Occidente Europeo 26%

América Latina y del Sur 19%
Servicios Profesionales 17%
América del Norte 14%
Servicios Financieros 13%
Europa Central y del Este 14%
Otro 14%
África 9%
Energía, Recursos e Industria 11% Asia 9%
Tecnología, Medios y Telecomunicaciones 14% Países Nórdicos 5%
Gobierno y Servicios Públicos 8% Medio Oriente 3%
Ciencias de la vida y Cuidado de la salud 6% Oceania 2%
C-Suite Contribuidor Individual

Grande
10,001+ 17%
17%
22% Pequeña
1 a 1,000 No RRHH RRHH Vicepresidente
51% 45% 55% 23%
Mediana
1,001 a 10,000 Nivel Medio
27% 43%
Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 2
2020 Deloitte Global Human Capital Trends
Resumen de la investigación 2020
Las tendencias de este año recogen hallazgos de nuestra encuesta global de Tendencias de Capital Humano con casi
9,000 encuestados de 119 países
Industria Regional SLATAM Industria Global
Consumo 25%
Consumo 19%
Servicios Financieros 15% Servicios Financieros 13%
Otro 15% Otro 14%
Energía, Recursos e Industria 10% Energía, Recursos e Industria 11%
ecnología, Medios y Telecomunicaciones 12% Tecnología, Medios y… 14%
Gobierno y Servicios Públicos 4% Gobierno y Servicios Públicos 8%
Ciencias de la vida y Cuidado de la salud 5% Ciencias de la vida y Cuidado de la… 6%
País Encuestados
Costa Rica 403
Guatemala 108 n: SLATAM
Perú 88
Ecuador 184 1,156
Colombia 142 13%
Uruguay 153
Argentina 78
Nuestra perspectiva para 2020: Las Tendencias de
este año
Nuestras tendencias están agrupadas de acuerdo a los tres atributos de la Empresa Social: Propósito, Potencial y Perspectiva
PRÓLOGO & INTRODUCCIÓN
Propósito Potencial Perspectiva

Pertenencia: De la El enigma de la
Súper-equipos:
comodidad a la
Incorporando la IA en
compensación:
conexión y a la Principios para un
el equipo
contribución enfoque más humano
Gestión del Gestionando las

Diseñando el
conocimiento: estrategias de la
trabajo para el
Creando el contexto fuerza laboral:
bienestar: Vivir y para un mundo Nuevas preguntas para
rendir al máximo conectado mejores resultados
Más allá del

La fuerza laboral Ética y el futuro
reskilling:
posgeneracional: del trabajo: Del
Invirtiendo en
De millennials a “podríamos” al
resiliencia para
perennials “deberíamos”
futuros inciertos
C A P Í T U L O F I N A L : Un mensaje para RRHH

Importancia vs. preparación a nivel global
Bienestar 80%
50% -30
Pertenencia 79%
49% -30
Gestión de conocimiento 75%

42% -33
Ética y el futuro del trabajo 75%

51% -24
Reskilling 74%
42% -32
Estrategias de la fuerza laboral 71%

41% -30
La fuerza laboral postgeneracional 70%

43% -27
Compensaciones 69%
40% -29
Súper equipos e IA 59%

31% -28

“Importante” o “Muy Importante” “Preparados” o “Muy Preparados” Brecha
Ranking de las 9 tendencias del 2020 según la
importancia: Ecuador 90%
Bienestar
66% -24
Ética y el futuro del trabajo 89%

68% -21
Pertenencia 86%
72% -14
Reskilling 84%
64% -20
La fuerza laboral postgeneracional 82%

56% -26
Compensaciones 79%
53% -26
Gestión de conocimiento 79%

57% -22
Estrategias de la fuerza laboral 77%

58% -19
Súper equipos e IA 73%

45% -28

“Importante” o “Muy Importante” “Preparados” o “Muy Preparados” Brecha
Paradoja:
[ perəˌdäks ] sustantivo
Una situación, persona o cosa que combina

características o cualidades contradictorias.

E S T E A Ñ O N O S C E N T R A M O S E N L A PA R A D O J A M Á S U R G E N T E Q U E E S TÁ N
E N F R E N TA N D O L A S O R G A N I Z AC I O N E S H O Y E N D Í A
¿Las organizaciones pueden

permanecer humanas en un
mundo impulsado por la
tecnología?

Rediseño de
Recuperación cargos y del
de la crisis Tecnologías Nuevo
trabajo
revolucionarias contrato
social
La empresa social
Baja productividad Cambio

Explosión de datos exponencial
Redes de
Nube equipos
Principios de Mitad de década Final de

década década
Deloitte University Press | dupress.deloitte.com

Nuevo Cambio
contrato exponencial
social
Tecnologías
Redes de
revolucionarias
equpos
La empresa social
Explosión de datos
HUMANOS TECNOLOGÍA

Pertenencia Individualidad
Seguridad Reinvención
HUMANOS TECNOLOGÍA
Audacia Incertidumbre

¿Esta paradoja
permanecerá sin resolver
o podemos encontrar un
camino a seguir?

¿Qué pasaría
Propósito
si, en lugar de
crear
divisiones, la
individualidad
Persona PERTENENCIA
pudiera HOY
Las organizaciones utilizan la misión y valores
convertirse en para crear una conexión de alto nivel entre la
una fuente de organización y la fuerza laboral
fortaleza Una organización que no solo

surgida de habla sobre el propósito, sino
que integra el significado en
reunir
todos los aspectos del trabajo
habilidades todos los días
únicas y
MAÑANA
Tecnología INDIVIDUALIDAD complementar Las organizaciones profundizan esa
conexión al extenderla al equipo, al
ias en la
individuo y al trabajo que se realiza todos
búsqueda de los días
objetivos
compartidos?
PERTENENCIA DISEÑANDO EL TRABA JO LA FUERZA LABORAL

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved.
PA R A E L B I E N E S TA R P O S G E N E R A C I O N A LTBD 13
¿Qué pasaría
si, en lugar de
crear
divisiones, la
individualidad
SEGURIDAD HOY
Potencial
pudiera
Las organizaciones basan las estrategias
convertirse en de la fuerza laboral sobre lo que se conoce
sobre su fuerza laboral: lo que cada
una fuente de
Una organización diseñada y colaborador ha demostrado que puede
fortaleza organizada para maximizar lo que las hacer y lo que ha hecho
surgida de personas son capaces de pensar,
reunir crear y hacer en un mundo de
MAÑANA
Las organizaciones establecen estrategias
habilidades máquinas. de fuerza laboral con visión de futuro
únicas y creando oportunidades basadas en lo que
REINVENCIÓN los colaboradores son capaces de hacer y
complementar desarrollan su capacidad para contribuir
ias en la de nuevas maneras
búsqueda de
objetivos
compartidos?
SÚPER-EQUIPOS GESTIÓN DEL MÁS ALLÁ DEL

CONOCIMIENTO RESKILLING TBD 14
¿Qué pasaría
si, en lugar de
crear
divisiones, la
individualidad
AUDACIA HOY
Perspectiva
pudiera
Las organizaciones están siendo
convertirse en impulsadas a ser cada vez más
transparentes sobre las decisiones que
una fuente de
Una organización que fomenta y están tomando, un aspecto central de
fortaleza adopta una orientación hacia el ser una empresa social
surgida de futuro, preguntándose no solo cómo
reunir optimizar para hoy, sino cómo crear
MAÑANA
valor mañana Las organizaciones amplían su enfoque
habilidades para mantener una visión hacia el futuro
únicas y cuando abordan las necesidades urgentes
INCERTIDUMBRE de hoy, aumentando su confianza para
complementar tomar acciones audaces y compartiendo
ias en la el razonamiento y el proceso detrás de
esas acciones con los colaboradores
búsqueda de
objetivos
compartidos?
COMPENSACIONES G E S T I O N A N D O L A S E S T R AT E G I A S ÉTICA Y FUTURO

DE LA FUERZA LABORAL DEL TRABA JO TBD 15
Estos atributos representan el ADN
de la Empresa Social en el trabajo
Persona
P ro p ó s i t o Potencial Perspectiva
Tecnología
¿Cómo está el ADN de reinvención en
Ecuador?
Pertenencia
Diseñando el trabajo
Propósito para el bienestar
La fuerza laboral
posgeneracional

De la
PERTENENCIA comodidad a la
conexión y a la
contribución
Las organizaciones pueden
forjar un vínculo más fuerte
entre pertenencia y
desempeño organizacional
fortaleciendo una cultura de
respeto, las conexiones de los
colaboradores con sus equipos
y fomentando su sentido de
contribución a objetivos
compartidos significativos.
Cuando están unidos por un
propósito común, las
diferencias de opinión sobre
cómo lograr ese propósito se
convierten en motivo de un
debate razonable en lugar de
una fuente de división.
PERTENENCIA
86%
de los encuestados dijo
que fomentar un sentido de
pertenencia en la fuerza laboral será
importante o muy importante para su
éxito en los próximos 12 a 18 meses.

PERTENENCIA
86%
de los encuestados dijo
que fomentar un sentido de
pertenencia en la fuerza laboral será
importante o muy importante para su
SOLO EL
24%
éxito en los próximos 12 a 18 meses.
98% estuvo de acuerdo

Un estudio de BetterUp encontró que sentir
dijo que estaba muy
pertenencia aumenta en 56% el desempeño, preparado para abordar
reduce el 50% la rotación y disminuye 75% esta tendencia
el ausentismo
En los momentos que hemos vivido, uno de los desafíos
del teletrabajo es la soledad. La tecnología nos ha
Caso Unilever: marcas con propósito
ayudado a conectarnos con todos desde cualquier lugar,
pero no es suficiente si no hay un sentido de
pertenencia

DISEÑANDO EL
T R A BA J O PA R A E L Vivir y
B I E N E S TA R rendir
al máximo
Las organizaciones que
expanden su foco de
programas adyacentes al
trabajo diseñando el
bienestar en el trabajo en
sí mismo, ayudan a los
colaboradores no solo a
sentirse mejor sino a
rendir al máximo. De esta
forma, se fortalece el
vínculo entre el bienestar
y los resultados
organizacionales,
impulsando el trabajo
significativo y
fomentando un mayor
sentido de pertenencia
en general.
D I S E Ñ A N D O E L T R A B A J O PA R A E L B I E N E S TA R El bienestar presenta la
mayor brecha entre el
grado de importancia y el
grado de preparación en las
90%
tendencias de este año, ya de las
que un organizaciones
Diciendo que el bienestar de los
colaboradores es importante o muy
importante para su éxito E N LOS
PRÓXIMOS DE 12 A 18 MESES
El mercado global de bienestar crece al

7% anual y representa más de $50 mil
millones de dólares.
Sin embargo el 61% de los encuestados no mide el

impacto y tampoco lo relaciona con resultados
como experiencia del cliente, ingresos, innovación,
reputación, etc TBD
22
S E Ñ A N D O E L T R A B A J O PA R A E L B I E N E S TA R
Una estrategia de bienestar debe considerar 3

frentes: salud física, mental y financiera de los
colaboradores
99%
70% Indica que el
bienestar no está
dice que el bienestar de los integrado en el
es una responsabilidad encuestados rediseño del trabajo
organizacional
Caso Microsoft:

LA De
FUERZA LABORAL
POSGENERACIONAL millennials a
perennials
La fuerza laboral actual es
más compleja que nunca, lo
que genera que cualquier
perspectiva demográfica
posea valor limitado. Las
organizaciones que
comprendan las
características, actitudes y
valores distintos de los
trabajadores podrán
reunirlos de manera que
maximicen sus
contribuciones únicas,
ayudándoles a alinearse
mejor con el propósito de la
organización y obtener un
significado mejorado en sus
carreras.
LA FUERZA LABORAL POSGENERACIONAL
 Actualmente tenemos a 4 generaciones juntas en la
fuerza laboral
 El concepto de “perennials” son aquellas personas de
todas las edades, franjas y tipos, que van más allá de
estereotipos y continuamente están creciendo y
desarrollándose en todo sentido
 La realidad es que hoy tenemos coordinadores o
jefes de más de 50 años, trabajando para gerentes de
menos de 30 años
 Los colaboradores deben reinventarse varias veces
a lo largo de su vida laboral
42%
de los encuestados
dice que considera las diferencias
generacionales para diseñar e impulsar
sus programas de fuerza laboral.
No sólo los millennials o

centennials quieren
15%
SOLO EL
trabajar para
organizaciones con valores
y horarios flexibles
dice que los líderes están
preparados para liderar una
fuerza laboral multigeneracional
de forma efectiva.
Existen elementos fundamentales Caso: Metlife

que trascienden las generaciones:
buenos líderes, crecimiento
profesional, propósito, justicia, etc.
Factores a considerar para la segmentación de la fuerza

laboral:
1. Datos demográficos
2. Datos de perfil organizacional
3. Actitudes hacia la vida
4. Actitudes hacia el trabajo
5. Necesidades hacia los empleadores

Súper-equipos
Gestión del
Potencial conocimiento
Más allá del

reskilling
SÚPER- Incorporando
EQUIPOS la IA en el
equipo
buscan activamente
estrategias para integrar la IA
en el equipo pueden generar
resultados transformadores
para el negocio. Estos “súper-
equipos” traen la promesa de
permitir a las organizaciones
reinventarse a sí mismas para
generar nuevo valor y
significado, al tiempo que
brindan a los colaboradores
la oportunidad de reinventar
sus carreras, aumentando su
valor para la organización y el
mercado de talento en
general.

SÚPER-EQUIPOS
58%
de las organizaciones están La IA agregará $13 trillones
explorando o utilizando la IA de dólares a la economía
en algún nivel. global en esta década
Nadie puede seguir

preguntándose si afectará a
los puestos de trabajo
SÚPER-EQUIPOS
12%
de los encuestados
dice que su organización está haciendo

"inversiones significativas" en reskilling
10%
para apoyar su estrategia de IA—
Las empresas no están utilizando todo

el potencial de la IA al limitarse
únicamente a automatizar tareas está usando la IA para
mejorar su conocimiento
Analice el uso en su empresa de la IA:
- Asistir a los colaboradores
- Supervisarlos
- Reemplazarlos Caso Textio en Procter and
Gamble
GESTIÓN DEL Creando el
CONOCIMIENT
O contexto para un
mundo conectado
El poder de las personas y las
máquinas trabajando juntas
presenta la mayor oportunidad
para crear conocimiento en la
historia de la humanidad. Para
capitalizar esta oportunidad,
las organizaciones necesitan
crear una cultura que
reconozca el valor del
conocimiento compartido y lo
aproveche para maximizar el
potencial humano para
trabajar tanto en la reinvención
personal como en la
organizacional.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
79% de las organizaciones

encuestadas
dice que crear y preservar el

conocimiento a través de la
evolución de la fuerza laboral será
importante para su éxito en los
próximos 12-18 meses


encuestadas
conocimiento a través de la
evolución de la fuerza laboral será
importante para su éxito en los
próximos 12-18 meses
PERO EL 43%
continúa definiendo la gestión del
conocimiento como la simple
documentación y distribución de
conocimiento
Según Statista en el 2019 se enviaron y
recibieron 293 mil millones de emails
diarios. Sin embargo el 55% de estos
datos no se utilizan
encuestadas
conocimiento a través de la evolución
de la fuerza laboral será importante para
su éxito en los próximos 12-18 meses
PERO EL 43%
continúa definiendo la gestión del
conocimiento como la simple
documentación y distribución de
conocimiento
Y el 46% aún no ha incorporado la
IA en sus estrategias de gestión
del conocimiento.
Casos:

MÁS ALLÁ DEL
RESKILLING
Invirtiendo en
resiliencia para
futuros inciertos
Las organizaciones que utilizan
estrategias de desarrollo de la
fuerza laboral no solo para
reconvertir (reskill) a los
colaboradores, sino también
para desarrollar su resiliencia,
podrán brindar a los
colaboradores, y por lo tanto
también a la organización, las
herramientas y estrategias para
adaptarse a una variedad de
futuros inciertos. Una
perspectiva de resiliencia libera
el potencial de la organización
al cambiar la reinvención de
algo que podría amenazar la
seguridad del colaborador a lo
Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. que precisamente lo define. TBD 36
MÁS ALLÁ DEL RESKILLING
64%
dice que entre la mitad y la
totalidad de su fuerza laboral
necesitará cambiar sus
habilidades y capacidades en los
próximos 3 años

MÁS ALLÁ DEL RESKILLING
considera que su
10%
SOLO EL
organización podría
anticipar en gran medida
las habilidades que
necesitarán en tres años
Y DE IGUAL MANERA
10%
EL Casos:
espera que su organización realice un

aumento significativo de la inversión en
esta área

Compensaciones
Gestionando las
Perspectiva estrategias de la
fuerza laboral
Ética y futuro
del trabajo
EL ENIGMA DE
LA Principios para
COMPENSACIÓN
un enfoque
más humano
Para romper el ciclo
aparentemente interminable de
reformas de compensación, las
organizaciones necesitan un
camino hacia adelante que esté
basado no solo en datos y
puntos de referencia, sino
también en un conjunto de
principios humanos. Esos
principios permiten a las
organizaciones tomar
decisiones audaces basadas en
una perspectiva que va más allá
de los números y refleja cómo
las organizaciones valoran a los
individuos y cómo los individuos
valoran a las organizaciones.
EL ENIGMA DE LA COMPENSACIÓN
La compensación —salario—
es el principal componente de los
costos laborales totales de una
organización,
representando hasta el 70% de los

costos totales de una organización

EL ENIGMA DE LA COMPENSACIÓN
La compensación —salario—
es el principal componente de los
costos laborales totales de una
organización,
representando hasta el 70% de los

costos totales de una organización
ha rediseñado su
65% estrategia de
compensación en los
últimos 3 años
Y EL
planea rediseñarla nuevamente
66%
en los próximos 3 años
Lo que plantea la pregunta: ¿Estamos

enfocando correctamente el diseño de la
compensación o continuaremos atrapados en
el enigma de la compensación?

GESTIONANDO LAS
E S T R AT E G I A S D E Nuevas
LA FUERZA
LABORAL
preguntas para
mejores
resultados
A medida que las estrategias
de la fuerza laboral
evolucionan y la
incertidumbre sobre el
futuro del trabajo, la fuerza
laboral y el lugar de trabajo
persiste, las organizaciones
necesitan perspectivas de
futuro sobre cada tendencia
que configura el capital
humano. Las organizaciones
que comienzan a hacer
preguntas
fundamentalmente nuevas
podrán tomar decisiones
audaces en torno a los
riesgos y oportunidades
críticos de capital humano.
G E S T I O N A N D O L A S E S T R AT E G I A S D E L A F U E R Z A L A B O R A L
100% indica que necesita información

de los encuestados adicional sobre su fuerza laboral

Hacer diferentes preguntas

ayuda a anticipar PERO SOLO EL 14%
necesidades y riesgos
de las organizaciones produce la
información en tiempo real
Lo que plantea la pregunta: ¿Es CASOS: SEC Y AGEAS

que no estamos produciendo
suficientes datos o que no
estamos haciendo las preguntas
correctas más allá de costos de
nómina y rotación?

Composición de la fuerza laboral:

 ¿Cuántos trabajadores prestan
servicios directa o indirectamente a Evaluación del empleo:
nuestra organización?
 ¿Con qué frecuencia cambian los puestos
de trabajo, cuáles y en qué grado? Preparación de la fuerza laboral para el futuro:
 ¿Qué tan preparada está nuestra fuerza laboral para
realizar el trabajo del futuro? ¿Cuáles son nuestras
Impulsores de retención: brechas en capacidades, experiencia y habilidades, y
cómo vamos a gestionarlas?
 ¿Qué trabajadores están en
riesgo de irse y por qué?
Cambiar la habilidad y la agilidad:
 ¿Los colaboradores y los líderes son
capaces de adaptarse rápida y eficazmente
a los cambios constantes? Preparación de los líderes del futuro:
 ¿Sobre qué nuevas tendencias, desafíos y
Marca de capital humano:
escenarios se están preparando los líderes?
¿Cuántos de nuestros líderes tienen los  ¿Cómo se percibe
atributos necesarios para tener éxito? externamente nuestra cultura,
fuerza laboral y liderazgo?
Diversidad significativa:
 ¿Los trabajadores de diversas comunidades
y grupos están en condiciones de ejercer Cultura de la detección del riesgo:
influencia en la organización?  ¿Qué señales estamos viendo que apuntan a
valores atípicos en los comportamientos y
normas2020
de Deloitte
los trabajadores?
Global Human Capital Trends
ÉTICA Y
FUTURO DEL
TRABA JO Del
“podríamos” al
“deberíamos”
Las organizaciones están
luchando con una creciente
gama de desafíos éticos
que se ven mayormente
pronunciados en la
intersección entre las
personas y la tecnología.
quieren tomar elecciones
intencionales y audaces
para enfrentar estos
desafíos deben cambiar de
preguntarse únicamente
“podríamos” a preguntarse
“deberíamos” al abordar las
nuevas cuestiones éticas.

ÉTICA Y FUTURO DEL TRABA JO
91%
de los encuestados
de este año
cree que el futuro del trabajo
plantea desafíos éticos
Pero solo el 39% cuenta con políticas

claras y líderes definidos para
gestionarlos

ÉTICA Y FUTURO DEL TRABA JO
91%
de los encuestados
de este año
cree que el futuro del trabajo
plantea desafíos éticos
Pero solo el 39% cuenta con políticas
claras y líderes definidos para
gestionarlos
Nuestra investigación revela que las

organizaciones están menos preparadas para
gestionar dilemas éticos en las áreas donde
convergen las personas y la tecnología
Temas claves: protección privacidad de datos
de empleados, uso de algoritmos para
influenciar decisiones, uso de sensores y
cámaras de vigilancia, impacto en minorías por
automatización, etc.

Caso: Salesforce y Drishti TBD
49
Expandiendo el
U N M E N S A J E PA R A
RRHH
foco y
extendiendo la
influencia
En la próxima década, RRHH
tendrá la oportunidad de
abrazar el futuro, expandir su
alcance y foco y asumir el rol
de liderazgo a la vanguardia
en el trabajo, el lugar de
trabajo y la fuerza de trabajo
en nombre de la
organización. En este rol
expandido, RRHH se vuelve
un habilitador vital de la
capacidad de una
organización para prosperar
en un mundo donde las
viejas reglas de trabajo ya no
se aplican, y las nuevas están
evolucionando rápidamente.
75%
de los encuestados
Lo que plantea la
dice que RRHH ha pregunta:
progresado en la última ¿Qué cambios
década, el porcentaje de puede hacer RRHH
cambio más alto de para tener un
impacto
todos los temas de este
exponencial en el
año
futuro?

Desafíos para movilizar el ADN
¿En qué temas debería tener un mayor impacto RRHH en Ecuador?

35% 35%
63% 27%
22%
31%
considera que RRHH 16%

10%
. cambiará
sustancialmente
PERO EL, Upskill la fuerza Integrar Acceder a nuevas Promover el trabajo Construir Desarrollo de la Definir y promover el
laboral automatización en la capacidades/ Talento en equipo y maneras competencias de marca y experiencia propósito de la
18%
manera en la que el ágiles de trabajo liderazgo del siglo XXI de la fuerza de organización
trabajo se realiza a trabajo
través de la
dice que no confía en la organización
capacidad de RRHH ¿Cuáles son los cambios más grandes que RRHH Ecuador debería hacer para maximizar
para realizar los 53% su impacto en la organización?
cambios necesarios
39%
Y UN
29% 27%
36% 18%
Indica que solo tiene

cierta confianza
Incrementar eficiencia a través Cambiar el diseño de la Introducción de nuevos roles Incrementar nuevas Expandir las expectativas y el
del cual las actividades de organización para incorporar capacidades (fluidez digital, nivel de los líderes de RRHH
Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. HHRR ocurran mediante la un trabajo más ágil y en analítica, etc.) TBD 52
automatización equipo 2020 Deloitte Global Human Capital Trends
Q&A

¡Gracias!
Te invitamos a descargar
el estudio completo.


2020 HC Trends Ecuador - Deloitte

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

2020 HC Trends Ecuador - Deloitte

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

La Empresa Social

Tendencias en Capital Humano de Deloitte,

Consumo 19% Occidente Europeo 26%

C-Suite Contribuidor Individual

Industria Regional SLATAM Industria Global

PRÓLOGO & INTRODUCCIÓN

Propósito Potencial Perspectiva

Gestión del Gestionando las

Más allá del

C A P Í T U L O F I N A L : Un mensaje para RRHH

Gestión de conocimiento 75%

Ética y el futuro del trabajo 75%

Estrategias de la fuerza laboral 71%

La fuerza laboral postgeneracional 70%

Súper equipos e IA 59%

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 5

Ética y el futuro del trabajo 89%

La fuerza laboral postgeneracional 82%

Gestión de conocimiento 79%

Estrategias de la fuerza laboral 77%

Súper equipos e IA 73%

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 6

Una situación, persona o cosa que combina

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 7

¿Las organizaciones pueden

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 8

Baja productividad Cambio

Principios de Mitad de década Final de

Deloitte University Press | dupress.deloitte.com

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 9

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 10

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 11

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 12

fortaleza Una organización que no solo

PERTENENCIA DISEÑANDO EL TRABA JO LA FUERZA LABORAL

SÚPER-EQUIPOS GESTIÓN DEL MÁS ALLÁ DEL

COMPENSACIONES G E S T I O N A N D O L A S E S T R AT E G I A S ÉTICA Y FUTURO

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 17

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 19

98% estuvo de acuerdo

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 20

El mercado global de bienestar crece al

Sin embargo el 61% de los encuestados no mide el

Una estrategia de bienestar debe considerar 3

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 23

No sólo los millennials o

Existen elementos fundamentales Caso: Metlife

Factores a considerar para la segmentación de la fuerza

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 27

Más allá del

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 29

Nadie puede seguir

dice que su organización está haciendo

Las empresas no están utilizando todo

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 32

79% de las organizaciones

dice que crear y preservar el

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 33

79% de las organizaciones

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 35

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 37

espera que su organización realice un

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 38