La calidad hoy

¿QUÉ ES LA CALIDAD?
El significado histórico de la palabra calidades el de aptitud o adecuación
al uso.
El hombre primitivo determinaba la aptitud del alimento para comérse-
lo o la adecuación de las armas para defenderse. Ya le preocupaba la
calidad.
La aparición de las comunidades humanas generó el antiguo mercado
entre el productor y el usuario o cliente. Aún no existían especificaciones.
Los problemas de calidad podían resolverse con relativa facilidad puesto
que el fabricante, el comprador y las mercancías estaban presentes simul-
táneamente. El comprador podía determinar en qué grado el producto o
servicio satisfacía sus necesidades.
En la medida en que se desarrolla el comercio y se amplían los mercados
el productor deja de tener contacto directo con el cliente. La relación
comercial se da a través de cadenas de distribución, haciéndose necesario
el uso de especificaciones definidas, garantías, muestras, etc., que tengan
un papel equivalente a la antigua reunión entre el fabricante y el usuario.
Diremos entonces que un producto o servicio es de calidad cuando
satisface las necesidades y expectativas del cliente o usuario, en función
de parámetros como:
— Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.
— Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir
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las funciones especificadas, sin fallo y por un período determinado

de tiempo.
— Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en
caso de fallo del producto o servicio.
La Sociedad Americana para el Control de la Calidad (A.S.Q.C), define la
calidad como el Conjunto de características de un producto, proceso o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del
usuario o diente.
Esta definición es similar a la que aparece en la figura 1, siguiendo
ambas la misma línea que indica el significado histórico en cuanto a aptitud
o adecuación al uso.
Por otro lado, señalaremos que existen algunas confusiones en lo que a
calidad se refiere. Calidad no es necesariamente lujo, complicación, tama-
ño, excelencia, etc. Muchos productos de alta calidad son de diseños
sencillos, con mínimas complicaciones. El tamaño tampoco define la
calidad del producto, es decir, por ser más grande no implica una mayor

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 Gestión de la calidad

Figura 1. Relación entre

calidad segundad
Habilidad y servicio.

calidad. En definitiva, diremos que tendrá que ser acorde con las necesida-
des del cliente o usuario.
Para algunos la relación entre la calidad de un producto o servicio y el
precio que el cliente debe pagar no queda suficientemente contemplada
en las expresiones anteriores y prefieren definir la calidad como lo hace
Peter F. Drucker, dejando así en claro la relación calidad/precico, que será,
en definitiva, el aspecto diferencial en el que se basará el cliente a la hora
de adquirir un producto o un servicio. Ver la figura 2.

Figura 2. Definición de
calidad.

A partir del momento en que se hace necesario el uso de especificacio-

nes, el concepto de calidad genera otra serie de definiciones entre las que
citaremos:
1) Característica de calidad o propiedad de un producto o servicio que
contribuye a su adecuación al uso, como por ejemplo: rendimiento,
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sabor, fiabilidad, apariencia, etc.

2) Calidad de diseño o adecuación de las características de calidad
diseñadas para la generalidad de usuarios.
3) Calidad de conformidad o calidad de fabricación que indica la fideli-
dad con que un producto se ajusta a lo establecido en su proyecto.
Sólo obtendremos productos o servicios de calidad cuando se cumplan
totalmente los tres apartados anteriores, es decir, cuando podamos definir
un conjunto de características de calidad que garanticen una total ade-
cuación al uso por parte del cliente (se observará que esto es imposible de
definir sin tomar en cuenta al cliente o usuario como parte interesada). Es
necesario que se elabore un diseño acorde a todas estas características,
determinando las especificaciones en cada caso. A partir de aquí lo que
falta es fabricar el producto conforme a las especificaciones de diseño.
Esto podemos observarlo en la figura 3 en el diagrama de las tres
calidades. En la medida en que los círculos de las tres calidades se vuelvan
concéntricos será un indicativo de que en el diseño se contemplaron

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 La calidad hoy

todas las características que deseaba el cliente; en fabricación se constru-

yeron las piezas de acuerdo a las especificaciones de diseño y, en definiti-
va, de que hemos logrado un producto que se ajusta a las necesidades del
cliente.

Figura 3. Diagrama de las tres

calidades.

EL CONTROL DE LA CALIDAD
En el apartado anterior se definía la calidad desde distintos aspectos,
partiendo de la investigación desarrollo y diseño del producto, pasando
por la fabricación y extendiéndose hasta que el producto es usado por el
cliente. Diremos que el conjunto de actividades necesarias para el logro
de la calidad, dentro del amplio contexto anterior, es lo que entendemos
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por control de la calidad.

Para algunas empresas, el control de calidad queda reducido a una
inspección, realizada por personal del departamento de calidad, y limitada
a la recepción de materiales, a algunos puntos del proceso y escasas veces
al producto terminado. Esta es una concepción errónea, como ya señalá-
bamos en nuestro anterior libro La estadística aplicada al control de la
calidad, en función de lo siguiente:
— Exceso de tiempo entre la existencia del fallo y el ajuste del proceso.
— No aporta información alguna de las posibles causas del fallo en
relación al tiempo.
— Fomenta la despreocupación del operario. No propicia el autocon-
trol.
El concepto de control de calidad ha evolucionado, pasando de ser la
persona o departamento encargado de controlar el cumplimiento de unas
especificaciones, a desarrollar una función en la empresa: la función de la
calidad. La función actual del control de calidad se orienta totalmente a

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 Gestión de la calidad

satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores en base a

una adecuación al uso de los productos o servicios.
Para el Dr. Kaoru Ishikawa un auténtico control de calidad consiste en
desarrollar, diseñar, producir y servir un producto o servicio de calidad, el
cual debe ser lo más económico posible, útil y siempre satisfactorio para el
cliente o usuario.
Cuando la calidad se obtenga como consecuencia de que todas las
personas que están en el proceso se empeñen en obtener calidad a la
primera, en realizar constantemente el óptimo posible, diremos que no se
necesitará el control de calidad, pues el fabricar calidad sería un proceso
natural. En realidad, esta es una situación ideal, pues aunque todos inten-
ten alcanzar el óptimo, habrá algunos que tal vez no lo consigan, haciendo
imprescindible el control de calidad. Lo importante en este caso sería el
hecho de que el personal de control de calidad pasara de cumplir funcio-
nes de vigilancia, de fiscalización, de detección, a cumplir una función de
supervisión bien entendida, es decir, de ayuda, de asesoramiento, de
apoyo a cada uno de los trabajadores de la empresa para que pudieran
alcanzar la calidad deseada en los respectivos puestos de trabajo.

PRODUCTOS, PROCESOS Y SERVICIOS

El cliente o usuario compra productos (automóviles, ropa, libros) o
servicios (teléfonos, electricidad, educación). Tanto en unos como en los
otros existe un proceso (fabricación, distribución, enseñanza) que es, en
realidad, el que define las características de calidad del producto o servicio.
Aunque existe la tendencia a hablar de calidad en productos, se puede
establecer una íntima relación entre estos y los servicios. Las personas
adquieren productos de muy diversa índole con los cuales se aseguran el
conjunto de servicios que pueden proveer estos productos de acuerdo a
su uso. Así, cuando compran un automóvil en realidad no sólo lo adquie-
ren como producto, sino que también adquieren el servicio de transpor-
te que les puede brindar. Podría decirse lo mismo de la comida, la ropa o
cualquier otro producto.
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En algunos casos, el cliente ni siquiera compra el producto para benefi-

ciarse de los servicios que puede prestarle. Compra sólo los servicios,
quedando el producto como propiedad de otros, por ejemplo, alquiler de
un automóvil, vivienda, oficinas, etc.
Vemos entonces que aunque hay diferencias entre las industrias de
manufactura y de servicios, tienen muchos problemas de calidad comunes.
En ambas existen características de calidad que contribuyen a la adecua-
ción al uso de los productos o servicios. Las características de calidad de
los productos suelen ser bien cuantificables (dimensión, resistencia...)
mientras que en el caso de los servicios generalmente se presentan con
difícil cuantificación (grado de satisfacción, comodidad, atención...), te-
niendo que recurrir a métodos indirectos para su valoración. Es relativa-
mente fácil medir la resistencia de un componente mecánico o el diáme-
tro de un eje, pues ya tenemos definida la característica y se conoce el
patrón e instrumentos para realizar dicha medición.
Sin embargo, para determinar el grado de satisfacción de un pasajero en

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 La calidad hoy

un viaje, probablemente no exista un patrón de medida definido. Habrá

que proceder en primer término a definir los parámetros que conllevan
la satisfacción del pasajero con sus respectivas escalas de medida, así como
los instrumentos a emplear para poder realizar la medición.
Es esto lo que con frecuencia hace pensar que entre productos y
servicios no hay relación, que se refieren a situaciones distintas. En reali-
dad, después de definidos los parámetros anteriores, el proceso a seguir
para determinar el nivel de calidad es básicamente el mismo, indepen-
dientemente de que se trate de un producto o de un servicio.

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Existe una clara relación entre los términos calidad y productividad.
Algunos los señalan como la cara y la cruz de una misma moneda. Pero
vamos a definir primero la productividad para luego poder hablar de la
relación entre ésta y la calidad.

Figura 4. Concepto
matemático de productividad.

El concepto matemático de productividad puede expresarse mediante

la relación entre los resultados obtenidos y los medios, inversiones o
recursos empleados. La productividad no es algo que depende sólo del
empleado, depende de todos los integrantes de la empresa y, en primer
lugar, de los directivos. La productividad no consiste en que el obrero
trabaje más horas y a un ritmo más acelerado. En realidad, se obtiene
mediante la suma de todas las productividades alcanzadas cuando se
administran y potencian acertadamente todos los recursos. Véase la figu-
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ra 4.
Se ha pasado de un concepto de productividad fundamentado en el
esfuerzo de la mano de obra a otro concepto en que la productividad es
responsabilidad principal de la gerencia, de los directivos de empresa.
La productividad global estará formada por los incrementos obtenidos
en la cifra de ventas, por los ahorros conseguidos en los materiales, en
mano de obra, en gastos totales y, en definitiva, por la suma de las
productividades de cada uno de los recursos.
Existe la idea de que para aumentar la productividad sólo hay una
estrategia. En realidad no es así. Vamos a mostrar cinco variantes que en la
práctica resultan plenamente operativas:
1) Aumento de productividad por reducción de los medios: Si logra-
mos mantener los mismos resultados reduciendo la inversión habre-
mos obtenido una productividad mayor en base a unos costes
menores. Es la variante más conocida.

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 Gestión de la calidad

2) Aumento de productividad por crecimiento global: Si crecen los

medios en proporción menor a la que han crecido los resultados
obtendremos también un aumento de productividad. Conseguir
aumentos importantes de los resultados con crecimientos modera-
dos de los medios puede significar un aumento considerable de la
productividad.
3) Aumento de productividad por crecimiento de resultados: Haciendo
crecer los resultados obtenidos manteniendo la misma inversión, se
puede hablar de un crecimiento inteligente.
4) Aumento de productividad por crecimiento privilegiado: Se logrará
cuando a la vez crecen los resultados y decrecen los medios.
5) Aumento de productividad por disminución inteligente: Haciendo
decrecer tanto los resultados como los medios. Un decrecimiento
controlado ofrece ventajas frente aun decrecimiento provocado por
un mercado en recesión.
En la figura 5 se muestran los cinco caminos para mejorar la productivi-
dad.

Figura 5. Cinco caminos para

mejorar la productividad. =
Indicativo de igualdad. Δ
Incremento. ∇ Decremento.
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Actualmente no podemos pensar sólo en productividad, tenemos que

basarnos en el conjunto calidad-productividad. Ambas son necesarias, a
nivel nacional, para la empresa y para el individuo.
A nivel nacional tienen importancia en cuanto a reducir el desempleo,
puesto que permiten la creación de nuevos puestos de trabajo, además
definen la competitividad internacional en función de la relación calidad-
precio.
A nivel empresa, la calidad y la productividad le permiten destacarse en
el mercado ofreciendo productos de calidad a precios competitivos.
Como señalábamos en el apartado anterior, esta misma competitividad le
permitirá a la empresa entrar en mercados internacionales. Logrando

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 La calidad hoy

eliminar desperdicios y aprovechar mejor los recursos obtendrá, en defini-

tiva, un mayor beneficio.
Para el individuo, el hecho de que su empresa destaque por el binomio
calidad-productividad, supondrá disponer de mejores condiciones de
trabajo, mayor satisfacción por el propio trabajo, seguridad en su empleo y,
a la larga, mayor capacidad adquisitiva.

Figura 6. Necesidad de la
calidad y de la
productividad.

La figura 6 muestra estas ideas en forma esquemática. Esta relación se

puede observar incluso a nivel práctico, analizando el crecimiento econó-
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mico y la competitividad de los países que practican políticas de calidad.

Países como Alemania, Suecia, Japón, etc., que desarrollan dichas políticas,
obtienen simultáneamente cifras de ventas récord con una penetración
muy fuerte en los mercados.
Aunque al iniciar el desarrollo de políticas de calidad o planes de mejora
es lógico que se produzca un descenso en la productividad como conse-
cuencia de un conjunto de actividades nuevas en la empresa, se puede
recuperar y sobrepasar con creces la posición inicial en la medida en que
se avanza en este campo.

ESTADÍSTICA Y CALIDAD
Hemos visto hasta el momento varias definiciones de calidad así como
de control de calidad. En ambos casos queda implícita la necesidad de
recoger información, ordenarla, analizarla e interpretarla para poder valo-
rar la calidad o tomar las acciones correctivas necesarias en un proceso de
"mejora de la calidad". Así, el departamento de marketing necesita infor-

15
 Gestión de la calidad

mación sobre lo que desea el cliente; compras procesa datos de los

proveedores; producción, de las características en función de especifica-
ciones; etc. Pero debemos considerar que existe una herramienta a nues-
tra disposición que permite procesar toda esta información. Nos referimos
a la Estadística. Tal como señala la figura 7, la Estadística es la ciencia que
establece métodos para procesar dicha información. En nuestro anterior
libro La Estadística aplicada al Control de la Calidad de esta misma colec-
ción, pueden ampliarse los detalles necesarios.

Figura 7. Definición de la
estadística.

En las últimas décadas la estadística ha venido penetrando en la indus-

tria, alcanzando en la actualidad gran importancia como herramienta
imprescindible en cualquier tipo de empresa y en las distintas áreas. La
figura 8 indica algunas áreas dentro de la empresa que se caracterizan por
el uso que hacen de esta ciencia.
Es importante señalar, además, que todos los actuales movimientos,
todas las filosofías modernas sobre temas relacionados con la empresa, ya
sean de calidad (círculos, mejora continua, control), de gestión de stocks,

Figura 8. Aplicación de la
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estadística en algunas
áreas de la empresa.

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 La calidad hoy

de fiabilidad, etc., consideran a la estadística como una aliada de suma

importancia.
Tal vez la industria del automóvil sea la que más aplicación ha dado a
esta ciencia en nuestro país, pero no despreciemos la labor que se viene
realizando en otros sectores como el textil, de alimentación, del plástico,
químico, farmacéutico, etc., en cuanto a formación de personal e implan-
tación de técnicas estadísticas. Aunque las aplicaciones se centran princi-
palmente en las áreas de producción y control de calidad, avanzan con
rapidez hacia otros departamentos.

LA NUEVA FILOSOFÍA EN LA EMPRESA

Tradicionalmente, cuando los niveles de calidad deseados no eran
alcanzados se entendía que la responsabilidad únicamente correspondía a
los miembros del departamento de control de calidad, que no habían
«controlado» suficientemente o que no habían cumplido con la función
que se les había encomendado. Según lo expresado en las páginas ante-
riores, podemos apreciar que la responsabilidad de la calidad va más allá
del propio departamento de control de calidad.
En los últimos tiempos han aparecido frases como:
— La calidad no se controla...
— No basta controlar la calidad...
— El control tradicional no mejora la calidad...
Todas pretenden modificar el concepto clásico para dar paso a la nueva
filosofía de calidad, en la que surgen expresiones como:
— La calidad hay que diseñarla, fabricarla...
— De la detección a la prevención...
— Autocontrol...
La calidad es una exigencia creciente de los mercados y de los clientes.
También es una necesidad de supervivencia para la empresa. Pero, por
encima de todo, es lo que da sentido a la actividad económica o social de
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cualquier institución, empresa u organismo. La calidad, entendida en un

sentido amplio como la capacidad de satisfacer necesidades, expectativas
y valores de la gente, es lo que genera auténtico bienestar en la sociedad y
lo que permite que las empresas crezcan, se desarrollen y perduren en el
tiempo.
Por ello, para producir productos y servicios de calidad, hay que partir de
la realidad de los clientes, averiguar qué necesitan, qué es lo que valoran y
cuánto están dispuestos a pagar para obtenerlo. El mercado y el cliente
son los primeros y los últimos en definir y evaluar la calidad.
Los principios fundamentales a menudo se olvidan porque son obvios y
están relacionados con los fines de la empresa, y siempre es difícil llevar a la
práctica lo obvio, lo filosófico, y las cosas de sentido común. Sin embargo,
es precisamente en el interior de la propia empresa donde en primer lugar
debemos aplicar estos principios, esta filosofía, si de verdad queremos
emprender un programa de mejora de calidad.
Entendemos que calidad total es un programa global de empresa, en el

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 Gestión de la calidad

que cada persona y departamento asume que es cliente y proveedor de

productos, servicios, información, etc., respecto a los demás departamen-
tos y personas de la organización.
Así, la empresa puede compararse con una cadena. La continuidad de la
misma queda asegurada por el "cierre" de cada eslabón. ¿Qué pasaría si la
calidad de alguno de los componentes de la cadena no alcanzase los
niveles mínimos? Diríamos, simplemente, que la cadena no posee la
calidad deseada, puesto que la calidad del conjunto queda definida por la
calidad de las partes que lo forman. Se trata de trabajar con la máxima
calidad no sólo en producción, sino en todos los departamentos, en todas
las operaciones y en todas y cada una de las actividades que desarrolla la
empresa.
De este modo, si desde la dirección se diseñan políticas, objetivos,
estrategias y planes de alta calidad, y luego se ponen en práctica con éxito,
el producto o servicio final que recibirá el cliente también será de alta
calidad.
Un programa de estas características, al ser global, implica a todos los
componentes de la empresa. Exige la participación de todos, desde la
gerencia a los trabajadores, pasando por los directores y mandos. Cada
cual debe contribuir desde su nivel de responsabilidad.

Figura 9. Relación de la
cadena entre el
proveedor y el diente en la
calidad total.
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Se genera a partir de aquí la idea de "cliente y proveedor interno". Cada

trabajador se identifica con un eslabón de la cadena, quedando a un lado
otro que representa a su proveedor, y al lado opuesto el que actúa como
su cliente. Cada cliente expresa sus necesidades, que deberá satisfacer su
proveedor realizando un trabajo de calidad. La figura 9 ilustra este com-
portamiento.
Puesto que todos somos clientes de unos y proveedores de otros, a
cada individuo le corresponde la labor de gestionar la calidad de esa parte

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 La calidad hoy

que depende de él para garantizar que satisface adecuadamente las nece-

sidades de su cliente.
Todos debemos ser capaces de ofrecer, en el momento preciso, la
cantidad y calidad que el cliente necesita. Para ello no basta con fabricar, es
necesario fabricar bien. Sólo lo lograremos cuando cada trabajador AUTO-
CONTROLE su propio trabajo, es decir, cuando se organice de forma que
pueda alcanzar los resultados planificados. Para ello es necesario que
conozca:
— Lo que realmente está haciendo.
— Lo que debe hacerse.
— Las acciones correctivas para modificar lo que está haciendo, en el
caso de ser incorrecto.
Este concepto es válido para cualquier integrante de la empresa, desde
el gerente hasta el operario, siempre que haya asumido previamente los
tres apartados anteriores. De no ser así, no podemos hacerlo responsable
de las desviaciones que puedan aparecer.
Calidad total es, en el fondo, una filosofía, el gran objetivo general. Por
otro lado están las técnicas y medios para alcanzarlo. Ninguna de las
herramientas que se pueden emplear es exclusiva o incompatible con las
otras. Todas ellas pueden combinarse de distintas formas.
Para avanzar por este camino de la calidad total, podemos optar por
movimientos individuales o colectivos. Pero está demostrado que es más
fácil que la gente se responsabilice individualmente que si lo hace a través
de sistemas participad vos como los círculos de calidad. Los círculos, o
grupos de desarrollo o de progreso, como también se les suele llamar,
obtienen mayores resultados por la sencilla razón de que el trabajo en
equipo tiene un efecto de sinergia que multiplica las capacidades de la
gente. En un grupo de personas que piensan y trabajan juntas se entienden
mejor los problemas, hay una mayor comunicación, más comprensión y
también una mayor formación, unos aprenden de otros.
Lo que no es aconsejable es seguir esquemas rígidos. Los círculos nunca
deben convertirse en centros de trabajo burocrático. Se basan en unos
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principios generales, pero cada empresa debe adaptarlos de forma que

resulten lo más operativos que sea posible. Las recetas milagrosas y las
reglas fijas no existen.
El control estadístico del proceso (S.P.C.) es otra técnica que conduce a la
calidad total. En muchos casos los componentes de los círculos de calidad
necesitan formación en estas técnicas estadísticas para poder resolver
problemas de cierta complejidad. Industrias con procesos muy definidos,
como las del sector del automóvil o el químico, pueden sacar mucho
partido a la utilización simultánea de los círculos y el control estadístico del
proceso. Otras empresas de servicios, con procesos no industriales, tam-
bién pueden aplicar el control estadístico, ya que éste es válido tanto para
analizar los problemas que tienen las cajeras en un hipermercado como
para analizar problemas de errores que se producen en un sistema infor-
mático.
Es preciso señalar que este tipo de programas sólo funcionará si desde la
alta dirección se demuestra con hechos y no con palabras y discursos que

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 Gestión de la calidad

la calidad es un objetivo prioritario. El máximo responsable de la empresa

debe ser el primero en creer en la calidad y transmitir decididamente su
convicción a todos los colaboradores.
Si el gerente de la empresa cree en la calidad, la siente y la practica como
un valor fundamental, los demás componentes de la empresa le seguirán.
Este es el primer requisito: La calidad debe ser un valor compartido por
toda la organización, un valor que forme parte de la cultura de la empresa,
un valor en el que la gente pueda creer de verdad.
Poner en marcha un control estadístico de proceso o unos círculos de
calidad, sin la existencia real de este valor, "para hacer una prueba, a ver
qué pasa", "porque la competencia lo hace", "porque un poco de partici-
pación es bueno", etc., es una garantía para el fracaso. La gente enseguida
distingue si los proyectos se realizan porque se cree en ellos o porque
están de moda.
Otro valor imprescindible es la confianza. Cualquier proyecto humano
que requiere que un grupo de personas aporten su inteligencia, su esfuer-
zo y su trabajo para el logro de un objetivo común, exige la existencia de
una corriente de confianza mutua. Si no somos capaces de generar esta
confianza, en nuestras organizaciones tendremos hombres y mujeres
dóciles que sólo obedecen, gente sin iniciativa, con la que no se puede
progresar.
Para poner en práctica la nueva filosofía el principal recurso es la gente.
Si no tenemos a nuestro lado hombres formados, motivados y con voluntad
de trabajar, será imposible aplicar cualquier técnica para acercarnos a la
calidad total.
Por otra parte, también necesitamos recursos físicos, máquinas, instala-
ciones, materiales, etc. y, sobre todo, que la maquinaria sea flexible, las
instalaciones adecuadas, y el diseño de los productos acorde con los
materiales disponibles.

El tiempo es un recurso que todas las empresas tienen en la misma

proporción. Sin embargo, unos saben administrarlo y otros no. En la
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empresa muchas personas viven pendientes del pasado y atrapadas en las

urgencias, y como las cosas importantes no son urgentes nadie las hace.
Pensemos que, como dice el viejo refrán, el tiempo es oro, el tiempo es
rendimiento, el tiempo es un recurso con una diferencia decisiva: No se
puede almacenar, hay que invertirlo constantemente. El tiempo que se
pierde, sea de máquina o de persona, no se recuperará nunca. Vale la
pena tomar conciencia de esta realidad.
La calidad total exige que busquemos parámetros de medición en todas
y cada una de las áreas y departamentos en los que vamos a practicar la
calidad. Y dentro de cada departamento también hay que buscar tres o
cuatro estándares de calidad realmente significativos. Esto es importantísi-
mo para las empresas industriales, pero también en las empresas de
servicios, que no venden ningún producto físico, pueden encontrarse
parámetros de medición para controlar la calidad. Siempre hay una forma
de medir. Es cuestión de inteligencia y de imaginación. Lo que es insensato
es poner esfuerzo en cosas que luego no se pueden medir.

20
 La calidad hoy

Además, tengamos presente una característica diferencial en las empre-

sas de servicios respecto a las industriales: Los errores en el servicio no
pueden reprocesarse.
Otro de los conceptos que presenta la nueva filosofía es el de flexibili-
dad. Necesitamos máquinas flexibles, computadoras flexibles, almacenes
flexibles. Nadie puede saber con exactitud cómo haremos las cosas den-
tro de 3 o 4 años; por lo tanto, cuanta más flexibilidad, menos ataduras con
el pasado. Pero, sobre todo, no olvidemos que lo más flexible que tene-
mos en la empresa son las personas, porque gracias a la formación pueden
aprender constantemente y adaptarse a los nuevos trabajos y a las nuevas
tareas. El conocimiento es riqueza, tanto para la empresa como para el
individuo, y la gente agradece infinitamente la formación bien impartida y
bien recibida porque potencia su capacidad, su profesionalidad, y su valor
como ser humano.
Por último, dentro de la filosofía de calidad total en la empresa quere-
mos hacer mención a los "seis ceros" que debemos perseguir.
― cero DEFECTOS.
― cero STOCKS.
― cero RETRASOS.
― cero PAPELES.
― cero AVERÍAS.
― cero SORPRESAS
Es evidente que ninguna empresa puede funcionar con un cero absolu-
to de stocks, papeles, averías, etc., ni siquiera aplicando los sistemas
estadísticos y matemáticos más completos y sofisticados.
Se trata de una tendencia a la que debemos aproximarnos al máximo de
forma constante, aunque nunca se alcance totalmente.
Quizás se entienda mejor si le ponemos el cero a la palabra desperdicio:
Cero desperdicio de tiempo, cero desperdicio de dinero, en fin, cero
desperdicios de todo. Porque en un mundo en el que los recursos son
limitados no se puede desperdiciar nada, ni una peseta de capital, ni un
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minuto de máquina. Tenemos que aprovecharlo absolutamente todo. En

esto consiste, a fin de cuentas, la buena gestión de la calidad.

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