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Ingeniería Industrial
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Proyecto Fin de Carrera
Ingeniería Industrial
Autor:
Ricardo Abaurre Delgado
Tutor:
Pedro Moreu de León
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Índice del Proyecto
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5 DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN. .......................................................................... 34
6.5 Organigrama................................................................................................................ 57
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7.1.2 Motivación de las plantas híbridas ...................................................................... 62
8.1 Descripción de las tareas básicas a realizar según los equipos. ................................ 71
10 PROGRAMACIÓN......................................................................................................... 139
12 BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................. 166
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1 INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO.
1.1 Introducción.
Las paradas o grandes revisiones son un caso especial de mantenimiento
programado sistemático. Este se puede definir como el grupo de tareas de
mantenimiento que se realizan sobre un equipo o instalación siguiendo un
programa establecido, según el tiempo de trabajo, la cantidad producida, los
kilómetros recorridos, de acuerdo con una periodicidad fija o siguiendo algún
otro tipo de ciclo que se repite de forma periódica. Este grupo de tareas se
realiza sin importar cuál es la condición del equipo.
Las grandes revisiones de planta son críticas en la vida de los equipos, pues la
mayoría de estos se deben abrir, desmontar, revisar, volver a montar y poner
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nuevamente en marcha, por lo que la coordinación de la parada exige un
notable nivel organizativo. Una mala coordinación en la ejecución de las tareas,
podría ocasionar fatales consecuencias tanto en el coste, como en la duración
o la eficacia de los trabajos realizados. Todo esto hace que la calidad del
trabajo realizado afecte directamente en el rendimiento posterior de la
instalación.
Por todo esto, aunque en todas las paradas se realicen todo tipo de trabajos,
siempre uno de ellos se puede considerar como la causa principal de la misma.
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Por el contrario, existen importantes inconvenientes en la realización de las
paradas de planta, como pueden ser:
Realización de numerosas intervenciones en poco tiempo.
Acumulación de mucho personal no habitual en la planta, ocasionando
dificultades en la organización.
Disminución del rendimiento del personal, al no ser el acostumbrado en
planta.
Aumento de la probabilidad de accidentes.
Coste de la parada muy elevado.
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En la primera parte de este documento, constituyendo los capítulos 4 a 6, se
aborda el primero de los objetivos. En la segunda parte constituida por los
capítulos 7 a 11 se resuelve el caso práctico mediante la aplicación de la
metodología desarrollada.
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implantación de una metodología de dirección y gestión de proyectos de
parada de planta tomando previamente un mínimo de actividades y estándares
reconocidos mundialmente.
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En el capítulo 11 se realizará una simulación, utilizando Microsoft Project, del
camino crítico de nuestro proyecto de para de planta, formado por las
actividades críticas que unen el inicio y fin del grafo del proyecto.
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2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
2.1 La Empresa
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Agua y medioambiente: infraestructuras hidráulicas y de tratamiento de
residuos.
- Generación convencional
o Energía hidroeléctrica
o Cogeneración con tratamiento de residuos
- Tratamiento de agua
o Tratamiento y reutilización de agua
- Otros sistemas
o Sistemas de información y control
o Infraestructuras hidráulicas y de regadío
o Grandes sistemas de infraestructuras (IWRM)
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Servicios de consultoría y asesoramiento para la implementación de la
O&M en centrales de producción de energía eléctrica, elaboración de
programas de calidad, medioambiente y seguridad y salud para la O&M.
Ingeniería enfocada a la O&M. Revisión de la configuración general de la
planta con criterios de mantenibilidad y operatividad. Mejoras de
prestaciones de plantas.
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3 INTRODUCCIÓN A LAS PARADAS DE PLANTA
Las paradas de planta proveen la oportunidad única para intervenir los activos
que normalmente no están disponibles durante la operación normal o que lo
están en un breve o escaso período de parada. La capacidad de pérdida puede
ser recuperada hasta una funcionalidad superior durante una parada de planta.
La cantidad de trabajo definido para una parada de planta se inicia cuando
identificamos las tareas de la lista de trabajo “worklist” que incluye la
planificación, programación, ejecución y dirección de la parada de planta.
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3.1.1 Preparación del trabajo.
2. Calidad
3. Tiempo
4. Coste
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Es sumamente importante tener en cuenta los cuatro aspectos mencionados
anteriormente ya que, tanto la seguridad como la calidad, gestionados
inadecuadamente, podrían suponer un considerable aumento de los costes y
de los tiempos de la intervención.
Es obligatorio velar por la seguridad y la salud de los operarios que ejecutan los
trabajos, así como por la seguridad y el medio ambiente en las instalaciones
donde estos se realizan.
2. Calidad
Nunca se debe reducir el nivel de calidad del trabajo para disminuir el tiempo
de ejecución o el presupuesto del mismo. Es fundamental que el personal sea
consciente que trabajar con calidad no significa trabajar lento y caro, sino
optimizar el tiempo y el coste.
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3. Tiempo
4. Coste
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3.3 Ejemplos típicos de paradas programadas.
3.3.1 Paradas en centrales eléctricas
Los equipos principales de las centrales eléctricas, como pueden ser los
motores o las calderas, se suelen someter a inspecciones periódicas para la
revisión de sus componentes. Se diferencian dos casos: las centrales eléctricas
con motor térmico de combustión interna y las centrales con combustión
externa en una caldera.
En este tipo de plantas las revisiones deben planificarse con mucha precisión y
se debe respetar al máximo los plazos marcados por los fabricantes de los
equipos principales. Es necesario que la disponibilidad de este tipo de plantas
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sea muy elevada para optimizar los costes (si no existen problemas de diseño
la disponibilidad supera en muchos casos el 90%).
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3.3.3 Paradas en la industria automovilística
En la industria automovilística, normalmente se aprovecha el periodo estival, en
el que se reduce o paraliza su activada habitual, para realizar las grandes
paradas de mantenimiento.
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4 METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE
PROYECTOS DE PARADAS DE PLANTA.
4.1 Introducción
La cantidad de trabajo a realizar en una parada de planta, sobrepasa los
puntos definidos en la lista de trabajo. La única forma de conseguir el éxito en
una parada de planta es conociendo el alcance de los trabajos planificados y
manejando la parada de manera global.
Figura 1. Procesos que intervienen en un proyecto (Fuente: elaboración propia a partir de “Tips para la gestión de
paradas de planta en mantenimiento”)
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4.1.1 Project Management.
La Gestión de Proyectos o Project Management, aparece con el objeto de
mejorar la dirección y gestión de proyectos de paradas de planta. Esta filosofía
consiste en la realización de la planificación, organización, seguridad y gestión
de los recursos para conseguir con éxito los fines del proyecto, lo que significa
una incesante búsqueda de nuevos métodos de aumentar la confiabilidad,
disponibilidad y vida útil de plantas y equipos industriales, mediante un control
efectivo de coste, plazo, riesgo y calidad.
Figura 2. Fases principales de un proyecto (Fuente: elaboración propia a partir de “Metodología de dirección y gestión
de proyectos de paradas de planta de procesos”)
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Centrarse exclusivamente en la metodología de gestión de paradas de planta
ha conseguido muy buenos resultados, pudiendo potenciarse si se combina
con los modelos de ciclo de vida del proyecto, a través del control de riesgo del
proyecto.
Figura 3. Fases para control de riesgo de un proyecto (Fuente: elaboración propia a partir de “Metodología de dirección
y gestión de proyectos de paradas de planta de procesos”).
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Fase A o de Factibilidad. Verificar que los requisitos de los usuarios son
compatibles o consistentes, con respecto a la habilidad de la
organización.
4.3 Metodología.
El desarrollo e implantación de una metodología de trabajo posibilitará que no
exista una gran brecha entre la planificación, programación y ejecución de los
proyectos de parada de planta. Para esto, es indispensable que la organización
procure planificar y gestionar la parada de planta estableciendo metas y
objetivos alcanzables.
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crucial, pues habitualmente en ésta se especifican las tareas de mantenimiento
o trabajos que serán ejecutados durante la parada de la instalación.
Los objetivos y las metas establecidas deben ser coherentes con los propósitos
del negocio de la empresa y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El
equipo de trabajo encargado de realizar la parada de planta, también debe
especificar los objetivos de la intervención, principalmente en lo que se refiere
al coste, la seguridad, la calidad, los plazos, los trabajos excepcionales y el
impacto ambiental.
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Figura 4. Metodología de Gestión de Parada de Plantas (Fuente: elaboración propia a partir de “Metodología de
dirección y gestión de proyectos de paradas de planta de procesos”)
4.3.1 Worklist.
El reto más importante al que se enfrentan los encargados de la parada de
planta es el desarrollo y cumplimentación de la worklist durante las fases
iniciales de la planificación de la parada de planta, ya que la falta de definición
de la worklist afecta negativamente en la intervención de la parada de planta.
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4.3.2 Estructura de descomposición del proyecto (EDP).
Una clave dentro de los proyectos de parada de planta es dividirlo en secciones
para facilitar el manejo de la planificación y ejecución individualmente.
Mediante la Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP), que no es más
que una representación gráfica del proyecto, se desglosa este hasta su nivel
más bajo, originando subproyectos, que convergen en paquetes de trabajo y
finalmente en actividades.
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4.3.4 Control de costes y presupuesto de la parada.
Un control eficaz de los costes asociados con la planificación, desarrollo y
dirección de la parada de planta, solo es posible si se establecen
procedimientos y normas dentro del proceso directivo de la parada de planta y
se atienen a lo dispuesto en el alcance de la parada.
4.3.5 Post-parada.
Durante esta etapa se lleva a cabo la desmovilización, documentación,
informes de costes y, probablemente lo más importante, las lecciones
aprendidas que pueden ser de gran ayuda en próximas paradas de planta. El
poder realizar esta etapa de una manera adecuada y poder obtener un
resultado de calidad, dependerá en gran medida de la eficacia en la recolección
de datos durante la etapa de ejecución. Algunas de las actividades que se
desarrollan en esta etapa son:
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4.3.6 Medidas del funcionamiento.
Es fundamental para poder determinar las acciones correctoras oportunas
saber el grado de cumplimiento de los indicadores o hitos establecidos, pues
de esta forma se podrá medir el grado de ejecución y de desempeño. Al igual
que con todas las mediciones, un único índice puede ser engañoso, por lo que
es necesario establecer un grupo de medidas que proporcionen una indicación
equilibrada del funcionamiento.
Duración: días/semanas/año.
Costes Totales: ya sea para la parada como para el mantenimiento
general.
Costes de la Parada de Planta: tanto actuales como anuales por la
operación de la planta.
Frecuencia.
Previsibilidad: horas reales contra horas planificadas de trabajo,
duración y costes.
Seguridad: indicadores de accidentes.
Incidentes del Arranque: días perdidos debido a la repetición del trabajo.
Parada no Programada: días perdidos por año durante la operación de
la planta.
Disponibilidad Mecánica: porcentaje de tiempo disponible.
Trabajo Adicional: real contra contingencia.
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5 DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN.
5.1.1 Introducción.
Se define a la planificación como la elaboración de una secuencia de tareas
con la lógica necesaria para alcanzar el objetivo del proyecto en el plazo
óptimo, cumpliendo unos coste y estándares de calidad.
Por todo esto, uno de los principales retos de la planificación será calcular para
cada actividad el inicio y el final temprano y tardío, así como las holguras de
dichas actividades. De esta forma se obtendrá la ruta crítica y se podrá
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diferenciar de las demás, pudiendo asignar los recursos necesarios para
optimizar la parada.
Estimar los tiempos de cada actividad requiere de una definición muy detallada
de todas las tares que integran dicha actividad, para lo que se debe ser muy
meticuloso y tratar de evitar las incertidumbres relacionadas con la aparición de
tareas no previstas durante la fase de ejecución.
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A pesar de no existir unos pasos o reglas estipuladas que permitan la creación
de una EDP, si es posible ofrecer unas pautas que consiguen llevarlo a cabo
satisfactoriamente, tales como:
Dividir el proyecto entre sus objetivos principales de tal forma que quede
claramente definido.
Dividir cada objetivo en las actividades indispensables que se deben
realizar para alcanzarlo.
Dividir las actividades en las correspondientes sub-actividades que las
conforman, repitiendo el proceso hasta obtener actividades básicas.
Las sub-actividades de más bajo nivel en la jerarquía serán las que
constituyan la base de los paquetes de trabajo que son necesarios
realizar para completar el proyecto.
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El desarrollo de la EDP es muy útil en el proceso de planificación y en la
ejecución inicial. Su mayor virtud consiste en ofrecer una imagen global, y al
mismo tiempo detallada del proyecto. La EDP posibilita establecer una
estructura de personal apropiado al proyecto de parada, ya que se conoce con
detalle el alcance de cada uno de los elementos que conforman el proyecto.
Una vez que se ha determinado la lista con la secuencia de las actividades del
proyecto, se debe realizar una representación gráfica de todas ellas, para lo
cual es necesario utilizar una serie de reglas o relaciones sencillas entre ellas.
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5.1.2.2 Relaciones entre las actividades.
Fin - Comienzo
Fin - Fin
Comienzo - Comienzo
Comienzo - Fin
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2. La secuencia de los nodos debe ir de izquierda a derecha, permaneciendo
siempre las actividades predecesoras a la izquierda de las sucesoras.
5. Todos los nodos deben estar conectados, no siendo posible que quede
alguno huérfano.
5.1.3 Worklist.
Una lista de trabajo o worklist mal definida impacta negativamente en el
desarrollo de la parada de planta, pues obligaría a que los encargados de la
planificación se esfuercen en mantener un ritmo de trabajo excesivo durante la
fase de ejecución de la parada, para logar mantener el plazo y coste definidos
en la worklist.
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3. Aquellos equipos que requieran de una limpieza por normas de seguridad
(basados en estudios de ingeniería de proceso).
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planta, para realizar una lista de todas las paradas que pueda haber fijadas a
medio plazo, principalmente para definir fechas de arranque y duración. Estas
reuniones deben realizarse lo antes posible para identificar los posibles
conflictos y evitar la escasez de recursos.
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incluso en trabajos que se han realizado en varias ocasiones, normalmente
finalizan con retraso, incluso aunque se aumente el tiempo de ejecución para
absorber esos posibles retrasos.
Está demostrado por experiencia que los retrasos parciales se acumulan, pero,
por el contrario, los adelantos que se producen en las tareas no. Por lo tanto, si
añadimos un margen de seguridad a cada tarea y no ocurre nada imprevisible,
ese margen de seguridad se perderá y no servirá para adelantar la
planificación, mientras que, si programamos sin margen de seguridad en cada
tarea, en el supuesto de que se ejecute una tarea en su tiempo previsto, la
tarea siguiente estará preparada para comenzar.
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Está también demostrado por experiencia que los hechos imprevisibles
ocurren, por lo tanto, se debe contar con un margen de seguridad que digiera
estos imprevistos. Al no ser posible estipular en qué tareas ocurrirán los
imprevistos y cuáles serán sus consecuencias en el tiempo, este margen hay
que introducirlo al final, siendo esta una de las claves fundamentales de una
correcta programación.
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El desarrollo del camino crítico radica en la identificación del conjunto de tareas
encadenadas que determinan la duración de la parada. El camino crítico debe
ser único, aunque en ocasiones existan tareas paralelas con una duración
similar que puedan provocar dudas.
Resulta primordial estudiar con detalle tanto la duración de cada tarea crítica
como las conexiones entre ellas, ya que esto permitirá reducir el tiempo de
duración del mismo. Así mismo, se deben preparar las herramientas y
materiales con suficiente antelación, revisando de antemano todo lo que pueda
llevarse a cabo de esa tarea antes de que comience a ser crítica.
Una vez optimizada la duración de cada una de las tareas críticas, se debe
asegurar que el camino crítico no se ha modificado, pues en ocasiones la
disminución en el tiempo es tan considerable que las tareas críticas pasan a
ser otras.
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tareas, la identificación del camino crítico y la preparación de todo lo necesario
para poder realizar los distintos trabajos, como es:
No cabe duda de que una parada bien preparada puede salir mal por factores
imprevisibles, pero una parada mal preparada es imposible que pueda salir
bien, ni en plazo, ni en calidad.
5.3.1 Introducción.
Se puede definir un riesgo como un evento posible y no planificado, cuyo
impacto puede ser positivo, lo que se conoce como una oportunidad, o
negativo, una amenaza. Gran parte de que los proyectos de paradas de planta
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sean exitosos, obedecerá a la capacidad del planificador de predecir y controlar
los riesgos.
Identificación.
Cuantificación.
Respuesta.
Control.
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5.3.3 Identificación de riesgos.
La etapa inicial de la gestión de riesgos es la identificación, para lo cual es
necesario identificar la máxima cantidad de riesgos evitables para concluir el
proyecto en los plazos y presupuestos estipulados.
Alcance: El alcance debe estar bien definido en los términos del trabajo a
realizar, y para ello nos puede ser útil la estructura de descomposición del
proyecto (EPD).
Coste: Debe existir una estimación minuciosa y fiable del coste del proyecto
para cada una de las tareas. Deben tenerse en cuenta y representarse todos
los costes estipulados. Los costes del ciclo de vida del proyecto se deben tener
en cuenta, así como los de mantenimiento, la garantía, la inflación.
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los distintos tipos de riesgos para hacer equipos de trabajo que sean más
eficaces.
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Un único acontecimiento de riesgo puede ocasionar múltiples efectos, como el
causado cuando se presenta un retraso en la entrega de componentes.
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Figura 7. Tolerancia al Riesgo (Fuente: elaboración propia).
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Evitar: Consiste en hacer desaparecer la probabilidad del riesgo, tomando las
medidas pertinentes para que el riesgo tenga una probabilidad nula. Se puede
conseguir esto ya sea renunciando totalmente a una parte del proyecto,
modificando el diseño que acarrea un riesgo, o bien prever condiciones
excepcionales que hagan que el riesgo desaparezca totalmente.
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6 CLÁVES DE ÉXITO.
Disponer de la lista de trabajos junto con los repuestos que serán necesarios,
da la posibilidad de poder contactar con los proveedores con el tiempo
necesario para poder solicitar ofertas de compra y recibir estos antes del
comienzo de la parada.
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Las reuniones de seguimiento deben ser organizadas junto al planificador para
informar de las labores de solicitud de ofertas y compras, así como de la
posibilidad de que no se cumplan los plazos. Esto permitirá poder aplazar en
última instancia la parada del equipo a otras fechas, antes de comenzar sin
tener la seguridad del acopio de los materiales. Por otro lado, estas reuniones
pueden ofrecer nuevas soluciones técnicas a los especialistas, dando a
conocer las ofertas de los proveedores.
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menor tiempo posible, y por otro, con la mayor calidad posible. Durante todo el
desarrollo de la planificación, se tomarán una serie de medidas valorando el
riesgo que ellas presentan, pudiendo ser más o menos conservador. Este
riesgo nunca debe suponer un peligro o riesgo para las personas, instalaciones
y medioambiente, pues debe ser objetivo principal preservar a estos.
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Establecer un comité de investigación de cualquier accidente o incidente
que ocurra.
Ejecutar un análisis de riesgos por cada tarea o trabajo a realizar.
Asegurarse que cada trabajador que va a ejecutar una tarea es sabedor
de los riesgos que le rodean y cuáles son las medidas que se han de
tomar para su eliminación o disminución.
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Confirmación de que ambas personas han entendido el procedimiento
de ejecución de las tareas y que se comprometen a poner los medios
que en él se indican.
6.5 Organigrama.
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En las entidades que operan con plantas industriales, suele estar bastante
generalizada una distribución por áreas funcionales, donde se distinguen
básicamente los siguientes departamentos.
Departamento de Operación.
Departamento de Mantenimiento.
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preestablecida. Para el caso de las paradas de planta, estas relaciones van
orientadas a alcanzar un objetivo común, que será la ejecución de todas las
tareas en el tiempo estipulado por la planificación.
Así pues, será este coordinador quien encabece y bajo el que se desarrolle el
organigrama de la parada para la empresa cliente, como se puede observar en
la figura 9.
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Figura 10. Organigrama Departamento de Producción (Fuente: elaboración propia).
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Figura 11. Organigrama Departamento de Mantenimiento y Planificación (Fuente: elaboración propia).
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7 APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA PLANIFICACIÓN DE UNA
PARADA.
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La tecnología ISCC combina todos los beneficios de la energía solar con los
beneficios de un ciclo combinado. El recurso solar sustituye parcialmente el uso
del combustible fósil con el ahorro de emisiones que ello supone. El campo
solar se construye a partir de tecnología cilindro-parabólica.
Una planta convencional de ciclo combinado, está formada por una turbina de
gas, un recuperador de calor y una turbina de vapor. En el caso de una planta
híbrida solar ISCC, se utiliza la energía solar como energía auxiliar que
permitirá incrementar el rendimiento del ciclo, y disminuir las emisiones.
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7.1.3.1 Mecanismo de ciclo combinado
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temperatura de entrada de los gases, que alcanzan unos 1.300 ºC, y que salen
de la última etapa de expansión en la turbina a unos 600 ºC. Por tanto, para
aprovechar la energía que todavía tienen, se conducen a la caldera de
recuperación (7) para su utilización.
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Los componentes principales del campo solar de la tecnología cilindro-
parabólica son:
2) Irradiación: el aislamiento directo normal (DNI) debe ser tan alto como sea
posible.
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3) Disponibilidad de agua: se necesita agua para refrigerar el bloque
energético.
Turbina de Gas
Tipo GT13E2
Nº de etapas de la turbina 5
Nº de etapas de expulsión 3
Nº de quemadores 72
Nº de bujías: 2
Nº de monitores de llama 3
Figura 15. Tabla de especificaciones de la turbina de gas (Fuente: elaboración propia).
7.2.2 Generador
Generador
Generador WY 21 Z-092LLT
Clase de aislamiento F
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Potencia aparente 220 MVA a 40º C de temperatura de entrada de
aire de refrigeración y al aumento máximo de
temperatura para el aislamiento de clase F.
Tensión 7698 A
Figura 16. Tabla de especificaciones del generador (Fuente: elaboración propia).
1. Turbinas de Gas
2. Generador
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3. Realización de inspecciones y evaluaciones de los equipos.
4. Sustitución de las piezas del paso de gas caliente debido al desgaste.
5. Realización del resto de comprobaciones.
6. Montaje de la turbina.
7. Puesta en marcha de la turbina.
8. Arranque de la turbina y realización de pruebas.
7.3.2 Generador
Disponemos de una secuencia lógica que deberá de realizarse para de esta
forma realizar los trabajos:
Parada de Planta
Operaciones: Operaciones:
Comprobaciones previas Apagado y enfriamiento
Desmontaje Puesta a tierra
Inspecciones Desacople
Sustituciones Desmontaje
Resto de comprobaciones Inspecciones
Montaje Montaje
Puesta en marcha Arranque
Arranque
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8 PREPARACIÓN DE LA WORKLIST.
Para ello, en primer lugar, se definirán todos aquellos trabajos que de forma
sistemática han de realizarse en cada uno de los distintos tipos de equipos,
para a continuación, ir añadiendo aquellas tareas específicas para cada equipo,
bien por su configuración o bien para la realización de trabajos diferentes.
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8.1.1 Turbina de Gas
Figura 19. Despiece de la turbina de gas GT13E2 (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2).
Las revisiones de las turbinas de gas están determinas por las FFH (Factored
Fired Hours) o las EOH (Horas Equivalentes de Operación) del equipo. Las
FFH y las EOH son dos formas parecidas de calcular el tiempo que hay que
dejar entre inspecciones, y están basadas en cómo se haya operado la turbina
teniendo gran importancia los arranques y disparos.
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Forma de calcular las EOH
- 1 arranque = 20 EOH.
ALSTOM GT13E2
TIPO A (6000 EOH) 4 DÍAS
TIPO B (12000 EOH) 5 DÍAS
TIPO C (24000 EOH) 35 DÍAS
Figura 18. Cuando hacer cada revisión y su duración (Fuente: elaboración propia).
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que si hay algo mal nos puede acarrear problemas como por ejemplo un
desequilibrado que nos provoque un exceso de vibraciones, en caso de
arranques y paradas cada poco tiempo. La fatiga mecánica por temperatura
será un limitador de vida importante, ya que los materiales se resentirán al
enfriarse y calentarse mucho cada poco tiempo.
Las técnicas que utilizamos durante nuestras revisiones para ver los posibles
fallos suelen ser:
- Espectrometrías del aceite: analizar el aceite para ver los metales disueltos y
así comprobar si se están desgastando en las zonas lubricadas.
- Pruebas de vibraciones, para ver que todo está como estaba y en caso
contrario ver dónde está el fallo.
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- Inspecciones por encima de todos los sistemas y del exterior de la turbina
para buscar posibles daños estructurales.
Fases de la revisión.
5) Montaje: una vez acabados todos los trabajos volvemos a montar todas las
piezas con cuidado de no olvidarnos de nada.
6) Pruebas: realizar pruebas con la turbina para ver que hemos hecho todo
correcto y que no va haber problemas cuando la pongamos a plena carga.
75
Podemos entonces definir una serie de actividades secuenciales para las dos
turbinas de gas.
Figura 20. Desmontaje del eje intermedio (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2).
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Tareas a realizar:
Monitorización de la velocidad.
Acoplamiento: comprobación del paralelismo.
Acoplamiento: comprobación de la excentricidad rotativa.
Acoplamiento: apriete de los pernos de acoplamiento.
Aclarar los limpiadores de aceite (eje intermedio).
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8.1.1.2 Mecanismo de accionamiento de los álabes guía de entrada
variables
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Figura 21. Desmontaje del mecanismo de accionamiento de los álabes (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine
Type GT13E2).
79
8.1.1.3 Cubierta y válvulas de purga del compresor
Figura 22. Desmontaje de la cubierta y válvulas de purga del compresor (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine
Type GT13E2).
80
Comprobar que todas las piezas desmontadas estén limpias y libres de
objetos extraños.
Comprobar que las superficies de contacto de las juntas están libres de
marcas o daños.
81
8.1.1.4 Sistema de distribución del combustible
82
Figura 23. Desmontaje del sistema de distribución del combustible (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type
GT13E2).
83
8.1.1.5 Quemadores y equipos de encendido
Figura 24. Desmontaje de los quemadores y equipos de encendido (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine
Type GT13E2).
84
Comprobación de las dimensiones de la cámara de combustión.
Inspección de la cubierta de seguridad de la boca de acceso a la cámara
de combustión.
85
8.1.1.6 Cámara de entrada de aire
Figura 25. Desmontaje de la cámara de entrada de aire (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2).
86
Inspección de los tornillos de sujeción de la cámara de entrada de aire y
de la cámara del compresor.
87
8.1.1.7 Difusor de los gases de escape
Figura 26. Desmontaje del difusor de los gases de escape (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type
GT13E2).
88
8.1.1.8 Carcasa superior de la turbina y el escape
Figura 27. Desmontaje de la carcasa superior de la turbina y el escape (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine
Type GT13E2).
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Inspección de los tornillos de sujeción del cárter de salida.
Inspección del soporte de los álabes de la turbina.
Inspección de las superficies de sellado de las bridas de unión para
detectar daños. Eliminar las imperfecciones menores de la superficie
mediante el uso de una piedra de aceite de grano fino. Al finalizar,
limpiar a fondo las superficies de la brida utilizando un disolvente
adecuado para eliminar cualquier partícula abrasiva.
Examinar el interior de la carcasa superior de la turbina y el escape en
busca de objetos extraños o posibles daños.
Retirar las cubiertas de la mitad inferior de la carcasa de la turbina y el
escape y examinar los pasos internos. Examinar el interior de la carcasa
inferior de la turbina y el escape en busca de objetos extraños o posibles
daños.
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8.1.1.9 Soporte superior de los álabes de la turbina
Figura 28. Desmontaje del soporte superior de los álabes de la turbina (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine
Type GT13E2).
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Inspección de los tornillos de sujeción del soporte de los álabes de la
turbina.
Inspección de las superficies de sellado de las bridas de unión para
detectar daños. Eliminar las imperfecciones menores de la superficie
mediante el uso de una piedra de aceite de grano fino. Al finalizar,
limpiar a fondo las superficies de la brida utilizando un disolvente
adecuado para eliminar cualquier partícula abrasiva.
Inspeccionar y remover cualquier objeto extraño del soporte superior e
inferior de los álabes de la turbina.
92
8.1.1.10 Carcasa superior del compresor y la cámara de combustión
93
Figura 29. Desmontaje de la carcasa superior del compresor y la cámara de combustión (Fuente: Inspection Guidelines
for Gas Turbine Type GT13E2).
94
8.1.1.11 Parte superior del conjunto de combustión
Figura 30. Desmontaje de la parte superior del conjunto de combustión (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine
Type GT13E2).
95
Comprobación de las dimensiones de la cámara de combustión.
Inspección de las superficies de sellado de las bridas de unión para
detectar daños. Eliminar las imperfecciones menores de la superficie
mediante el uso de una piedra de aceite de grano fino. Al finalizar,
limpiar a fondo las superficies de la brida utilizando un disolvente
adecuado para eliminar cualquier partícula abrasiva.
Comprobar a fondo todos los segmentos dentro de la cámara de
combustión para asegurarse de que están limpios y en buen estado.
Inspección del interior de la parte superior de la cámara de combustión
en busca de objetos extraños y posibles daños.
Extraer las cubiertas de la carcasa inferior de la cámara de combustión y
examinar todos los pasos internos.
96
8.1.1.12 Cuerpo superior interno
Figura 31. Desmontaje del cuerpo superior interno (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2)
97
Inspección de las superficies de sellado de las bridas de unión para
detectar daños. Eliminar las imperfecciones menores de la superficie
mediante el uso de una piedra de aceite de grano fino. Al finalizar,
limpiar a fondo las superficies de la brida utilizando un disolvente
adecuado para eliminar cualquier partícula abrasiva.
Inspección del interior del cuerpo superior interno en busca de objetos
extraños y posibles daños.
Extraer las cubiertas de la carcasa inferior del cuerpo interno y examinar
todos los pasos internos.
98
8.1.1.13 Ensamblaje cojinete/ extremo del compresor
Figura 32. Desmontaje del ensamblaje del cojinete (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2)
100
8.1.1.14 Ensamblaje cojinete/ extremo de la turbina
Figura 33. Desmontaje del ensamblaje del cojinete del extremo de la turbina (Fuente: Inspection Guidelines for Gas
Turbine Type GT13E2)
101
Inspección de los cojinetes lisos instalados.
Comprobación de holguras en los anillos limpiadores de aceite.
Inspección de los tornillos de sujeción del cuerpo del cojinete del
extremo de la turbina.
Medición de las vibraciones del rotor de la turbina de gas.
Comprobación de holguras en el sistema de sellado por compresión del
cárter de salida.
102
8.1.1.15 Conjunto del Rotor
Figura 34. Desmontaje del conjunto del rotor (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2)
103
8.1.1.16 Cuerpo inferior interno
104
Figura 35. Desmontaje del cuerpo inferior interno (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2)
105
8.1.1.17 Parte inferior del conjunto de combustión
Figura 36. Desmontaje de la parte inferior del conjunto de combustión (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine
Type GT13E2)
106
8.1.1.18 Soporte inferior de los álabes de la turbina
Figura 37. Desmontaje del soporte inferior de los álabes (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2)
107
Inspección de los tornillos de sujeción de la carcasa de la turbina.
Comprobación de holguras del soporte de los álabes de la turbina.
108
8.1.2 Generador
Este programa de inspección consiste en la inspección de un rango predefinido
de piezas con los métodos de medición y de ensayos no destructivos, así como
la grabación de todas las mediciones de calidad pertinentes. Los resultados de
la inspección son evaluados y presentados al cliente para que las medidas
correctivas necesarias se puedan tomar de inmediato. Para asegurar los más
altos estándares de mantenimiento preventivo, se realiza una comprobación de
la integridad del reensamblaje antes de la puesta en marcha y las pruebas
finales.
Figura 38. Despiece del generador 50WY21Z-092 (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
109
Desmontaje preliminar antes de la inspección:
Extraer todas las aspas de los ventiladores axiales antes de sacar el rotor
del generador.
El dispositivo de las escobillas se encuentra anclado a la placa intermedia.
La placa intermedia y la parte inferior del cojinete de pedestal del lado de
acople no deben ser extraídos.
110
8.1.2.1 Estator
Figura 39. Desmontaje del estator (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
Las siguientes piezas deben ser removidas como parte de una inspección C:
3. Los cerramientos exteriores (F), las juntas del eje y los cerramientos
interiores (D).
111
4. Las aspas del ventilador.
5. El rotor (L).
Tareas a realizar:
112
Conexiones del devanado del estator: Comprobación del estado general,
así como de posible suciedad (aceite, polvo), daños en la pintura, marcas
de vibración. Comprobación de la estanqueidad de las fijaciones y los
bloques espaciadores.
Bornes: Comprobación del estado general, así como de posible suciedad
(aceite, polvo), daños en la pintura, marcas de vibración.
Conexiones flexibles: Comprobación de daños en el trenzado de cobre.
Remplazar las conexiones dañadas.
Conexiones atornilladas de las conexiones flexibles: Inspección visual.
Resistencia del aislamiento: Medir y registrar la resistencia de aislamiento.
Prueba de tensión de CC: Realizar pruebas de tensión continua en el
devanado.
Elementos de medida de temperatura: Prueba funcional, calibración.
113
8.1.2.2 Rotor
Figura 40. Desmontaje del rotor (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
El rotor debe ser extraído como parte de una inspección tipo C, y para ello son
necesarias herramientas y equipos especiales. Así mismo, se recomienda la
retirada de los anillos de retención del extremo del devanado (N / O) en cada
segunda inspección C, para inspeccionar el extremo del devanado y las
conexiones del devanado, así como para renovar el aislamiento del anillo de
retención.
Tareas a realizar:
114
Brida de acoplamiento: Comprobación del desgaste, mediciones de
paralelismo, comprobación de holguras, corrosión y pintura.
Eje: Medición y registro del juego radial (espacio de aire en el estator).
Eje: Medición y registro del juego axial.
Eje: Control del alineamiento turbina/generador (posición axial).
Anillos deslizantes: Examen visual y control de la dimensión y la aspereza.
Anillos de retención: Inspección visual con espejo o endoscopio.
Comprobación de corrosión, marcas u otros daños.
Anillos de retención: Prueba con tinte penetrante una vez extraídos los
anillos. Comprobar corrosión, marcas u otros daños.
Cubierta del anillo de retención (extreme): Comprobar pintura dañada.
Devanado del rotor: Comprobación de aislamientos desplazados. Limpiar,
eliminar la suciedad. Comprobación de cortocircuitos entre espiras.
Extremo del devanado: Examen visual del bobinado bajo el anillo de
retención, con espejo o endoscopio. Comprobación de suciedad,
aislamientos desplazados o corrosión.
Extremo del devanado, anillos de retención extraídos: Volver a fijar el
extreme del devanado y cambiar el aislamiento bajo los anillos de
retención.
Resistencia del aislamiento: Medición y registro de la Resistencia del
aislamiento.
Cuñas de ranura: Inspección visual de los orificios de ventilación para
comprobar la limpieza y aislamientos desplazados.
Devanado amortiguador: Inspección visual de los extremos de cuña y los
amortiguadores.
Conexiones del devanado del rotor: Comprobación de los pernos
conductores y las conexiones del bobinado. Comprobación del par de
apriete de los tornillos y las uniones atornilladas.
Contrapesos: Comprobación de las fijaciones y sujeciones de los
contrapesos.
Tornillo de centrado: Comprobación de la fijación y sujeción del tornillo de
centrado.
115
8.1.2.3 Cojinetes
Figura 41. Desmontaje de los cojinetes (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
Tareas a realizar:
116
Elementos de sellado, perforaciones de retorno de aceite fugado:
Inspección visual. Corrección de holguras si es necesario. Limpieza.
Elementos de medición de temperatura del metal de los cojinetes:
Comprobación de los termopares de temperatura del metal cristalino.
Inspección visual de ralladuras y reflexiones de la superficie de contacto.
Transmisor de vibraciones del eje: Prueba funcional.
Transmisor de vibraciones del cojinete de pedestal: Prueba funcional.
Instrumentos de monitorización: Prueba funcional.
117
8.1.2.4 Sistema de refrigeración y ventilación
Figura 42. Desmontaje del sistema de refrigeración (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
- Quitar todas las aspas del ventilador tanto en el lado de acople como en el
lado opuesto al acople.
Tareas a realizar:
118
Prueba de fugas (prueba de sobrepresión): Realizar prueba de presión con
agua a un 110% de la presión de funcionamiento con los enfriadores
extraídos.
Sellado de las cámaras de agua: Comprobación de daños.
Sellado de la cámara de refrigeración: Comprobación de daños.
Unidad de presurización: Consultar la documentación del proveedor.
Generador: Una vez completada la inspección, comprobar que la
sobrepresión nominal de la carcasa del generador puede ser alcanzada y
mantenida.
Termómetro de Resistencia: Prueba funcional y calibración si es necesario.
Termómetro de aguja: Prueba funcional y calibración si es necesario.
Interruptor de temperatura (termostato): Prueba funcional y calibración si es
necesario.
Sensor de humedad: Prueba funcional y calibración si es necesario.
Medición de la presión: Prueba funcional y calibración si es necesario.
Elementos calefactores: Prueba funcional. Conectar, verificar y desconectar
los elementos. Sustitución de los elementos dañados.
Aspas del ventilador: Comprobación del ajuste del ángulo. Comprobación
de marcas de roce y daños mecánicos.
Tornillo de ajuste: Revestir con lubricante MoS2. Comprobación de la
fijación de la cuchilla.
119
8.1.2.5 Sistema de Escobillas
Figura 43. Desmontaje del sistema de escobillas (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
120
8.1.2.6 Puesta a tierra capacitiva del eje
Figura 44. Puesta a tierra capacitiva del eje (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
121
8.1.2.7 Conductores de puesta a tierra y Modulo del lado de acople
Figura 45. Conductores de puesta a tierra (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
Para las inspecciones o paradas que duren más de una semana, las tiras de
puesta a tierra deben ser levantadas completamente para evitar que
permanezcan apoyadas sobre la superficie del eje. De esta forma se evita la
corrosión entre las cintas de puesta a tierra y la superficie del eje.
Así pues, debe estipularse una fecha límite para la recepción de estas
solicitudes de trabajo, pudiendo ser encajadas dentro de la planificación de la
parada y evitar que su mala gestión pueda afectar al camino crítico.
123
Revisar válvula de retención.
124
aunque no es su hora deben ser sustituidas. Entre otras cosas deberemos
tener repuestos siempre de bujías, inyectores, cámaras de combustión,
álabes y demás partes importantes pero pequeñas y no demasiado caras,
ya que lo ideal también sería tener un rotor, pero no es recomendable por
su precio.
125
9 PREPARACIÓN DE PLIEGOS DE CONDICIONES.
9.1 Generalidades.
La mayor parte de las tareas que se van desarrollar en la parada de planta
serán realizadas por las empresas contratistas, lo que supone que deberán
marcarse una serie de pautas para que todas aquellas empresas contratistas
que deseen entrar en concurso, puedan ofertar de forma equiparable.
Objeto.
126
Documentos contractuales.
Los trabajos amparados por este contrato son los de desmontaje, limpieza,
inspecciones, reparaciones, y otros trabajos complementarios en las turbinas
de gas y generadores durante la parada de mantenimiento, en las instalaciones
que la empresa cliente posee en Ain Beni Mathar (Marruecos).
Plazo de ejecución.
Los trabajos acogidos por este Contrato serán realizados durante la parada
prevista para el segundo trimestre de 2016.
127
El Contratista incluirá en su oferta el programa de trabajo y la carga de
personal para cada uno de los equipos que se indican en el preciario de este
pliego.
Condiciones técnicas.
General.
Los trabajos amparados por este contrato habrán de efectuarse de acuerdo con
las mejores prácticas del oficio, que el Contratista por su experiencia en
trabajos similares admite conocer, y según las especificaciones técnicas,
pliegos de condiciones facultativas, generales, etc., para este tipo de trabajos y
cualquier otra norma o especificación que pudiera emanar de la
Representación del Cliente.
128
Todos los materiales aportados por la Propiedad indicados en la petición de
oferta serán retirados de Almacén y transportados hasta pie de obra por el
Contratista.
Trabajos de soldadura.
129
No se sustituirán espárragos sin el consentimiento previo del responsable de la
Propiedad.
130
fuga achacable a un mal montaje de alguna conexión serán asumidos por el
contratista.
Todas las juntas de bocas de acceso, registros y bridas que no figuren en las
listas de materiales, serán construidas por el Contratista y el material
suministrado por la propiedad.
Pruebas hidráulicas.
La Propiedad sólo facilitará agua para realizar las pruebas hidráulicas. Todo el
material necesario para la realización de la prueba será suministrado por
cuenta y cargo del contratista.
Cuando el agua se tome de un hidrante sólo se podrá utilizar una boca dejando
el resto disponible, aportando el Contratista los bombillos, mangueras, etc.
Nunca se utilizarán los carretes de mangueras para realizar dichas pruebas.
Las pruebas hidráulicas no se darán por terminadas hasta que los servicios de
Inspección de la Propiedad lo determinen.
131
En caso de no estar en buen estado las válvulas desmontadas, el Contratista
consultará con el responsable de la Propiedad si la válvula se debe reparar o si
se monta otra válvula. En este último caso, la nueva válvula será recogida del
Almacén por el contratista, probándola previamente antes de montar.
Queda incluido dentro del alcance de las partidas de revisión de las válvulas de
seguridad la instalación de una chapa identificativa, marcada con el tag de la
válvula, que se fijará en el cuerpo de la válvula. El suministro de la chapa será
del Contratista.
Otros.
132
Posteriormente a la adjudicación del contrato, se mantendrán varias reuniones
de coordinación con todos los contratistas de parada. Estas reuniones serán
individuales y conjuntas. Las fechas de estas reuniones se definirán por la
propiedad.
Permisos de trabajo.
Los ocasionados por motivos de Seguridad.
Los ocasionados por deficiencias en la ejecución del Contratista o falta
de personal.
Los ocasionados por nuestros Servicios de Inspección.
Inclemencias climatológicas.
A primera hora de cada día el Contratista deberá reunirse con Supervisión para
hacer entrega del parte diario de seguridad del Pliego de Condiciones
Generales. El contratista entregará también en esa reunión un parte diario de
progreso que indique:
133
Para cada equipo o actividad principal de las reflejadas en el plan de
trabajo, el % de progreso teórico y el % de progreso real, indicando las
razones de las discrepancias.
Relación de trabajos imprevistos (autorizaciones de cambio), con su
estado (aprobado/no aprobado), su coste y % de progreso real.
Carga de personal diaria.
Para cumplir con lo indicado, el contratista deberá disponer del personal y los
medios auxiliares necesarios, que deberá indicar en la oferta. En caso de que
este parte diario de progreso no se haya presentado diariamente durante la
parada, se aplicará una penalización del 2% del asignado al contrato.
134
calculando el coste estimado por precios unitarios o por precios auxiliares y de
ser necesarios, una mezcla de ambos. Las autorizaciones de cambio que se
generen deberán tener un nº de orden fijado por el contratista que se reflejará
en todos los documentos que genere cada autorización.
135
Aquellas máquinas o herramientas eléctricas que no fueran admitidas por
Electricidad o que, a juicio de Supervisión de la propiedad, no reunieran las
debidas condiciones de seguridad, deberán ser retiradas del Complejo
inmediatamente.
Grúas: Las grúas necesarias para la correcta ejecución de los trabajos serán
aportadas por el Contratista. La preparación y supervisión de las maniobras de
izado serán realizadas por el contratista. En el caso de maniobras especiales
de izado, el contratista deberá presentar un procedimiento de izado que deberá
ser aprobado por la propiedad y que formará parte del permiso de trabajo de la
grúa durante los trabajos de parada.
136
propias del lugar. Para ello, la propiedad podrá exigir al contratista que
presente un certificado de aptitud, emitido por el servicio de prevención
acreditado responsable de la vigilancia de la salud, de cada uno de los
trabajadores que vaya a asignar al contrato.
Dicho estudio podrá no ser aceptado por la unidad supervisora de los trabajos,
la cual podrá exigir medidas preventivas adicionales. En tal caso, no se
admitirá ningún sobrecoste en el trabajo como consecuencia de la adopción de
estas medidas de seguridad adicionales.
137
Los responsables de seguridad deberán haber realizado el curso de 50 horas
sobre Prevención de Riesgos Laborales.
Obligaciones de la Propiedad.
Andamios: Todos los andamios que sean necesarios para la ejecución de los
trabajos objeto de este Contrato serán aportados y montados por otros con
cargo a la propiedad.
138
10 PROGRAMACIÓN.
Una de las tareas más importantes para enlazar una parada con otra es la de
poder aplicar las lecciones aprendidas, para ello es necesario reportar y dejar
perfectamente registrado todo aquello que nos sirva de información para la
próxima parada de planta. Este punto tiene especial relevancia en un contexto
de rotación de los recursos humanos, donde es posible que dicha rotación
impida realizar dos paradas de una misma unidad al mismo equipo humano,
pues dependiendo de las características de las instalaciones estas pueden
estar distanciadas entre sí de 4 a 6 años.
139
aquellos casos donde no se disponga de este conocimiento, por ejemplo, haber
realizado un revampig en la parada anterior, se deberá de contactar con los
proveedores con suficiente antelación como para evitar contratiempos,
indicando estos los periodos de pedido, compra y recepción.
140
realizada en la planta nos habrá reportado una worklist inicial, pero las plantas
evolucionan entre paradas, ya que se realizan muchas tareas que no necesitan
que la unidad se encuentre parada, por lo que es necesario realizar un
chequeo in-situ de todas y cada una de las tareas de la worklist, para
comprobar que estas se pueden realizar tal y como se han planificado.
Estudio del alcance de parada. Una vez analizados todos los equipos a
intervenir en la parada de planta, podemos establecer cuál será el alcance de
la parada, estableciéndose una estimación de los tiempos y los costes que esta
generarán.
141
portátil en el interior de los equipos a inspección. Será pues necesario indicar
dichas tareas al ejecutante que las realizará, así como prever la fecha de dicha
necesidad.
142
10.2 Programación de la parada de mantenimiento.
143
144
145
146
147
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150
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153
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156
157
158
10.3 Planificación de la mano de obra
159
3 x Aparejador (Turno de noche) 26 días
1 x Maquinista 6 días
1 x Pintor 4 días
3 x Mecánicos semicualificados (Turno de día) 25 días
3 x Mecánicos semicualificados (Turno de noche) 25 días
2 x Eléctricos semicualificados (Turno de día) 25 días
1 x Operador de Grúa (debe poseer certificación válida) (Turno de día) 26 días
1 x Operador de Grúa (debe poseer certificación válida) (Turno de noche) 26 días
3 x Técnicos de Álabes (Turno de día) 15 días
3 x Técnicos de Álabes (Turno de noche) 15 días
1 x Técnico de Almacén (Turno de día) 36 días
1 x Técnico de Almacén (Turno de noche) 26 días
1 x Operador de Montacargas (Turno de día) 32 días
1 x Operador de Montacargas (Turno de noche) 25 días
6 x Ayudantes (Turno de día) 15 días
4 x Ayudantes (Turno de noche) 15 días
Personal de Planta
1 x Jefe de Planta 38 días
1 x Responsable de Almacén y Logística 38 días
1 x Responsable de Seguridad y Salud 38 días
10.3.2 Generador
160
1 x Especialistas Eléctrico (Turno de día) 17 días
1 x Aparejador (Turno de día) 17 días
1 x Aparejador (Turno de noche) 17 días
3 x Mecánicos semicualificados (Turno de día) 17 días
3 x Mecánicos semicualificados (Turno de noche) 17 días
1 x Operador de grúa (debe poseer certificación válida) (Turno de día) 20 días
1 x Operador de grúa (debe poseer certificación válida) (Turno de noche) 17 días
2 x Ayudantes (Turno de día) 20 días
2 x Ayudantes (Turno de noche) 17 días
Personal de Planta
1 x Jefe de Planta 20 días
1 x Responsable de Almacén y Logística 20 días
1 x Responsable de Seguridad y Salud 20 días
161
11 CAMINO CRÍTICO.
11.1.1 Simulación.
162
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165
12 BIBLIOGRAFÍA
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