Unidad 4/ Escenario 7

Lectura Fundamental

Cómo construir un Balanced

Scorecard

Contenido

1 Introducción

2 Construcción de un balanced Scorecard (C.M.I.)

3 Construir un objetivo

4 Construcción de un indicador

5 El balanced Scorecard y su aplicación en Business Intelligence

Palabras clave:
Información, Balanced Scorecard, indicadores, análisis.
1. Introducción
En el transcurso del estudio de las unidades anteriores, han podido conocer conceptos
claves que les servirán para estructurar y organizar la información financiera de una empresa,
seleccionar y analizar indicadores necesarios para desarrollar planes creados por el
administrador o director de proyecto que buscan el alcance de un objetivo estratégico.

En esta lectura ustedes desarrollarán la habilidad de construir un BSC con sus indicadores para
luego implementarlo en PowerBI.

2. Construcción de un Balanced Scorecard (C.M.I.)

Para construir un Balanced Scorecard o su equivalente en español CMI, se requiere tener esta
pregunta resuelta ¿Qué se necesita mejorar en la compañía? Porque esta es la pregunta
que normalmente se hacen los gerentes de una compañía; si ya se sabe que la empresa va
mal en su rendimiento o procesos, se toman los temas estratégicos dados por la gerencia
directamente, por el contrario, si no se sabe y se quiere hacer un estudio, entonces se pueden
aplicar herramientas como: DOFA, PESTEL, 5 Fuerzas de PORTER, etc.

De la aplicación de esas herramientas surgen temas estratégicos que se deben tener presentes
para mejorar o fortalecer la compañía. Muchas organizaciones eligen variaciones de los
siguientes temas comunes:

Tabla 1. Temas estratégicos más comunes a tratar en las empresas

Procesos de Procesos de Procesos de

Procesos
administración en administración del reglamentación y
innovadores
la operación cliente sociales
Incrementar el valor Incrementar el valor Incrementar el valor Incrementar el valor
Objetivo
objetivo del cliente de la marca de la comunidad

El producto más El mejor lugar para

Resultado El mejor costo total La mejor relación
innovador trabajar

Fuente: Elaboración propia (2017)

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2.1 ¿Qué contiene un tema estratégico?

Un objetivo que apunta a mejorar un proceso o servicio crítico de la empresa, el cual es

importante que esté bajo un sistema de control de gestión para garantizar su alcance dada
su relevancia; por lo que cualquier tema estratégico que se defina permite conectar las
perspectivas del BSC.

Los objetivos se representan con círculos y responden a acciones concretas deseables para
alcanzarlas; un tema estratégico identifica estos objetivos en toda la operación e identifica
cómo se relacionan esos objetivos para alcanzar un tema estratégico crítico de la compañía.

Definir cada uno de los temas estratégicos y elaborar los objetivos que apuntan a cada
perspectiva del BSC es un ejercicio que permite revisar cómo toda la organización, en conjunto y
como un todo, se alinea mediante sub-objetivos para cumplir un tema estratégico.

¿Qué impulsará la eficiencia

operativa?
Mayor volumen de carga

¿Cómo lo lograremos?
Atrayendo a segmentos objetivo
de clientes

¿Cuál debe ser el foco interno?

Mejor gestión del proceso de
atraque

¿Nuestro personal hará lo que

pedimos?
Capacitar a todo el personal de
operaciones

Figura 1. Ejemplo de un tema estratégico de una sociedad portuaria

Fuente: Elaboración propia (2017)

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Lo clave al construir los temas estratégicos en las empresas es identificar las relaciones que
existen entre los diferentes factores: financiero, procesos, clientes, aprendizaje y crecimiento.

Desarrollar un tema estratégico es un proceso de pasos en secuencia; el primer paso es

identificar qué objetivos financieros apunta a cumplir el tema estratégico “excelencia operativa”,
para lo cual se identifica que al optimizar costos y aumentar carga se logra aumentar la
rentabilidad, lo que implica una excelencia operativa.

El siguiente paso es entender que la excelencia operativa, el tema estratégico definido, no se

logra solo financieramente al optimizar costos, también requiere ir más allá e identificar que
para aumentar la carga, es decir, aumentar las ventas, se requiere realizar acciones que apunten
a ese objetivo financiero, es decir ¿qué es necesario hacer desde la perspectiva del cliente?
Captar más clientes permite aumentar la carga, además que ofrecer menores tarifas apunta
igual a una mayor captación de clientes.

El siguiente paso es entender qué actividades, desde los procesos internos de la empresa,
pueden aportar a cumplir los objetivos definidos tanto a nivel financiero como de los clientes;
así mismo, identificar qué objetivos desde la perspectiva de procesos, como lo es mejorar el
proceso de atraque de los buques, logra una mayor eficiencia permitiendo reducir costos a los
clientes lo que a su vez facilita conseguir más clientes.

El último paso es identificar ¿qué deberían hacer nuestros empleados para apuntar a cumplir
los objetivos anteriores? Para lo cual se reconoce que realizar capacitaciones al personal de
operaciones apunta a mejorar el proceso de atraque.

En resumen, para el ejemplo anterior los objetivos identificados son:

• Objetivos financieros: 1. Rentabilidad. 2. Más carga. 3. Menos costos.

Tema Estratégico: 1. Aumentar la rentabilidad. 2. Optimizar costos. 3. Aumentar la carga.

• Objetivos cliente: 1. Más clientes. 2. Menores precios

Tema Estratégico: 1. Menores tarifas. 2. Captar clientes.

• Objetivos procesos internos: 1. Rapidez en el atraque.

Tema Estratégico: 1. Mejorar proceso de atraque.

• Objetivos aprendizaje y crecimiento: 1. Competencia del personal.

Tema Estratégico: 1. Capacitación al personal de operaciones.

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Al final, esta metodología crea las relaciones de los objetivos para cada una de las perspectivas
del BSC; no obstante, este es solo uno de los temas estratégicos identificados y se deben
desarrollar los demás temas estratégicos, uno por uno para al final conectar todos los objetivos
de cada perspectiva, de tal forma que se desarrolle el mapa estratégico.

Figura 2. Ejemplo de un mapa estratégico, integrando todos los objetivos de cada tema estratégico para
una empresa de energía.
Fuente: Elaboración propia a partir de un ejercicio de ejemplo para la compañía Electric Utility Inc.

El mapa estratégico es la hoja de ruta para desarrollar el Balanced Scorecard dado que enlista
todos los objetivos a alcanzar dentro de cada perspectiva en la organización; los objetivos son
declaraciones de lo que se desea lograr y por ello se requiere establecer iniciativas, que son una
lista/programa de acciones específicas que son claves para alcanzarlos. Estas acciones, dada
su importancia estratégica para la compañía, necesitan alcanzar una meta a cumplir en el corto/
mediano plazo y monitorear si se está alcanzado esta meta, para cual es necesario definir un
indicador.

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En el siguiente ejemplo, donde el tema estratégico es Excelencia en servicio a clientes, se
representan estos conceptos claves (objetivo, iniciativas, indicador, meta) asociados a un
objetivo Entrega fluida de servicios entre grupos, identificado en la perspectiva de procesos.

Figura 3. Ejemplo de los conceptos claves de un objetivo estratégico para el desarrollo de un BSC.
Fuente: Elaboración propia a partir de un ejemplo teórico

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3. Construir un objetivo
Los objetivos son declaraciones de acciones que aclaran la forma en que implementaremos la
estrategia; se dice que son un conjunto relacionado con prioridades que cumplen la estrategia.
Para la construcción de un objetivo se debe comenzar por un verbo (acción), seguido del
sustantivo (resultado) y terminando con un adjetivo (descripción).

Verbo (Acción) Sustantivo (Resultado) Adjetivo (Descripción)

Desarrollar empleados de clase mundial

Figura 4. Construir un objetivo

Fuente: Elaboración propia (2017)

Ejemplo:

Declaración ilustrativa del objetivo. Nuestro éxito depende de nuestra habilidad para desarrollar
continuamente nuestras capacidades y nuevas formas de trabajar. Desarrollaremos nuestras
habilidades con agresividad, adquiriremos competencias en la medida de lo necesario
y aseguraremos que nuestro conocimiento se asigne para obtener el máximo beneficio.
Las asignaciones de trabajo se basan en la planeación sólida y el deseo de empatar las
competencias demostradas con las necesidades identificadas del cliente. Y ¿cómo puedo
controlar que los objetivos definidos se cumplan? Para ello se construye un indicador.

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4. Construcción de un indicador

Razones Indicador Porcentajes

Calificaciones Índices

Números Clasificaciones
absolutos
Figura 5. Aspectos para crear un indicador
Fuente: Elaboración propia (2017)

Hay 2 tipos de indicadores: de resultados y de tendencia, aunque comúnmente se usan más los
indicadores de resultados. Ejemplo:

Figura 6. Tipos de indicador

Fuente: Elaboración propia (2017)

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Y ¿qué busco medir con un indicador? Llegar a una meta. Algunos ejemplos de metas son:

• Establecer y comunicar el nivel esperado de desempeño de la organización.

• Servir como vínculo entre el departamento o individuo y la estrategia y objetivos de la

estrategia.

• Enfocar a la empresa en la mejora.

Las metas deben ajustarse con un indicador, uno contra uno; deben ser cuantificables y
comunicar claramente el nivel de desempeño esperado. Lo más importante al momento de
establecer una meta para el indicador es:

• Establecer una meta de desempeño de largo plazo.

• Mantener la empresa enfocada en la estrategia de largo plazo, mientras se trabaja en los

hitos de corto plazo.

• Poner énfasis específico en los lugares en los que la empresa debe cambiar su “status
quo” por ejemplo, reingeniería del proceso de desarrollo de productos.

Un ejemplo de meta de largo plazo podría ser: “aumentar los ingresos en 45% sobre la base
del 2017”. Considere que las metas deben ser alcanzables, proponer metas muy difíciles de
alcanzar puede generar un efecto de desmotivación en los empleados.

Cada objetivo al final siempre debe estar asociado a iniciativas para cumplir, metas a alcanzar
y el indicador para medirlo. Este procedimiento, al ser desarrollado en un tema estratégico se
realiza en un orden básico de manera descendente por cada perspectiva del BSC; Financiero,
clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

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Figura 7. Paso a paso en la construcción de un BSC.
Fuente: Elaboración propia (2017)

4.1 Indicadores y su construcción

Los indicadores permiten medir el progreso del objetivo, ayuda a entender si las acciones
propuestas están generando resultados o por el contrario no tienen ningún impacto; sobre
los indicadores el punto clave es definir una “unidad de medida” que puede ser porcentaje,
unidades/toneladas, valor económico, etc. Es necesario establecer también ¿cada cuánto vuelvo
a revisar el indicador? Esta pregunta ayuda a definir la frecuencia de análisis: diaria, semanal,
mensual, trimestral, semestral.

¿Cómo se calcula el indicador? Se calcula con una fórmula matemática dependiendo del
indicador elegido o puede venir de manera directa de una fuente de datos. ¿Cuál es la meta a
alcanzar? Este valor debe estar en la misma unidad de medición.

¿Quién es el encargado de revisar ese indicador? ¿La información está disponible? Se refiere a
de dónde se obtienen los datos para calcular el indicador y si no está disponible, entonces se
busca el cómo se esperan conseguir los datos.

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Para construir un indicador es recomendable el uso de un formato.

Descripción del
Objetivo Estratégico
objetivo
Definición del
Indicador
indicador
Unidad de
Frecuencia
Medición Fórmula de

Cálculo

Fuente de
Disponibilidad
información
Fuente y método de

fijación de metas
Responsable de la Responsable de Responsable del

fijación de metas alcanzar la meta seguimiento Comentarios

Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5

Metas

Figura 8. Ejemplo formato para construir un indicador.

Fuente: Elaboración propia (2017)

En resumen, el proceso de elaborar un BSC consiste en identificar los objetivos desde todas
las perspectivas de la compañía identificando sus relaciones, estableciendo acciones, metas e
indicadores para monitoreo y control.

El BSC permite visualizar en un dashboard todos los indicadores de manera simple y

consolidada, permitiendo un fácil control de los procesos críticos de toda la organización, como
se visualiza en el siguiente gráfico:

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Figura 9. Balanced Scorecard de la empresa teórica Electric Utility Inc
Fuente: Elaboración propia a partir de un ejercicio teórico/caso de estudio (2017)

5. El balanced Scorecard y su aplicación en Business Intelligence

Las herramientas de Business Intelligence (BI) soportan el BSC en el proceso de calcular de
manera automática los indicadores cuando la información necesaria para su cálculo está
disponible en una base de datos que se actualiza de manera recurrente, por ende, el enfoque de
BI es la construcción y monitoreo de los indicadores.

Los indicadores financieros son fáciles de calcular porque están generalmente estructurados
tanto en la frecuencia de medición como en la fórmula de cálculo y las metas son claras
(ventas, etc., que quedan en un presupuesto)

Los indicadores no financieros (procesos, clientes y aprendizaje y crecimiento) son más difíciles
de construir debido a que no son tan estructurados en la fuente de información, la fórmula para
calcularlos y las metas a apuntar.

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Si mi objetivo es satisfacción del cliente ¿cuál debería ser el indicador a calcular? Tal vez el
número de quejas que recibe la empresa, pero ¿tengo esa información disponible?, ¿la empresa
cuenta con un ERP que registra las quejas? O ¿tengo que realizar un muestreo a mis clientes
para capturar esa información? Y si es así entonces ¿cada cuánto debo realizar esa medición?

Cuando la información se registra en un ERP con una estructura estandarizada y de manera

periódica, puedo ahorrar tiempo analizando y visualizando estos indicadores al construirlos
en un software de Business Intelligence. Solo se debe usar un software de BI cuando la
información está disponible en una base de datos estructurada y que se actualiza de forma
periódica.

Empresas que tengan un ERP (SAP/Oracle, etc.), están realizando el proceso de estructuración
y estandarización de la información, lo cual permite el uso de estas herramientas del mercado:
Tableau, Clic View, PowerBI.

En el siguiente escenario veremos la herramienta PowerBI de Microsoft que será de gran utilidad
para el desarrollo del proyecto de aula.

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Bibliografía
Gan, F. y Triginé, J. (2012). Cuadro de Mando Integral. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.

Kaplan, R. y Norton, D. (2009). Cómo utilizar el cuadro de mando integral. Barcelona: España.
Gestión 2000.

Kaplan, R y Norton, D. (2009). El cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000.

Kaplan, R y Norton, D. (2004). Mapas estratégicos. Barcelona: Gestión 2000.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Taller financiero aplicado

Unidad 4: Herramientas de análisis y Estudios de caso

Escenario 7: Cómo construir un Balanced Scorecard

Autor: David Julián Meneses Reyes

Asesor Pedagógico: Amparo Sastoque Romero

Diseñador Gráfico: Paola Andrea Melo
Asistente: Eveling Peñaranda

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ende, es de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la
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