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COMO GESTIONAR

CON ÉXITO LA
ESTRATEGIA
Por Ing. León Prior
leonprior@tablerodemando.com.mx
Estrategia
Supuesto o hipótesis
sobre “Como” se
alcanzará la Visión, un
Objetivo o Meta.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)

Desde 1992 al 2008 han transcurrido 16 años de la publicación para Harvard Business Review del artículo escrito por
Robert Kaplan y David Norton titulado “Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance” que habla sobre la
necesidad de utilizar nuevos sistemas de medición para mejorar el desempeño de las organizaciones.

De acuerdo a Kaplan y Norton, cuando se mide frecuentemente el desempeño, los ejecutivos comprenden como la
medición influencia el comportamiento y actuación de las personas y empleados.

Señalan como una valiosa aportación que los sistemas tradicionales que miden principalmente los resultados
financieros, tales como “rentabilidad”, “utilidad por acción”, etc., pueden enviar signos equivocados ó sesgados
para la toma de decisiones.

Pero ante un entorno cambiante se requiere “Balancear” dichas mediciones financieras con otras que nos
proporcionen información sobre los Clientes, los Procesos relevantes de la organización, la manera en que crecen y
aprenden las personas en sus organizaciones y el impacto o influencia de otros Actores Relevantes.

De esta forma ellos sugieren que ningún tipo de medición de forma aislada, provee información suficiente para la
toma de decisiones y focalizar los esfuerzos en las áreas y proceso críticos de la organización. Se necesita por lo
tanto de un sistema que integre mediciones financieras que miden lo que pasó, la historia de hechos y
acontecimiento pasados; y medidas no financieras con información lo que se debe hacer para crear valor en el
futuro, los inductores de actuación futura.

Y debemos medir porque la medición es un antídoto contra la ambigüedad, ayuda a clarificar los objetivos.
Cómo lo señala el Prof. Alvaro Reynoso en su artículo:
Orígenes del Balanced Scorecard –Medidas que guían el
“El BSC provee información, desempeño:
datos y hechos claves, en un “De acuerdo a Kaplan y Norton, el BSC debería
único e integrado sistema de permitirle a los gerentes ver el desempeño integral del
medición, permitiendo de esta negocio de una forma rápida y comprensiva, para lo
cual tomaron como base cuatro áreas claves del
forma, trasladar la visión y desempeño ó perspectivas: financiera, del cliente, de
estrategias hacia un sistema de los procesos internos y del aprendizaje y la innovación;
medición, monitoreo y mejora ya que de acuerdo a Kaplan y Norton, éstas
continua del desempeño” perspectivas le proveen respuestas a las cuatro
preguntas que todo gerente debe responder para tener
éxito en el cambiante mundo actual:
(REYNOSO. 2002: 3)

¿Qué resultados esperamos para nuestros accionistas?


(Perspectiva financiera)
¿Para obtener dichos resultados, cómo crearemos
valor para nuestros clientes?
(Perspectiva del cliente)
¿Para proveer ese valor a nuestros clientes, que
procesos debemos desempeñar en forma excelente?
(Perspectiva de procesos internos)
¿Para desempeñarnos en forma excelente, como
nosotros debemos de continuar aprendiendo,
innovando y creando dicho valor?
(Perspectiva de aprendizaje e innovación)
(REYNOSO, 2002: 2)
¿En dónde estamos y para qué?

Y aunque ese fue el enfoque inicial de esta metodología concebida para los negocios, actualmente se
ha concentrado en la creación de organizaciones de todo tipo (empresas, gobierno, instituciones, y
otras) enfocadas en la estrategia, balanceando el “Que” y los “Cómos” y generando así lo que
denominamos un Sistema de Gestión Estratégica para fortalecer la capacidad de implementar nuevas
estrategias y avanzar en otras direcciones poniendo el foco en propuestas de valor para el cliente, el
ciudadano o usuario, según sea el caso, y otros actores relevantes de la organización.

Sin embargo en nuestra experiencia, una premisa relevante antes de desarrollar el Balanced Scorecard
es verificar que en el Plan Estratégico se defina con absoluta claridad: “La razón de ser o propósito de
la organización”, “Por que existe”, la Misión, y además se establezca con la mayor precisión ¿A dónde
va la organización?, donde estará en el futuro y que resultados espera lograr, los “Que”, la Visión,
que deben dejar de ser solamente definiciones, muchas veces inspiradoras o filosóficas, para que
junto con la indispensable definición de los Principios y Valores de la organización, sean los
verdaderos ejes de la estructuración de los “Cómos”, las Estrategias, y de esta forma a través del
Balanced Scorecard se puedan traducir con facilidad en objetivos, mediciones y metas. Realizar este
ejercicio a la luz de las perspectivas del Balanced Scorecard, facilita su diseño y permite, en la mayoría
de los casos, refrescar los principales elementos del Plan adecuándolo al entorno actual.

Las organizaciones que lo han implementado ejercen un mejor liderazgo, son capaces de traducir las
estrategias de manera clara al desarrollar objetivos e indicadores que permiten monitorear el avance
del plan. El diseño de indicadores es un proceso que debe realizarse con mucho cuidado porque de ello
depende que se transite de un sistema de indicadores a un sistema a de gestión, un indicador establece
concordancia entre dos o más datos que proveen información relevante para la gestión y resultados de
la organización.
SISTEMA DE GESTIÓN.- Conjunto integrado de procesos y herramientas que utiliza una organización para
desarrollar su estrategia, traducirla en acciones operacionales y monitorear y mejorar la eficacia de ambas.
KAPLAN y NORTON (2008). Dominar el sistema de gestión. Harvard Business Review, LXXXVI (1), 42.

¿Qué ofrece el BSC?


Temas Estratégicos
Clarificar y consensuar la Misión y Visión a
Es muy útil desarrollar Temas Estratégicos para través de objetivos, medidas (Indicadores),
descomponer el Mapa Estratégico en lo que metas y estrategias.
podemos describir como Rutas de Generación
de Valor, alrededor de las cuales la estrategia El Mapa Estratégico para “Visualizar la
se ejecuta y se valida; además de facilitar la Estrategia como una cadena de relaciones de
gestión y el enfoque de las estrategias en Causa y Efecto entre objetivos estratégicos”
forma separada pero vinculada. (KAPLAN y NORTON. 2008, Dominar el Sistema
de Gestión, HBR, LXXVI, 41).
Son Factores Críticos de Éxito-FCE
Un conjunto particular de Objetivos Facilitar la comunicación de las estrategias a
Estratégicos, descritos en una relación de causa toda la organización.
y efecto.
Sincronizar metas de áreas y personas.
Se pueden organizar según: Prioridades y
condiciones actuales Priorizar las iniciativas estratégicas en función
Objetivos críticos de áreas o procesos. de su impacto al logro de la Visión y Objetivos
Oportunidades del entorno localizadas. Estratégicos.
Expectativas de Actores Relevantes para la
organización. Monitorear frecuentemente el Plan.

Generar retroalimentación para el aprendizaje.

EL MAPA ESTRATÉGICO
Por qué una imagen vale más que mil palabras, o incluso es más poderosa que 25 indicadores, es la
representación visual de la Estrategia, diseñada en forma lógica como el siguiente ejemplo:

Si desarrollamos el talento, la información, la tecnología y la cultura organizacional de forma eficiente,


Entonces haremos mejores procesos internos, SI hacemos mejores procesos, Entonces tendremos Clientes más
satisfechos, Si tenemos Clientes más satisfechos, Entonces tendremos mejores rendimientos Financieros, esta
relación para el caso de un negocio; mientras que para el caso de un gobierno, la relación causa-efecto se puede
describir así: Si focalizamos u optimizamos el presupuesto financiero, Entonces habrá Ciudadanos o Usuarios
más satisfechos, el impacto final no es financiero, sino en función de la creación de valor para la ciudadanía o
los usuarios de los productos o servicios del gobierno, según la organización de la que se trate tendrá que
desarrollarse el Mapa para alcanzar el Impacto deseado.

INCREMENTAR INGRESOS INCREMENTAR


PRODUCTIVIDAD

OBJETIVOS
FINANCIEROS

OBJETIVOS DE
CLIENTES

OBJETIVOS DE
PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS DE TALENTO,
INFORMACIÓN Y CULTURA

Ilustración 1. Arquitectura de un Mapa Estratégico por Temas Estratégicos
¿Es suficiente el BSC para Gestionar Estratégicamente? CONCLUSIONES 
 
El Balanced Scorecard es una herramienta que junto con el Mapa ∇  El  BSC  permite  discernir 
Estratégico contribuye de manera significativa a traducir la estrategia y  concebir  mejor  las 
pero es importante resaltar que en una entrevista realizada por Stuar múltiples  interrelaciones 
Crainer y publicada en 2006 en Business Strategy Review de la cual es que  se  construyen  entre 
editor con el nombre de “Indicadores de Vuelo”, Norton dice que “Un
50 por ciento de las empresas que dicen estar utilizando el BSC está las  perspectivas  o 
tratando de hacerlo bien, pero el resto lo está haciendo de otro modo” impulsores    de  la 
lo cual marca una alerta para asesorarse de profesionales. organización,  para  crear 
valor  y  Tomar  Decisiones 
Es importante también, destacar que no siempre son suficientes las 4 acertadas y enfocadas.  
perspectivas del BSC, se deben definir otras perspectivas de acuerdo a
las características de cada organización y diseñar un sistema de  
medición flexible con capacidad de adecuarse constantemente a un ∇  Logra  centrar  a  la 
entorno cambiante, a esto le hemos llamado “Tablero de Mando®” organización  y    a  las 
por tener un mayor alcance, pero en nuestra experiencia debe formar Personas  en  la  Estrategia, 
parte de un conjunto de Buenas Prácticas, que inician como lo
balanceando  el  “Qué”  y  el 
mencionamos con el desarrollo de una nueva manera de hacer el Plan
Estratégico, y una vez realizado el Tablero de Mando® se debe “Cómo”,  impulsando  el 
realizar un proceso de "Alineamiento Estratégico" que garantice que avance  de  un  sistema  de 
todas las áreas y procesos contribuyen a los mismos Objetivos, así una medición  del  desempeño 
vez definido el rumbo de la organización el éxito depende de lo que hacia  la  creación  de  un 
los Profesores Alvaro Reynoso y Antonio Kovacevic definen como la
Sistema  de  Gestión 
implantación de una “Cultura de Ejecución”, que es la práctica más
relevante, pues aquí se encuentra el éxito de las organizaciones, en la Estratégica. 
Ejecución de la Estrategia en el día a día y como dice David Norton  
“Si bien la conducción es responsabilidad de pocos, la estrategia ∇  Fortalece  el  alcance 
es una tarea de todos” (CRAINER, 2006, Indicadores de Vuelo, compartido de una Visión. 
Business Strategy Review)
 
∇  Facilita  que  todos 
perciban  cual  es  su 
¿Cómo implementar un sistema de gestión estratégica contribución al éxito de su 
en nuestras organizaciones? organización. 
 
∇  Ayuda  a  administrar  el 
Aunque ya han transcurrido algunos años desde la concepción del BSC,
cambio  de  una  manera 
este ha detonado una serie de conceptos y prácticas hasta derivar en
sistemas de gestión estratégica, es importante aprender su ordenada  y  que    garantice 
metodología; pocas universidades aún, han entendido la impacto. 
trascendencia que esto tiene para fortalecer nuestras organizaciones  
públicas y privadas en México, una de ellas es la Universidad ∇  El  BSC  es  un  medio,  no 
Panamericana que en algunos de sus diplomados, especialidades o
maestrías imparte módulos sobre BSC, y a través de sus Programas de
un fin. 
Educación Continua imparte talleres para implementar un Sistema de  
Gestión Estratégica cómo el del 4 y 5 de Septiembre próximos, es ∇  Impulsa  el  pensamiento 
importante que más universidades promuevan y desarrollen estos estratégico. 
programas, porque el aprendizaje es hoy la mejor ventaja.

El autor Ing. León Prior

Es Consultor y conferencista en Planeación Estratégica, BSC, Alineamiento y Cultura de


Ejecución para Tablero de Mando, donde es el Director, y para la División de Programas
Especiales de la Universidad Panamericana donde también es Catedrático.