Clases

CLASE 02:
[MUSIC] Hola, bienvenidos. En este video analizaremos los 15 principios lean del curso
Excelencia en Gestión de Proyectos, Lean Project Management.
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Estos 15 principios vienen del libro The Toyota Way. Que fueron escritos por los autores Liker y
Meier en el año 2006. Veremos, primero, que estos principios están muy alineados con la
filosofía.
La filosofía lean tiene como fundación agregar valor al cliente. Que en este caso pueden ser
consumidores, puede ser la sociedad, puede ser la comunidad y sus asociados.
El primer principio lean tiene que ver con tomar decisiones en el largo plazo. Esto quiere decir
que, a pesar de que hayan objetivos a corto plazo, nosotros tenemos que ser capaces de mirar
más allá. Y ver qué es lo que va a pasar con las decisiones que tomamos en el largo plazo.
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El segundo principio tiene que ver con
entender que el proceso correcto va a generar los resultados correctos. Por lo tanto, nosotros
queremos pensar en la calidad de nuestros productos y cómo estos procesos van a ser
realizados para aumentar la calidad. Y así, como consecuencia, lograr una disminución en los
costos. Bueno, entonces como ejemplo del principio uno, podemos pensar que tenemos que,
por ejemplo, hacer inversiones a largo plazo. Estas inversiones a largo plazo pueden ser
difíciles de justificar. Pero uno debe tomar estas decisiones para aumentar la calidad de la
producción. Y como consecuencia, lograr una disminución de los costos pero en el largo plazo.
El segundo principio tiene que ver con crear un proceso continuo. Esto quiere decir que
tenemos que crear un proceso continuo que traiga las problemáticas a la superficie. Si
nosotros creamos Buffers o hacemos colchones entre los distintos procesos. Para poder
asegurarnos de que si un proceso falla, el otro pueda seguir. Al final lo que estamos haciendo
es esconder los problemas. Por lo tanto, nosotros queremos que el proceso sea lo más
continuo posible. Para poder identificar qué problemas hay y qué falencias tenemos para
poder trabajar sobre ellos.
También existe el principio tres, que es usar pull, o sea, tirar, para evitar la sobreproducción.
¿Qué quiere decir esto? Que yo quiero producir solo cuando el cliente lo pide, y no cuando lo
más posible que pueda. Esto funcionaría más o menos como una posta, en atletismo. Cuando
un corredor, un atleta, está a punto de llegar al otro que tiene que tomar la posta el otro sabe
que tiene que empezar a correr. Él no puede empezar a correr antes de que su cliente, que es
el compañero que viene antes que él, esté cerca de él para poder pasarle la posta. Por lo tanto,
queremos lograr pull, trabajar solo cuando el cliente lo pida.
Otro principio importante es el principio cuatro, que tiene que ver con nivelar la carga de
trabajo. Muchas veces nos damos cuenta de que en los procesos se crean cuellos de botella.
Estos cuellos de botella porque principalmente las cargas de trabajo no están balanceadas
entre los distintos procesos. Por lo tanto, nosotros queremos analizar cuál es el proceso, cuáles
son las etapas que tienen. Y lograr que las etapas necesiten recursos parecidos o tiempos
parecidos para que puedan.
Que podamos también cumplir con los principios anteriores de tener flujos continuos. Y de no
tener tiempos de espera muertos solamente por desnivelación de la carga de trabajo.
Otro principio muy importante en lean es detenerse para resolver problemas. Dijimos antes
que queremos que los problemas se vean, que estén en la superficie. Pero una vez que los
identificamos todos los trabajadores deberían tener el poder de detener un trabajo o un
proceso. Cuando este no está siendo ejecutado de una manera correcta. Entonces no debemos
pensar que más tarde se arreglará, tenemos que pensar en la buena calidad desde el principio.
Por esto tenemos que pensar en que existe un signo pare. Que cualquier trabajador o
colaborador del proceso está capacitado para poder activar este signo pare. Y decir no,
detengámonos y veamos cuáles son los problemas y resolvámolos ahora, no los dejemos para
después.
El sexto principio tiene que ver con estandarizar tareas y procesos.
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Como estamos hablando de tener todo muy reducido tenemos que pensar en cómo vamos a
mejorar este proceso. Y para eso primero tenemos que entender que podemos tener un
proceso estandarizado. Al estandarizar esto no quería decir que vamos a crear una manera de
hacer las cosas y nunca más cambiarlas, no. Necesitamos estandarizar para poder generar
pequeños cambios. Y así, ver el efecto de ese pequeño cambio para poder seguir mejorando.
Entonces se genera un cambio. Volvemos a estandarizar el proceso para ver si es que ese
cambio funcionó o no, y evaluamos para ver si es que necesitamos agregar un nuevo cambio.
Muchas veces se habla de mejora continua.
Acuérdense de que va mejora continua no es algo que va en contra de estandarizar los

procesos. Nosotros necesitamos estandarizar los procesos para poder tener procesos
controlados. Y aplicar mejoras en un proceso que es estable, que es continuo. Por lo tanto,
podemos entender que esta mejora se debe a una acción particular que nosotros tomamos. En
este gráfico podemos ver el ciclo de planificar, hacer, chequear y actuar. Que es una aplicación
del método científico a la gestión. Lo que queremos hacer es planificar, bueno ¿por qué quiero
hacer este cambio?

Luego hago el cambio, luego chequeo que tiene que ver con observar, o sea, funcionó o no
funcionó, mejoró o no mejoró. Y luego actúo para decir OK, este cambio se queda o debo
volver atrás a lo que you tenía estandarizado. Y entonces así, se logra en el tiempo la mejora
continua.
Luego tenemos el principio número siete, que tiene que ver con utilizar el control visual. Esto
es muy importante para poder permitir que todos los trabajadores participen en el proceso de
mejora continua y de crear valor para el cliente. Esto tiene que ver con hacer que se cumplan
los principios anteriores de dejar que se vean los problemas también. Por lo tanto, queremos
hacer que nuestros problemas sean visibles para todos. Y de forma fácil para que también
puedan actuar, tomar acciones correctivas, poder detener la producción si es que es necesario.
Y así sucesivamente estos principios se unen con los otros que you he mencionado. El principio
número ocho tiene que ver con usar tecnología confiable. ¿Qué quiere decir? Los problemas,
la tecnología, según lean, no resuelve los problemas de descoordinación. Por lo tanto, tenemos
que empezar a probar, solucionar nuestros procesos con tecnología que sea testeable. Y que
you sabemos que sirve en nuestros procesos y personas. Por lo tanto, no hay una fe ciega en la
tecnología, sino que queremos usar tecnología nueva. Sí, pero siempre y cuando you haya
estado testeada y sea confiable para que yo pueda seguir tener procesos estandarizados. Y
poder seguir teniendo mejoras controladas.
En el siguiente video les mostraré los siete principios restantes de estos 15 principios que
aparecen en el libro The Toyota Way. Nos vemos.
Características de la Cultura Lean
[MUSIC]
Hola.
Bienvenidos a esta clase en que vamos a hablar sobre la cultura Lean.
¿Qué esperamos de esta clase?
Esperamos mejorar las características de la cultura Lean,
compararla con la tradicional.
Y también comparar qué pasa con las personas y los proyectos.
¿Qué pasa dentro de esta cultura, cómo se desarrollan las personas y los proyectos?
Vamos a partir haciendo referencia al triángulo que de alguna
manera especifica la forma en que implementamos Lean.
Existe, en primer lugar, una filosofía que inspira la implementación.
Existen también tecnologías que habilitan para que se produzca esa implementación.
Pero es fundamental contar con una cultura que las sostenga y que haga
realidad esa filosofía y esa tecnología que nos está ayudando.
Por eso es tan fundamental hablar sobre la cultura.
Y en ese sentido queremos referirnos a varios aspectos de la cultura.
Por ejemplo,
una característica de la cultura Lean son los empleados empoderados.
Son personas que pueden tomar decisiones, que pueden ayudar a cambiar cosas.
Y, por lo tanto, tienen una capacidad de llevar a cabo la implementación.
Son personas competentes,
son personas que son capaces de realizar múltiples funciones y realizarlas bien.
Tienen un amor y una motivación muy alta por el mejoramiento continuo.
Y eso hace que sean personas que siempre están buscando mejorar
y también comparten una visión de largo plazo.
Nos vamos a referir a estos aspectos con un poco más de detalle, más adelante.
Pero quería enfatizar algo.
La cultura Lean se apoya sobre dos grandes pilares.
Aparte de lo que hemos mencionado tiene que ver, son personas que están
realmente en la cultura, están metidos en lo que es el mejoramiento continuo.
Y lo que necesitamos para que esto se produzca en una organización.
Pero también está el respeto por las personas,
la forma de relacionarnos dentro de estas organizaciones que son Lean.
Es distinta a la que estamos acostumbrados y eso es algo que hay que valorar.
Y nos vamos a referir también en algunos aspectos como la comunicación,
más adelante, cómo se nota eso.
Queremos comparar, por ejemplo,
¿qué significa la cultura tradicional versus Lean?
¿Cómo se transfiere eso al funcionamiento de las organizaciones?
Por ejemplo, en una organización tradicional, cuando se termina el diseño
del producto comienza el diseño de su proceso de ejecución.
En cambio en una organización Lean,
los productos y procesos se diseñan en conjunto.
En la organización tradicional no se consideran todas las etapas del ciclo de
vida del producto en el diseño.
En cambio en una organización Lean,
se consideran todas las etapas porque se busca la integración.
Se busca mirar el mejoramiento del todo y no las partes.
Otro aspecto que es bastante distintivo en una organización Lean
es ¿en qué momento se toman las decisiones?
¿En qué momento se realizan las actividades?
Por ejemplo,
lo tradicional es pensar que lo mejor es realizar las actividades lo antes posible.
En una organización Lean se lleva a cabo estas actividades,
en lo que se llaman en el último momento responsable.
Y eso suena contraintuitivo, pareciera no ser lo mejor.
Sin embargo, está comprobado que eso permite ampliar las posibilidades de
mejorar y mantenerlas abiertas hasta el momento último responsable.
Eso es lo que está detrás de esto, ser capaces de mejorar
y optimizar cada vez más, sin reducir esa posibilidad antes de tiempo.
También, la filosofía tradicional, la cultura que existe,
es que los intereses de las partes no estén alineados.
Eso es lo normal en las organizaciones que tienen una cultura tradicional.
En la cultura Lean se busca permanentemente
que los intereses de las partes estén alineados.
Se están buscando formas de que eso ocurra,
se están buscando los incentivos para que eso sea parte de esa cultura.
Que los intereses de los distintos participantes estén alineados y todos se
sientan parte de una misma empresa.
Otro aspecto que tiene que ver con la toma de decisiones,
aquí tiene que ver con el empoderamiento de las personas.
En la organización tradicional, las decisiones se toman por especialistas.
Normalmente de alto rango y se comunican a los demás.
En las organizaciones con una cultura Lean, trabajadores de bajo rango
están involucrados en decisiones de alto rango y viceversa.
Porque estamos buscando, todas las personas son capaces de
entregar ideas para el mejoramiento y todas podemos participar.
Con, muchas veces, la misma capacidad de influir.
En la organización tradicional, las organizaciones están separadas
mediante el mercado y toman lo que el mercado les ofrece.
En cambio, en una organización Lean con una cultura Lean, se realizan esfuerzos
sistemáticos para optimizar toda la cadena de abastecimiento.
Eso también es un impulso integrador que está adentro de esta cultura.
En una organización tradicional, los participantes crean grandes inventarios
para proteger sus propios intereses.
En una organización Lean se diseñan y ubican los buffers para que
desempeñen su función de absorber variabilidad del sistema,
protegiendo a todos el sistema, no solamente a una parte de él.
Por lo tanto, también hay una cultura de integración.
Refirámonos un poco más al empoderamiento.
Una de las características del sistema de producción Toyota
es que cualquier empleado puede parar la fábrica.
Eso se ha transmitido a la cultura Lean, mostrando que personas
que no necesariamente tienen un alto rango dentro de la organización son capaces de
identificar problemas que merecen la atención de toda la organización.
Y por lo tanto a través de esa atención,
parando la fábrica o parando un proceso importante para una empresa,
que en la organización tradicional no es posible por alguien de bajo rango.
La toma de decisiones está influida también acá.
En una cultura Lean, la toma de decisiones es fundamentalmente colaborativa.
Cuando hablamos de integración,
colaboración, esas son características de la cultura Lean.
Busca esa integración,
busca esa colaboración, busca que las decisiones sean tomadas en conjunto.
Y eso es parte de las conversaciones de cada día,
donde se socializa esa característica.
El mejoramiento continuo es una de las características fundamentales
de la cultura Lean.
Aquí tenemos que ser capaces de mejorar continuamente calidad,
productividad y distintos indicadores, usando el ciclo de mejoramiento
de Deming, que es planificar, hacer, chequear, actuar.
Y eso repetirlo permanentemente, de manera de lograr
alcanzar mejores estándares en cada uno de los niveles de desempeño que nos interese.
Es una característica muy importante.
Finalmente, la cultura tiene una visión de largo plazo.
La cultura Lean no mira solamente la ganancia a largo plazo, sino que es capaz
de visualizar a dónde queremos llegar en esta organización en el futuro.
Mirando qué es lo que quiere más adelante, y no solamente mirando
la ganancia cercana, en el momento, o en el corto plazo.
Esto es fundamental para que la organización se desarrolle y se
sostenga en el tiempo.
Y lo que obtenga de mejoramiento sea algo
que realmente lo lleva a alcanzar sus objetivos realmente, en el largo plazo.
Con eso estamos terminando esta clase, les agradezco su atención.
CONTRATOS RELACIONALES
MUSIC]
Bienvenidos a esta clase en que vamos a hablar sobre contratos relacionales.
Esto cabe dentro de lo que es la implementación del lean
construction y lean project management, porque es
la base de cómo nos relacionamos muchas veces en el mundo real.
Los contratos existen y tenemos que buscar muchas veces ajustes a lo que
hacemos para poder lograr implementar una filosofía distinta de trabajo.
¿Qué esperamos de esta clase?
Entender qué significa un contrato relacional.
Y de entender también cómo se aborda el riesgo y la recompensa en estos contratos,
que es algo bastante distinto a lo tradicional.
En general, los tipos de contratos que usamos y que estamos acostumbrados son los
contratos de tipo transaccional.
Nosotros vamos a ver que los contratos relacionales tienen diferencias.
Porque el contrato transaccional normalmente son contratos que se definen
mediante el intercambio de bienes y servicios, y eso es lo que controlan.
Y enfatizan normalmente normas que buscan traspasar responsabilidades
entre uno y otra parte, y son de carácter competitivo.
Ahora, en su afán por tratar de prevenir
cada una de las situaciones que ocurren en un proyecto, muchas veces se
transforman en marcos rígidos que impiden la adaptación a situaciones nuevas.
Los contratos relacionales vamos a ver que tienen otras características más
amigables, que tratan de generar ambientes de confianza.
Un ambiente como si fuéramos de una misma empresa,
buscando beneficios mutuos y de largo plazo.
Por eso vamos a definir mejor qué es un contrato relacional.
En primer lugar, busca generar un ambiente de confianza,
comunicación abierta y participación.
También crea una cultura corporativa,
está buscando crear esa cultura de manera que nos sentamos
parte de una misma organización aunque seamos de organizaciones distintas.
Esto se busca en un ambiente de reciprocidad,
donde nos veamos como iguales, donde seamos capaces de emitir
nuestras opiniones con el mismo peso, ojalá los distintos actores.
Y eso es algo que ayuda a la transferencia de ideas y al
mejoramiento buscando que todos sean capaces de aportar.
Y finalmente lo que buscan es el beneficio mutuo y
preservar relaciones de largo plazo en forma constructiva,
de manera que cada vez puedan ser mejoradas y trabajar mejor en conjunto.
Ahora, ¿qué pasa con el riesgo?
En los contratos tradicionales como la figura lo muestra, normalmente se separa
muy claramente cuáles son las obligaciones de un mandante,
cuáles son las obligaciones de un contratista.
Y los riesgos del mandante también tratan de separarse de los riesgos del
contratista y muy pocos de esos riesgos se comparten.
La diferencia en un contrato relacional es que en general la mayoría de
las obligaciones son colectivas, y también se comparten la mayoría de los riesgos.
O sea, se logra una fusión entre esos aspectos tanto
de obligaciones y riesgos compartidos.
Hagamos una comparación un poco más detallada de
esos aspectos de los contratos transaccionales y relacionales.
Por ejemplo, respecto al contrato y el tiempo de ese contrato.
Los contratos transaccionales tienden a ser muchos contratos formales
y de corto plazo.
Uno de los cambios primarios que se hace en los contratos relacionales es
buscar acuerdos formales y de medio y largo plazos, o sea,
extender un poco los plazos, buscar relaciones de más largo plazo.
Respeto a los proveedores, en general en los contratos transaccionales
lo que se busca es la competencia entre proveedores y hay un foco en el
precio y en la transacción, se elige normalmente al más barato.
En los contratos relacionales se tiene normalmente proveedores preferentes
por items, con un foco en la tecnología, la calidad, los costos,
los procesos y otros servicios.
Y en general se busca tener contrato con aquéllos que trabajamos mejor,
y tenemos relaciones de más largo plazo, y que me ayudan a aportar valor.
La información y actitud también tienen diferencia.
Normalmente se comparte,
en los contratos tradicionales se comparte información de acuerdo a las necesidades,
y normalmente suele ser una reacción a resolver algún conflicto que ha surgido.
En cambio en los contratos relacionales lo que se busca es un intercambio periódico
para prevenir en forma proactiva los conflictos.
Respecto a los costos,
normalmente los contratos transaccionales cuando alguien tiene ahorros,
se los queda, y eso significa que cuando uno gana, el otro pierde.
En cambio, en el contrato relacionales se busca
premios repartidos con un enfoque ganar ganar.
Si le va bien al proyecto, le va bien a todo y se comparten
esos premios o esas ganancias, y para eso existen esquemas de incentivos.
Respeto a la mejora continua, en los contratos transaccionales
normalmente no es evidente que eso exista y hay muy pocos esfuerzos.
En cambio en los contratos relacionales se busca en
forma permanente la mejora continua por interdependencia mutua entre los
distintos actores y que buscan mejorar para lograr esos objetivos comunes.
Eso es un resumen de lo que hemos visto
respecto a cuáles son las características de los contratos relacionales.
Y cómo nos ayudan a mejorar y a trabajar en conjunto.
Eso ha sido la clase de hoy.
Muchísimas gracias.
INTEGRATED PROJECT DELIVERY
[MUSIC]
Bienvenido a la clase de hoy.
Vamos a hablar sobre sistemas de contratación Lean.
¿Qué se espera de esta clase?
Queremos entender las grandes ideas y principios que
orientan los sistemas de contratación Lean.
Queremos entender la forma en que opera un sistema de trabajo bajo este esquema
del Lean Project Delivery, y sus diferencias con un sistema tradicional.
Cabe la pena destacar que Lean Project Delivery también,
los esquemas contractuales que van a encontrar son contratos de
tipo relacional, que es algo que también hemos hablado en otras clases.
Y eso lo quiero destacar porque tenemos sobre esas ideas.
¿Cuáles son las grandes ideas de Lean Project Delivery?
Por ejemplo la vinculación temprana del equipo de proyecto.
Aquí se refiere a integrar tempranamente a actores
que van a jugar un rol aguas abajo.
Ahí está la idea de la integración, del trabajo colaborativo.
Queremos también introducir otra gama de
idea que es la alineación de intereses y objetivos que debe existir.
También se busca en el sistema Lean Project Delivery
que los intereses de los participantes estén alineados para que todos trabajen
en la misma dirección y en forma colaborativa.
Para eso hay que compartir riesgos y recompensas.
Esas son las formas de lograr este alineamiento de intereses y objetivos, por
lo tanto compartir riesgos y recompensas es parte clave de este sistema.
Otro aspecto importante es la colaboración.
La colaboración normalmente todos pensamos que colaboramos.
Pero hay distintos niveles de colaboración que pueden existir en un proyecto.
Existe la colaboración nivel uno que es la más típica.
Cuando decís bueno, por supuesto, yo soy una persona que colabora, que me entiendo
bien con con los distintos actores y trato de colaborar para que vaya bien todos.
Sin embargo eso normalmente no es realmente una colaboración.
Es un nivel de colaboración muy básico.
Existe la colaboración a un nivel distinto,
a un nivel donde fomentaba que muchas veces existe alguna
acción proactiva para lograr una mayor colaboración.
Y se fomenta en un proyecto que esto exista a través de distintas medidas.
Pero lo que se requiere en realidad es un nivel de colaboración superior.
Este nivel requerido solamente se alcanza cuando logramos, a través de un contrato,
que se produzca esa colaboración con los sentidos adecuados.
Y con la forma de trabajo adecuada.
Eso se logra con contratos de tipo relacional.
Que son firmados en forma de multi, lo que se llama aquí, multipartes.
Lo más tradicional en Lean Project Delivery es contrato firmado por un dueño,
un diseñador y un constructor, o un ejecutor del proyecto.
Y ese modelo ha evolucionado a partir del tradicional,
que es el tradicional el contrato con un actor solamente.
Podría ser el cliente con el contratista, o el cliente con el diseñador,
por separado.
Se ha evolucionado a través de modelos de partnering,
que se llama el lenguaje técnico.
Es que normalmente existe por un lado un contrato, como el tradicional,
pero que es acompañado por algún acuerdo que fomenta la colaboración.
Esto son los acuerdos del partnering.
Existen acuerdos de partnering a veces por proyecto pero también a veces
por organizaciones completas que trabajan de esa manera en múltiples proyectos.
Pero también la evolución llevó por
ejemplo a ingleses y australianos a desarrollar sistemas de alianza.
Los sistemas de alianza hacen que el
contrato incorpore también la filosofía de cooperación.
Agregando incentivos a estos, o sea, la filosofía de cooperación es
parte del contrato y you empieza a ser un contrato de tipo relacional.
Porque está preocupado de fomentar relaciones, colaboraciones,
toda esa parte, creando estructura cooperativa.
Ahora, esto es muy importante en Lean porque también en
Lean Project Delivery cambia de alguna manera el flujo de trabajo.
¿Cómo se produce ese flujo de trabajo?
Los contratos tradicionales establecen qué es lo que se va a hacer muy temprano.
Después establecen cómo se va a hacer esto, y más tarde you,
al momento de ejecutar, recién ahí se decide quién lo va a ejecutar.
En los contratos del Lean Project Delivery, que también se llaman contratos
integrados, se decide muy tempranamente quién va a ejecutar el proyecto.
Porque se busca que en conjunto los distintos actores con esta incorporación
temprana de quienes van a ejecutar,
puedan decidir en conjunto cómo se va a ejecutar esto.
De manera que cuando lleguemos a la etapa de ejecución todo el equipo del
proyecto esté integrado y sepa muy bien lo que hay que hacer.
Esto tiene la ventaja de que lleva el esfuerzo
de planificación a una etapa muy temprana.
De manera que somos capaces de lograr grandes impactos en el proyecto.
Como se muestra ahí, la curva
uno es la habilidad de impactar costo y capacidades funcionales del proyecto.
En etapas tempranas tenemos gran capacidad de impacto.
Pero en etapas tardías eso,
cuando you se va a ejecutar el proyecto, es muy baja la capacidad de impactar.
Y eso lo cambian los sistemas que hacen este esfuerzo de incorporar tempranamente
a los actores que van a trabajar en las etapas de ejecución.
También, con este esquema favorecemos un bajo costo de ejecutar cambios.
Lo cual nos permite experimentar.
Esa es la segunda curva que aparece ahí, que son los cambios de diseño.
Se encarece muchísimo cambiar el diseño en la etapa tardía.
Mientras la etapa temprana que estamos tratando de trasladar este esfuerzo,
se hace de forma muy barata, muy económica y permite experimentar.
Por lo tanto esa es la filosofía que está detrás, es lo que estamos tratando
de cambiar en este tipo de formato de ejecución de Lean Project Delivery.
Y también llamado Integrated Project Delivery, porque
integra el esfuerzo de distintos actores, a lo largo del proyecto.
Y aquí hay algunas características de esto.
Ayuda a integrar los esfuerzos, ayuda a que se produzca un
proceso colaborativo durante el desarrollo del proyecto.
Ayuda a optimizar los resultados, a optimizar resultados globales,
no solamente resultados locales.
Y también me ayuda a incrementar el valor para el dueño porque lo estoy haciendo
participar activamente en cada uno de estos procesos, o sea,
el dueño es un actor muy presente en cada una de las etapas.
También busca reducir pérdidas y maximar la eficiencia
de todo el proceso de generación de valor.
Y eso es muy importante al momento de lograr resultados.
Integra lo que son las fases de diseño,
de fabricación y construcción en un solo esquema.
Y eso hace que se puedan lograr mejoras globales
para que el proyecto tenga un buen resultado.
Los contratos que existen para esto, se han generados diversas formas,
contratos tipos, por ejemplo.
Uno de los más conocidos es este Integrated Form of Agreement for
Lean Project Delivery desarrolado el año 2005,
que fue uno de los contratos pioneros.
Posteriormente varias organizaciones han logrado desarrollar documentos tipo,
para guiar a sus asociados en desarrollo de este tipo de proyectos.
Por ejemplo el American Institute of Architects
tiene ciertos estándares para contratos multiparte.
También los documentos Consensus estos son también inspirados en
este tipo de sistemas de desarrollo de proyectos.
Y finalmente hay otros contratos también
ingleses o de contratos de alianza que provienen de Australia,
de Finlandia desarrollado con base en contratos ingleses de los años 80.
O sea, hay una serie de documentos que uno podría mirar
que pueden ser la inspiración para generar
este tipo de sistema de desarrollo de proyectos de Lean Project Delivery.
Pero, cuando uno usa documentos de este tipo a veces puede que el
sistema Lean esté presente o menos presente.
Por es que es importante enfatizar cuando uno dice
que quiere desarrollar un sistema Lean.
Porque tienen que tener ciertas características que lo distingan.
Por ejemplo la comunicación es una de ellas.
En los sistemas tradicionales,
los sistemas de comunicación son muy verticales y jerarquizados.
En el sistema Lean, todo el mundo se puede comunicar con todo el mundo.
Y la comunicación es muy horizontal porque estamos promoviendo
un lugar donde todos se sientan iguales.
Donde se sientan capaces de contribuir,
donde estén empoderados para contribuir permanentemente en el mejoramiento.
Eso es lo que significa una organización sin barreras jerárquicas,
con comunicación abierta para facilitar el compartir conocimiento.
También se busca el lidiar intereses y objetivos.
Por eso, por ejemplo aquí está representado
lo que conforma el núcleo de un proyecto desarrollado bajo este sistema.
Donde los participantes son normalmente el mandante, el contratista, el diseñador.
Y aquí el mandante aparece doblemente representado lo
que no significa que tenga el doble de poder que el resto en las decisiones,
sino que solamente están representados por un lado.
Quién es el ejecutor de los proyectos del mandante.
Y a nivel corporativo también es importante que esté representado para que
valide la oferta de valor que se está en estos proyectos.
Ese es el grupo núcleo de un proyecto.
Al cual se incorporan posteriormente
los distintos actores que van a participar en la ejecución.
Por ejemplo, subcontratistas, especialistas, diseñadores de distintas
especialidades, que van siendo parte y se van integrando este grupo
de trabajo colaborativo que es un proyecto desarrollado bajo este esquema.
Una comparación más detallada de distintos aspectos de los sistemas tradicionales,
Integrated Project Delivery, es lo que vamos a ver a continuación.
Por ejemplo, el equipo tradicional es un equipo fragmentado,
conformado justo cuando es necesitado, no es conformado de forma temprana.
En cambio en un contrato de tipo
IPD el equipo integrado se conforma tempranamente.
Los procesos, en los formatos tradicionales tienen a ser lineales,
fragmentados, tanto en conocimiento como en experiencia.
En cambio en un sistema Integrado lo que se busca es que sean concurrentes,
con contribuciones tempranas, compartiendo abiertamente información.
El riesgo también se comparte y se trabaja en forma colectiva en
los contratos de tipo integrado en estos sistemas de desarrollo.
En cambio en el sistema tradicional la gestión es más bien individual.
Y se trata de transferir el riesgo a otra parte.
Tratando de quedar con los menos riesgos posibles en mi lado.
Las compensaciones en los sistemas tradicionales buscan el beneficio propio.
En el sistema IPD busca el éxito del equipo,
el éxito del equipo está ligado al éxito del proyecto.
Y eso hace que la compensación sea para todos, cuando al proyecto le va bien,
pero también vamos a pagar un precio si al proyecto le va mal.
La comunicación en los sistemas tradicionales tiende a ser
tradicional en papel, en dos dimensiones.
Los sistemas IPD enfatizan el uso de información virtual.
En ese sentido, los sistemas BIM son muy importantes en los proyectos
de infraestructura, y de edificios y de edificación, por ejemplo.
Porque esa es la forma de actualizar más conocida en este medio.
Los acuerdos, en el sistema tradicional se estimula el acuerdo unilateral.
La no compartición y la transferencia del riesgo, en cambio en los sistemas IPD se
estimula la compartición y la colaboración, compartiendo los riesgos.
Eso es algo también que hace una gran diferencia entre estos sistemas.
Con esas ideas estamos terminando esta clase.
Y les agradezco su atención.
Muchas gracias.
Value Stream Maping
[MUSIC]
Hola, en esta clase analizaremos el mapeo de la cadena de valor.
¿Qué es lo que queremos aprender?
Bueno, queremos comprender cómo funciona este método lean
y también queremos aprender a aplicarlo.
Para poder aplicar este método, el mapeo de la cadena de valor,
necesitamos definir qué es lo que necesitamos para poder hacer,
producir, un producto o un servicio.
Que a través de actividades,
y tenemos un resultado final que es lo que el cliente quiere.
Por ejemplo, imaginémonos que nosotros queremos hacer algo tan simple
como una pizza, y somos una pizzería, y queremos tener una
producción sin pérdidas de este producto final.
Hay algunas actividades que agregan valor, otras actividades que contribuyen, pero
que no agregan valor, y otras actividades que definitivamente no agregan valor.
Una actividad que le agrega valor es, por ejemplo,
poner los ingredientes a la pizza.
Una actividad que contribuye para que la pizza pueda ser realizada,
pero que no necesariamente agrega valor, es lavar los utensilios antes de usarlos.
Y finalmente hay actividades que definitivamente no agregan valor
al producto y son una pérdida, por ejemplo esperar que se desocupe el horno.
Hay ciertas definiciones que se usan en un mapeo de cadena de valor.
La primera definición que necesitamos entender es el tiempo del proceso.
Que tiene que ver con cuánto tiempo requiere una operación para ser realizada.
Luego está el tiempo de ciclo, que tiene que ver con cuánto se demora una unidad de
producto, en este caso una pizza, en pasar a través de todo el proceso de producción.
O sea, cuánto se demora una pizza desde que comienza hasta que termina.
En todo su ciclo.
Después tenemos el throughput, o la tasa de producción.
Esta tasa de producción nos entrega una cantidad
para ser producida dado un cierto tiempo, ¿you?
Y finalmente tenemos algo muy importante que es algo que queremos tratar
de reducir, que son las unidades en espera o las unidades que están siendo procesadas
en el proceso, que en inglés se dice work in progress.
Estas unidades que están siendo procesadas las contabilizamos, y vemos cuántas
unidades están siendo procesadas en cualquier minuto de la cadena de valor.
Recuerden que nosotros queremos tener un flujo continuo y ojalá
sólo haya una unidad siendo procesada en todo el flujo de valor.
Luego, lo que tenemos que hacer para poder crear un flujo de valor, tenemos
que identificar cuáles son las tareas y cuáles son las actividades de flujo.
Tenemos que cuantificar los tiempos que se demoren las actividades
y los rendimientos que tenemos, para poder cuantificar cuánto se demoran
los distintos productos a pasar en el ciclo.
Tenemos que hacer un mapa actual, cómo funciona nuestro sistema ahora.
Y luego vamos a hacer un mapa futuro pensando en cuáles son las pérdidas lean,
y cómo podemos reducir estas pérdidas en el flujo de valor.
Para luego crear una oportunidad de mejora y crear un mapa futuro
que será implementado en este proceso productivo.
Hay ciertos íconos que se usan en el mapeo de la cadena de valor.
El primero es el triángulo,
en el que vemos que se muestra un inventario o una espera.
Tenemos la tarea que se muestran como rectángulo, tenemos proveedores,
tenemos rombos en los cuales usamos para denotar decisiones.
Informaciones de flujo, que son flechas más delgadas, y también tenemos flujos
de proceso que indican que una actividad tiene que realizarse después de la otra.
Acá tenemos un ejemplo de el proceso productivo,
del mapeo de la cadena de valor, de la producción de una pizza.
Yo tengo un cliente que me hace un pedido,
me entrega una orden, eso va hacia la pizzeria.
Luego tengo que tomar algunas decisiones o tengo que hacerme algunas preguntas.
¿Tengo los materiales necesarios para hacerle la pizza?
¿Tengo la masa, el queso, la salsa, el pepperoni?
Si no los tengo, tengo que ir al almacén.
Si es que los tengo, voy sólo a la despensa y empiezo el proceso productivo.
Hay ciertos momentos de espera entre ir a buscar
el material a la despensa y empezar a amasar la masa para hacer esa pizza.
Luego también hay unas esperas para buscar utensilios, etc.
O para lavar, o dejar ordenar.
Y luego hay que poner la salsa, el queso, el pepperoni, luego hay que volver
a esperar por algunas cosas, quizás por la organización de las personas.
Luego la pizza se mete al horno, y llega al inventario una pizza lista,
si es que hay una pizza lista se le entrega inmediatamente al cliente.
Y así sucesivamente sigue el proceso productivo.
Entonces, aquí podemos ver que, si es que yo,
imaginémonos que medimos cuánto se demora esta pizzería en entregar una pizza.
Y decimos que el tiempo del ciclo para una pizza se demora tres minutos desde que
parte el proceso de ir a buscar los materiales,
hasta que you ha entregado al cliente.
Eso sería el tiempo de proceso.
Luego, el, perdón, el tiempo de proceso de amasado
podemos identificar de que es algo que es importante dentro del proceso,
que es algo que nos requiere mucho tiempo.
Por lo tanto le vamos a medir específicamente esa actividad para saber
cuánto se demora.
Entonces 3 minutos por pizza es el tiempo de amasado,
y 15 minutos por pizza es el tiempo completo para prepararse esa pizza.
Luego tengo el throughput, que me dice cuántas pizzas salen por hora.
En esta pizzeria se hacen cuatro por hora, esto puede ser mejorado.
El WIP, el work in progress,
o sea las pizzas que están siendo no finalizadas durante todo el proceso,
si es que uno mira en cualquier instante y saca una fotografía.
Cuántas pizzas están siendo elaboradas,
vemos que hay tres esperando a ser metidas en el horno.
¿Qué cosas podemos mejorar en este sitio?
Bueno, podemos mejorar muchas cosas.
Primero, todas las esperas deberían ser eliminadas.
¿Cómo eliminamos estas esperas, en la práctica?
Bueno, podemos trabajar para tener los materiales listos en el lugar que
se necesitan, tener los utensilios limpios antes de,
y también por ejemplo podríamos mejorar la técnica del amasado.
Podríamos averiguar que hay una tecnología nueva, una máquina nueva,
que nos ayudará a reducir el tiempo de proceso del amasado.
Esto hará que creemos un mapa futuro.
En el mapa futuro nosotros vamos a eliminar esas esperas,
y vamos a mejorar el tiempo de amasado.
Entonces, podríamos decir que el tiempo de amasado ahora con esta nueva tecnología
será de 1.5 minutos por pizza.
El tiempo de ciclo va a ser reducido porque vamos a eliminar todas las pérdidas
a 7 minutos por pizza,
en vez de 15 minutos por pizza, y tenemos un throughput de 8 pizzas por hora.
Y vamos a eliminar todos los work in progress, todas las pizzas que
están sin terminar en el ciclo y vamos a tener cero.
Eso sería un estado futuro que nosotros quisiéramos alcanzar.
Entonces, ¿qué hacemos con este mapa futuro?
Tenemos que aumentar el tiempo en agregar valor, o sea tenemos que
usar la mayor cantidad de nuestro tiempo en realizar actividades que agregan valor.
Eliminar o reducir significativamente todas las actividades que no agregan
valor, y tenemos que luego disminuir o eliminar las esperas y los inventarios.
La idea es pasar, tener un plan de acción.
No se pasa de la noche a la mañana del estado actual al estado futuro.
Por lo tanto hay que tener un plan de acción que tiene que estar acordado con
las distintas personas que trabajan en esta cadena productiva.
Por lo tanto hay que hacer que esto sea un plan, que sea útil para todos,
y que estén todos de acuerdo e informados, y luego esto se implementa en la práctica.
Bueno, muchas gracias.
Espero que hayan aprendido sobre cómo hacer un mapeo de la cadena de valor.
CLASE: Choosing by Advantages

[MUSIC]
Hola, buenos días, estamos en el curso de Choosing by Advantages,
del curso de excelencia en gestión de proyectos lean project management.
¿Qué es lo que queremos lograr en esta clase?
En esta clase queremos explicar qué es el método Choosing by Advantages,
o elegir por ventajas,
y quiero mostrarles un ejemplo de aplicación real de esta herramienta.
Bueno, ¿te has preguntado cómo tomas tus decisiones?
Bueno, lo que dice Kim Schultz es que las
decisiones generan acciones, y esas acciones generan resultados.
Que los resultados pueden ser muy importantes.
Lo que no nos damos cuenta es que esas decisiones fueron
afectadas por los métodos que usamos para tomar las decisiones.
Por lo tanto,
si los resultados importan, el método para tomar la decisión también importa mucho.
¿Qué es lo que pasa en la práctica?
En la práctica las decisiones se toman sin un análisis riguroso.
Muchas veces se cambian a última hora una decisión que you se estaba tomada.
Entonces en un proyecto se hacen actividades, se usan recursos.
Y algunas veces nos damos cuenta de que la decisión no había tenido un consenso,
se tiene que cambiar.
Y también hay falta de entrenamiento, no sabemos cómo tomar las decisiones.
¿Qué método usamos para tomar decisiones?
Bueno, yo les voy a explicar este método que tiene un vocabulario muy claro.
Este vocabulario se muestra en esta presentación.
Tenemos, la primera palabra es una alternativa.
¿Qué es una alternativa?
Es una cosa, es una persona, o es un plan en el cual nosotros queremos elegir.
Este método se usa principalmente para elegir una de estas alternativas.
También tenemos los factores.
¿Qué es un factor?
El factor pueden imaginárselo como un contenedor.
Que contiene ideas, que contiene información sobre la alternativa.
El factor es un elemento, una parte o un componente de la decisión.
Por ejemplo, si es que yo tengo la alternativa de elegir dos autos,
un factor podría ser el rendimiento de bencina o de gasolina que tenga este auto.
¿Qué es un criterio?
Un criterio es un estándar en el cual yo
baso mi juicio de valor, que es desear o exigir.
Por ejemplo, yo quiero que mi auto tenga una eficiencia energética
o eficiencia en el consumo de combustible que sea mayor.
¿Eso sería un criterio para poder elegir?
No.
¿Qué es un atributo?
Es una característica,
una cantidad o una cualidad que es intrínseca de la alternativa.
Por ejemplo, cuántos kilómetros
por litro rinde un auto determinado.
Eso sería una característica de un auto.
Y una ventaja sería la diferencia beneficial entre los atributos
de dos alternativas y sólo dos alternativas.
Siempre una de esas alternativas es la peor alternativa, ¿you?
Siempre hacemos las ventajas comparando con respecto a la alternativa que tiene el
peor atributo, y a esa diferencia le denominamos ventaja.
Les voy a dar un ejemplo.
Imaginémonos que estamos comparando a Michael Jordan y Yao Ming,
dos muy famosos basquetbolistas, y quiero compararlos con respecto a su altura.
Por un lado tenemos el factor altura,
tenemos los atributos de cada uno que son características de Michael Jordan,
que mide 1.98 metros de altura, y Yao Ming, que mide 2.29 metros de altura.
La diferencia entre los dos es 31 centímetros de altura,
y esa diferencia puede ser una ventaja de uno o
del otro dependiendo de cual es mi juicio o mi criterio.
Por ejemplo, si mi criterio es más alto es mejor, entonces ¿quién tendrá la ventaja?
Obviamente la tendrá Yao Ming.
Si mi criterio es más bajo es mejor,
porque por ejemplo yo quisiera que estas dos personas corrieran
en una carrera de caballos en cual la altura no es algo mejor.
Yo podría querer que más bajo fuera mejor y, en ese caso,
Michael Jordan tendría la ventaja.
Como pueden ver, la diferencia sería exactamente igual y la ventaja la tendría
una persona o la otra, dependiendo de cuál es mi criterio para evaluarlos.
Por lo tanto, las ventajas y las desventajas son lo mismo porque tienen la
misma diferencia, sólo que la ventaja se atribuye a la forma positiva.
Es decir, si la desventaja de Michael Jordan es tener 31 centímetros
menos de altura, la ventaja de Yao Ming será tener 31 centímetros más de altura.
Es lo mismo por lo tanto lo podemos definir como una ventaja.
¿Cuáles son los pasos para aplicar Choosing by Advantages?
Primero tenemos que definir cuáles son las alternativas.
Luego definir cuáles son los factores a evaluar.
Y estos factores nosotros qué factores diferencian las alternativas.
Luego tenemos que definir criterios,
para poder generar juicios de valor sobre estas alternativas.
Y estos criterios pueden ser deseados, yo quiero que sea más alto, o
algo exigido, al menos tiene que medir 1.80 metros de altura, por ejemplo.
Luego tengo que resumir los atributos de cada alternativa.
O sea, tengo que hacer una investigación para entender cómo se
comportan estas alternativas,
cuáles son sus características y resumir cuáles son sus atributos.
Luego que tengo los atributos y las alternativas, utilizo los criterios
para poder evaluar cuál alternativa tiene ventaja en los distintos factores.
Y luego que tengo esas ventajas claras, viene la parte que es subjetiva, que es un
juicio de valor, que yo tengo que decir qué ventaja es más importante que la otra.
Y finalmente cuando you sé qué ventaja es más relevante para esta decisión,
en el contexto que estamos de la decisión, podemos evaluar los costos.
Cuánto nos cuesta cada una de esas alternativas.
Bueno, acá algunos principios claves de CBA.
Las decisiones deben basarse en la importancia de las ventajas,
y las decisiones deben estar ancladas a hechos relevantes,
¿cuáles son los hechos relevantes?
Son la importancia de las ventajas, y las ventajas
tienen que ver con la diferencia que tienen los atributos de las alternativas.
No queremos elegir por ventaja y desventaja.
¿Por qué?
Porque probablemente vamos a estar contando doble la misma diferencia.
La decisión no es sobre qué factor es más importante.
La decisión es sobre qué factor presenta diferencias significativas entre las
alternativas que estamos evaluando para este contexto que sigue.
Y una cosa que tenemos que aceptar es que sí, las decisiones son subjetivas.
Pero queremos hacer la parte objetiva primero, que es entender cuáles son sus
atributos, entender cuáles son sus ventajas, y luego hacer la valoración
subjetiva que es entender cuál es la importancia de esas ventajas.
Vamos con un ejemplo simple.
Si queremos elegir qué helado tomar, un helado podemos elegir.
Vamos a hacer una decisión muy, muy simple.
Es exactamente el mismo helado, lo único que cambia es si es que lo tomamos en un
cono, o lo tomamos en un vaso.
Okey, entonces, tenemos las alternativas, el paso número uno,
están identificadas las alternativas.
Factores a evaluar.
¿Qué factores podríamos evaluar?
¿Qué factores diferencian a estas alternativas?
Algunos de los factores que diferencian las alternativas es por ejemplo el sabor.
La suciedad potencial.
Las calorías que tienen las distintas alternativas.
Y el uso de agua de estas alternativas.
Entonces, luego tenemos que seguir con
cuáles son los atributos de estas alternativas.
Tenemos que hacer un análisis, investigar un poquito,
esto es una decisión fácil por lo tanto no hay que investigar mucho.
Pero sabemos que el atributo del helado en cono es que tiene el helado y el cono,
en términos de sabor.
En términos de sabor, el helado en vaso solamente me voy a tomar el helado,
por lo tanto tendré sólo un sabor.
En términos de suciedad potencial, bueno, probablemente el helado de cono
chorree más, y con el helado en vaso es probable que no chorree.
En términos de calorías, eso sí lo puedo evaluar de forma cuantitativa, puedo decir
que el helado en cono tiene 170 calorías, mientras el otro tiene 130 calorías.
Si es que pienso que voy a estar en un restaurante tomándome el helado.
Si es que me lo tomo en cono, no tengo la necesidad de lavar el envase,
por lo tanto voy a ahorrar algo de uso agua.
En cambio, para el helado en vaso, tendría que usar agua para lavar el envase.
Por lo tanto, luego decido cuál de estas alternativas tienen
el atributo peor de acuerdo al criterio de evaluación.
Okay, entonces les explicaré a través de un ejemplo de aplicación,
una decisión muy simple.
Imaginémonos que vamos a tomarnos un helado y tenemos sólo dos opciones,
tomarnos exactamente el mismo helado en cono o en vaso,
y estamos en un restaurant.
Entonces, el primer paso sería identificar las alternativas.
Bueno, you definimos cuáles alternativas tenemos,
los siguientes dos pasos serían definir los factores
que tenemos que pensar qué factores diferencian estas alternativas.
Y el tercer paso sería definir los criterios deseados
y exigidos para evaluar cada factor.
Entonces, ¿qué factores y criterios tenemos?
Sabor, estas dos alternativas se diferenciarían el sabor,
y mi criterio de evaluación será mientras más sabor es mejor.
En este caso, es una decisión personal.
Por lo tanto, ese criterio lo decido yo.
En términos de suciedad potencial, menos suciedad potencial es mejor,
ese es mi criterio de evaluación.
En cuanto a calorías, que es otro factor que vamos a evaluar en
el que se diferencian las alternativas, menos calorías es mejor.
En términos de uso de agua, el criterio sería, menos uso de agua es mejor.
Entonces el siguiente paso sería resumir los atributos de cada alternativa.
Para esto tengo que investigar, como esto es una decisión muy simple,
no tengo que investigar tanto.
Por lo tanto es fácil describir las características de cada alternativa.
En el helado en cono, tengo que para el sabor tengo un helado y el cono.
Para el helado en vaso sólo el sabor del helado.
En términos de suciedad potencial, es más probable que chorree con el helado en
cono, y no es tan probable que chorree con el helado en vaso.
En términos de calorías, esto es un factor que es cuantitativo, lo puedo medir.
Puedo decir que el helado en cono tiene 170 calorías y el helado en vaso tiene
130 calorías.
En términos de uso de agua, puedo decir que el helado en cono
no necesita tanta agua porque no tengo que lavar el envase,
versus el helado en vaso que sí necesito lavarlo.
Por lo tanto, el siguiente paso es decidir las ventajas de cada alternativa.
Bueno, you sabemos claramente cuáles son los atributos más malos,
que son los que están subrayados.
Por lo tanto, la alternativa que tiene el peor atributo no va a tener una ventaja,
va a ser la otra alternativa la que tenga la ventaja.
Por lo tanto, en términos de sabor, más mezcla de sabor es mejor,
que es la que tiene el helado con cono.
En términos de suciedad potencial,
la que tiene la ventaja es el helado en vaso porque es menos probable que chorree.
Y ésa es mi ventaja, en términos de calorías,
el helado en vaso también tiene la ventaja de que tiene 40 calorías menos.
En este atributo, como es un atributo cuantitativo,
puedo expresar numéricamente la diferencia en calorías.
Finalmente, en términos de uso de agua,
tengo menos uso de agua en el helado en cono.
Podría hacer una investigación más acuciosa y medir cuántos
litros de agua estoy ahorrando.
En este caso, la investigación no fue tan acuciosa
y solamente hay una estimación de cuánto agua se usó.
Luego de que tengo estas ventajas,
el siguiente paso es decidir cuál es la importancia de estas ventajas.
Para esto creo una escala de importancia.
Lo primero que tengo que decidir es cuál es la ventaja más importante para mí.
En este caso, podemos ver en esta escala de valor que la ventaja más importante
a la cual yo le asigné el puntaje más alto es tener más mezcla de sabor.
Luego tengo que la siguiente ventaja
que es más importante para mí es que haya menos probabilidad de chorreo.
Pero es bastante menos importante que la más importante,
por lo tanto sólo le asigno cuatro puntos de ventaja.
Luego, menor uso de agua, yo creo que es poca la diferencia en el uso del agua,
por lo tanto voy a asignarle tres puntos de importancia de ventaja.
Y en términos de las 40 calorías menos,
la verdad es que igual es poco, por lo tanto voy a asignarle dos.
Luego, lo que hago es sumar estas ventajas y
entender cuántas ventajas tiene cada uno.
Por lo tanto, el helado en cono va a tener 13 puntos,
y el helado en vaso va a tener 6 puntos.
Puedo también, en este proceso,
entender que hay dos ventajas que tienen el mismo peso, eso está bien.
No hay problema.
El último paso en CBA es evaluar los costos.
Entonces, ¿qué es lo que tengo que hacer?
Tengo que hacer un gráfico para entender cuáles son las importancias de
las ventajas.
Recuerden que tengo 13 puntos en el helado en cono y 6 puntos
en el helado en vaso, por lo tanto tengo costos distintos.
Vamos a imaginarnos que el costo del helado en cono es mayor.
Por lo tanto tengo que decidir si es que quiero gastarme más dinero en
tener un producto que me entrega mayor importancia en las ventajas,
pero cuesta un dólar y medio versus un dólar el helado en vaso.
Por lo tanto, esto depende de una decisión muy personal, depende si es que yo
¿tengo $1.5 disponible para gastármelo y me lo quiero gastar en este helado?
O, si es que lo tengo,
valoro ese dinero para obtener esas importancias de ventajas que me faltan.
Entonces esto es un método que nos ayuda a entender cuál es el valor de las
distintas alternativas.
Hay muchos ejemplos de aplicación de Choosing by Advantages,
se usa tanto en la etapa de diseño como en la etapa de ejecución del proyecto.
Aquí, por ejemplo, hay una aplicación de CBA,
en el cual se usa para elegir un material de construcción.
Usar para una vivienda,
puede ser construir esta vivienda en base a hormigón o en base de ladrillo.
Por lo tanto hay ciertos factores que van a diferenciar estos dos materiales
constructivos, uno podría ser las emisiones de gases de efecto invernadero,
el consumo de energía.
Para la vivienda, el consumo de agua, qué se usa entre estos materiales, la densidad
que tienen, la velocidad de construcción que se puede lograr con estos materiales.
Y eso se puede comparar, se pueden investigar cuáles son los atributos,
se pueden definir cuáles son esos atributos,
y se puede cuantificar cuáles son las ventajas.
Finalmente, podemos decidir si es que estamos dispuestos a gastar más dinero por
una alternativa que entrega más ventajas que la otra.
También este gráfico es muy importante para evaluar.
Podemos darnos cuenta de aquellas alternativas que son inferiores,
que son más caras y que nos presentan menos importancia a las ventajas,
por lo tanto esas alternativas las deberíamos descartar.
Y sí deberíamos tratar de pensar cómo podemos quizás crear nuevas alternativas
para reducir los costos y mantener el valor,
o mejorar la importancia de las ventajas de las alternativas que estamos diseñando.
Bueno, espero que les haya gustado este método que
se llama Choosing by Advantages, o elegir por ventajas.
Es muy útil en distintas etapas del proyecto,
y está muy alineado con la filosofía lean.
Muchas gracias.
CLASE: Set-Based Design

[MUSIC]
Bienvenidos.
En esta clase hablaremos sobre Set-Based Design o Diseño basado en sets.
¿Qué se espera de esta clase?
Bueno, vamos a explicar qué significa Set-Based Design y vamos a dar un ejemplo
de la aplicación de esta herramienta.
Bueno, este es una herramienta que se ocupa en el proceso de diseño.
En este proceso de diseño siempre se evalúan distintas alternativas,
algunas veces de forma colaborativa, otras veces de forma no colaborativa.
Entonces necesitamos desarrollar estas alternativas y entender cuál es
el impacto que cada una de estas alternativas tiene en nuestro proyecto
antes de tomar una decisión.
Esto es parte de las estrategias de Set-Based Design.
Para entender mejor de qué se trata Set-Based Design lo vamos comparar
respecto a un diseño tradicional.
Que muchas veces lo describimos como Point-Best Design
o un diseño basado en un punto.
¿Cuándos se usa Poin-Best Design?
Cuando yo genero sólo una alternativa y muchas veces tomo la decisión de
qué alternativa yo selecciono en el diseño desde una
forma desde la perspectiva individual de un solo especialista en este proyecto.
Por lo tanto, después de que un especialista en el proyecto
toma la decisión de cómo va a ser este proyecto,
va a ser diseñado este proyecto, entonces pasa al siguiente especialista.
Y seguramente ese siguiente especialista va a encontrar algún error, algún cambio
que hay que hacer, y va a tener que devolvérselo al especialista anterior.
Por lo tanto es un proceso que es bastante iterativo y no muy colaborativo.
Por otra parte tenemos Set-Based Design.
Set-Based Design lo que dice es que hay que explorar múltiples alternativas,
un set de alternativas de forma colaborativa.
Es decir, que no solamente un especialista va ver todas las múltiples alternativas.
Sino que va a ser de forma colaborativa,
entender cuál es el impacto de cada una de estas alternativas.
¿Y cómo se va a decidir?, se va a decidir también de forma colaborativa
con los distintos especialistas participando en este proyecto.
Y también algo muy importante es hacer la decisión en el último responsable.
¿Cuál es el último minuto o momento responsable?
Es cuando,
si es que no se toma esa decisión you se pierden algunas de las alternativas,
por lo tanto, dejamos de tomar la decisión y nos quedamos con menos alternativas.
Por lo tanto hay que esperar hasta cuándo en el fondo uno puede tomar esa decisión
y aplazarla hasta lo más largo posible.
Acá hay otra forma de mirar, Set-Based Design.
Si bien esto es pensando en una sola decisión, hay un espacio de diseño enorme.
Nosotros no somos capaces de explorar todas las posibles alternativas,
pero al menos queremos identificar varias de esas alternativa
para nuestro proyecto en particular.
De esa alternativa, vamos a tener criterios que son exigidos,
criterios que la solución a la decisión tiene que tener.
Por lo tanto, se van a descartar las alternativas
que no cumplen los criterios exigidos de los distintos especialistas.
Y, finalmente, tenemos criterios deseados.
Y estos criterios deseados nos van a ayudar a seleccionar la mejor alternativa,
la más deseada, dentro de las que you cumplen con los criterios exigidos.
Bueno. Para ver que esto sea aplicado en un
proyecto real, esto es un proyecto de construcción, en el que se fueron
tomando decisiones en el tiempo sobre, por ejemplo, ¿dónde instalar el edificio?
¿Cómo debería ser el layout del edificio?,
si debería ser compacto o debería ser expandido.
¿Cuál es el sistema constructivo?, etc.
Hay muchas decisiones que se van tomando a lo largo de un proyecto y que van
terminando con el producto final,
en este caso un edificio, pero podría haber sido otra cosa.
Entonces, acá ¿qué es lo que se hace?
El equipo de diseño, de este edificio en particular,
decidido en forma colaborativa cada una de estas decisiones.
Y se esperó hasta el último minuto responsable para poder tomar
estas decisiones.
Y hacerlo de forma colaborativa,
y darse la oportunidad de explorar las alternativas que existen en este proyecto.
En este ejemplo en particular, mostramos en el camino más ennegrecido,
son las decisiones que se fueron tomando,
por lo tanto, hay algunos caminos que se van cerrando al tomar decisiones.
Pero se puede lograr una historia y saber por qué el proyecto es como es hoy día,
y todos los participantes fueron actores en estas decisiones.
Bueno, esto es un resumen muy rápido de lo que es la metodología Set-Based Design.
Muchas gracias.
LEAN:
Una breve definición de Lean es brindar más valor al cliente con menos recursos, y eso
realmente define una nueva forma de pensar porque, a menudo, en la gestión de
proyectos tradicional, tenemos recursos, equipos y mano de obra, y nos enfocamos
mucho en productividad, en tratar de utilizarlos y maximizar su uso. Pero en el proceso
de maximizar su uso, crea retrasos en el sistema. Lean ofrece una visión del sistema
sobre la producción, y Lean está muy enfocado en tratar de crecer muy rápido desde el
principio hasta el final de la entrega de valor y del principio al final de un proyecto, y

entregar lo que el cliente quiere en muy poco tiempo. . Si desea hacer eso, el primer
paso a menudo es sacrificar la utilización de la mano de obra, sacrificar la
productividad. Por supuesto, con el tiempo, existen muchos métodos Lean que
también lo ayudan a mejorar la productividad. Pero no empezamos pensando que
tenemos que maximizar la utilización de la mano de obra. Así que esa es una diferencia
bastante radical con la gestión de proyectos tradicional. Recuerdo con bastante
claridad que a mediados de los 90 y principios de los 90, en Occidente, vimos que los
productos de Japón eran de mejor calidad. No pudimos hacerlos para el mismo
proceso. Por tanto, llegan a nuestros mercados a un precio inferior al que podríamos
producir. Creo que eso fue lo que inició el estudio automovilístico internacional. Un
temor en Occidente de que de alguna manera se estaba volviendo poco competitivo.
Entonces, todas las industrias, especialmente las industrias manufactureras, estamos
buscando ver qué había hecho Japón para volverse tan competitivo a escala mundial.
APLICACIÓN DE LEAN:
Por supuesto. Hay muchas aplicaciones. Estamos analizando la calidad de la construcción y el
uso de protección contra errores o poka-yoke, y tratamos de evitar que ocurran errores y de
evitar que ocurran problemas de calidad, también en términos de tratar de proporcionar
operaciones más seguras. En Berkley, también estamos investigando el uso del concepto de
takt time en la entrega de proyectos. Hemos trabajado en pequeños proyectos de salud del
orden de cuatro o cinco millones de dólares en proyectos y hemos trabajado con equipos de
proyectos integrados para ayudar a optimizar los cronogramas de construcción claros teniendo
en cuenta el tiempo de takt para que las transiciones de un área de trabajo a otra puedan ser
mucho más fluidas. que en el proyecto tradicional [inaudible]. Si. La forma tradicional de
administrar proyectos es mirar las tareas y administrar las tareas. En Lean, nos centramos en
los flujos de información y materiales. Queremos que esos flujos sean suaves y rápidos. Gran
parte de la gestión de proyectos Lean se dirige a conseguir este tipo de flujos, pero hay mucho
más. Recientemente, hemos estado analizando la necesidad de utilizar principios retóricos en
la implementación Lean. Uno de los conceptos clave de la retórica es la idea de un terreno
común, que es necesario para la comunicación y la persuasión. De hecho, en las
implementaciones avanzadas de construcción ajustada, vemos un gran esfuerzo para crear un
terreno común en forma de colocación, reuniones y gestión visual. Bueno, lo que hemos
aprendido en DPR es que tenemos que ayudar a las personas a comprender cuáles son esos
principios Lean, qué es el pensamiento Lean. Así que comenzamos con un enfoque basado en
herramientas, centrado en el último planificador y enseñándole a la gente eso como una gran
herramienta. Pero hemos aprendido que aunque hemos podido aplicar con mucho éxito y
ocasionalmente en proyectos, lo que tenemos que hacer es dar un paso atrás y enseñarles los
principios mismos, tenemos que presentarles la idea de que nuestra misión es producir tanto
valor como podamos para nuestros clientes. Número 1, solo céntrate en el valor, que no es
difícil de creer y aceptar para las personas.

Luego, tenemos que planificar nuestro trabajo en función de la mejor manera de
producir ese valor. Entonces, el enfoque en la calidad, creo que nos permite lidiar
mejor con la cuestión del valor como constructores. Nuestra gente vive en el mundo
físico real, nos gusta construir cosas. Así que hablar en abstracciones, como muchos
diseñadores aprenden a hacer, no nos funciona. Pero cuando hablamos de un
producto de calidad: qué hace que un sistema de pared de ventana sea de calidad, qué
hace que el hormigón de calidad, qué es un acabado de calidad en el interior del
edificio, nos ayuda en ese sentido. Así que la atención se centra en el valor. Una vez
que tenemos claro el valor, pensamos que es más fácil para nosotros ver el desperdicio
en el proceso. Obviamente, el mapeo de flujo de valor, que se sigue lógicamente de
este enfoque en el valor, prácticas como esa nos ayudan a exponer los desechos. Pero
creo que el desperdicio se vuelve más fácil una vez que hemos invertido el tiempo en
valor. Mira, me he encontrado con muchos ejemplos interesantes, supongo. Uno
interesante para mí fue que escuché un documento en el que algunas personas, que
trabajaban con Toyota, eran expertos en Lean de un fabricante de automóviles,
estaban trabajando con un banco. El banco, uno de los trabajos que les pidieron que
miraran fue la oficina de préstamos. La oficina de préstamos en un banco es muy difícil
de administrar en cierto sentido porque todos los procesos son muy opacos. Entonces,
las solicitudes de préstamos entran, varían en complejidad. Hay un equipo de asesores
en la oficina, varían en habilidad. Hay montones de papeles por todas partes y nadie
sabe realmente qué está pasando. La forma en que los muchachos de Toyota
describieron lo que hicieron fue que observaron el proceso, y el problema de los
gerentes fue que solo porque alguien tenía un gran montón de proyectos en espera en
sus escritorios, no significaba que no fueran buenos en eso. . En realidad, podría
significar que eran muy buenos en eso, por lo que obtuvieron todos los realmente
complicados. Así que introdujeron un sistema de gestión visual en el que para cada
persona de la oficina, pusieron una pared y colocaron un juego de carpetas de plástico
transparente, soportes, para llevar los archivos. Así que tenían una caja de entrada en
la parte superior y una caja de salida en la parte inferior, y dos en el medio que
estaban esperando información. Podían ver de un vistazo cuál era el flujo de trabajo
para cada persona con solo mirar la pared.
Luego, podrían ir e interrogar y decir: "Bueno, ¿por qué tienes tantas carpetas en esas
carpetas intermedias esperando información?" Entonces, esa persona podría decir:
"Bueno, porque son préstamos muy complicados, y estoy esperando más información,
aprobación o lo que sea". Entonces, con solo usar ese pensamiento Lean de la
administración visual, pueden tomar la oficina de préstamos del banco y hacerla
mucho más transparente, y facilitan que el gerente la administre, vea lo que esté
sucediendo y diga: "Bueno, esta persona necesita más entrenamiento porque tiene un
montón porque está luchando. Esta persona aquí, bueno, le estamos dando todas las
difíciles. ¿Por qué estamos haciendo eso? Compartamos [inaudible]. Así que
simplemente transforme algo de otra industria completamente solo con los principios
básicos de Lean. [Inaudible] Podemos ver que el uso de algunas de estas ideas, y
especialmente, claramente, creo, en la construcción de edificios de gran altura. Los
edificios elevados suelen ser edificios de oficinas o edificios residenciales. Pueden
tener entre 9 y 10 pisos o más. Lo que los caracteriza es, al mismo tiempo, una gran
repetición porque repetimos los mismos pisos subiendo y subiendo, y hacia arriba,
pero al mismo tiempo, una gran cantidad de variación debido a utilizan personas en
oficinas o personas que compran apartamentos, cada uno quiere que su propio
espacio esté diseñado de una manera particular. Debido a que hay tanta variedad en
los trabajos de acabado en los sistemas interiores, entonces significa que no podemos
relacionarnos con los espacios en un edificio alto de la misma manera. Todos son
diferentes y, sin embargo, todavía pertenecen a este edificio de gran altura. Entonces,
cuando miramos el flujo, podemos mirar primero la estructura. Así que hemos
trabajado con una empresa en Israel que está construyendo muchos, muchos edificios
de gran altura para residencias. El tiempo de ciclo para que construyan un solo piso es
muy crítico Determina si tiene un proyecto de construcción de, digamos, 20 edificios y
cada edificio tiene 20 pisos, si suma eso, son 400 pisos. Entonces, si puede reducir en
un 10 o 20 por ciento la duración de ese tiempo, puede reducir en muchos, muchos
meses la duración de un proyecto. Entonces, examinando muy de cerca usando el
modelado de edificios, usando simulaciones, cómo se ejecuta el tiempo de ciclo para
ese piso, cuánto tiempo los trabajadores esperan la grúa torre, cuánto tiempo espera
la grúa torre para que se prepare el encofrado, cuánto tiempo se gasta en el suelo
preparando el encofrado, etc. Puede reducir esos tiempos de ciclo, puede tener un
impacto muy grande. La idea básica es encontrar esos tiempos en esos ciclos que están
esperando o desperdiciados de alguna otra manera y sacarlos del proceso lentamente.
A la hora de acabar las obras, tenemos que tomar una táctica diferente porque ahí no
se trata de productos fijos y cada uno tiene variación. Lo que hemos encontrado que
es muy efectivo es que en lugar de continuar con el flujo regular de algo que se mueve
piso por piso del edificio, cuando hacemos eso, nos encontramos con problemas de
información de diseño que no está lista.
La secuencia de información no es consistente porque las personas toman decisiones
en diferentes momentos. Por lo tanto, podemos volver a secuenciar el flujo de trabajo
para que coincida con el flujo de información de los diseñadores en lugar del simple
flujo geográfico verticalmente hacia arriba del edificio, y luego, obtenemos muchas
menos modificaciones. Retrabajo, en el sentido, estoy hablando de cosas como,
hacemos un trabajo interior en un apartamento y luego nos enteramos de que el
comprador o el comprador, el propietario de ese apartamento, solo tomó la decisión
sobre las baldosas del piso algún tiempo después, y luego, esos tienen que ser
quitados y reemplazados. Si secuenciamos ese trabajo correctamente y lo esperamos
hasta que la información esté lista, y en su lugar vamos a otros espacios donde la
información ya está disponible, entonces podemos reducir una gran cantidad de
retrabajos y duración del proyecto.

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El segundo principio tiene que ver con

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Reproduce el video desde :1:51 y sigue la transcripción1:51

Reproduce el video desde :2:30 y sigue la transcripción2:30

Reproduce el video desde :3:51 y sigue la transcripción3:51

Reproduce el video desde :4:4 y sigue la transcripción4:04

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El sexto principio tiene que ver con estandarizar tareas y procesos.

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Acuérdense de que va mejora continua no es algo que va en contra de estandarizar los

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Características de la Cultura Lean

INTEGRATED PROJECT DELIVERY

Value Stream Maping

CLASE: Choosing by Advantages

CLASE: Set-Based Design

realmente define una nueva forma de pensar porque, a menudo, en la gestión de

proyectos tradicional, tenemos recursos, equipos y mano de obra, y nos enfocamos

mucho en productividad, en tratar de utilizarlos y maximizar su uso. Pero en el proceso

principio hasta el final de la entrega de valor y del principio al final de un proyecto, y

paso a menudo es sacrificar la utilización de la mano de obra, sacrificar la

también lo ayudan a mejorar la productividad. Pero no empezamos pensando que

bastante radical con la gestión de proyectos tradicional. Recuerdo con bastante

productos de Japón eran de mejor calidad. No pudimos hacerlos para el mismo

temor en Occidente de que de alguna manera se estaba volviendo poco competitivo.

Entonces, todas las industrias, especialmente las industrias manufactureras, estamos

Por supuesto. Hay muchas aplicaciones. Estamos analizando la calidad de la construcción y el

evitar que ocurran problemas de calidad, también en términos de tratar de proporcionar

más. Recientemente, hemos estado analizando la necesidad de utilizar principios retóricos en

la implementación Lean. Uno de los conceptos clave de la retórica es la idea de un terreno

común, que es necesario para la comunicación y la persuasión. De hecho, en las

implementaciones avanzadas de construcción ajustada, vemos un gran esfuerzo para crear un

difícil de creer y aceptar para las personas.

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