LA ORGANIZACION COMO OBJETO: SIETE DIMENSIONES PARA SU ANALISIS Introduccién La organizacién constituye una realidad compleja, polifacsti- , que configura para el que se acerce a ella con el fin de analizarla una imagen a veces confusa, enigmitica. Es ydlido Plantearse por ello si es posible encontrar alguna guia que : permita orientar su anilisis. 7 | En este capitulo se describiran algunas dimensiones rele- vantes para dichoanilisis, conla esperanzaderealizar unaporte | a la sistematizacién de las observaciones que puedan orientar : Procesos de cambio. Es opcrtuno discriminar, dentro del con- glomerado de lo observable, distintos conjuntos de variables 4 significativas que presentan especificidad y diferenciacién, aun i cuando se encuentran en interdependencia con los demis. Progresar en este tema significa adentrarse en la naturaleza del objeto “organizacién", descubrir cémo funciona, entenderlas miiltiples relaciones entre los componentes. En la medida en que el ardlisis progrese se podra ir fortaleciendo una teorla que esté al servicio de la practica, que constituya un instrumento para la accién modificadora de aquellas situaciones de la vida Teal que se presentan como irsatis(actorias para quienes las viven, Los propésitos recién eriunciados permitirén seguir incur- sionando en el aspecto de la metodologia que hace a la delimi- tacién del objeto del Andlisis Organizacional y a la determina- cign de su nivel de analisis especifico, Paraeltratamientode estos temas conviene partir de algunas definiciones provistas par autores que responden a diversas A Escaneado con CamScanner/ LA OAGANZACION COMO O2JETO. SIETE DIMENSIONES 169 corrientes. Todas describen un aspecto parcial del objeto, re- saltando alguna dimensida o visi6n particular del mismo. Muchas veces existe la tentacién, tal vez por un particular dogmatismo que también existe en la ciencia, de establecer adscripciones rigidas y prematuras a teorlas, a pesar de que es razonable suponer que ninguna agota ensu totalidad la descrip- cidn de Ja realidad que nos ocupa, ni la explicacién de los fendmenos que la caracterizan. Para revertir esta tendencia se asumird aqui una postura integradora que, lejos de tomar.una linea tedrica enfrentando a otras como baluarte, recomponga a _travésde una vision unitaria y totalizadora lo que han parciali- zado los tratamientos previos que levaron a una visién frag- mientaria del objeto. Seria presuntuose suponer que le descrip- cidn que sigue es completa dado que la totalidad es, por defini- cin, inabarcable. No todas las dimensiones en las que incursionaremos son de naturaleza psicosocial; se tomardn en cuenta, sin embargo, e0 tanto constituyen condiciones limitantes de la conducta soci 1, Como lo setiala K. Lewin en su trabajo Ecologia Psicoldgica, cualquier tipo de vide grupal ocurre en un setting rodeado de ciertos limites que marcan lo que es y lo que no es posible para la conducta (Lewin, K., 1943). En un sentido amplio podemos decir que dicho setting es el equivalente al “encuadre” de una acciénorgenizacional determinade. Tenemosesi quefectoresno psicoldgicos tales como e! clima, la cultura. fas leves. le tecno- logie, z economia, el contexia externc, son de interés para entender de qué manera afectan las condiciones de vida en las orgenizaciones, al actuer como determinantes de le conduct global. Definiciones E. Schein sostiene que “una organizacién es la coordinacién racional de actividades de un cierto niiterd dé ‘personas que intentan conseguir una finalidad u objetivo comtin explicito mediante la divisign de las funciones y del trabajo, a través de unajerarquizacién de la autoridady la responsabilidad” (Schein, : 1972). | Los canceptos bésicos de coordinacién imperativa, conjunto Escaneado con CamScannera0 {UAPERSPECTIVAETICA EN EL AMALISIS ORGAMZACIONAL de personas, finalidad,divisign del trabajoy jerarquizacién dela autoridad, se repiten significativamente en otras definiciones. Por ejemplo A. Etzioni sefala que las organizaciones 60m “unidades sociales o agrupaciones humenas deliberadamente construidas para elcanzar fines especificos" (Etzioni, A., 1965). Reseatamas de esta definicign el concepto de “deliberads- mente construidas”, que apunta. alaintencionalidad consciente de la conditcta de los miembrés. A su vez dicho concepto da la idea de fundacién, de pactoo contrato social voluntario, donde To. que se consiente, se incarpora como hecho concrete & la vida social y pasa a formar parte de Ja comunidad de modo perma nente y estable independizéndose, de esta manera, de las in- tenciones individuales que le dieron origen. Si bien la organ zacién se configura « través de la accién intersubjetiva, consti- tuye, como producto, una externalizacidn de acuerdos que instaura un orden concreto considerado como legitimo por ‘aquellos que aceptan acatarlo. La confrontacién de sabyptividades permite arribar a Jo que en forma sancionada se acepta como Jo que rige, esto es, lo “consentido”. ‘ “ “Al hablar de organizacién, Weber introduce la idea de “grupo corporetivo”, en el sentido de colectivo (Verband), y lb define como una relacién social que puede ser cerrada o que puede limitar laadmisidn de los de afuera por medio dereglas. Elorden existente en ella se conforma por la accién de un individuo especifico cuya funcidn regular es la de jefe o “cabeza” (Leiter) y que generalmente es secundado' por un staff administrativo, Aqui se enfatiza la importancia de que exista una persona en el ejercicio de le autoridad como condicién para que un grupo sea considerado corporativo. : Mas adelante el mencionado autor define la “organizacién” (Betrieb) como un sistema continuo de accién iitencional o deliberad2. Una “ot ganizacién corporativa” (Betriebs-Verband) es unarelacidn social asociativa caracterizada por un staffdedicado a. una actividad intencional continua (Weber, M., 1947). Una “asociacidn voluntaria” (Verein) es un grupo corparativo originado en un acuerdo voluntario, en el cual el orden este- blecido seinstituy® como autoridad por encima de las: raiembros solo.en virtud de un acto personal de adhesin. Une asociacién coercitiva es un grupo corporativo en el cual el orden estable- z Escaneado con CamScannerLAORGANIZACION COMO OBJETO, SIETE DXMENSIONES im cido, referido a una esfera de actividad dada, se impone exito- samente a todo individuo que lo integra ” En las definiciones de Weber se destacan los conceptos de “poder’, ‘sutoridad’, y “contro]imperativo’. Define como “poder” (Mocht) la probabilidad de un actor, dentro de una relacién social, de estar en la posicién de realizar su propia voluatad a pesar de ka resistencia, independientemente de las bases, supuestos o principios en que sustente esta probabilidad, “Autoridad” es poder legitimado, es deciraquel que es consen- tido por equellos que lo acatan; independientemente de los motivos ex que se sustente dicho acatamiento, “Control impe- rativo" es'la probabilidad de que una orden con un contenido especifico sea obedecida por un grupo de personas. Un grupo corporativo cuyos miembros en virtud desu perte- nencia estén sujetos al ejercicio legitimo del contral imperativo ~asto es, de la autoridad— se lama “grupo imperetivamente coordinado”. Segin elmismo autor, los distintos motivos en que se fusdamenta el control imperative dan lugar a ctras tantas formas de orden o de legalidad interna. Sefiala asf tres tipos posibles de autoridad que producen formas organizativas coz caracteristicas cuelitativas diferentes: a) autoridad tradicional, b)racional, legal o burocratica y ¢) cerismitica. Allos fines de clarificar el tipo de entidad social que es la organizacidn, es util establecer ta diferencia entre esta tiltima y Jo que se llama “grupo natural’, ‘masa’, o “movimiento social”. Recurriremospara elloalo que dice Freud en Psicologia de las masas y andlisis delyo donde sefalz la diferencia entre grupo natural y grupo artificial Para caracterizar este tltimo cita la descripcién que McDugall hace de “grupos altamente organiza- dos", que presentan las condiciones siguientes: a) Continuidad en la vida del grupo. _,b) Existencia de individuos que se forman una determinada idea acerca de la capacidad y las aspiraciones del grupo, lo cual significa que cada uno aporta expectativas e in funciones de aquél ra ae ¢) El grupo se encuentra en interaccién ¥ con otras fc colectivas andlogas, con alguna de las cuales rivaliza — Escaneado con CamScanner2 UAPERSPECTIVA ETICA EX EL ANALISIS ORGANIZACIONAL 4) El grupo posee tradiciones, usos, costumbres, instituciones propias que configuran anuestro entender la“cultura’, e) La entidad posee una organizacién que se manifiéstaen la especializacién y diferenciacién de actividades entre los miem- bros. j . Adiferencia de los altamente organizados, los grupos natu- rales, segin Freud, se caracterizan por la emocionalidad, la impulsividad, la violencia, la inconsistencia, la tendencia a la" accién, la incapacidad para el razonamiento. Estas caracteristi- cas potencialmente desestructurantes, por lo tanto, se encuen- tran mejor controladas en los grupos altamente organizados que, de esta forma, permiten llevar la vida mental colectivaa un nivel superior (Freud, S., 1921-1979). Alhacer referencia ala Iglesia yal ejército como prototipos de grupos artificiales, Freud, en la obra ya citada, sefala que en dichas instituciones acttia una coercidn exterior encaminada a preservarlas de la disolucién y evilar modificaciones de su estructura, as{ como una ilusién compartida consistente en + suponer la presencia visible o invisible de un jefe que ama por igual a todos los miembros dela colectividad. y ejerce sobre ellos esa coercién que los mantiene unidos. No es sdlo la fuerza de la accién del lider lo que produce el efecto cohesivo puntualizado por Freud sino también Ja fuerza de la motivacién de los miem- bros, consistente en este caso en una ilusién que no es otra cosa que una depositacidn, enla figura elegida, de aspectos ideales, de necesidades de proteccion y dependencia. Lo destacable de este aporte es la importancia asignada al rol del director, lider o jefe. En este aspecta, coincide con lo des- cripto por Weber, aun cuando llega a la puntualizacién desde otra perspectiva tedrica y aludiendo a fendémenas diferentes. Freud sefiala que aun en aquellos casos en los que no existe la presencia visible de un jefe se puede inferir la presencia latente de un lider virtual que cumple la funcién de tal. . Este fendmeno de la “autoridad virtual" (organizacién sin jefe) puede observarse en los grupos de iguales, a los que hemos Mamada Formas Asociativas de Gestién. Si bien, de acuerdo con uuna politica interna, no existe en ellos una figura de mando uuniperSonal ni jerarquia alguna, se vislumbra un sistema ideo- Escaneado con CamScanner(AoagsNzACION COMO OBJETO. SIETE DLAENSIONES m Iégico compartido que tiene el cardcter de un liderazgo virtual, y ejerce el mismo poder coercitivo o aun mayor que el de unjefe formal (Schlemenson, A., 1971-1982). oes El otro hecho fundamental aportado por Freud, y que va - aparejado con la importancia del jefe, director o lider, es la Vigencia de lazos emocionalesa los que él llama Jibidinales, que seestablecen entre tal figuray losseguidores. Para explicar este vinculo recurre a la descripcién de mecanismos llamados de identificacién, que nose dan sélo con el lider sino también entre iguales. En la medida errque los miembros comparten un mismo objeto libidinal, aparece entre ellos unarelacién signada por las identificaciones colaterales. El grupo configura de esta forma también una hermandad, 7 Aligual que en la relacién con la autoridad, existen entre los miembros sentimientos ambivalentes quese revelana través de actitudes tales como la rivalidad y la envidia, componentes universales de toda organizacién. fA SUR 7 E_ Jaques en el libro Las instituciones so¢iales como defensa contrala ansiedad, presenta la siguiente definicién: ‘Lasinsti- tuciones son estructuras sociales con-mecanismos culturales que gobiernan lasrelaciones ensu seno. Las estructuras sociales son sistemas de rotes o-posiciones que pueden ser asumidos, ocupados por personas. Los mecanismos culturales on: Yanelanes, costumes, tabtesTeginé que se utlizan on la regulacidn de las relaciones entre los miembros”, E i instituciones, término que aqui es usado como sinénimo de organizacién, son independientes de los individuos particu- lares, hecho que les otorga permanencia y estabilidad en el tiempo, permitiéndolestrascender operdurar y pasara ser parte de la realidad social, Este autor agrega, ademis, para caracterizar lasinstituciones, la existencia de funciones implicitas inconscientes dada por la presencia de personas en interaccidn que proyectan en la vida social motivaciones, conflictas y ansiedades inconsdentes. Plantea Ia hipétesis de que “uno de'los elementos cohesivos primarios que retine a los individuos en asodaciones humanas institucionalizadas es el de ladefensa contra la ansiedad psicéticaylos mancomuna enlavidade lasinstituciones sociales en las que se asocian”, Este fendmeno es el que explica la resistencia al cambio (Jaques, E., 1953-1969). Escaneado con CamScannerN m LAPERSPECTIVA ETICA EN EL ANALISIS ORGWEAGON, Son los individuos los que movilizan la estructura y activan lp cultura, de manera que‘la dimensién descripta otorga al feng. meno organizacional el cardcter dinémico determinado por los contenidos latentes de esta problematica. 7 Para retomar el tema de Ia estructura organizativa cuya caracteristica bésica, en la mayor parte de las instituciones laborales, estd dada por Id existencia‘de una ‘jerarquia ejecutiva’, nos serviremos de una definicién que en su libro El empresarip innovador aporta Peter Drucker. Dice que “la gerencia de empresas es el conocimiento util que capacita al hombre para hacer productivas a personas de distinta capacidad y conocimienio, que trebgjan juntas en una organizacién” (Drucker, 1986), De la cita anterior, se extrae el concepto de “cepacidad difé- Tencial*, dato clave dela realidad organizacional, que detérmina una estrategia particular de conduccién. Loanterior guarda marcadas coincidencias con los postulados desarrollados por E. Jaques en. A general theory of! ‘bureaucracy donde, el tratar el concepto de “cepacidad de trabajo", elude ala distribucién diferencial dela misma entre los mierabros de une poblacién determinada, Con esto quiere decir que las diferen- cias en el modo en que la gente percibe, planifica, organize, resuelve sus tareas, responden 4 los distintos niveles de 2bs- traccién que es capaz de desorrallar. Se trata de enfoques cualitativos ordenables jerarquicemente que ven de lo ings concretoy menos complejoalo més abstracto y ebarcativo, y que se correlacionan con las dificultades crecientes de los problernas que se plantean en los discintos niveles de la empresa. Estos niveles kan sido descriptos en el capitulo anterior, Tales postulados se complementen cor le idea de que dicha discribucidn escratificada y discontinue dela capacidad es laque determina que la organizeciéa esté conformade por niveies ejecutivo jerarquicos, que eparecen as{ como un aspecto reflgje, caracteristico, de la realidad descripta, : La capacidad individual se manifiesta en lo que Jaques ama “el horizonte temporal personal”. Setratade ladies ‘pectiva.en le cual viveun individuoy queporlotento forma part le su “campo psicoldgico’. Es el harizonte a Ms jen_las intenciones del sujeto. Cuanto mds remoto es el: 4 futuro intencional al que se apurita ~en rma realista, organi- Escaneado con CamScannerA ORGANIZACION COMO O8JETO, SIETE DIMENSIONES 18 zada, coherente— mayor es la capacidad individual, Este hallazgo permitié al autor clasificar sistemdticamente las responsahili- dades que se juegan en el trabajo ubicdndolas en distintes niveles ejecutivo-jerdrquicos (Jaques, E., 1976/1982). (Véase, sobre este punto, el capitulo anterior.) ‘Desde la perspectiva de la teoriade los sistemas se han hecho juciones muy significativas que apuntan a dimensiones y fendmenos no aludidos hasta ahora. Estas pueden inferirse también de las definiciones expuestas por los autores que can- forman la mencionada cortiente. Chris Argyris: ssefiala que: “Una organizacidn es una pluralidad depaties que se mantienen edie sa havés desu interrelacién adapténdose al mismo tiempo al medio ambiente externo”. En esta definicion se destaca la idea de totalidad dinémica com- puests por partes en interzelacién einterdepandencla (Atgyris, Ch., 1961). Dentro dei mismo énfoqie, Ketz y Khan dicen: “Las organi- zacione: i abierios, en Ios que el input de energia y -conversidn del out put en el input de energia posterior, evan a transecciones entre le organizacién y su medio ambiente. (Katz Khan, 1966.) Por su parte, los representantes de la lines tedrice llamadade_ Jos “sistemas sociotécnicos” formulada por era vez por Trist y Bramforth (1951) —investigadores originalmente ambos del Te last Tavistock Insticute of Human Relations- sefalen que el con- pg nn quie cualquier sistema de produccidn requiert dién teenalégics —equipos, procesos— y 2 organizacién del trabajo, que relaciona entre si a las personas que reelizan las iareas necesarias. Las demandas tecnolégicas ponen limites 2 limites a tipo de organizacién del trabaj Je pero dsta posee, asuvez, propledades eotiales y. psicologicas independientes de la tecno- logia. Un sistema socié-técnico debe también satisfacer condi- OI pre TO re clones econdmicas que son las que lo hacen viable. Las tres, i junciadas (sociales-Eecnolégicas-econdmices) son interdependientes pero tienen peso propio y autono Emeryyy Trist, por superte seBalan que el concepto sociotée Escaneado con CamScanner1G LAPERSPECTIVA TCA EN EL AXALISIS ORGINAZIONS ico requiere ser comple el de “sistemas sbiertas_eD contrapésicidn a Ia idea de sistemas. cerrados”. Esto significa elacion entre la organizacién ¥ el poner el acento en la interré y, ambiente referida a la forma en que aquélla influye ¥ recibe influencias de dicho ambiente (Emeryy ‘Trist 0). Lacsistetnas arganizativos seb 1 off estén orientados- ieleoldgicamente. Al ser de naturaleza inte i $ logro de las’ metas en su contexto externo, con el cual estén indefectiblemente ligados y mantienen vat relncién de per, meabilidad (Ackolf, R.. 1983). Pero la apertura no es tol porque, si asi fuera, la organizacién dejaria de existir por la vdiferenciacién a la que levarta la desaparicidn progresiva de los limites. : Las situaciones de “contexto turbulento” ~seginel concepto de el cambio y la extrema Emery y Trist- son aquellas en les que yariabilidad externa sé convierten en una constante (Emery ¥ Trist, 1965). En estas circunstancias, que som lasque caracteri- dio ambiente actual (como lo expusimos en Un trabajo anterior). ¥ dadas las condiciones d2 apertura. pevmea bilidad y vulnerabilidad de los limites, las orgenizaciones S¢” encuentran expuestas al riesgo de la pérdida de su identidad. Sometidas 2 lapresién del contexto. y para adapterse 2 él,sever obligadas a cambiar abruptamente de enfoques, dado que los existentes ya nose adecuan ala realidad vigente. Esta situacién se vive iniciaimente con confusién, desorientacién y ca0s, Y luego como amenaza pues las concepcianes vigentes dentro de unaerganizacién constituyen baluartes a Jos que los individuos se aferran (Scklemenson, A, 1987). : En resumen: en laperspectiva sistémica se pone el énfasis en Jos problemas de interrelacion & interdependencia mds que en las propiedades constantes de los elementos. De ahf el interés focalizado en una serie de iemas tales como; vulnerebilidad de los limites, variabilidad. multicausalidad, interaccién, etc. La organizacién se ve asi como una estructuré ‘de éventos interde- pendientes mas que come un objeto estitico, cerrado y autosu- ficiente, zan nuestro me regradora definicién operaniva egradera los aportes antes rese- Para sintetizar en forma int s Escaneado con CamScanneryume) im Aadosya fin de deducir de elloslas dimensionesrelevantes para elandlisis, proponemos a siguiente definicién operativa: ‘La organizacidn constituye un sistema socio-lécnico inkeg personal deliberadamente creado para la realizacién de fines eipecificos configurados alrededor de un proyecto concreto, ten- ‘diente a sutisfacer necesidades manifiestas y katentes de‘sus miembros y de una audiencia externa. Mantiene su cohesiGr y eficacia mediante un ‘sistema de autoridad basado en la dife- renciacién de responsabilidades y en la eapacidad, igualmenie: dijerencial, de susmieméros. Ensu: senosedesplicga unconflicto social originado en Ia exislencia de grupos signific ficativos de poder en interaccién dindmica que pugnam por realizar sis * inlereses sectoriales. Finalmente la organizacién se heila in- ‘" serta en un medio o contaxto externd con el cual guarda unc * relacién, inlerdependiente significativa, contexto poblado .po + entidades diversas con las que interactiia, colabora y/o compile, Dimensions relevantes i Las dimensionesrelevantes para el andlisis quese extraen de esta definicidn son: = NO 1 = Elproyecto. ee tae \ 9 = Letareayla tecaologie. ae M3 - La estructura organizativa. . “Mae Lasrelacionesinterpersoncles ola integracién pecasogal <5 + Recursos humanos. ~ § 4 Losgrupos interns de poder. —~ 1 = Elcontexto. 2 1 El proyecto : ga ~ Baila génesis de una organizacin, y desde el punto de vista \égice, el proyecto siempre esté primero, Tomemos el caso.de una empresa unipersonal; para que ella exista se precisa daran empresario que posea ideas y planes arraigados en su experien- i travésde los cuales se proyecta un desarrollo personal. Su cto constituye el soporte fundacional basico de Ja organi- es cl impulso que determina el proceso y el devenir Prine Sobsle tudes | Escaneado con CamScanner8 LAPERSPECTIVA ETICA EN EL ANALISIS ORGANZACIONAL ‘ior, se trata de un proyecto creativo que contiene ele. mentos de innovacién y propuesta de cambio. En tal sentido no configura un‘componente rutinario, burocrético, estatico, sino por el contrario forma parte de un aspecto dindmico que’con- centra las principales intencionalidades del sistema, las metas referidas a un futuro deseable que no existe en el presente “cambiante y que se desea hacer surgir. Sélo a partir de un proyecto coherente se va generando una jizacign, en parte consistente en una serie de regularida- des, tipificaciones, definiciones de conductas, que se van repi- tiendo en forma estable y que representan cempromisos con- certadoscon el afueray‘con el adentro. permite que el proyecto vaya despleg: tertio. ~ : El proyecto se nutre, comp lo hemos sefalado, de ideas que representan intuiciones inconscientes de los pi fluyen en él percepciones iaternas, referi ‘Sanisala de necidades oan O.chentes recién aludidos, sino también una serie de limitaciones provenientes de los_poderes centrales y de la si- tuacidn de competencia con otros entes organizacionales simi- lares que divwtan lanisma diene” are En el caso del empresario, él proyecto se moviliza merced a una 0 varias personalidades motivadas por el afin del logro, e incentivadas por el espiritu de riesgo calculado. _L concrecién satisfactoria representa el éxito de las ideas e intuicionesoriginarias La recepcidn favorable del proyectoenla -audiencia externa significa haber dado en el blanco, yse espera ° que de este hecho se deriven gialificationes persotiales pera‘el~ empresario, las cuales asumen la forma de ganancia econémica, Status, poder, reputacién, Prestigio,etc. mo se puede deducir, la “audienci * consti “protagonist fi fai ‘audiencia externa” constituye un a f Ybor ende ocupa un lugar centralen” ‘A canligurain del proyec- Un euapeneur avin entrepreneur genuino inicia conella un didloga virtual, Sostenido, ininterrumpido—en parte & fol deg Preyicks eoRrerude Escaneado con CamScanner* WOfANACSGN Hono OBJETO. SITE DIKENSIONES ~ 19 anénimo— que supone etapas a las cuales se les adscriben tiem- -pos. ; Dicho diélogo requiere sensibilidad para percibir y detectar _ necesidades, capacidad pare contactar, criterio de realidad, jui- cio, creatividad, sagacidad para aprovechar oportunidades, es- piritu de aventura. AUREXT. Tangor En “marketing”, la auditncia externa se lamaltarget, o sea blanco de Hiro. Esta analogta contiene la idea de que elaborar proyectos equivale a un ejercicio de desarrollo de la punterfa, ue se va afinando a través de la reiteracién de los intentos, Dichareiteracidn es asimilable a una experiencia correctiva de Jos errores, capitalizadora de los aciertos, Tanto errores como aciertosvan configurando unatendencia que expreseuti balance del cual, por otra parte, se desprende el resultado que el entre- reneur es capsz de obtener. El tiro al arco segiin Eugen Herrigel (1984) constituye un arte smilenario en el Japér. Ellogro dela punterta, la consecucién del objetivo y ei derroterosurgen como consecuencia de un proceso educativo largo, basedo en Ja relacién con un maestro, que fundamentelmente enseia la concentracién necesaria para lograr una comunién o una consustanciacién recfproce entre arquero y a » De allf que consideramos oue la capacidad de conexién deur empresario con su audiencia potencial y la sensil percibir sus verdaderas S necesidades constituyen | bésicas para asegurar el éxito del proyecto. - Este tltimo no puede formularse acabadamente desde el comienzo. Su explicitacién siempre representa una sfntesis percial, dado que le realidad externa aporta constantemente problemas de respuesta abierta, convocantes del ingenio para resolverlosy que llevan a revisar las premisas en las que sebasan Jas acciones previamente emprendidas y los procesos desarro- Iados hasta el momento. Esta elaboracién leva implicita laidea de futuro: involucra por lo tanto una actividad prospectiva asada en experiencias previas que altiden auna historicidad en la que arraiga el proyecto. Eldesarrollo est4 conformado por etapas; todasellasimplican “trabajo”, en el sentido m4s amplio del término: involucran una responsabilidad especifica y una actividad psicol6gica precisas. 7 Cc Escaneado con CamScanner180 »ERSPECTIVAETICA EN EL ANALISIS ORGANIZACIONAL > En gren parte esta tiltima se ve signada por la elaboracién de ansiedades que se movilizan frente a la actividad, dado que * definir un proyecto promueve incertidumbre en la medida en que el resultado de la accién emprendida y los riesgos por las inversiones realizadas no pueden conocerse con certeza en forma anticipada : Ademés de la dimensidn subjetiva, caracterizada por la ela- boracidh y maduracién de intuiciones e ideas, existe una reali- dad objetiva externa que, como hemos dicho, le da sentido al proyecto. El grado de ajuste entre la dimensidn subjetiva ylas demandas de la realidad constituye un aspecto esencial para la continuidad de la iniciativa emprendida. Para ser realista y poder ensamblarse convenientemente con las demandas exter- nas, el proyecto debe ajustarse a un horizonte de tierapo impli- cita o explicitamente concertado. La correcta previsign, defini- cidn y compromiso de cumplimiento de este marco temporal, usacen que el proyecto pueda integrarse en el mundo de los sucesos sociales. La falta de cumplimiento de este tim! ing! requerido desencaja el proyecto de la realidad. No hay innovacién sin acomodacién. Leimposibilidad de emplazar el proyecto en un marco temporal, iniplicita o explicitamente prefijado por la eon y por las oportunidades, determina el fracaso del proyecto. En la obra ya citada, La forma del tiempo, Jaques se refiere’extensamente al “horizonte personal temporal" y desarrolla la problematica redén bosquejada. Paralcaracterizar las etapas del proyecto hay que sehalar que la primera involucra un trabajo fundamentalmente interno, dé elaboracidn mental, de maduracién de ideas. Esta actividad va conformando una propuesta. En una segunda instancia comienza el trabajo de externali- r zacién, te aioe Eee implica la conerecién de un Tecoialr lespertinentea ceramic elrumbo en los pasos sucesivos. Estos tiliimos coinciden con la émer- gencia en la realidad concreta de un producto, resultado, servi- ‘co. Finalmente se instaura “la prueba de realidad”. Si esta ultima resulta satisfactoria, retroalimenta positivamente las ideas ori- ginarias y‘corrobora el rumbo emprendido. Escaneado con CamScanner(AORGANZACION COMO OBJETO. SIETE DIMENSIONES 18 Como se ha mencionado al pasar, para su operacionalizacién el plan requiere ser subdividido en objetivos y metas, adminis. tradosatravés de un programa. Lasubdivisidn del proyecto total en etapas tiene que ver con la complejidad del mismo, Este aspecto requiere a su vez un sistema de delegacién de respon- sabilidades, dé integracién y de control de resultados, todo lo cual configura un proceso de direccidn. Para referirse a distintos niveles de abstraccién en la reali- zacidn del proyecto, algunos autores hablan de estrategias, ticticas y técnicas. Las estrategias representan definiciones amplias respaldadas en oriantaciones generalesy politicas. Les Lactices responden a la puesta en préctica y 2 la determinacién de alternatives o caminos concretos, y las téenicas obedecen ala creacién 0 adecuacién de los instrumentos y del know how especifico, implicitos en las tareas basicas derivadas del pro- yecto. a Ea todas las etapas descriptas se pueden presentar dificuite- des, trabas, impedimentos, problemas. El andlisis organizacio- nal procura resolverlos para facilicar ia concrecién del proyecta. 2 Latarea y le tecnologia Del proyecto de la organizacién se desprende, como herics vista, un objetivo que representa losresultados esperados. Este, a su vez, supone una tarea primaria, la actividad central de la organizacion: por ejeruplo, la produccion de bienes 0 servicics. jesde este punto de vista, la totalidad del sistema organizativa puede concebirse como un aparato complejo que procesa en valigndose de una tecnologia especifica, una variada gama de tareas. ; ‘Ta actividad central se desglosa, subdivide, discrimina, en tareas que luego se integran y compatibilizan en unidades incluyentes de sentido, Las tareas involucran problemas que deben résolverse: trabajar es resolver problemasa través de un complejo sistema que permite solucionarlos en forma tal de alcanzar el out put esperado. Los problemas presentan distintos grados de complejidad que dependen de las variables que inter- vienen para suresclucién, que operan en la situaciéa incznits. Escaneado con CamScannerLAPERSPECTIVAETICA EN EL ANALISS OAGANZACIOWN. La principal fuente de dificultad de un problema radica en SU comple}i ‘én con Ia cual ella puede ser {dentificada, el conocimiento disponible y la tecnologia para - enfrentarla ayudan a reducir ls dificultades. Sdla cuando 5¢ ‘Toxr ¥édacir le complejidad-es posible delegar tareas allos.es-~ tratos mas bajos. Los problemas, pueden, entonces, ordenarse en categorias seguin su diverso grado de complejidad, y conformer tuna escala en la que las categorfas superiores representan UD complejidad cualitativamente mayor. Dicho de-otro moda, los problemas que presenta Ja realidad se ordenan segin los dis- tintos niveles de abstraccidn requeridos para resclverlos. _ Lacomplejidad del problema, poreside: puesen lacomplejidad Je la meta sino en Ja del camin6 para Hegar a ella. Radica en las necesarias para resolverlo. Jaques ha descripto Jes de complejided paralaresolucién de problemas en coincidencia con los niveles ejecutivo erérquicos, de formaquela pertenenciadeun rolauadeterminado nivel habla de la complejidad que implica la responsabilidad que debe 12 operaciones diversos nivel Tales niveles son: strato] — Primer nivel de compigjdad. ‘Tareas simples. Roles conprendidos:trabejo manual y empleados adminis- stodologi2 lince, prescripts para trativos. El indi sigue une mu alcenzar sus objetives, ol alimentacién permanente pare pode soir dclant, emok didos para sorvear Jos obstdadlos que sele presenta2. eyrato 2— Segundo nivel de complied. ipemmulacién dlagnéstice Roles: primer nivel zades que realizen greduados. a este niva, les resultados esperades no pueden especificarse en forma completa La resoluciéa de problemas require empleo de datos y conceptos procsstentes y.signficativas que van acumuldndose en ol trayecto hestz Hegar Jim punto en quesecuents con la informacién correc ysswficiente como pera rosolverelprebleme. El procesoest{ enmarcado por un sistema demetadologias Traalespresripias Se necesita acurmlar datos para dlagnosticar emergentes.e spieiar eacioncs para soluciozar los problemas ideatifcados. ‘duo, en estero', btenicndo una retr ean do recursos previamente apreni sgerenciz; trabzjos expeciell~ Extrales 3 © Tercer nivel de complejided. : Caininos alternativas Roles:'gerente de unidades organizativas de rautuo recasccimiento que efaplcan 2003 256 personas, ingenieros, jefes Gentificos, abogades o médices que 2haja indgpeadicntemente. t Escaneado con CamScanner(A ORGANZADON COMO 05/272. SUETE DNLEKSIONES: 183 ‘ AA parcir del diagnéstio dela situacién dl problema supane trazar metodo- logfas alternatives para su resolucién, Lapersons debé hallar un camino que ofrezca posibilidudes de ir resolviendo Jos requerimfentos inmediatos sin abandonar las ctapes impllcitas en un plan roalista hacia motes de lergo plaza, de un ano a més, + Ta-esetencin da caminasalternativas supone la fexibijdad necesria pera cambiarlos cuando uno dé ellos conduce aun calljén sin slid, Estrato 4 — Cuerta nivel decomplejidad. peace Procesamienta'en pataleld. Aquf ocurre el pasaje de las getencias especial zadas gerenth genere! de desarrcllo de productos, gerente general de produc- cin, gerente general de ventas. g Para este nivel no besta con seguir un camino sino que es preciso cons:ruir erto nimera de caminas alternatives denivel 3, interconectados y de desarrollo sisaulténea, manteniendo su intersincronfa, asegurdndoles recursos, previendo ‘sus tiempos de realizacin y resalviendo los problemas eventuales emergeates. Estrato 5 — Quinto nivel decamplgjided. Sistemas latales uniicados, Este nivel implica dseto y la operacéa de! sistema total unificado de una unidad de negocios aue opera en un raedio ambienze 2bisrta, Se requiere trabajar juzgendo constantemeate un caleides- copto dehechosy consecuencies con muchas variables que exigen graficerse en certascomplejes de PERT. Es preciso ceptarlz interconerién entrelasvarizbles, tanto las reforidas a la organizeciéa como al medio embiente ajusténdoles permanentementeentres{y comprobandolos efectos desegundoy tercerorden. Jaques describe del misma modo las niveles seis y siete carrespondiestes 2 uz escla mundial de s organizaciéa de une corporacién (E. Jaques, 1989}, En lo que hace a le tecnologia, segiin Emery y Trist, el _ componente tecnoldgico utilizade para la conversidn de la ma: . teria prima en producto terminado juega un rol fundamental en Ja definicién de las particularidades de una determinada oree- nizacién, Este componente funciona como una de las condicio-. nes limitativas de lo que laman el sistema social, y es un mediador fundamental para la realizacién de los fines contenidos en el proyecto (Emery y Trist, 1960). : Elcomponente tecnolégico esté bsicamente: conformado por los medios materiales, equipos y un ambiente territorial de- terminado, Esta dimensidn corresponde enteremente a la or- genizacién internay, una vez incorporada, puede ser controlada desde adenira. Escaneado con CamScannerwi LAPERSPECTIVAETICA EN EL ANALISIS ORGANACIONAL, 3. Lacstructura _ Se refiere al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del sistema. r Ta estructura de roles, en forma explicita, permite que Ta organizacién sea independiente de las personas qué circunstancialmente la conforman. Las personas pasan 0 rotan, Jos roles permanecen. En un sentido amplio, el término estructura supone: a) El organigrama, que constituye la forma grafica por medio de la cual se presentan las areas de actividad, los niveles jerar- quicos y las relaciones entre éstos en su aspecto formal. _ b)Ladefinicidn de las funciones que se asignan a cada puesto de trabajo. 7 c)Ladescripcidn de lastareasa travésdelas cuales secumplen Jas funciones de cada puesto. d) El: mecanismto de las comiunicaciones formales. e) Log.distintos tipés y nivelesy autoridad. f) Las relaciones entre departamentos o sectores, ¥ de éstos con dependencias externas. _g) Los objetivos de cada posicién (Perel y otros, 1972). Como se ha dicho anteriormente, la estructura constituye el marco formal que la orgaziizacién necesita pare operar como un sistema complejo de resolucién de problemas. Los niveles ejecutivo-jerdrquicos que se manifiestan a través dela estructura se apoyan en losdiversos nivelesde abstraccién y complejidad de los problemas involucrados en ellos: son su reflejo. ‘ Porlotanto, esmuy importante la delimitacién correctadelos niveles ejecutivo-jerarquicos;la definicidn explicita de las reas de incuriibendia de los roles, la aclaracién de las decisiones que Jes competen, la fijacién del grado de discrecionalidad y/o #u- tonomfa, las lineas de dependencia, ete. __ Es comin oir decir “en esta organizacién hay mas caciques que indios", Muchas veces se utilizan las promociones a cargos de jefatura como un estimulo para regular inerementos salariales sin advertir que la estructura de remuneraciones y cargos es Escaneado con CamScannerUA ORGANIZACION COMO OBJETO, SIETE DIMENSIONES 185, relativamente indepéndiente dela de los nivelesjerarquicos. Se necesitan casi el triple de niveles de remuneracién, escalafén o carrera, que de niveles ejecutivo-jerérquicos o de jefatura. Una “organizacién grande puéde ser manejada con cinco niveles rea- les. : Los autores y profesionales provenientes de Jas disciplinas psicosociales se han mostrado renuentes a ocuparse de esta esfera de andlisis. Asocian frecuentemente la estrictura, los roles, el sistema de autoridad, etc., con aspectos que limitan lz libertad y la creatividad, y que son promotores de alienacién. En realidad lo contrario es lo correcto, por cuanto ocupar un lugar claro, legitima, sin ambigtedades ni superposiciones, permite trabajar sin conflictos, desarrollar al maximo las potencialida- des, sentirse respaldado por la organizacién en el ejercicio pleno de los derechos conferidos, Desde el punto de vista metodoldgicoy enrelacién conel tema de la estructura organizativa, Jaques y Brown definen cuatro formas organizativas que implicitamente éxisten en una situa- cién determinada. Estas pueden explicitarse a través del andli- sis, y son: a) La estructura formal u oficial, frecuentemente escrita, graficada en el organigrama y expuesta en el manual de fun- ciones. b) La estructura presunta, que es la que los miembros perci- - ben como real. 7 c) La estructura existente, que es la que efectivamente opera y puede inferirse mediante el andlisis sistematico. d) La estructura requerida que es la que se conviene consen- sualmente a partir de considerar todos los componentes de la situacién (Brown, W., 1960). ” Lafelta de claridad, discriminaciéa y resolucén satisfactoris de las contradicciones entre estas cuatro formas organizativas da lugar a un sinntimero de disfunciones ne oon la jenci ici i Jos cor s. ineficiencia, la aparicién de tensiones y l : ven relacién con la estructura, el taman 0 de — operativas constituye una cuestién significativa que afect > Escaneado con CamScanner186 UAPERSPECTIVA ETICA EN EL ANALISIS ORGANIZAGONAL forma directa la integracién, el espfritu de cuerpo y, en tiltima instancia, la eficacia. La posibilidad que tienen todos los miem- bros de conocerse entre sf determina una orientacién social especlfica que impide el anonimato y con ello la anomia, el extrafiamiento, Ia alienacién, etc, El sentimiento de pertenen- 4 cia también est4 directamente condicionade por este factor, qu: forma parte de uno de los motivos primarios que determinan la integracién. Como es obvio, estos sentimientos yi motivaciones son susceptibles de desplegarse en unidades relativamente re- ducidds que aseguran Ja interaccién necesoria entre individuas ! ard que la cohesién puede darse. i Como Jo seftala Schumacher, el peiisamientc desarrolliste de; las tiltimas décadas, que ha estado vinculade con el principio de - economia de escala, estirc: d nto ex tamato, Mevé aque tengamos organizacicnes tan grandes como nuncaizs hubo anteriormente ex Ja historia. Verificadas las limitaciones ¥ los inconvenientes a que da lugar e! mencionado fenémeno, corresponde pensar en nuevas formas y tamaiios orgenizativas teniendo en cuenta la dimensidn humana (Schumacher, BE, 1974). ‘También Bateson en su ultimo libro, Espiritu y naturaleza, aludea que el pensamiento occidental cuantitativo ha estado: en la tesitura del “cuanto mis grande mejor’, enfoque que considera, antinatural. Existe por ello la necesidad de pensar en ios pe:- - terns defuncicnamiento dele natureleza que noconcuerdan con tale’ principios. Cualguier adicidn cuantitativa constituye un cambio que afecta al sistema total, Este autor sefiala que tal vez ninguna’ variable reactive tanto, para el analista, el sentimiento de estar vivo como la que tiene que ver con el tamafio: Al elefante, dice, lo afiigen los problemas derivados de lo grende; 2 lamusarafia los de la) pequetiez, pero para cada uno de ellos hay un tamafio éptimo, Dado que los problemas vinculados cén el tamafio no son exclusives del campo de la fisica, sino que comprometen la totalidad del mundo de la naturaleza, la mencionada variable afecta los sistemas grupales humanosy los organizacionales (Bateson, G., 1979). Se hace necesario estudiar la incidéncia de la variable " tamafo* enelandlisisde una organizacién para deducir, apartir de Mise observaciones, conclusiones de diseio. Escaneado con CamScannerLAORGANTACION COMO OBJETO, SIETE DIMENSIONES 1st ‘Anteriormente se ha sefialado.que el cambio de una variable ~por ejemplo, el niimero de personas— pone de manifiesto un aspecto critico de otra u otras con las cuales interacttia, por ejemplo el sentimiento de pertenencie o la integracién. Frecuentemente puede apreciarse un punto critico, vincula- do con el crecimiento de una organizaclén, que se produce cuando se trasciende la instancia de mutuo reconocimiesto (establecida en alrededor de doscientas cincuenta personas y/o tres niveles ejecutivo-jerarquicos). :. Respetando este limite, se hace posible subdividir una orga nicacidn demasiado grande en unidades descentralizadas auto- nomas de tres niveles, doténdolas de un jefe con buenas epti- - tudes para la conduccién y el liderazgo directe, con capaci! pare ebarcar una totelided compleje y retenerta mentelmel concibiéndola como una serie de partes concatenadas, y para diagnosticar tendencias y extrepoler consecue! clas en forma auténoma. Se consid a disefo como el expuesto es posible preservar Ja eficiencia, la integracién y psicosocizl, la partenencia, aspectos todos ellos que ibuyen a neutralizar Ja slienaciény la entropfa delsistema (Schiemenson, A, 1987). 4 La integracién psicosocial Este dimensién elude a las relaciones interpersonales dentro ma, La existencia de un dmabito formalizado Comparciag” constituye una realidad social que enmarca un proceso dinémico de experiencias intersubjetivas. La dimensign interpersonal configura un sistema vincuier, movilizador de una particular dindmice interna Los individuos constituyen enire sf “otros significativos” en situacion de reci- procidad, Este aspecto de Ja realidad organizacional.es.deter- minante dela situacién total: ly, a su.vez, es determinado por ella. Byesta que los individuos ven comprometida su personalidad en el ejercicio de los roles institucionales, la interaccién se ve teiida emocionalmente. : * Coma lo sefialé Bleger, sibien “ld institucién tiene una exis- tencia propia, externa e independiente de los seres humanos’ Escaneado con CamScanner1s UAPERSPECTIVA ETICA EN EL AKALISIS ORGANTZACIONAL individualmente considerados, su funcionamiento se halla re- glado no sélo por las leyes objetivas de su propia realidad social, sino también por lo que los seres humanos proyectan en ella, por las leyes de'la dindmica de la personalidad” (Bleger, J., 1966). Lacomprensién de esta dimensién se ha visto enriquecida por los aportes del psicoandlisis. Como se ha observado anterior- mente, en Psicologiade las masasy andlisis del yo, Freudsetalé el papel central que en el sistema grupal de relaciones inter- personeles ocupa la figura del jefe, rol a trevés del cual se canaliza una compleja gama de motivaciones inconscientes. La relacién con la autoridad est signada por lezos afectivos carac- terizado$ por sentimientosy actitudesambivelentes. Asu vez, al interactuar con susseguidores, el lider ojefe despliega estilos de comportamiento determinantes de respuesta complementa- rias (Freud, S., 1979). Siguiendo a Freud, podemos reconocer dos ejes ordenadores de las relaciones interpersonales: a) un eje vertical caracterizado por las relaciones con la autoridad y que es de naturaleza asimétrica, y b)un eje horizontal que es el de las relaciones entre pares, de naturaleza simétrica. El segundo proviene ce la existencia del primero.” En.el plano de las relaciones interpersonales se produce la confluencia entre el mundo interno de'los individuos involu- crados y el mundo de la realidad concreta. Leinterrelacién entre mundo interno y mundo externo ocu- rre merced a los mecanismos de la proyeccidn y de ld introyec- cidn, que buscan lograr el equilibrio psicoldgico entre ambas dimensiones (Laing, R., 1974). Valiéndose de las relaciones interpersonales y de los meca- nismos mencionados, cada sujeto pugna por encontrar un-equi- lbrio, que logra atribuyendo aotroscualidades que representan aspectos de si mismo. El otro actiia como depositario 0 como complemento requerido para preservar.una identidad que se” siente amenazada. El interjuego de proyecciones cruzadas compromete la percepcidn interpersonal y la percepcién de la realidad social. Escaneado con CamScannerAM LAORGANTACION COMO OBJETO. SIETE DIMENSIONES, 19 i Cada sujeto es,asu vez, objeto para la proyeccidn de aspectos intrapersonales. Distintos aspectos de la realidad organizacional se utilizan, asimismo, para depositar en ellds fantasfas y conflictos incons. cjentés. En lasrelaciones personales los contenidos depositados pueden ser absorbidos o rechazados. El fenémeno del “chivo emisario", representa una forma primitiva de resolucién de conflictos: constituye un ejemplo de depositacién yabsorcién de aspectosnegativos en un sujetoo un grupo que desempefiaroles institucionales. Por el mecanismo de la proyeccién, el mundo social adquiere asf cualidades que responden a la realidad interna de los indi- viduos involucredos. Jaques, siguiendo aM. Klein, hadestacado en particular ef papel que juegan las ansiedades persecutorias y depresivas que impregnan la atm« ésfera social determinando fenémenos de dinémica interna que alterer significativamente el 1umbo de la organizacidn, ¢ impidiendo muchas veces la corscrecién de ciettas decisiones. Laresistencia al cambio, que constituye un fendmenoamplie- rma de expresién de las mente difundido, representa una fo: mencionadas ensiedades. La desconfianza mutua entre grupos da'lugar, por ejemplo, a actitudes estereotipadas, rigidas, te dientes a configurar baluartes defensivos, que limitan Ia int raccién genuina, impiden la comunicacién y no permiten llegar aacuerdos concertados (Jaques, E., 1953, 1969). Cuando una problemética de esta naturaleza se instala en un grupo de trabajo determinado, requiere un proceso de elabora- cidn que compromete un periodo de tiempo relativamente prélongado para la consideracién minuciosa de los conflictos en juégo. A través del cotejo de las percepciones interpersonales cruzadas, se puede conseguir que las actitudes inicialmente rigidas se flexibilicen ante le consideracién franca de las opi-- niones de los otros. : Les conductes antes descriptas, que para Laing y Philipson suponen sistemas de percepciones recfprocas, son siempre in- tencionalese involucran un conjunto de supuestos en virtud de los cuales sé réalizan interpretaciones. De esta forma la con- ducta del otro es percibida e interpretada de acuerdo con crite- rios que coiifiguran un modelo particular de tipo personal. Las interpretaciones pueden coincidir o no con la intencionalidad Escaneado con CamScanner190 UAPERSPECTIVAETICA EN EL ANALISIS ORGANZACIONAL del otro, dando lugar este hecho a una eventual falta de entendimiento que conduce a la interrupcidn de la comunicacién. Por ende, el cotejo de estas interpretaciones, a través de un Ambito adecuado, puede permitir desi errores, expectativas distintas o distorsiones perceptivas, producto de la fantas(a. Cada individuo, tiene, ademés de la perspective del otro, una metuperspective, que es su percepcidn acerca de la Percepcién que el otro tiene del primero, Esta contribuye aconfigurar una metaidentidad que puede ser aceptada o rechazada por el individuo, Cuando ocurre esto tiltimo, las acciones tienden a modificar la percepcidn del otro (Laing, Phillipson y Russell Lee, 1966). Ségiin la teorfa de los juegcs, cada individuo posée un reper- torio relativamente fijo de conductas que pertenecen a un pattern predeterminado por las personalidadesinvolucredas. Se ~ trata de conjuntos osecuencias particulares de interacciones aprendidas que se configuran a través de la socializacién indi. vidual. : -En virtud de la reciprocidad existente, los individuos articu- lan sus juegos entre sf dando lugar a una variedad de dramas, conflictos tipicos mas o menos estereotipados. Los juegos pue- den ser puiblicos o secretosy, a su vez, comprometen dreas mas o menos intimes de las personalidades involucradas (Berne E, 1964). El Anilisis Trenséccional, en un afin por esquematizat los Juegos pasibles que se presentan en los sistemas interperson: les, sefiala que le persona actiia desdetres centrosde orientacién discriminables: padré, adulto, nifio, que se colisionan con ele- mentos complementarias de las otras personas. Les transaccio- nes internersonales equivalen en cierto sentido 2 modelos de programacién complementarios o disyuntivos entre sf. Como corolario de lo expuesto puede decirse que, para en- tender cémo funciona una organizacién determinada, es me- nester incluir la dimensién interpersonal aqui desarrollada que “ supone dos o mAs personas o grupos en interaccign que com- Parten una situacidn comin, 5. Aprovechamiento de recursos humanos ‘Tener en cuenta a Ja gente constituye una intencién apa- Tentemente muy difundida pero dificil de concretar, Escaneado con CamScannerLAORGANCZACION COMO OBJETO. SIETE DIMENSIONES. 181 - Los individuos que forman parte de una organizacién son particularmente Sensibles al trato que reciben en ella Aspiran_ a.una retribucién justa, acorde con lo que sienten que aportan, y también a ocupar un lugar significative que permita que sus opiniones, intereses y motivaciones sean tenidos en cuenta. - “Este tratotiene un efecto incentivador que fortalece un vinculo de estimulo a Ia productividad. i : : El trabajo constituye un dmbito muy importante para el desarrollo individual. En él transcurre una gran parte de la vida y del tiempo, Ofrece una oportunidad tinica para la realizacién personal. Leautoestima se ve fortaleciendo a partir de la posibilidad de corrohorer los alcances y los limites de ls capacidad personal. Esia tiltima encuentra en el trabajo, através de Ja realizatién de proyectos, oportunidades de expresién plena. El sentimiento de dignidad personal tembién va esiructurdndosé 2 partir de la calidad de los vinculos interpersonales y de las relaciones so- ciales laborales. ‘ Elfendémeno dela insatisfaccién y de la queja son la expresidn de sentimientos y expectativas profundos de equidad y justicis Indiciones de trabajo o las exnerienci; bi trerieded reactivar una marcade susceptibilid: que soz I expresicn manifesta de ansiedades persecutoris iatentes, aliamente per foras del desarri tors veada ch fa. Lo que el trabajo ofrece coma perspectiva para aldesarrolloindividual, constituye asiun tema de interés social’ amplio y, por lo tanto, convoca la responsabilidad de las argani- zaciones particulares y de los poderes piiblicos. Estas respon- sabilidades son canalizables a través de las polftices, normes y condiciones capaces de potenciar losaspectos mAs madurosde ia personalidad, 5 : - -Nosetratade unamera cuestiénde ¢ticao de humanitarismo, Sin dejar de apreciar Ia significacién de los valores expuestos, es menester aclarar una vez m4s que lo ético coincide con lo practicoy con lo conveniente, puesto que aquello que se percibe como justo y que es suceptible de negociacién y de acuerdo favotece la integracién, la cohesién, la fortaleza y en ultima instancia la productividad de los organismos sociales. & Escaneado con CamScanner12 LAPERSPECTIVA ETICA EN EL ANALISIS OAGANLZACIONAL Estar ubicado en un rol cuyo nivel de responsabilidad es 4 coherente con la capacidad del individuo.que lo ocupe forma 5 parte de una condicién positiva y necesaria que hace que alguien y ~ pueda dar lo mejor de sf mismo, A la vez, debe considerarse que s este equilibria equiparacién ideal no son estaticos, puesto que, comolosefalamos anteriormente, la capacidad y, en consecuen- : cia, el aporte individual cambian con el tiempo al seguir un i pattern de desarrollo, mientras que las posiciones organizacio- ! nales son relativamente estaticas. Esto hace que sea necesario | revisar-en forma perisilica la adecuacidn entre la responsabili- | dad quela organizacién adjudica, el salario que prove 'y elestado actual del desarrollo individual, a fin de-producir los ajustes necesarios. , : Sintéticemente, podemos aportar la siguiente Propuesta: en su empleo, la gente busca oportunidades para trabajar en un nivel que le permita el pleno desarrollo de su capacidad (véase capitulo 5, Niveles de capacidad>. Ademds, busca que este equilibria sea consistente con una paga equitativa a través de la existencia de salarias diferenciales, acordes con los niveles de capacidad y detarea. Eldesafio dela conduccién consisteen proveer un equi- j librio continuo entre estas tres variables: capacidad, trabajo y retribucién, Para puntualizar con mayor precisién, setalamos que los siguientes Tactores contribuyen a configurar Ja buena Telacién de los individuos con su trabajo: 7 a )Selario, Aun cuandola gente estd en condicionesde aceptar ciertonivel de restriccién en cuestiones salariales atendiendoa factores de limitaciones econémices globales, persiste la preo- cupacién por lo que se percibe como justo: Fl sentimiento de lo : quees equitativoen términos de salariose estructuraenfuncién . |. de comparaciones, 5 Loquese considera justo, dice Jaques,noés un valor, absoluto, , sino que surge de cotejos que se realizan con los pares, los superiores y los que estén en los niveles inferiores de la escala . ral. Estas comperaciones incluyen consideraciones tales - Como: cudkes el aporte que se est dando, cual es el nivel de capacidad personal que se despliega en el trabajo, cual es la Escaneado con CamScannerLAORGANIZACION COMO OBJETO. SIETE DIMENSIONES 193 responsabilidad especifica de’ Ja tarea que la organizaciéndelega, etc. Este andlisis, muchas veces introspectivo, de expectativas, evaluaciones propias y de los demds, cuando es explicitado y cotejado con lo que realiza un numero muy significative de” jndividuos que ocupan roles organizacionales, permite estruc- turar una escala diferencial de niveles de capacidad, tarea y pagos sentidos como justos, sobre la que nos hemosextendido en el capitulo 5. : Si estas escelas coinciden con el ordenamiento externo que provee la organizacién, se produce en la poblacién comprometida una sensecidn de tranquilidad y el sentimiento de equidad. Obviamente, la actividad de evaluar —y mds aun la de autoeva- Juarse— estd expursta a distorsiones subjetivas. Pero aun en estos casos, el cotejo intersubjetivo realizado en un contexto social legitimado viene en auxilio de las correcciones realistas pertinentes (Jaques, E., 1961, 1968). En apoyo de lo anterior es menester puntualizer que un individuo maduro es capaz de-reconocer su contribucién y, en relacié ella, aceptar un nivel de ago equitativo. Asimismo es capaz de tolerar le existencia de diferencias con Jos demds en més o en menos cuando éstas no son irracionales. b) Carrera. El trabajo, como ya hemos sefialado, permite el despliegue de les potencialidades de desarrollo, Realizando una abstraccidn, es posible suponer que cada individuo sigue un pattern propio de maduracién, posee un carril de crecimiento individual que expresa la forma en que su capacidad se va consolidando a través del tiempo. Las posibilidades de carrera que una organizacién provee deben estar en consonancia con este pattern de desarrollo de carrera elaborado por Jaques y G. Stamp (véase capitulo 5), que facilitan el planeamiento de carrera y también permiten hacer previsiones futures referen- tes al conjunto de los empleados de tha organizicién determi: nada. (Stamp, G., 1981/1983/1984), c) Trea. En s{ niisma ofrece potencialmente una motivacién fundainental. Cuando es monétona, repetitive, rutinaria o cuando no existe la posihilidad de rotar en otras distintas, seincrementa la tendencia al eburrimiento como una manifestacién de alie- nacién en el trabajo. En psicologia laboral se ha desarrollado una cantidad signi- Escaneado con CamScanner1st {LA PERSPEGTIVA ETICA EN EL AMALISIS ORGANIZACIONAL “ficativa de proyectos tendientes al enriquecimiento de las ta- reas, la rotacién, la asignacién grupal y exible de responsabi- lidedes, el desarrollo de Ja autonomfa de decisién, etc. Todos - estos proyectos tienden a incrementar las posibilidades de sa- tisfaccidn labora) haciendo que Ja tarea sea mds rica, con una utilizacién més plena de potencialidades de los trabajadores. d) El conforty la salubridad de los lugares de trabajo consti- tuye un tera singularmente importante. En distintas investi- gaciones realizadas en salud mental, se ha, podido demostrar que ciertos aspectos det medio ambiente son causales de deterioro de la personalidad y afectan en forma duradera el estado de 4nimo, la iniciativa, el deseo de trabajar. Los estimulos ambientales conforman un conjunto potencia- dor'del Gesarrollo 0, en su defecto, del deterioro de Ja salud individual en unsentido muy amplio del término (Wingy Brown, 1978). ff Fn sintesis todos los factores desarrollados en este apartado, y que hacen alas condiciones de trabajo, son susceptibles de ser investigados en forma puntual y evaleados en relacién con una organizacién particular. La verificacién de desajustes permite elaborar planes adecuados para l2 reduccién de las incongruen- cias entre las expectativas y lo que la realidad concreta de cada organizacién ofrece. De esta forma pueden surgir provectos especificos, tendientes a lograr el equilibrio entre las variables puntualizadas. En distintas partes de esta obra hemos planteado no sdlo oliticas o estrategias para el andlisis v correccién de dichas variables, sino instrumentos muy coneretos, como: ~ sistemas de evaluacidn de desempeno, ~ apreciacién prospectiva del desarrollo indi bajo, ; ~ procedimientos para la evaluacién de roles y delimitacién _ de las tareas, el método del time span y otros, — encuestas salariales, ~ planes para e! desarrollo de carrera, etc. hial en el tra- Por todo ello, consideramos que el aprovechamiento de los mM Escaneado con CamScanneraN __ WAORGANZACION COMO OBJETO, SIETE OMIENSIONES, 195 recursos humanosé través deun balance continuoysi i manos ysistematico, pasado en dispositivos de conduccién establecidos, constituye una verdadera dimensién —muy relevante, por cierto~ para el anélisis de una organizacién. 6 Los grupos internos de poder ‘Toda organizacién, por estar diferenciada en sectores, rolesy niveles, conforma wna variedad amplia de grupos significativos de poder que interactilan en una misma realidad sotial. Dichns gzupas on proclives a dnrar en conflca.Ps realidad consti- tuye una dimension ligada a la problematica del poder. Constituye un error frecuente suponer que todo el poder se encuentra en la ciispide de Ja pirdmide organizativa. Los dis- tintos sectores, niveles ejecutivo-jerdrquicos o grupos de indi- viduos se organizan espontdneamente a través de ur complejo sistema de redes de influencia para apoyar o ejercerresistencias a las propuestas e innovaciones que emanan de la autoridad © legitima. La interaecién entre estos dos sistemas configura una dindmica interna particular susceptible de analizarse como problemdtica especffica. Las situaciones de cambio o !as pro- puestas tendientesa introducir un nuevo proyectopravenientes de la conduccién efectan los intereses en juego de los distintos grupos significativos de poder, y en esta medida pueden promo-" ~ yer qin desequilibrio. En tales oportunidades se producer con- flictos que expresan una oposicién,aveceslatente,alosintentos devbriacidndel statuquo. Ensituacionescriticas,le mencionaca confrontacién puede implicar la emergencia de movimientos de fuerza. Para enfocar constructivamente la problemética del poder se” hace meas introduc deans concbie ee ‘Gislema gjecitive’y “sistema representative", que permite que los fendmenos emergentes sean ubicadose interpretados dentro de la légica correspondiente a cada uno de dichos sistemas. El‘sistema ejecutivo” estd compuesto porel conjuntoderoles sancionados e institucionalizados que procesan laiiformacién y . lasectividades tendientesala realizacion dela tarea primariade Iaorganizacién, laimplementacién de unatecnologia apropiada; Escaneado con CamScannery 196 \UAPERSPECTIVA ETICA EN EL AMALISIS ORGANIZACIONAL la administracidn de un conjunto de normas y, con ellas, un sistema establecido de premios y castigos. El "sistema representativo" est compuesto por un conjunto, implicito o explicito, de significativos de poder. Los representantes de dichos grupos tienen como misidn interac. tuar con el sistema ejecutivo para ejercer presidn en favor de los interesés que le son propios. Enla medida en que los gruposson muy diversds como también los intereses a ellos adscriptos, el sistema se'vuelve complejo. ~ La delegacién de responsabilidades en el sistema ejecutivo opera desde él centroa la base. El ejecutivo principal delega en sus subordinados directos, y cada uno de los distintos niveles de jefatura lo hace con los miembros de su sector, ~ En el sistema representativo, la delegacién sigue el proceso inverso: las bases delegan. mandates en su representante para que este actiie en su nombre (Jaques, E., 1976, capitulo 13). En el modelo tradicional de conduccién 10 existe una con- It cepcién clara ri un enfoque estratégico adecuado para. esta. dimensién. Estos problemas tienden adesconocerse, a ignorarse, seniegan laslimitaciones que tieffe la autoridad parael ejercicio del poder. Los limites al poder de Ja jefatura estén dados por el poder de los conducidos. Coino lo hemos sealado en un trabajo anterior, el reconcei- miento de la problematica descripta conduce a Ja introduccién de modelos de partidpacién y de conduccién innovadores (Schle- menson, A, 1987), El conflicto social entre grupos significativos de poder es un hecho insoslayable que, lejos de constituir una rémora o un fenémeno indeseable, bien conducido puede volverse un pode- roso factor de cambio y de desarrollo de la organizacién, La creacién de un de participaciéi-que, a través de i 1a oficial, permita dirimir los’ intereses y opiniones en juego, constituye un corolaria de‘lo anterior y una politica deseable. El tema del poder en las organizaciones ha sido fructifera- mente acogido por una variedad de autores; entre ellas corres- ponde citdt a Bertoni, E. (1981), Zaleznik, Ay Kets de Vries, M. (1985) entre otros. Escaneado con CamScanner[UA DRGANTATION COMO OBJETO. SIETE DIMENSIONES: uw 7. Elconterto — La problematica vinculada con el contexto ha ido convir- tigndose en los tiltimos tiempos en un tema de jnterés central, razén por la cual se incorporé a los desarrollos teéricos més recientes, dentro de los cunles se encuentra Ia foarin ile lak sistemas. : i Schumacher pone de relieve la existencia de una crisis que'se desarrollaa partir de la década del 60,y que comienza cuandolos paises exportadores de petréleo toman conciencia de que dicho recurso natural constituye un product no renovabley, en esta . medida, susceptible de agotarse. La importancia estratégica del” mwncionado recurso y la supuesta inevitabilidad de sui ago- tamiento, de seguir la tendencia que se venfa dando, determiné un incremento abrupto de los precios como forma de regular la demanda y, con ello, una inflacién mundial sin precedentes. Se puso asf en evidencia que el desarrollo industrial exponencial de este siglo estaba asentado sobre un tembladeral. Esta conviccién movid a revisar de modo fundamental las concepciones y enfoques vigentes en organizacién (Schuma- cher, E., 1974, 1980). Los cambios que esta problemitica movilizé en el pensamien- to contempordneo represcntan una reversién total de las pers- pectivasasumidas hasta la fecha, razén porla cual equivalena lo que Kuhn llama “cambio paradigmético". Ciertas creencias y procedimientos previamente aceptados fueron fuertemente cuestionados y modificados (Kuhn, T., 1971). Esto ha tenido el cardcter de una revolucién eientffica. Ahora, la organizacién comienzaaser vista desde la perspectivadel contextoy envirtud de los efectos que vl ambito externo, abruptamente cambiante, cjerce sobre ella. Resultan por ende desactualizadas o insufi- cientes las concepciones que conciben ala organizacién comoun sistema autocontenida, cerrado. Aun cuando las ideas vinculadas con la teoria de los sistemas abiertos no son nuevas, ellas ejercen en este momento un impacto renovado. tanto en la investigacidn como en el entre- namientogerencial. De alli por ejemplo la importancia asignada arubros tales como “plancamiento estratégico” que ocupan un lugar central en las carteleras de los principales institutos de” capacitacién, =” Escaneado con CamScannerA iss LAPERSPECTIVA ETICA EN EL ANALISIS ORGANIZACIONAL Elconceptode Emeryy Tristde “contextos turbulentos* con- duce a la consideracidn de las complejas interrelaciones que se establecen con el ambiente y que son determinantes de restric- ciones o limitaciones nuevas para la organizacién (Emery y ~Trist, 1965). Tal concepto, que destaca la importancia del con- texto, és critico para Ja comprensién de la dinamica interna. contexto niarcadamente inestable introduce una cuota de in- certidumbre que amenaza desbordar la capacidad de conten- cidn. La inestabilidad se transforma en una constante, que configura una amenaza en la medida en que la ruptura de una regularidad cuestiona los sistemas de predicciones previos confurmados alrededor de marcos referenciales fuertemente internalizados por la conduccién. E! cambio abrupto determina asiuna crisis quese expresa en un *shock" particularconsistente en una repentina incapacidad para realizar planificaciones confiables a mediana y largo plazo. Constituye un error frecuente negar a subestimar la irapor- tancia del contexte social cuando de redisehar una organizacién oestablecer sus politicas o estrategiasse trata. En g7an parte, las acciones urganizacionales estin cunstrehidas por factores con. Coxtuales, que es precisn justipreciar y, eventualmente, antici par. Cuatro fala Luales de apreciacién, segin Pfeffer ye Salancik (1978), cumctidas por la conduccién organizacional que deberia evaluar los heckos de la realidad son: Aa a) Laincorrecta percepcién delos STupos externos de los que se depende. y la errada captacidn de sus poder relativo, : b) Fallas por una lectura selectiva equivocada-enilacapta- | - cidn de las demandas de estos STupos, aunque sc haya percibida acertadamente su existencia y si poder. Parcializacién en la | Jectura.cle los dawws del eantexio ¢ incapacidad relativa para’ percibir los cambios que cn él se producer: justamente, las organizaciones se dliferencian por su velocidad en detectar esos cambios. r -C) Errores que surgen de compromisos con el pasado y que Hevanareiterar los gestos consabidlas. Esta tendencia se vincula con el conocido fenémenode resistencia al cambio, determinado porel apego a viejas madclos de comportamiento, La fidelidad a ¢stilos desactualizados dificulta la adaptacién alos cambios. Escaneado con CamScannerLAORGANACION COMO OBJETO. SIETE DIMENSIONES 19 4)Elcusrto tipo de errorarrance, dela existenciade demandas conflictivas realizadas por los distintos grupos de interés vin- culados con la organizacién, demandas que es preciso confron- tar. Por ello, confrontar significa articular intereses, lo cual re- quiere un esfuerzo para prever las consecuencias de las diversas alternativas de cambio propuestas. La principal deficiencia que suele presentarse en Ja conduc- cin de una crisis organizacional consiste, segtin De Green, ox esperar que alcance niveles avanzados de desintegracidn antes dedarle respuesta. Unaactitud contrariase reflejaenlo que autsr Ioma “anticipacién de las potenciatidades de la cri conduccidn preplanificada’. Laorganizacidn con canacidad adaptativa yanticipatoria debe estar én condiciones de 1) Integrary medir el estado actual de las circunstancias dela organizaciéa y su progreso dinémico interno. Esto implice evaluar la estructura, los subsistemas y st interaccisn, que —en | conjunto— forman el medio ambiente interno. 2)Proveer configuraciones alternativas futuras, basadas enla comprensién de los procesos dinémicos, en eljuicio experta y el pronéstico del futuro. 3) Interpretar y medir el estado presente y el proceso dind- nico de los aspectos relevantes del medio externo, 4) Proveer configuraciones alternativas futuras para elmedio externo relevante, basadas en las conclusiones indicadas en les puntos ly 2. 5) Ofrecer un modelo dinamico, facil de modificar, integrado = y adaptable, de organizaciones alternativas, referidas « las in- terreleciones entré la empresa y el ambiente. 6) Evaluar las metas actuzles y futuras, los conflictos y la . disparidad existentes entre las metas deseables y las condicio- nes organizativo-ambientales presentes. 7) Generar un repertorio flexible de planes, de los que se usardn aquellos que mejor se ajusten alos factorescontingentes. Fi aa una reserva gil de acciones contingentes, vincula- los factores mencionados en los items del 1 al 7, a fin de Escaneado con CamScanner200 LA PERSPECTIVA ETICA EN EL ANALISIS ORGAMIZACIONAL, minimizar la dispatidad entre las metas deseables y las condi- ciones actuales. Laconduccién anticipatoria hace al mantenimiento preven- _ tivoyal cuidado dela saltid del sistema. El programarequiere un. equipamiento ofganizacional flexible. La erapresa asumiré una modalidad participativa, integrativa, adaptable, que le permite afrontar agilmente las condiciones cambiintes del ambiente y amoldarse a esos cambios. “ Spa Este estilo de conduccién y las madalidades descriptas han sido asociadas por el propio De Green con un mecanismo que él denomina feed forward, que podria definirse como “retroali- mentacién basada en una evaluacién prospectiva’. Tal concepto esta claramente vinculado con el “establecimiento de metas " anticipadas’, “control y planeamientos anticipados" (De Green, KB., 1982). Z En la practica, tal actividad consiste en prevenir a partir de leer las tendencias actuale: realizar —eni funcién de res- tricciones que se supone oct - ciertas correcciones en las conductasy en las operaciones futuras. Sobre un esguema para operar con les siete dimensiones Volviendo a los objetivos expuestos al comienzo de este capf- tule y como corolario de las siete dimensiones aquf descriptas, pucde considerarse que ellas constituyen una guia que permite esquematizar y conducir un proceso diagnéstico relativamente breve, o planificar el desarrollo de una organizacidn détermi- nada. Cada una de las dimensiones estd expuesta de modo que permnitael planteo para cl observador de preguntas pertinentes. La experiencia que hemos recogido con lautilizacién de este esquema auloriza a afirmar que la dispersién de los temas y problematicas que aba cubre ajustadamente ‘lo que puede ~ encontrarse en la gencralidad de las intervenciones de andlisis organizacional._ ; : Para ampliar ja informacién referida al diagnéstico organiza- cicnal conviene consultar los trabajos de F. Sudrez; R. Mazzuce; L. Karpf: M. Novick y otros en E. Muchinik ¥ colaboradores (1982). También -pucde censultarse Altchul, C; Bertoni, E., Karpf. L; Stuhlman, L, y Suarez, F. (1978). Ww Escaneado con CamScanner\WOAGANACR COND OBLETO,SLETE DMENSIONES La inlerdependencia de las relaciones Seguin puede apreciarse en el cuadro dela 7 de has dimensionesantes descriptas, si bien pee: a simisma, siempre se preséntaasociada,interrelacionadacon los demds. La pretensign de estudiarlas en formaaislada constituye unaabstraccién, una esquematizacidn dela realidad, que sélose Justifiea por objetivos didacticos u operativos, . _ En este capitulo, se enuncia un orden secuencial, que lo es desde un punto devista légico. Decimos el proyecto siempre esta primero, del proyecto se desprenden las tareas primarias de la organizacién y una vez definido el proceso de trabajo, corres- ponde disefar Ja estructura de los roles, fijando sus interde- pendencias. A posteriori, habrd que ocupar csos roles con per- sonas —procesos de seleccién y delegacién—. Tan pronto entran en juego las personas. se suscitan los fenémenos de dindmica interpersonal. Concomitantemente, se impondrd la existencia de grupossignificativos de podervinculades con losroles, con los niveles ejecutivos, y con los intereses derivados de ellos. Por encima de todo, no puede dejarse de considerar el con- texto. Pero, los problemas que plantean los hechos de larealidad no suelen respetar este orden secuencial, con su sistema rigido de prioridades. En el trabajo habitual con organizaciones en cri ocon problemas, es habitual advertir que una de las dimensio- nes, 0 tal vez algunas de ellas, interrelacionadas, se presentan como criticas, reclamando su consideracién prioritaria. Para la priorizacién de una dimensién, nos valemos del criterio de “emergencia”, es “emergente” lao Jas dimensiones mis directa- mente vinculadas con la problematica actual. Se trata, muchas veces, de aquellas que suscitsn el interés o que provocan la atencién de los protagonists, Este no significa, para el analista externo, negar la existencia de las demas dimensiones, que. actuarén como telén de fondo paradar ala comprensidadeloque acontece un marco mds amplio. . Ladimensién dominante o“emergente” puede noser un tema de preocupacién consciente para los miembros. En este caso se precisa del comentario diagnéstico del analista pare ayudar a destacar unaspecto dela realidad organizaciopal cuyaverdadera . significacign escapa a los miembros. Escaneado con CamScannera > 202 LAPERSPECTIVA ETICA EN EL ANALISIS ORGANIZACIONAL, ‘Aveces, la priorizacién de una dimensién puede obedecer a crilerios practicos. Por ejemplo, cuando se decide comenzar por el anilisis de los roles de la estructura organizativa, aun en los casos en que las demandas provenientes del sistema-cliente tienden a hacer hincapié en los conflictos interpersonales que perturban la integracién de los grupos de trabajo. Ocurre que el aborddje centrado en el andlisis de roles resulta més prdctico y accesible para la realidad de una cultura organizacional oriec- “tada racionalmente, que e! andlisis intersubjetivo de la expe~ riencia coleetiva. Por otra parte, de nada vale el andlisis de ic interpersonal cuando el proyecto o la estructura no estan suficientermente claros. Ambas dimensiones constituyen factores de contencién de los procesos interpersonales 0, en su defecto, pueden ser potenciadores de los conflictos. Suele observarse la remision esporttinca de conflictos interpersonales cuando se clarifican vas o el encuadre organico funcional dela organizacién. Ambos aspectos dan cauce a las expectativas reciprocas acla- rando malentendidos que surgen de las tendencias personales. A su vez, la existencia de conflictos de nivel interpersonal siempre es un indicador de algo que anda mal en la estructura, en la definicicn de roles, en la explicitacién clara de los propé- sitos o del proyecto. Los cambios tequeridos, por lo tanto, no siempre pasan por el “insight” delos aspectosinterpersonalesen ” Juego sino que muchas veces requieren modificaciones concre- tas en las otras dimensiones de la organizacién, que pueden hacer que éste no sea suficientemente continente de las ansie- dades y conflictos universales aqu{ descriptos. Refiriéndose a otro conjunto de interrelacién Emery y Trist sehalan que. el componente tecnoldgico no ejerce sdlo una funcién limitante o pasiva, como muchas veces se asume, ya que crea demandas que se reflejan en la estructura interna y en los resultadés, La tecnologia esté relacionada con la “tarea primaria” de la empresa con el sistema de organizacién del trabajo. Todo ello condiciona en gran medida el sistema social, el clima laboral y, en ultima instancia, la satisfaccién de los miembros. Seguin estos autores, la influencia reciproca entre el sistema tecnolégico, el sistema.social y la estructura de los roles ha Escaneado con CamScannerj LA ORGANZACION COMO OBJETO, SIETE DIMENSIONES 203 2 quedado demostrada en las investigaciones de las minas de > carb6n en Inglaterra, en las quese pudo apreciar cémo el cambio + tecnolégico del sistema de organizacin y de los métodos ejercié ! un impacto significativo en el sistema Socio-psicoldgico confer- : mado por losindividuos en situacidn de trabajo. El sistema de - “trabajo compuesto" que se introdujo constituyé un método alternativo al de Ja divisidn del trabajo basado en el principio de ia especializacién en sna tarea tinica y desarrollado hasta el momento del experimento, E] nuevo sistema redundé en ura organizacin grupal del trabajo que determiné la emergencia de una responsabilidad compartida y a su vez permitié larotacida, osea el pasaje de cada individuo por una variedad de tareas que demandaban distintos vinculos de cooperacién. . En un proyecto de andlisis de estructura en una organizacién que forma parte de la administracién publica, pudimosconstatar cambios sociales y resistencias individuales producidas por la introduccién de un sisterna computarizado que propendia auna particular centralizacidn de la informacién, de las decisiones, con la consecuente reduccién de‘la discrecionalidad y de la autoridad de las jefaturas intermedias. F] carnbio substancial que introdujo la nueva tecnologia, afects asf el contenido de la tarea produciendo un desequilibrio entre el nivel de compleji- ded de dicha tarea ~sensiblemente menor— yel nivel de capaci- dad de los ocupantes de los roles involucrados, que al continuar siendo los mismes, vieron subutilizadas sus potencialidades. Planificarla introduccién de una nueva tecnologia, sin prever los desequilibrios psicosociales que tenderd a producir en ‘los miembros, constituye un error muy frecuenté de disefio queen la prdctica eva al fracaso de cambios asi orientados. Escaneado con CamScannerton LalbersbECTIVA.ETICA EN EL AMALIIS ORCANZACIOMAL ts INTERDEPENDENCIA DE LAS DIMENSIONES | 5 f ents” = camel Escaneado con CamScanner