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11/6/2017 5 lecciones de trabajo en equipo del Barcelona que puedes aplicar a tu negocio

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5 lecciones de trabajo en equipo del Barcelona que puedes aplicar a tu negocio


Los tiempos de estrellas solitarias como Pelé, Beckenbauer y Maradona han dado paso a estilos de juego como el "tiki - taka", donde todos los miembros de un
equipo deben ser igual de importantes.

FCB Universitas
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Crédito: Depositphotos.com

Durante las décadas de los años 70 y 80, el futbol estuvo marcado por un modelo de éxito basado, principalmente, en individualidades. Pelé,
Beckenbauer y Maradona fueron grandes estrellas del deporte, cuyas destacadas habilidades marcaron el éxito o fracaso de los equipos que
integraron. 

En el FC Barcelona, Johan Cruyff fue quien marcó un cambio, en el período 1988-1996, introduciendo un modelo simple pero efectivo donde los once
jugadores atacaban y también defendían. Claramente, se trata de un diseño donde el trabajo colaborativo y la coordinación entre miembros del equipo
es mucho más importante que la destreza individual especí ca para una función dentro del esquema.

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11/6/2017 5 lecciones de trabajo en equipo del Barcelona que puedes aplicar a tu negocio
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Según Wolfgang Jenewein, Thomas Kochanek, Marcus Heidbrink y Christian Schimmelpfennig (para la versión en alemán de Harvard Business
Review), existen cinco lecciones que las organizaciones de negocio pueden aprender del trabajo en equipo del FC Barcelona y su característico estilo
de juego “tiki-taka”:

1. Crear una visión común


El FC Barcelona, como muchos equipos de futbol en la actualidad, comprenden que la visión de la institución es algo más grande que los jugadores e
incluso que el equipo mismo. Los entrenadores, así como también los directivos, diseñan una imagen de los objetivos y el futuro del club, aquello que
desean alcanzar. Luego, se encargan de que tanto los miembros del equipo como los fans y los partners de la institución hagan propias esas metas y
visión del club.

En las empresas, tener una visión como organización a nivel macro es importante, pero no su ciente. Los jefes departamentales o de división también
deben tener una visión propia y trazar el futuro del equipo de manera que los miembros trabajen en pos de alcanzarla.

2. Diseñar roles exibles


Los tiempos en los cuales los recursos funcionales desarrollaban "expertise" sólo en determinadas tareas han quedado atrás. En la actualidad, los
equipos se encuentran alineados, más frecuentemente, en función de proyectos u objetivos especí cos. Manejar determinadas áreas de conocimiento
o herramientas ha dejado de ser privativo de una función, para pasar a ser una responsabilidad conjunta. Por ejemplo, el área de Marketing necesita
más que nunca conocer y gestionar nuevas tecnologías resultando impensable que esa función se delegue por completo en el equipo de IT. La
mentalidad de gestión en silos y la visión egocéntrica del éxito no tiene lugar en el contexto actual.

3. Ser un coach, no un jefe


En el pasado, la gestión del equipo basada en la autoridad, el orden y la obediencia eran moneda corriente, tanto en el mundo del deporte como en los
negocios. La realidad ha demostrado que esta forma de liderazgo, si bien puede resultar efectiva en momentos de crisis, posee efectos negativos en el
largo plazo. Los entrenadores autoritarios han dejado lugar a aquellos que más bien muestran el camino a seguir y acompañan a los miembros del
equipo.

4. De nir objetivos comunes


Los equipos deportivos han abandonado en gran parte (aunque no totalmente) los incentivos por desempeño individual. Esto favorece el foco en el
trabajo colaborativo y en el funcionamiento del equipo como un todo, por encima de la performance de sus miembros. En el área de negocios, sin
embargo, muy pocas organizaciones de nen objetivos por equipo u otorgan recompensas a nivel colectivo. La gran mayoría de las empresas todavía
practica el ritual de las revisiones de desempeño y otorga recompensas y bonos basados en ello. Con el pretexto de establecer responsabilidades
individuales sobre el alcance de las metas, este tipo de revisiones genera, frecuentemente, conductas no deseadas como la de nición de objetivos por
debajo de lo que requiere un mayor esfuerzo o la competencia desleal entre compañeros.

5. Ser un líder a tiempo completo


Los buenos líderes pasan la mayor parte de su tiempo facilitando el trabajo de los miembros del equipo, no ejecutándolo por ellos mismos. Al igual
que un entrenador en un equipo deportivo, el trabajo del jefe no debería llevarse a cabo en el terreno de juego, sino en la preparación de la estrategia
de juego y en la aplicación de correctivos durante la ejecución. 

No hay dudas de que existe una gran relación entre la gestión del trabajo en equipo, la motivación y el desarrollo de las personas en el mundo del
deporte aplicable al mundo de los negocios.

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