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GUÍA DE APRENDIZAJE

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Nombre unidad 2

Dirección de Planificación y Desarrollo Online - INACAP Online


Universidad Tecnológica de Chile - INACAP
www.inacap.cl
Santiago de Chile

Equipo de Autoría

Experto Disciplinar: Ervio Zavala


Diseñador Instruccional: Mauricio Méndez
Editor de Contenidos Camila Oróstica
Diseñador Gráfico: Sebastián Cifuentes

Agosto, 2017. Propiedad de INACAP


Versión: 11.0 (08/2017)
Palabras claves: “Jerarquías, nivel corporativo, nivel de negocio, nivel funcional, liderazgo
en costos, diferenciación, enfoque, creación de valor, integración, diversificación, océanos
azules, estrategias competitivas, matriz estratégica, concordancia y comunicación estrate-
gias.”

FOLIO: ADN-P2017-ADPN01-GA

_Guía de aprendizaje
Formulación de la estrategia 3

T1
PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD
T2
La presente unidad de aprendizaje se inicia con jerarquización de las estrategias, en la cual se iden-
tifican tres niveles: T3

Nivel corporativo Nivel de negocio Nivel funcional T4

T5
Posteriormente, se analizan en detalle las estrategias corporativas, las cuales son:

Crecimiento Estabilidad Renovación

A continuación, se analizan las siguientes estrategias genéricas de negocio:

Liderazgo en Costos Diferenciación Enfoque

Luego se analizan las estrategias corporativas de integración y diferenciación. Posteriormente, se


menciona el análisis de océanos azules, como una manera nueva de mirar las estrategias competi-
tivas.

Finalmente, se destaca el proceso de alineamiento estratégico, considerando distintos tipos de


matrices estratégicas y logrando la concordancia entre la cultura y valores de la organización con
la estrategia elegida. Por último, se destaca la importancia de la comunicación de la estrategia a
través del modelo de las 7 C.

_Guía de aprendizaje
Formulación de la estrategia 4

T1
Tema 1. Conociendo la jerarquía de las
T2
estrategias
T3
Cuando se habla de empresas exitosas, que se hacen conocidas a gran escala y presentan a simple
vista una expansión considerable en los distintos mercados, se debe que tener en cuenta un con- T4
cepto que podría resumir en gran parte la clave de su éxito empresarial: la estrategia.
T5
Se debe tener en cuenta que toda empresa necesita una estrategia. No solo como concepto o
herramienta de administración, sino que también como una forma de direccionar y organizar los
objetivos que ésta va a tener en el mercado. Esto permite a la entidad enfocar sus esfuerzos en
objetivos específicos que la harán integrarse de manera más directa a la competencia del mercado.

En base a esto, existen tres interrogantes que forman parte de la elaboración de una estrategia:
cuál, dónde y cómo. Estas preguntas permiten a la empresa, y a sus administradores, fijar la mejor
dirección a seguir dentro del mercado.

¿Cuál es nuestra situación actual?

Aquí se fijan las primeras interrogantes bases de la empresa; cuál es su


situación financiera, cuál es la situación del mercado, de la competen-
cia, cuál sería el riesgo de tomar tales decisiones, etc.

¿Hacia dónde queremos ir?

Más que nada trata de la Visión que se tiene de la empresa y que


dirección debería tomar para mantener satisfechos a sus clientes, que
fortalezas aprovechar y debilidades mejorar, etc.

¿Cómo vamos a llegar?

Finalmente, y no menos importante, esta pregunta busca determinar


la estrategia a llevar a cabo para definir la dirección de la empresa a
seguir.

Realizar una estrategia no es una tarea fácil para una empresa, ya que se requiere de dedicación,
análisis y convicción para poder tomar los caminos adecuados y no cometer errores que puedan
perjudicar el desempeño de esta.

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Formulación de la estrategia 5

A continuación, se muestra cómo identificar la estrategia de una compañía: T1


Acciones para obtener ventas y participación de
mercado con mejores características de desempeño, T2
diseños más atractivos, mejor calidad o servicios al
cliente, mayor variedad u otras acciones semejantes.
T3
Acciones para fortalecer la posición Acciones para obtener ventas y
negociadora de la empresa con sus participación de mercado con precios T4
proveedores, distribuidores y otros. muy bajos basados en costos aún
más bajos.
T5
Acciones para escalar, construir Acciones para ingresar a nuevos mer-
o adquirir recursos y capacidades Patrón de acciones cados geográficos o de productos, o
importantes en la competencia. y enfoques de para salir de mercados existentes.
negocios que define
la estrategia de una
compañía.
Acciones y planteamientos aplicados Acciones para aprovechar oportuni-
en la administración de IyD, produc- dades de mercado emergente y de-
ción, ventas y marketing, finanzas y fenderse contra amenazas externas
otras actividades básicas. para las perspectivas comerciales de
la empresa.

Acciones para fortalecer la competiti- Acciones para fortalecer la posición


vidad por medios de alianzas estraté- en el mercado al adquirir otras compa-
gicas y sociedades colaboradores. ñías o fusionarse con ellas.

Figura 1. Identificar la estrategia de una


compañía: qué buscar. Fuente. Anexo:
Thompson (2012).

1.1. Niveles de estrategias


En el mundo de la gestión estratégica, se identifican tres niveles o “formas” de estrategia que
existen en las empresas:

a) Nivel corporativo
b) Nivel de negocio
c) Nivel funcional
1.1.1.- Estrategia a nivel corporativo

Una estrategia de nivel corporativo es aquella que busca la dirección en más de un negocio de la
compañía, es decir, orienta las acciones administrativas para mejorar la competitividad en más de
un negocio, y quiere decir que la empresa estará presente en un modelo de múltiples mercados.

Un claro ejemplo de una estrategia de nivel corporativo sería PepsiCo o Pepsi-Cola Company. Su
dirección comprende unidades comerciales como Frito-Lay, Pepsi International, Quaker Oats y
SOBE, entre otras. En la siguiente figura N°2, se considerarán algunos elementos que considera la
estrategia empresarial.

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Formulación de la estrategia 6

Definición Estrategia
Mercados de negocios genérica T1
servidos Competidores
T2
Definición de Posicionamiento
segmentos
MERCADOS COMPETENCIAS Y
T3
CLIENTES CAPACIDADES
T4

T5
CANALES Y CO- ALCANCE Y ÁMBITO
MUNICACIONES DE LAS ACTIVIDADES
Ámbito
Control del
canal
Alianzas y
Variedad de
cooperaciones
canales
Sistemas de Operaciones o
comunicaciones Integración

Figura N°2.Elementos de la estrategia empresarial. Fuente: Torres (1999).

A su vez, las estrategias corporativas comprenden los siguientes tres modelos (Robbins, 2005, 188):

Crecimiento: aumento de la producción y adquisición de nuevos mercados, esto trae consigo tam-
bién la internacionalización del producto.

Estabilidad: este modelo recae en la uniformidad de las actividades de la compañía, es decir, sigue
un mismo rol sin cambios significativos. Influye la atención a los mismos clientes, mantener los
mismos productos o seguir las mismas direcciones de administración.

Renovación: la estrategia de renovación consta de: atrincheramiento, que se entiende como cam-
bios a corto plazo; y de ajuste, que son aquellos cambios donde los problemas son más graves. Así,
la estrategia de renovación hace referencia a medidas optadas por la administración de la entidad
para solucionar o cambiar problemáticas que están afectando directamente el desempeño de la
compañía.

1.1.2.- Estrategia a nivel de negocios

Esta estrategia es prácticamente la forma que la empresa va a poder adentrarse en un mercado


específico, ya sea buscando oportunidades dentro del mercado, indagando sobre los productos
que podrá generar, sobre algún modo de atraer nuevos clientes, sobre el modo de integrar nuevos
productos, entre otros factores que componen una estrategia de negocios.

La estrategia a nivel de negocios, entonces, responde a las siguientes preguntas (Juretic, 2012):

¿Quiénes son mis clientes y cuáles son sus necesidades?


¿Qué propuestas de valor les voy a ofrecer?
¿Cuáles son las capacidades esenciales que requiero para entregar dicha propuesta?

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Formulación de la estrategia 7

Por ejemplo, cuando una empresa posee un producto, que está ligado directamente a un merca- T1
do específico y, por ende, ya posee una competencia con productos parecidos, la empresa debe
tener ya un perfil del cliente o un segmento social al cual el producto debe apuntar. También tiene T2
que tener una diferenciación frente a la competencia, debe abordar una forma de segmentar al
público (formatos del producto, tamaños, tipos, etc.), una forma de acompañar con una campaña T3
de marketing y desarrollar una estrategia de logística adecuada para abarcar la mayor cantidad de
clientes posibles. En resumen, una estrategia de negocios bien elaborada hará que el producto de T4
la empresa pueda imponerse por sobre la competencia.
T5
1.1.3.- Estrategias de nivel funcional:
Son un conjunto de estrategias que sirven de respaldos para un nivel mayor de estrategia, es decir,
la empresarial. Dentro de este nivel se encuentran recursos humanos, marketing, logística, finanzas
y tecnología. Se les denomina de nivel funcional porque hace referencia al funcionamiento de los
distintos departamentos de la empresa. El objetivo de este nivel es generar una visión más detalla-
da del comportamiento de cada una de las áreas de la empresa con respecto a la competencia.

Tema 2. Estrategias de negocios


A continuación, se analizarán las tres estrategias genéricas planteadas por el autor Michael Porter
(2005), en su libro Ventaja Competitiva:

- Liderazgo global en costos.


- Diferenciación.
- Enfoque o concentración.

2.1. Estrategias de negocio


A través de las estrategias de negocio, una empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que
moldean la competencia en un sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permi-
ta superar a las firmas rivales.

2.1.1.- Liderazgo en costos


Este tipo de estrategia denominada “Liderazgo en costos” tiene directa relación con el fenómeno
del precio en un producto, es decir, mejorar la calidad de un producto a un precio más bajo que la
competencia, con el fin de mejorar la productividad de la empresa, generar más ganancias y tener,
finalmente, una mayor participación en el mercado. 1- Se entiende como mercado-
tecnia al “…desempeño de acti-
2.1.2.- Diferenciación vidades de negocios que dirigen
la corriente de bienes y servicios
del productor al consumidor o
quí principalmente se busca generar un producto único en el mercado, a través de la exaltación de usuario”. Así, la mercadotecnia
las cualidades más satisfactorias según los clientes. La diferenciación puede poseer varias par- son técnicas o estudios que bus-
ticularidades que no solo estarán enfocadas al producto en sí; también puede ser el servicio de can una mejor relación entre el
entrega del producto o la mercadotecnia de tal1 . Finalmente podemos decir lo siguiente respecto a producto, su venta y el mercado
en el que se encuentra. (Álvarez,
este tipo de estrategia de negocio:
1988, 5).

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Formulación de la estrategia 8

T1
“Un modelo de negocios de diferenciación se basa en la aplicación de un
conjunto de estrategias empresariales que permitirán a una compañía al- T2
canzar una ventaja competitiva mediante la creación de un producto que
los clientes consideren distinto en algún aspecto importante.” (Hill, s.f.) T3

T4
2.1.3.- Enfoque
T5
El enfoque es la dirección que se le dará al producto, siendo dirigido hacia un segmento social, un
sector o área del mercado. Aquí el producto se puede especializar o segmentar para adentrase de
manera directa en un objetivo en particular en el mercado. A diferencia de la diferenciación, el
enfoque busca sobresalir exclusivamente en un punto mucho más específico del mercado. En la
figura N°3 se relaciona los objetivos estratégicos v/s ventaja estratégica.

LIDERAZGO
TODO UN

DIFERENCIACIÓN
SECTOR
OBJETIVO ESTRATÉGICO

EN COSTES

SEGMENTACIÓN SEGMENTACIÓN
SEGMENTO

EFOCADO A UN CON ENFOQUE DE


SOLO UN

SEGMENTO COSTES BAJOS

EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POSICIONAMIENTO


POR EL CLIENTE DE BAJO COSTE

VENTAJA ESTRATÉGICA

Figura 3. Relación entre objetivo y ventaja estratégica. Fuente. López (2010).

Tema 3. Estrategias corporativas: “creando valor”


3.1. Estrategias corporativas
Se puede decir que las estrategias corporativas son aquellas que abarcan el actuar de la empresa
íntegramente, que en específico pretenden indicar en qué áreas de negocios debería participar la
compañía de manera que maximice su utilidad a largo plazo y de qué manera ingresar y salir de
aquellas áreas de negocios, entre las que se destacan:

-Estrategias corporativas de integración.


-Estrategias corporativas de diversificación.

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3.1.1.- Estrategias de integración


T1

Las estrategias de integración son modelos que utilizan las empresas para poder generar un mayor T2
control y una organización adecuada en las cadenas de suministros, en los mercados, en la com-
petencia y también para mantener cierto poder y equilibrio frente a los intermediarios, ya sean T3
proveedores, distribuidores, entre otros.
T4
Estos tipos de estrategias tienen los siguientes enfoques:
T5
a. Estrategia de integración vertical

Este tipo de estrategia se genera cuando: “…una determinada empresa decide incorporar en su
cadena de valor determinadas actividades o procesos complementarios que le permiten mejorar
su posición competitiva.” (Arjona, 1999, 168). Es decir, integrar a terceros para el apoyo de un pro-
ducto final, ya sea como intermediario, apoyo en la línea de producción, como proveedores, etc.

a.1) Integración vertical hacia atrás

La empresa posee entidades que aportan con la creación de productos


o servicios complementarios al producto final de ella, es decir, detrás
de una empresa que crea, por ejemplo, refrescos, también existen sub-
sidiarias que aportan en la elaboración de botellas, de etiquetas, o de
productos intermediarios, con el fin de mantener una calidad constan-
te y una regulación en los suministros de materiales sin depender de
proveedores.

a.2) Integración vertical hacia adelante

En este caso, la empresa crea entidades para la distribución o ventas


de sus mismos productos sin depender de intermediarios y, así, mante-
ner un control en los costos y en los procesos de distribución.

a.3) Integración vertical compensada

Es la distribución, tanto de las materias primas, de las materias


intermedias y de los productos finales por parte de entidades
creadas por la misma empresa.

b.Estrategia de integración horizontal

La integración horizontal es cuando una empresa comienza a generar acuerdos -o alianzas estra-
tégicas- con otras entidades de un mismo mercado, con el fin de generar una ventaja competitiva
considerable frente a las entidades rivales (Arjona, 1999, 168).

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T1
Tema 4. Análisis de océanos azules
T2
Un océano azul se define como “espacios de mercados no aprovechados y por la creación de deman-
da y oportunidades para un crecimiento altamente rentable.” (Chan Kim y Mabourgne, 2005, 3). T3

Es una estrategia de mercado creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, en donde se analizan T4
los mercados existentes con los mercados que aún no existen. Estos mercados “inexistentes” se
pueden descubrir a través de la innovación, la cual permitiría salirse del sistema tradicional, ya T5
explotado y con una muy alta competencia, para adentrarse en mercados desconocidos, pero sin
competencia, en donde factores como el precio, la innovación, la adopción de una estrategia firme
y la imagen de los productos o de la misma empresa no están ligados a una regla dominante, como
en los sistemas de los mercados tradicionales.

Estrategia del océano rojo Estrategias del océano azul

Competir en el escenario existente en Crear un espacio sin competencia en el


el mercado. mercado.
Hacer que la competencia pierda toda
Vencer a la competencia
importancia.

Explotar la demanda existente en el Crear y capturar nueva demanda.


mercado.
Elegir entre la disyuntiva de valor o Romper la disyuntiva de valor o costo.
costo.
Alinear todo el sistema de las activi- Alinear todo el sistema de las activida-
dades de una empresa con la decisión des de una empresa con el propósito de
estratégicas de la diferenciación o del lograr diferenciación y bajo costo.
bajo costo.

Tabla 1. Comparación entre océanos azules y rojos. Fuente: Chan Kim y Mabourgne (2005, 25).

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T1
Tema 5. Alineamiento estratégico
T2
linear el proceso consiste en hacer que todos los departamentos, unidades o servicios de una
empresa tengan una relación en común con los objetivos principales de la entidad. Así, cuando se T3
habla de “alinear el proceso, contextualizando con la puesta en marcha de las estrategias”, quiere
decir que se debe direccionar a todas las áreas de la empresa para que sigan una sola dirección y T4
un solo objetivo, que es el de la estrategia en sí.
T5
El fin es tener a todos los departamentos en la misma sintonía, para así poder mejo-
rar los resultados de los objetivos propuestos por la administración.

A través del alineamiento estratégico se logra que exista una congruencia entre la estrategia del
negocio planteada por la alta dirección y los subsistemas. Lo anterior, con la finalidad de que la
empresa cumpla con sus objetivos propuestos, optimice su rendimiento y mantenga su ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo. El alineamiento estratégico, es un proceso sistematizado
que permitirá que la visión, misión, los valores que rigen el comportamiento de los colaboradores y
la propuesta de valor se vinculen y articulen coordinadamente.

Para lograr un alineamiento estratégico óptimo, es importante que se parta de un entendimiento


claro de la estrategia del negocio, con el fin de promover la unidireccionalidad de los objetivos de
las diversas áreas en función de los objetivos generales. Para tal efecto, las funciones de la organi-
zación deben participar activamente y en conjunto, con el fin de que se puedan tomar decisiones
acertadas que contribuyan eficaz y eficientemente con los lineamientos de la propuesta de valor.
Asimismo, es relevante destacar que los colaboradores deben tener claro su rol y el impacto que
causan las actividades que realizan.

5.1.1.- Matrices estratégicas

Las matrices son herramientas que aportan a la creación de análisis, cuantitativo y cualitativo.
Tienen por objetivo mejorar la competitividad de una empresa en el mercado.

Las matrices más importantes son:

• Matriz EFE o evaluación de factores externos: evalúa los factores tanto de amenazas
como de oportunidades en el macroentorno de la empresa -exterior-.

• Matriz EFI o evaluación de factores internos: a diferencia de la Matriz EFE, esta se encar-
ga de evaluar las debilidades o fortalezas de la propia empresa mediante auditorías internas.

• Matriz MPC o de posición competitiva: es una matriz de comparación entre la empresa y


su competencia.

• Matriz FODA: una de las matrices más conocida y que permite el análisis de cuatro tipos de
estrategias; FO (Fortalezas y oportunidades); FA (Fortalezas y Amenazas); DO (Debilidades y
Oportunidades) y DA (Debilidades y Amenazas).

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Formulación de la estrategia 12

• Matriz de gran estrategia: esta matriz es utilizada para la formulación de alternativas de T1


estrategias mediante cuatro cuadrantes para analizar.
T2
CRECIEMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
T3
CUADRANTE ll CUADRANTE l
T4
1. Desarrollo de mercados 1. Desarrollo de mercados
POSICIÓN COMPETITIVA DEBIL

POSICIÓN COMPETITIVA DEBIL


2. Penetración de mercado 2. Penetración de mercado
3. Desarrollo de productos 3. Desarrollo de productos T5
4. Integración hacia adelante 4. Enajenación
5. Integración hacia atrás 5. Liquidación
6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica

CUADRANTE ll CUADRANTE l
1. Recorte de gastos 1. Diversificación concéntroca
2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal
3. Diversificación horizontal 3. Diversificación de conglomerados
4. Diversificación de conglomerados 4. Alianzas estratégica
5. Enajenación
6. Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Tabla 2. Matriz de gran estrategia. Fuente: García (2011).

• La Matriz PEYEA o de posición estratégica y evaluación de la acción: permite medir las


mejores posibilidades de desempeño en el mercado y reconocer la imagen actual de la empre-
sa. También tiene un análisis a través de cuatro cuadrantes.

FUERZA
FINANCIERA

+6
Conservadora Agresiva

VENTAJA FUERZA
COMPETITIVA -6 0 +6 INDUSTRIAL

Defensiva Competitiva
-6

ESTABILIDAD
AMIENTAL Figura 4. Matriz PEYEA. Fuente:
Dávila (2014).

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• Matriz BCG (Boston consulting group) o crecimiento-participación: es una herramienta T1


gráfica que permite evaluar la cartera de negocios de la empresa. Esta consta de 4 descripciones:
Estrella (alto crecimiento y elevada cuota de mercado); Interrogante (baja cuota de mercado, pero T2
con potencial para convertirse en estrella); Vaca (son los productores más rentables y deben ser
“ordeñadas” para producir la mayor cantidad de ganancia); y Perro (baja cuota de mercado y lento T3
crecimiento).

20%
T4
ESTRELLA INTERROGACIÓN
T5
TASA DE CRECIEMIENTO DE LA INDUSTRIA

ALTO

15%

Alta inversión y Alta par- Requieren mucha inver-


ticipación (rentabilidad) sión y su participación es
Y/O DEL MERCADO

nula/negativa
10%
VACA PERRO

5%
BAJO

Genera fondos y Baja participación. Y


utilidades genera pocos fondos
0%
5 0 0.5

FUERTE DEBIL
PARTICITA RELATIVA DE LA UEN (O EMPRESA) EN EL MERCADO
Figura 5. Matriz BCG. Fuente. Alavarado (2011).

5.1.2.- Concordancia con la cultura y valores de la organización

Cuando se habla de cultura organizacional, o dentro de la organización, se puede decir que son un
conjunto de comportamientos y acciones que tienen directa relación con los objetivos propuestos
por la empresa. Es la forma de funcionar de cada miembro de la empresa, son sus acciones y con-
ductas que terminan reflejando la imagen de la empresa al exterior.

Por otra parte, se encuentran los valores, los cuales son constituidos como factores,
pensamientos o convicciones que constituyen una empresa e influyen en cada uno de los
miembros. A simple vista, es una preferencia que condiciona el comportamiento interno de la
empresa.

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5.1.3.- Comunicación efectiva de las estrategias


T1

Para poder llevar a cabo una buena estrategia, tiene que estar ligada a un buen canal de comunica- T2
ción que permita al receptor y al mercado recibir el mensaje de manera clara y organizada.
T3
Para eso, se tienen que utilizar distintos tipos de herramientas que permitan crear un intercambio
de información claro y conciso. Por ejemplo, para la comunicación efectiva de una estrategia, hay T4
que aclarar cuáles son los objetivos generales y específicos de la estrategia.
T5
Para eso, se utiliza el modelo de las 7C: Credibilidad, Contexto, Contenido, Claridad, Continuidad y
Consistencia, Canales de Comunicación y Capacidad del auditorio.

Para que una comunicación sea efectiva, se utiliza el modelo de las 7”C” (Talento colectivo, 2016),
la cual necesita ser:

- Clara - Sin ambigüedades.


- Concisa - Sin redundancias y vueltas innecesarias.
- Concreta - Evitar que el mensaje quede abstracto.
- Correcta - Que sea cierto lo que se comunica.
- Coherente - Encontrar una lógica y sentido en la comunicación.
- Completa - Contar todo lo esencial.
- Cortés - No dejar de ser sincero y amable.

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T1

T2

T3

Ideas fuerza T4

T5
- Toda empresa necesita una estrategia para direccionar y organizar los objetivos que va a tener en
el mercado. Esto permite a la entidad enfocar sus esfuerzos en objetivos específicos que la harán
integrarse de manera más directa a la competencia del mercado.

- Existen tres interrogantes que forman parte de la elaboración de una estrategia: ¿Cuál? ¿Dónde?
¿Cómo?

- Dentro de la gestión estratégica, se identifican tres niveles de estrategia: nivel corporativo, nivel
de negocio y nivel funcional.

- Las estrategias de negocios son: liderazgo global en costos, diferenciación y enfoque.

- Las estrategias corporativas son aquellas que abarcan el actuar de la empresa íntegramente,
que en específico pretenden indicar en qué áreas de negocios debería participar la compañía de
manera que maximice su utilidad a largo plazo y de qué manera ingresar y salir de aquellas áreas
de negocios.

- Un océano azul se define como “espacios de mercados no aprovechados y por la creación de


demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable.”

- Alinear el proceso consiste en hacer que todos los departamentos, unidades o servicios de una
empresa tengan una relación en común con los objetivos principales de la entidad.

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T1

T2

T3

T4
Referencia bibliográfica
T5
Alvarado, O. (2011). Estrategias de cartera en la práctica [blog]. Recuperado de: http://blog.uca.
edu.ni/octavio/2011/03/11/estrategias-de-cartera-en-la-pratica/

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Arjona Torres, M. (1999). Dirección Estratégica: Un enfoque práctico. España: Ed. Díaz de Santos.

Chan Kim, W. y Mabourgne Renée. (2005). La Estrategia de los Océanos Azules. Colombia: Ed.
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Juretic, J. (7 de marzo 2012). Los Tres Niveles de la Estrategia. Diario Concepción. Disponible en:
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Michael E. Porter. (2005). Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Supe-


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