Comunicacion osvetivos GEIR aw sirens " Después de estudiar el capitulo deberé ser capaz de: MF describir et propésito de ta comunicacién y su proceso basico BE Explicar el flujo de ta comunicacién en una organizacién FF escribir tes caracteristicas de la comunicacién escrita, oral y no verbal & Identificar las barreras e interrupciones a la comunicacién y sugerir enfoques para mejorarla. FF comprender 1a funcién de tos medios etectrénicos en la comunicacién.capituio 17 © (SRC Aun cuando esti presente en todas bas Sey de is ndministracién, la comunicacion Comunica un receptor, siempre: receptor comprenda la infor= 5 muy importante para la funcié6a de dirig= corsste en la transferencia de infor- macién de un emisor a un recepeoe. wemper y cuando el receptor comprenda ka informacion, Esta definicién es la base del modelo dei proceso de comunicacién que se analiza en este capiculo y el cual se emboca al emisoz. la transmisin y el receptor del mensaje; asimismo, supone la arencsa tamco al nsido. que interfiere con la buena ‘omuinicacién, como a la realimentacién, que la facia El cagwnio también aborda cl efecto que tienen los medios electrénicos en la comunicacion. Propésito de la comunicacion En su sentido més amplio, el propésito de la comunixacsin ex ena empresa es disponer de in- formacién para actuar en los procesos de cambio 0 Ssearios. sto cs. influir en la accién para Jogear el bienestar de la empresa. La comunicacion es cxcesiat para dl funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones gerenciales €s mecesaris sobre todo para 1, Establecer y difundir las metas de una empresa 2, Desarrollar planes para su logro. 3. Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de fs) saneza mis cficiente, efectiva y, por tanto, eficaz. 4, Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de i organizaisn, 5. Liderar,ditigi, motivar y crear un clima en el que las perversas ewieran contribuir, 6. Controlar el desempefio. La comunicacién no sélo facilta las funciones geremciake, sine que ademas relaciona a una empresa con su ambiente exter. Es a través del intercambine de infnrmacién que los gerentes toman conciencia de las necesidades de los clientes. la dispoes2izaé de los proveedores, los dere- cchos de los accionistas, los reglamentos de los gobiernos vias penacupacsones de la comunidad; es a partir de la comunicacién que cualquier organizacion se +: ‘ta con su ambiente, hecho cuya importancia se resalta en ted Proceso de comunicacién En términos simples, el proceso de comunicacién, que se reper cemisor la transmisin de un mensaje a través de un canal cepa ‘examinan con més detalle los pasos especificos del proves El emisor del mensaje La comunicacién empieza con el emisor, quien tiene un persamientes © una idea, que luego se codifica de manera que el emisor y el receptor puedan comprersisc. vi bien es usual pensar en la codificacién de un mensaje en lenguaje hablado, hay muchas formas de codificacién, como trax ducir el pensamiento en un lenguaje de cémputo. Uso de un canal para transmitir el mensaje La informaci6n se cransmite luego por un canal que enlaza 2! eiice con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, ysu transmisin puede lograrse a taxes de ex memorando, una computa-Figura 17.1 Modelo det proceso de comunicacién dora, el teléfono, un telegrama, correo electrénico, televisién w «ros medios digitales (como paginas o espacios colaborativos). La television, por supuesto, también facia la transmisién de sgestos y otras claves visuales. En ocasiones se utilizan dos © mas canales; en una conversacin telef6nica, por ejemplo, dos perso~ ras pueden llegar a un acuerdo basico que mas tarde confirman ppor carta. Dado que se dispone de muchas opciones, cada una ‘con ventajas y desventajas, la seleccién apropiada del canal es vital para una comunicacién efectiva El receptor del mensaje Bl recepror debe estar dispuesto a la recepeién del mensaje para, asi, decodificarlo en pensamientos; por ejemplo, una persona (que piensa en un emocionante partido de futbol quizd no pres- te la atencién suficiente a lo que se dice en un reporte de inven- “ransmisién H del mensaje — eo Proceso de comunicacién ni ‘Decodiicacion. —> comprensign | \| . ' 4 Latelevisin es un vehiculo para comunicarinformacién entre el emisor y el receptor. tario, lo que aumenta la probabilidad de una interrupcién en la comunicacién o en la correcta recepcién del mensaje. El paso siguiente del proceso ¢s la decodificacién, en la que el receptor convierte el mensaje en pensamientos; la comunicacién precisa s6lo ocurre cuando emisor y receptor asignan un mismo significado, o al menos uno similar, alos simbolos que componen el mensaje; asi, es obvio que un mensaje codificado en francés requiere de un receptor que entienda ese idioma. Algo menos obvio, y que a menudo se ignora, es el hecho de que un mensaje en len- guaje técnico o profesional requiere un receptor que entienda ese lenguaje. Asi, la comunicacion no es completa a menos que sea comprendida, comprender esti en la mente de emisor y receptor: Jas personas de mente cerrada casi nunca comprenderdn los mensajes por completo, cn especial si Ja informacion es contraria a su sistema de valores.EB crorw07 Ruido que entorpece la comunicacion empress Por desgracia, la comunicacisn se v= sfeecade grr o «s, cualquier cosa, alguercoea,trétese —tétese del emisor, la transmisico specs fa comunicacién. He ‘risortatransmisiéneel aqui algunos ejemplos de rai ceptor, que entrpece la coms ne + Elruidoo un ambiente limtade ssrzollo de un pensamiento claro. + Lacodificacién puede ten: P chokes ambiguos. + Lasransmi c intertumpine pe cadeice :esusnen. ly eomunicacién cruzada puede 1 las necesidades del crear dificultades, pero en muchas empresas es un ree ambiente organizacional complejo y dindmico. 4% Comunicacién escrita, oral y no verbal « feorables v desfavorablest en favorables de cada uno pue- ar soxiliares visuales para Los medios de comunicacién escrita y oral tienen = ‘Véase también, Tannen, Deborah, "The Power of septiembre-octebre de 1995, pp. 138-148. Para la com ne Waters Handbook, Lincolnwood, IL: NTC, 1996 Harvard Management Communication Letter seg!erste 12 2000; 0. William y.B, White, The Elements of Style, da. £6, Wu ev2r8 Business Review, NICs Business ‘Business Writing lode Strunk, JeComunicacién ena organizacion (95) complementar las comunicaciones oral y escrita: una conferencia en una sesién de capacitacién administrativa puede hacerse més efectiva mediante el uso de documentos escritos, rransparencias y peliculas. La evidencia demuestea que el receptor entenderd y recordar con mayor precision un ‘mensaje que se repite a través de varios medios. [Al seleccionat el medio debe considerarse al comunicador la audiencia y la situaciéin: un eje- cutivo que se siente incémodo frente a una gran audiencia puede elegirla comunicacién escrta en lugar de un discurso; en cambio, alas audiencias que no leen un memorando se les puede motivar mediante la comunicaci6n oral directa Comunicacién escrita Los gerentes franceses estin pricticamente obsesionados con el uso de la comunicacién escria no sélo para los mensajes formales, sino también para las notas informales. Un gerente francés declaré que algo no es real a menos que esté por escrito. La comunicacin excita tiene la ventaja de proporcionar registro, referencias y defensas le- tales. Se puede preparar con cuidado un mensaje y luego dirigirlo a una gran audiencia mediante el correo masivo. Este tipo de comunicacién también puede promover la uniformidad en las politicas y los procedimicntos y, en algunos casos, reduc costos. Las desventajas son que los mensajes eseritos pueden crear montafas de papel o perderse cen la bandeja de entrada del correo electrnico, estar mal expresados por redactores ineficaces y no brindar realimentacién inmediata. En consecuencia, puede tomar mucho tiempo saber si un mensaje se ha recibido y entendido de manera apropiada. Comunicacién oral ‘Mucha informacién se comunica de manera oral, y esto puede ocurrir cuando se reiinen dos per- sonas 0 en la presentacién de un gerente ance una gran audiencia, que puede ser formal o informal y planeada o accidental Su principal ventaja es que posibilita el rapido intercambio con realimentacién inmediata; las personas pueden hacer preguntas y aclarar puntos; en una interaccién cara a cara se puede notar elefecto, y una reunién con el superior puede dar al subordinado una sensacin de imporeancia. Es evidente que las reuniones informales planeadas concribuyen a comprender los problemas. Sin embargo, la comunicacién oral también tiene desventajas: no siempre ahorra tiempo, come lo sabe cualquier gerente que haya asistido a reuniones en las que no se logra resultado acuerdo alguno, y que pueden ser costosas en términos de tiempo y dinero, Comunicacién no verbal [Las personas se comunican de maneras muy distintas. Lo que alguien dice puede ver- qygpet se reforzado (0 contradicho) por su comunicacién no verbal, como las expresiones ~ Ggrnunicacién no verbal Incluye faciales'y los gestos corporales. Es de esperarse que la comunicacién no verbal apoye _expresionesfacalesy gestos la verbal, pero no siempre es asi; un gerente despético puede golpear la mesa con corporate. el pufo al anunciar que se aplicaré la administracién participativa: comunicaciones contradictorias que seguro crearin una carencia de credibilidad. De igual modo, los gerentes pue- den declarar que tienen una politica de puertas abiertas, pero luego hacen que su secretariafitre con cuidado a las personas que quieren verlos: esto crea incongruencia entre lo que dicen y lo que hhacen. Este es un ejemplo del ruide mencionado en el modelo del proceso de comunicacién (figura 17.1). Bs evidence que la comunicacién no verbal puede apoyar o contradecit a la comunicacién verbal, y dar lugar al refrén de que las acciones a menudo hablan més fuerte que las palabras, Métodos de comunicacion Existen diferentes métodos y canales de comunicacién: algunos son verbales, otros son esctitos fos hay que utilizan tecnologia de la informacién. Van desde la comunicacién en persona. hastaCapitulo 17 < las reuniones de grupo los diversos tipos de comunicacton escrita mencionados. La tecnologia se emplea para ciertos tipos de comunicacion. como ios tektionos alambricos ¢ inalimbricos, el fax, el correo de vor, el correo electrénico, asi como ba teleconferencia y la videoconferencia. Se destacaron algunas ventajas y desventajas de diversas tipos de comunicacion, entre elas la rapidez dela realimentacién, la facilidad de uso, el costo v tiempo. asi como la formalidad ¢ informalidad. Quiz no quiera invitar a una persona distinguida por correo electronica; en cambio, para las ‘comunicaciones informales o en las que el tiempo es esencial(v se dispone de la tecnologia) quizd se quiera utilizar el correo electrénico en lugar del regulat En otras partes del libro se tratan mas temas sobre comunicacién: por ejemplo, radio pasill, el canal de comunicacién informal y no oficial, se anal en ei capitulo 10 y en el 19 se analizard cl efecto de la tecnologia en la comunica Barreras e interrupciones a la comunicacion? Quizd no sorprenda que a menudo los gerentes citen las interrupsiones de comunicacién como tuno de sus problemas mds importantes; sin embargo. los problemas de comunicacién casi siem- pre son sintomas de problemas més enraizados, por ejemplo. una mala plancacién ocasionard incertidumbre sobre la direccién de la empresa, y una estructura organizacional mal disefiada no ‘comunica con claridad sus rclaciones organizacionales. Los estindares de desempefio imprecisos pueden transmitir inseguridad a los gerentes respecto de lo que se expeta de ellos; ass el gerente perceptivo buscaré las causas de los problemas de comunicacién cn lugar de sélo tratar los sinto- ‘mas, Las barteras pueden estar en el emisor, en la transmision del mensaje, en el receptor 0 en la realimentacién. A continuacién se analizan las barreras especifias a la comunicacién. Falta de planeacién La buena comunicacin raras veces ocurte por casualidad. Muy 2 menudo las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y establecer el proposito del mensaje; sin embargo, ‘expresar los motivos de una orden, seleccionar el canal mas apropiado y elegir el momento indi- cado puede mejorar mucho la comprensién y reducir la resistencia al cambio. Supuestos no aclarados ‘A menudo ignorados, pero muy importantes, son los supuestos no comunicados que subyacen a Jos mensajes: una clienta envia una nota anunciando que visitara la planta de un vendedor y luego asume que éste la recibiré en el aeropuerto, le reservaré un cuarto de hotel, dispondré la transpor- tacidn y organizaré una revisién completa del programa en la planta: pero el vendedot asume que fa clienta va ala ciudad principalmente para asistir 2 una boda y que la visita a la planta es sélo ‘cuestidn de rutina, Estos supuestos no aclarados en ambos casos pueden ocasionar confusién y la pérdida de buena voluntad. Distorsién semantica Orta barreta a la comunicacién efectiva es la distorsin semmantica, que puede ser deliberada 0 ac- cidental: un anuncio que reza “vendemos por menos” es deliberadamente ambiguo y evoca la pre- gunta, gmenos que qué? Las palabras pueden evocar diferentes respuesta; para algunas personas 2 véaue también, Robbins, tever “Communication Breakdown, Nine Mistakes Managers Make", Harvard Mana~ (gement Communication Letter septiembre de 2000, 90. 3-5,1 © interrupcianes ala comunicacién (9%) la palabra gobierno puede significar interferencia o gasto deficicario, para otros la misma palabra puede significar ayuda, igualacidn y juste Mensajes mal expresados No importa cudn clara sea la idea en la mente del emisor de la comunicacién, el mensaje puede | estar construido con palabras mal elegidas, omisiones, falta de coherencia, mala organizacién, rara estructura dela frase, perogrulladas, verborrea y la imposibilidad de aclarar sus implicaciones, Esta ausencia de claridad y precisin, que pucde ser costosa, se evita al ener mayor cuidado cuando se codifica el mensaje. 1 Barreras a la comunicacién en el ambiente internacional La comunicacién en el ambiente internacional se vuelve mis dificil debido a los distintos idie y diferentes culturas y normas de etiqueta.* Traducir los lemas publicitarios es muy arti ef eslogan “Put a Tiger in Your Tank” (ponga un tigre en su tanque) de Exxon fue muy efectivo | en Estados Unidos, pero puede ser un insulto para el pueblo de Tailandia. Los colores tienen diferentes significados en las distineas culeuras: en muchos paises occidentales el negro se asocia a menudo con la muerte, en tanto que en el Lejano Oriente el blanco es el color del duclo. En las relaciones comerciales estadounidenses es normal tratarse con el nombre de pila sin embar- go, en la mayorfa de las otras culturas, en especial aquellas con una pronunciada estructura [nese jerdrquica, ¢s comiin que las personas se dirijan entre sf por su apellido. En la cultura china las palabras pueden no transmit lo que las personas en verdad quieren decir, porque tal vez. quieran parecer humildes; por ejemplo, cuando se oftece una pro- rmoci6n la persona puede decir que no estécalificada para asumir una gran responsabilidad. pero la expectativa es que el superior instar al subordinado a aceptar la promocién y mencionara todas Jas virtudes y fortalezas del candidato, as{ como lo adecuado que es para el nuevo puesto. Para superar las barreras de la comunicaci6n en el ambiente internacional, las grandes corpo- raciones han adoptado diversas medidas: Volkswagen, por ejemplo, offece una amplia capacita én en idiomas y cuenta con una gran cantidad de traductores; para los altos puestos a menudo ‘contratan a petsonas originarias de la localidad, quienes concen bien el idioma y la cultura alpalanftién, En Eaados Unidos las empeests extanjers consdenn venajoo on oan tara estudiantes de su pais de origen que asisten a universidades estadounidenses, Pérdidas en la transmisién y mala retencion En una setie de transmisiones entre dos personas el mensaje se hace cada vez menos preciso, La tmala retencién de la informacién es otro problema grave, por lo que la necesidad de reper el ‘mensaje y utilizar varios canales es bastante obvia y, por tanto, casi siempre las compafias urilizan ‘mis de un canal para comunicar el mismo mensaje. Atencion deficiente y evaluacién prematura Son muchos los que hablan y pocos los que escuchan. Posiblemente todos han observado a personas entrar en una discusién con comentarios fuera del tema tratado, quizd porque estén considerando sus propios problemas (como proteger sus egos o causar una buena impresidn en los otros miembros Svéase también Adler, Nancy J, International Dimensions of Organizational Behavior, 3a. ed. Boston: PWSK=” 1997 vEase, por ejemplo, Ph Arvind International Management, Cincinnati, OH South-Western, 19°7 <9———EV77"_ | Bower prematuros. del grupo) en lugar de escuchar la conversacins escuchar exige una atencién completa'y autodisc! plina, también requiere que cl que escucha evite la evalaaciée prematura de lo que la otra persona tiene que decir. Una tendencia comiin e: juzgar, apeobar © desiprobar lo que se dice, en lugar de tratar de comprender el marco de referencia de quien habs sin embargo, escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer a toda la empresa mucho mis efexiva,efciente y por consigulente, fleas, por ejemplo, escuchar con amabilidad genera mejores selaciones lborales v un mejor entendimiento centre los administridotes. En concreto, el personal de wentar comprende mejor los problemas de la gente dé produccin yelgerente de crédito entiende que wna politica cediticia demasiado resticiva puede llevara una pérdida desproporcionada de las vena. Es sesumen. escuchar con empatia ed- ce algunas frustraciones diarias dela vida colaborativa y gener® sor comunicacién. Comunicacién impersonal’ La comunicacién efectiva es més que simplemente transsni nacidn a los empleados, re- ‘quiere contacto cara a cara en un ambiente de aper cidn casi nunca se requieren medios costoses ¥ soBsticados (¢ impersonales), sino la 2a. Para mejorar la comunica- Sa * disposicidn de los superiores a entablar una comunicacidn personal. Esas reuniones pee informales, sin la parafernalia del estatus o as bases de auroridad formal, pueden re- sulear amenazadoras para un alto cjccutivo, pete fos beneficios que genera una mejor comunicacién superan los resgos involucradcs. Desconfianza, amenaza y temor La desconfianza, Ia amenaza y el temor minan la comunicacsis: en un clima con estas fuerzas presentes, cualquier mensaje sc veri con escepticismo. La descontisnza puede deberse a un com porcamiento inconsistente del superior, oa experiencias pasadas en las que se castig al subordi- nado por reportar honestamente a su jefe informacion desfavorable, pero cierta. De igual modo, a la luz de amenazas, ya sean reales 0 imaginarias, las personas tienden a cerrarse, ponerse 2 la defensiva y distorsionar la informacién. Lo que se necesita es & de confianza que facilite tuna comunicacién abierta y sincera. Periodo insuficiente para ajustarse al cambio El propésito de la comunicacién cs efectuar cambios que les pueden importar seriamente a los empleados: en el tiempo, lugat tipo y orden del trabajo. en los scucrdos del grupo 0 en la habi lidades a uclizar. Algunas comunicaciones sefalan la necesidad de capacitacion adicional, ajustes cen la carrera 0 acuerdos de estatus. Los cambios afectan a las personas de diferentes maneras y puede tomar tiempo la teflexién sobre todo el significado in consecuencia, para tuna méxima eficiencia es importante no forzar el cambio anes de que la personas puedan ajus- tarse a sus consectiencias. Sobrecarga de informacion Podela pensarse que un flujo mayor de informacién sin restricciones 2yudaria alas personas a su- perat los problemas de comunicacién, pero un flujo asi puede ocasionar demasiada informacién. Las personas responden a la sobrecarga de informacion de diversss 4 his: Are You up forthe Challenge? Inernatisnal #1 usiness Communication, pfethicsresourcelist.ntm, consultagoe tun andlisis detalla de este tera véase el analisis de J M. dela informacibn en 24, 198, pp, 451-455.1. Pueden ignorar cierta informacién, una persona que recibe| demasiado correo:ignora cicrtas cartas que deberfa contestar. 2. Abrumada con demasiada informacién, la gente puede cometer errores al procesarla, por ejem- plo, dejar fuera la palabra no en un mensaje, lo cual invierte el significado de intencién. 3: Las personas pueden demorar el proceso de informacién, ya sea permanentemente © para ponerse al dia més adelante. 4, La informacién puede fibrare, y a filtracin seré dtl cuando se procesa primero la informa- cin més urgente ¢ importante, mientras que los mensajes menos importantes reciben menos prioridad; sin embargo, es probable que primero se preste atencién a los asuntos que son ficiles de manejar, en tanto que los més dificiles, peto decisivos, sean ignorados. 5. Las personas responden a la sobrecarga de informacién simplemente al escapar de la labor de comunicacién, En otras palabras, ignoran la informacién 0 no la comunican. ‘Algunas respuestas a la sobrecarga de informacién pueden ser técticas de adapracién que en ocasiones serin funcionales; por ejemplo, demorar el procesamiento de la informacién hasta que se reduzca la cantidad puede ser efectivo. En cambio; aislarse de la tarea de comunicar no es, por lo general, una respuesta itil, Otra forma de tratar el problema de sobrecarga cs reducir la demanda de informacién, y esto puede lograrse dentro de una empresa al insistir en que slo se procesen los datos esenciales, por ejemplo, la informacién que muestre las desviaciones imporran- tes de los planes. Reducir la demanda externa de informacién casi siempre es més dificil, pues los getentes no pueden controlarlo bien, un ejemplo seria la peticién del gobierno de documentacién detallada para los contratos gubernamentales, las compafias que hacen negocios con el gobierno simplemente tienen que cumplir esos requisitos. Otras barreras a la comunicacién Hay muchas barteras més a la comunicacién efectiva. En la percepcién seletiva las personas tien- den a darse cuenta de lo que esperan percibir. En la comunicacién esto significa que escuchan lo que quieren escuchar é ignoran otra informacién relevance. * Estrechamente relacionada con la percepcién esta la influencia de la acttud, que sla predis- posicién a accuar de cierta manera: es una postura mental relativa aun hecho o estado. Es evidente quessilas personas ya han tomado una decisién no pueden escuchar lo que se dice con objetividad. (tras barreras més a la comunicacion son las diferencias de estatus y poder entre el emisor y receptor de la informacién; ademés, cuando la informacién debe pasar por vatios niveles organi- zacionales tiende a distorsionarse. Hacia la comunicaci6n efectiva’ El modelo del proceso de comunicacién que se presenté (figura 17.1) ayuda a identifica sus ele- ‘mentos esenciales. Pueden haber interrupciones en cada etapa: en la codificacin del mensaje que hace el emisor, en la transmisién del mensaje y en la decodificacién y comprensién del mensaje que hace el receptor; de hecho, el ruido interfiere con la comunicacién efectiva en cada etapa del proceso. dase también, Zorn, Theodore E., “Converging within Divergence: Overcoming the Dsciptinary Fragre: in Business Cornmunication, Organizatinal Communication, and Public Relations”, Business Commune Quarterly, marzo de 2002, pp. &l-53GD copie 17 Pautas para mejorar la comunicacién La comunicacién efectiva es la responsabilidad de toxas ias personas dec ia organizaciOn, gerentes y zno gerentes, para trabajar hacia una meta comiin. la cual puede evaluarse mediante los resultados «que se persiguen. Las siguientes pautas son auxiliares para superar ias barteras ala comunicacién. 1, Adlarar el propésito del mensaje Los emisores de los mensajes deben tener claro qué es be que gzieren comunicar. Esto signi- fica'que uno de los ptimeros pasos de la comunicastén es aclarar e! propésito del mensaje y hacer un plan para lograr el fin deseado. 2. Utilizar una codificacién inteligible La comiinicacién efectiva requiere que la codificacié y la deceuificacién se hagan con sim- bolos familiares al emisor y receptor del mensaje. Aste gerense (v en especial el especialista asesor) deben evitar palabras técnicas innecesarias. que solo son inteligibles para expertos en su.campo particular. 3. Consultar los puntos de vista de los demas La planeacién de la comunicacién no debe hacerse en ¢! vacio, sino que debe consultarse a otras personas y alentarlas a participar: para recopilar datos. analizar el mensaje y seleccionar los medios apropiados; por ejemplo, un gerente le pide a uz coiega que lea un memo impor- tance antes de distribuirlo en la organizacién: el contenido def mensaje debe ajustarse al nivel de conocimiento de los receptores y al clima organizacional 4, Considerar las necesidades de los receptores Es importante considerar las necesidades de los receptores de is informacién; cuando sea lazo como en un futuro apropiado, se debe comunicar algo valioso para ellos, tanze: 4 cor mds distante. A veces las acciones impopulares a corzo plazo pueden aceprarse con mayor facilidad si tienen beneficios a largo plazo para quienes «¥en afec:ados: por ejemplo, recortar la semana de trabajo sera més aceptable si se estableve con claridac: que la accién fortalecerd Ja posicién competitiva de la compafia 2 largo plazo v evitaré despidos. 5. Utilizar el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad Dice el dicho: el tono hace la miisica; en la comunicacion también el tono de vor, la eleccién del lenguaje y la congruencia entre qué se dice y como se dice influyen en la reaccién del receptor del mensaje. Un gerente despético que ordena a los supervisores subordinados que practiquen la administracién participativa creara una duda de crevibilidad que seré dificil de superar. 6. Obtener realimentacién Muy a menudo la informacién se transmite sin comunicar: ls comunicacién sélo se com- ssnca sabe si lo comprendieron tas, solicitar respuestas a pleta cuando el receptor comprende el mensaje. y el eri ‘a menos que reciba realimentacién, lo que se logra al hacer pr tuna carta y animar a los receptores a presentar sus reacciones a! 7. Considerar las emociones y motivaciones de los receptores La fancién de la comunicacién va més alld de transmitir informacion, también trata con cemociones, que son muy importantes en las relaciones interpersonales entre superiores, su- bordinados y colegas de una organizacién: més aun, la comunicacién es vital para crear un ambiente donde se motive a las personas a trabajar hacia las meras de la empresa, al tiempo que logran sus metas personales. Ora funcién de la communicacion es el control, como se ex- plicé en el anilisis de la APO, éste no necesariamente significa un control descendente, sino que la filosofia APO resalta el autoconrrol. que demanda usa comunicacién clara en la que se entiendan los criterios frente a los que se mide s F | Medios electrénicos en la comunicacion”’ ‘ La mayoria de ls organizaciones han adoptado dispositivos boénicos para mejorar la comun . | cacién, como computadoras centrale (mainframes), 7 caxdocss, aptops y correo electtS~ “ | nico (e-mail), asi como teléfonos celulares para hac: wetras ¢ esté en movimiento y y 4 localizadores para mantenerse en contacto con la ot cfeczo de las computadoras en todas F las fases del proceso administrativo se analizara en sere a los sistemas de . informacién administrativa, por lo que aqui sélo se m: < | las telecomunicaciones en general y el creciente uso de lex tckecondesenciss en particular. » Telecomunicaciones : Hoy las telecomunicaciones tienen tn amplio uso. Varias organizacinnss ys han utilizado de ma- ' neta efectiva la nueva tecnologia de muchas formas. caso se macsars e los siguientes ejemplos: i «+ Algunos bancos proporcionan hardware sftsarea wax Cisne eorperatvos para que puedan s transferir fondos a sus proveedores con facilidad * Hoy los bancos ofrecen servicios bancarios por telefono todos sus usuarios. E + La informacién puede transmitirse en segundos o = raises en corto ado del mundo y por fax o correo electrénico. F P ®Fietden, John S. "What Do You Mean You Don't Like My ss Feview. may junio de s 1982, p. 120-138 Ie 1! Yésee también Moore, Simon, ‘Disasters Future - Th ca Management and f Communication m Annual Edtions~Maragemen’ Free * Ma, ss: McGraw 2009, pp. F 106-113)Mosios electrénicos en la comunicacién G3) Los fabricantes de autos se mantienen en estrecho contacto con sus proveedores a través de los medios de telecomunicacién para informarlos de sus necesidades, lo que permite asi la centrega justo a tiempo y la reduccién de los costos de inventarios. ‘Los sistemas computarizados de reservaciones de las aerolineas facilitan la reserva de vuclos. Hoy muchas empresas cuentan con bases de datos ¢ informacién detallada del personal. que incluye evaluaciones de desempefio y planes para el desarrollo de la carrera Es evidente que existen muchas aplicaciones de las telecomunicaciones, pero para haces a «estos sistemas efectivos los expertos técnicos deben esforzarse al méximo para identificar las +<> daderas necesidades de las organizaciones y sus clientes, con el fin de disefar sistemas que tiles y ficiles de usar. Aqui una aplicacién especifica de la nueva tecnologia: las teleconferenciss Teleconferencias Dada la ampli vatiedad de sistemas (de audio, audio con fotografias mostradas €?) qm tun monitor de video y video en vivo), el término releconferencia es dificil de definit; “Tetemnererce 2 en general, la mayoria de las personas considera que una teleconferencia cs un gru- personae po de personas que interactdan entre ellas mediante sistemas de audio y video con elias mesi yvideo con imagenes fijas 0 en movimiento cena El video con movimiento pleno a menudo se utiliza para celebrar reuniones entre personas, quienes no sélo se escuchan, sino que pueden ver sus expresiones ¥ presentaciones visuales. Este tipo de comunicacién es, por supuesto, un tanto costoso y cn su lugar puede usarse el audio con video sin movimiento, Este método de comunicacién es itil para mostrar grificas o ilustraciones durante un anilisis écnico, ‘Algunas de sus ventajas potenciales son los ahorros en gastos y tiempo de trasldo, y pueden celebrarse cuan- do sea nevesario, ya que no se requiere hacer planes de viaje con mucha ancelacién, Puesto que las reuniones pueden realizarse con mayor frecuencia, la comunica se mejora, por ejemplo, entre las oficinas principales y las divisiones dispersas geogréficamente. También tienen sus desventajas: por la facilidad para tener reuniones de este tipo, pueden celebrarse con ma- yor frecuencia de la necesaria, y como este enfoque utili za tecnologia relativamente nueva, el equipo suele tener interrupciones; quizé lo mas imporcante es que es un mal sustituto de las reuniones cara a cara. A pesar de estas limitaciones es probable que su uso se acreciente en cl futuro. 1 En el ambiente global de los negocios, las teleconferencias se han conwertida en practica comin. El uso de computadoras para el manejo de la informacién y el trabajo en redes Hoy el procesamiento de datos clectrdnicos hace posible manejar grandes cantidades de datos y poner la informacién al alcance de una gran cantidad de personas. Asi pueden obtenerse, analizar~ se y organizarse datos oportunos de manera bastante econémica; pero nunca debe olvidarse que les datos no necesaiamente son informacisn. éta debe informara alguien. Las nucvas gifs por computadora pueden informa vsualmente y mostrar informacién importante de I Compass en cvetn de sogndos En Pepsico, Ince los erences olan hug ene 9c PTCapiule 17 Cemuniccin 0s y pliegos de impresiones por computadora en baa de informacion: hoy pueden mostrar con rapidez un mapa a colores que sefala su panorama coraperitivo. “Las nuevas recnologias de la informacion han cambiado radicalmente a Ia co emp nnicacibn Fax, e-mail y mensajes imsancéncos reemplazan los canals de comt- renssjeriainstantinea Muestra” nicacién tradicionales como el correo postal. La mensajeria instantinen mustra Tere ccolegaesté conec- si tin amigo o colega esti concctado a internet, vi lo esti es posible intereambiar lafoamere ya eesie® mensajes al inane con ee. Lon groves esi » termes ca ‘Ameri- ante cea da Ge Online, ATECT, Earthlink y MSN proporcionan siseemas a través de los cuales pusde enviarse el correo por medios elecrrénicos con rapide? y a un bajo costo: Las tecnologias de la informacion hacen posible la organizacion mundial y permiren a las compafias responder con mayor rapidez a os cambios mundiales. En las primeras etapas de la compuacidn los usuacios dominantes de la infraestructura de cbmputo eran los especialistas, profesionales y hoy los empleados de puestos no geren- Ciales tienen acceso ala misma informacién que la alta gerencia. También existe un cambio desde trabajo de eSmputo personal hacia el de grupo, ¥ desde incerno hacia el interorganizacional sl conectarse con personas y organizaciones fuera de la compatis, como bancos, gobiernos, dis tribuidores, clientes y proveedores. Par ejemplo, la contratacica externa (outsourcing) se facilita gracias a una mejor'y mds répida comunicacién, lo que también ayuda a la coordinacion y Ia ‘cooperacién. La computadora ha ampliado su funcién de solamente administra informacion, ala de co- municacidn el trabajo en redes (networking) puede abrir canales de comunicacién sin precedentes Y convertrse en una herramienta para la organizacion que aprende; internet, por ejemplo, Facilita el trabajo en red de la inteligencia humana, Pero la nueva cra de la tecnologla trac consigo un cfimulo de nuevos problemas, como la invasion de la intimidad,” las violaciones ‘la seguridad y hasta amenazas ala libertad. En el capitulo 19 se verd mas sobre el efecto de oka Ses SEER SUMM 1a computadotay el trabajo en redes. i 4 f . 4 sllnay siebrfi ‘ 7, Nueva York "> Tapecal, Dan y Art Caston, Paradigm Shift: The New Prams of Information Technolog hed intelligence, McGraw Hil, 1993, Tapscot. The Digital Economy: Promyse and Perit inthe Age of Netwo Nuevo York: MeSraw-Hil, 1996. Bivesce Behar: Richard, Whois Reading Your €-Mai", Fortune, 3de febrero de 1997, pp. 56-58; Brown, Er “The Myth of E-Mail Privacy Ibid. . 66