Gestión por competencias y la búsqueda de habilidades, conocimientos y

actitudes del talento humano

Andrea Carolina Guzmán Cardona, código: 1310013168

Catherine Giraldo Restrepo, código: 1621025162

Katherinne Bibiana Santana Zorro, código: 1621022265

Lady Catalina Baena Ceballos, código: 1611021068

Linda Valentina Figueroa Lancheros, código: 1611026180

Politécnico Grancolombiano

Gestión por competencias - 02–2020

Tutor: Ponce Palacio Zully Elena

Bogotá D.C. - Colombia

13 de junio de 2020
 Introducción

En esencia, el humano, con todas sus características, es el ser vivo más complejo

existente en el planeta, pues posee la capacidad de generar mil y una soluciones o mil un

problemas frente a la misma situación.

Con esta base y teniendo como precedente lo expuesto en la revista Gaceta Laboral

de la Universidad del Zulia (2015), donde el ser humano como individuo, busca alcanzar un

fin personal, que se reúne con otros múltiples intereses personales, para así alimentar un

objetivo organizacional común, es necesario aclarar que las personas dependiendo de los

objetivos organizacionales se pueden ver como talentos, recursos o bienes, sin quitarles en

ningún momento su humanidad.

Se trata entonces de analizar qué personas trabajan en la organización y cuáles son

los objetivos de esta (no es lo mismo administrar a las personas en una clínica que en un

almacén de cadena). Aquí entra en discusión las características y funciones que debe

desempeñar cada miembro de la compañía; de acuerdo con su rol, el personal debe cumplir

con ciertas habilidades, conocimientos y actitudes, esto en busca de una satisfactoria y

eficiente ejecución de sus labores y tareas.

Antes de avanzar en este tema, es pertinente aclarar la discusión existente acerca del

personal, que ha sido visto y definido como un recurso, un bien o un talento. En este

debate, las organizaciones se han preguntado cómo deben ser nombrados los individuos que

componen la organización y que ocupan diversos puestos de trabajo. Noé (2005) plantea

que se debe hablar de administración del recurso humano en pro de alcanzar objetivos

organizacionales. No obstante, y aunque se tienen presentes algunas características de los

 seres humanos (como son sus motivaciones, expectativas, emociones y roles), las

dinámicas organizacionales se pierden. Así bien, nos permitimos, de manera corta y

concisa, precisar estos tres conceptos.

Por un lado, cuando se ve a las personas como recurso, estas pueden perder su

potencial, ya que se prima a la organización por encima del factor humano; lo que, a su vez,

podría generar rotación de personal, en la búsqueda de recursos que potencialicen la

empresa.

Por otro, está el ser humano como bien o capital: como ocurre con cualquier bien,

no se desea perderlo, todo lo contrario, nos preocupamos por cuidar y sacar el mejor

provecho de este. ACIMED (2006) incluye en los seres humanos, habilidades y

características, como el conocimiento y valores, las cuales entregan a la organización un

potencial innovador, siempre y cuando los líderes de la misma tengan la capacidad de

medir e identificar dichas características dentro de su personal. El problema en este punto

puede radicar en que las organizaciones, al no renovar, entren en periodos de inmovilidad,

que a su vez impidan el avance que el vaivén de los tiempos exige.

Dicho vaivén ha dado lugar a una reinterpretación del recurso y el capital,

permitiendo contemplar al ser como talento, este talento busca potencializar el

conocimiento individual, para con ello alcanzar y superar las expectativas organizacionales

que sobre cada proceso se tiene (refiriéndose no a líneas o staff, sino a objetivos). Alles

(2002, p.40) plantea que el conocimiento y las destrezas se pueden convertir en

conocimientos y competencias por medio de la motivación, lo que, a su vez, potencializa

los futuros logros de cada individuo, que al final se traducirán en la capacidad que poseerá
 la organización para adaptarse y alcanzar sus objetivos. Es por esto que esta

interpretación es la más adecuada para nombrar al individuo de una organización, a partir

de la gestión por competencias, que es el tema principal que nos compete.

Ya con esto en la mesa, tendremos entonces que evaluar el papel de la

administración de lo humano dentro de la organización, a través de la gestión por

competencias, la cual le permite al gestor, enmarcado en los procesos de selección y

reclutamiento, encontrar el personal adecuado y pertinente para cada cargo de la compañía;

y para lo cual, además, debe tener presente las dinámicas organizacionales y los objetivos

de la empresa. Es aquí donde se abre la interrogante acerca del qué habilidades, actitudes y

conocimientos debemos tener presentes a analizar en los candidatos que desempeñaran

ciertos roles y/o funciones, en el momento de la selección.

Marco Teórico

La gestión por competencias se puede definir como un proceso que permite identificar y

valorar las diferentes capacidades de las personas. Los perfiles de estas personas en cada

uno de sus cargos son cuantificables y medibles de manera imparcial. Uno de los objetivos

fundamentales es establecer parámetros en contexto, para gestionar los recursos humanos

desde un punto de vista más integral, el cual debe ser efectivo en cada una de las líneas

estratégicas de negocio. El mayor logro surge en la búsqueda de la calidad, la motivación y

la creatividad, para adquirir una excelente disponibilidad de factor humano.

Según David C. McClelland reflexiona sobre la motivación humana y es la base sobre la

que se desarrolla la gestión por competencias. McClelland afirma que comprender la

motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el

 interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un

interés que energiza orienta y selecciona comportamientos. (1998, Página 49)

Esa energía interna de disfrutar lo que se hace es lo que Alles define como “un motivo

puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia con buenos

pensamientos” (2005).

La Organización Corona ha tenido un avance exitoso y significativo en la aplicación de

procesos de desarrollo humano, y en el diseño de planes individuales de desarrollo en

competencias. Martha Mosquera es el jefe de gestión humana en la Organización Corona, y

ha asesorado aspectos administrativos del personal y salud ocupacional. Uno de los

procesos más sobresalientes plantea que la gestión del clima organizacional, mediante la

implementación de estrategias con base en los resultados del año anterior, define la ruta

para el éxito. Hacer conversaciones con los diferentes equipos de trabajos, y de esta forma

hacer que cada uno de ellos participe en cada logro y objetivo, con un enfoque

colaborativo. También es importante gestionar las diferentes estrategias mediante un alto

desarrollo de competencias, motivando y haciendo acompañamiento a los jefes líderes y de

esta forma completar matrices de talento y planes de carrera. Es primordial también

elaborar e implementar un plan anual de capacitación e inducción de la compañía Corona,

para asegurar que los funcionarios adquieran los conocimientos técnicos y humanos

necesarios para el desarrollo de su cargo.

De esta forma se asegura un modelo excelente desarrollo humano y gestión de

competencias de manera estratégica.

 Lopez (2010) plantea que con el transcurso del tiempo se han ido cambiando

los objetivos que un gerente debe tener en cuenta para el direccionamiento de las empresas,

debido a que anteriormente solo se enfatizaban en resolver problemas generales con el fin

de tener una rentabilidad económica, sin tener en cuenta las estrategias que el área de

recursos humanos puede llevar acabo para el mejoramiento del desempeño de cada uno de

los colaboradores.

De acuerdo con lo anterior dicho autor se enfatiza en proporcionar algunas de las

actividades que pueden favorecer al desarrollo humano de cada persona.

Entre ellas se encuentran:

Lograr que los empleados sean competitivos

Dejar de improvisar sus actividades, estas deben estar plenamente planificadas

Medir el impacto de recursos humanos, en resultados financieros

Crear valor, no reducir costos

Crear un compromiso, y no ser una unidad de vigilancia de la persona. (p.133)

Toda organización al realizar la descripción de los puestos de trabajo debe de considerar

un esquema de competencias que se ajusten a las necesidades y funciones del puesto.

La descripción del puesto se debe realizar relevando información objetiva y preguntas

especialmente diseñadas para identificar competencias. En el momento de redactar las

descripciones de puestos se deben detectar las competencias involucradas para ese puesto,
 por consiguiente, es necesario que el entrevistador tenga el potencial para

seleccionar el candidato que más se ajuste a las exigencias del puesto.

Reus (1997) propone un modelo integral que permite no solo la identificación y

agrupación de competencias según su condición, si no también en la ejecución de nuevos

roles a implementar.

Competencias de Direccionamiento. Liderazgo, Poder de decisión, Gerenciamiento

estratégico, Comunicación. Gerencial y Delegación y Seguimiento. Hacen referencia las

habilidades, características y competencias necesarias para la puesta en marcha de los

lineamientos y objetivos organizacionales, la ejecución del plan o planes estratégicos según

la misión, visión y estructura organizacional.

Competencias Técnicas y Profesionales. Planeación y control, Análisis de la

información, Rapidez, oportunidad y respuesta, Iniciativa y creatividad, conocimientos

técnicos, Capacidad crítica, clasificación de la Información, Comunicación oral y escrita,

seguimiento de Instrucciones. Hacen referencia a las habilidades, características y

conocimientos específicos requeridos para desempeñarse de forma adecuada y eficiente en

una determinada operación, ocupación o tarea.

Competencias Humanas y de Interacción. Capacidad para la resolución de conflictos,

Responsabilidad confianza, tolerancia, capacidad de negociación, relaciones

interpersonales, proactividad, negociación efectiva. habilidades generales y forma de

conciencia, producto de la integración de conceptos, destrezas y actitudes, que dotan al ser

humano de una capacidad de entendimiento, acción y transformación de sus relaciones con

el mundo. Son aquellas que permiten al individuo interactuar adecuadamente con otras
 personas tanto dentro como fuera de la empresa, empleando adecuadamente la

comunicación y las relaciones interpersonales.

Esta estrategia de agrupar y categorizar las competencias sirve como una herramienta

para flexibilizar y optimizar los procesos haciendo énfasis en detectar cuales son las

acciones que posibilitan el cumplimiento de objetivos, lo que permite una mejora continua

tanto en el empleador como en el colaborador.

 Referencias

Alles M.A. (2002) Desarrollo Del Talento Humano Basado En Competencias, Editorial

Granica.

Articulo docente ACIMED v.14 n.1 Ciudad de La Habana ene.-feb. 2006

Consultado el 2020-05-28 http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-

94352006000100003

Revista Gaceta Laboral, Vol 21 , Num 3, 2015, Universidad de Zullia Venezuela.

Consultado el 2020-05-29 en https://www.redalyc.org/pdf/336/33643814005.pdf

Alles, M. (2005) Dirección estratégica de recursos humanos- Gestión por competencias.

Recuperado de:

https://jgestiondeltalentohumano.files.wordpress.com/2013/11/direccic3b3n-

estratc3a9gica-de-recursos-humanos-gestic3b3n-por-competencias-casos-martha-alles.pdf

Lopez,G. (2010) La selección del personal basada en competencias y su relación con la

eficacia organizacional. Recuperado de:

https://www.redalyc.org/pdf/4259/425941230007.pdf
 McClelland, D (1998). Estudio de la motivación humana. Narcea, S. A.

ediciones. Madrid.

Recuperado de:

https://psicuagtab.files.wordpress.com/2012/06/mcclelland-david-estudio-de-la-

motivacion-humana.pdf

Restrepo, L, Ladino, A, Orozco, D. (2008) Modelo de reclutamiento y selección de

talento humano por competencias para niveles de directivo de la organización. Revista

redalyc.org Recuperado de:

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84920503051
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