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Balanced Scorecard: ¿cómo incluir y medir Indicadores Clave
(KPI) de intangibles?
18 Jul 2014

Nota realizada por Marcelo French | 6 comentarios

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¿Todo se puede medir?

¿Todo  se  puede  medir?  Esto  es  un  desafío  que  puede  ser  cuestionado  por  cualquier  escéptico  de  las
mediciones. Sin embargo, podemos demostrar que prácticamente todo lo que sea observable puede ser
medido. El desafío consiste en encontrar formas cuantitativas de representar conceptos, lo cual suele ser

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más sencillo de lo que se imagina.

Si una medición vale la pena, es porque tiene algún efecto concreto en las decisiones y el comportamiento
de al menos un grupo de las partes interesadas de una empresa (Stakeholders). Todas las mediciones de
este tipo ofrecen información sustancial y objetiva para la toma de decisiones: instalan un debate interno
sobre el tema y evitan las opiniones basadas en subjetividades.

Decisiones millonarias… sin medición

Es notable como el concepto de “no medición” está enraizado en las empresas y puede inducir a la toma
de  decisiones  equivocadas.  Por  ejemplo,  un  comité  de  inversión  puede  tomar  decisiones  de  inversión
millonarias sin evaluar aspectos tales como el riesgo, el efecto sobre la marca o el ROI sobre el marketing
porque se considera que no es posible hacer mediciones sobre esos intangibles.

El  comité  se  enfoca  en  discutir  problemas  menores  de  costos,  porque  son  medibles,  y  deja  de  lado
problemas de riesgos inmensos, porque considera que no son medibles.

Algunos de esos problemas son:

¿Sabemos el riesgo económico involucrado en la decisión a tomar?

¿Cuáles son efectos colaterales sobre nuestra marca?

¿Cuánto es el ROI de la campaña de marketing?

¿Tenemos el conocimiento y los recursos para implementar nuestra decisión?

Activos Intangibles: importancia creciente

Mientras  los  activos  intangibles  no  tienen  el  valor  físico  evidente  de  una  fábrica  o  de  un  equipo,  pueden
resultar  muy  valiosos  para  una  empresa,  y  pueden  ser  críticos  para  su  éxito  o  su  fracaso  a  largo  plazo.
Por  ejemplo,  una  empresa  como  Coca­Cola  no  sería  tan  exitosa  si  no  fuera  por  el  alto  valor  que  se
obtiene  a  través  de  su  reconocimiento  de  marca.  Aunque  el  reconocimiento  de  marca  no  es  un  activo
físico  que  se  pueda  ver  o  tocar,  sus  efectos  positivos  sobre  los  beneficios  pueden  resultar  muy  valiosos
para empresas como Coca­Cola, cuya fortaleza de marca mundial impulsa sus ventas año tras año.

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Hay una tendencia creciente a incluir los activos intangibles en la valuación de una empresa. Si bien ellos
no integran el valor patrimonial de la misma, sí se los considera cuando se quiere establecer el valor de
mercado de la empresa.

Observación y Medición

El  punto  de  partida  para  darle  una  forma  medible  a  un  intangible  es  una  actitud  de  observación.  Como
regla general, si una cosa puede ser observada, tarde o temprano se encuentra un método para medirla.

A veces no se consigue un método de medición perfecta, pero una medición es una medición, y es mucho
mejor que no tener nada. Toda medición es el primer paso para la mejora.

Los intangibles en un Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC) es la herramienta más efectiva para la gestión estratégica de una empresa.

Cuando construimos un BSC, muchas veces nos encontramos ante la necesidad de medir intangibles que
serán incluidos en el Mapa Estratégico como indicadores causa de los efectos buscados. Muchas veces
nuestros  clientes  se  encuentran  ante  la  encrucijada  de  tener  que  medir  una  causa  que  provoca
importantes efectos, pero que por su condición de intangibilidad no es fácil de medir.

Vamos a presentar dos formas de medir intangibles e incluirlos en el BSC como un KPI:

Método 1: el intangible se calcula como una fórmula del desempeño de sus causas.

Método 2:  el  intangible  se  calcula  sobre  la  base  de  la  observación  de  eventos,  que  se  completa  con  el
cálculo estadístico.

Ejemplo Método 1

En este caso, queremos medir la efectividad del Departamento de Gestión de Créditos y Cobranzas de la
empresa.  Es  un  concepto  intangible,  pues  no  encontramos  mediciones  de  esa  efectividad  en  ningún
sistema o base de datos.

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Al estudiar el caso hemos determinado que su eficiencia depende de dos causas:

1)  El  porcentaje  de  créditos  analizados  en  término:  la  política  de  la  empresa  es  aprobar  o  rechazar
una solicitud de crédito dentro de los siete días de presentación de los documentos que lo respaldan. Acá
tenemos  como  objetivo  superar  el  60%  de  los  análisis  dentro  del  plazo  estipulado,  y  eso  nos  lleva  a  la
zona verde del indicador. Si solo lo hacemos entre 40% y 60% estaremos en la zona amarilla, y menos de
40% estaremos en la roja. Es un indicador que queremos Maximizar.

2) Días de cobranza:  la  política  de  cobranzas  establece  que  se  debe  alcanzar  el  objetivo  de  menos  de
treinta  días  promedio  para  nuestras  ventas,  en  cuyo  caso  el  indicador  estará  en  verde.  Pero  si  el
desempeño está entre 30 y 60 días el indicador estará en amarillo, y se supera los 60 días estará en rojo.
Es una variable que queremos Minimizar.

Como  ambas  causas  presentan  unidades  de  medida  diferente  (porcentaje  y  días,  respectivamente)  y
orientaciones diferentes (minimizar y maximizar) debemos pasar a un sistema de puntajes que permita su
integración en una única medida que será el valor del intangible.

Entonces calificamos el desempeño en un rango de 0 a 10, donde:

0 a 3,99 = rojo (desempeño inaceptable)

4 a 6,99 = amarillo (desempeño regular)

7 a 10 = verde (se alcanza el objetivo)

Peso ponderado: no todas las causas pueden influenciar de la misma manera al indicador superior, por lo
que le otorgamos un peso ponderado a cada una:

30% porcentaje de créditos analizado en término

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70% días de cobranza

Supongamos ahora que:

1) El porcentaje de créditos analizado en término registra un valor de 85%, por lo que le corresponde un
puntaje  de  8.  Este  valor  lo  ponderamos  por  su  peso  (30%),  lo  que  nos  da  que  esta  causa  aporta  2,4
puntos.

2) Los días de cobranza están en 62 días como promedio del período analizado. Esto otorga apenas 3,21
puntos que, ponderado por su peso (70%), nos da 2,25.

Sumando  ambos  aportes  obtenemos  un  valor  de  4,65,  que  es  el  puntaje  que  así  obtiene  el  intangible
analizado.

Haciendo  estas  mediciones  a  lo  largo  del  tiempo,  obtenemos  una  medida  coherente  para  nuestro
intangible Gestión de Créditos y Cobranzas, que se puede ver en el siguiente histograma:

Ejemplo Método 2

La  Satisfacción  del  Cliente  es  uno  de  los  KPI  más  utilizados.  El  objetivo  es  conocer  el  grado  de
satisfacción,  manteniendo  alto  el  mismo  para  lograr  la  retención  del  cliente.  En  general  se  suelen  usar
encuestas  de  satisfacción,  pero  éstas  no  han  probado  ser  muy  representativas  de  lo  que  lo  clientes
realmente opinan.

Es muy común el uso de encuestas de satisfacción para evaluar la opinión de los clientes. Personalmente
creo que no es un dato correcto, pues puede tender al sesgo si es muy repetitivo. Los clientes terminan
por cansarse de tantas preguntas, por lo que el nivel de respuestas es muy bajo. Por eso desestimamos a
las encuestas como una buena medida del intangible.

Veamos el caso de cómo medir la satisfacción del cliente en una empresa de distribución logística. Todos
sabemos que las entregas a tiempo constituyen la mayor causa de satisfacción o enojo de los clientes de
este tipo de empresa.
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La  empresa  cuenta  con  distintos  almacenes  estratégicamente  distribuidos  en  la  región  para  abastecer  a
sus clientes. Lo natural sería que un cliente reciba su despacho desde el almacén más cercano, pero esto
no  siempre  ocurre  por  distintas  razones  (disponibilidad  de  stock,  responsable  de  la  cuenta,  fletes
disponibles, etc.).

Si  la  satisfacción  de  nuestro  cliente  depende  de  la  puntualidad  en  las  entregas,  debemos  definir  con
exactitud cuál es la distancia que podemos comprometernos a entregar con “0” defecto.

Usando la desviación estándar, tenemos una manera “estándar” de saber cuál es la distancia normal que
nos permite puntualidad en los despachos.

El  uso  de  indicadores  estadísticos  puede  parecer  complejo,  pero  en  realidad  es  muy  simple.  Veamos  el
cálculo de la desviación estándar en tres pasos:

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1. Cálculo de la distancia promedio observada. Se tienen los datos de las distancias recorridas desde los
almacenes hasta los clientes y se calcula su promedio.

2. Cálculo de la varianza, basado en la diferencia entre cada distancia recorrida y su media.

3. Cálculo del desvío estándar, que permite calcular las distancias máximas a las que podemos atender a
nuestro cliente con la seguridad de cumplir las entregas puntualmente.

¿Qué significan estos cálculos?

Al  usar  un  método  estadístico  basado  en  la  observación  real,  podemos  estar  seguros  de  que  si  la
distancia desde el cliente al almacén está dentro de las cotas determinadas por la suma de la Media + el
Desvío Estándar, el cliente recibirá su despacho en tiempo y su satisfacción será alta.

Lo  que  estamos  haciendo  de  esta  manera  es  reemplazar  una  medición  del  intangible  Satisfacción  del
Cliente  basada  en  encuestas  por  otra  que  es  el  cumplimiento  puntual  de  las  entregas,  que  es  la  causa
principal de la satisfacción del cliente.

Dentro del BSC tendremos una representación de esta medición mediante:

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mapa que muestra las distancias aceptables para cada almacén.

2.  Un  histograma  con  la  evolución  de  las  distancias  promedio  realizadas  y  los  límites  que  marca  cada
almacén para garantizar una entrega puntual.

Conclusión

Encontrar la métrica adecuada para sus intangibles no es imposible. Solo se requiere:

Observación
Trabajo en equipo
Conocimiento simple sobre estadísticas

Intente trabajar con medición de intangibles para un mejor uso de su BSC.

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6 respuestas

1.  1 Lina Villa
2014 Aug 02

Hola:
Soy Consultora en Estrategias de Servicio para empresas.

En el momento tengo una empresa con la que estamos trabajando en crear Indicadores de satisfacción
para Servicio (intangibles), además de los ya conocidos (encuestas, focus go
up, ect)
Agradezco a Ustedes la colaboración que puedan ofrecerme.

Saludo

2.  2 bernardo castro
2014 Aug 07

Muy pràctico y entendible el mètodo de estimar intangibles con parámetros que lo explican
Felicitaciones , me quedo claro el método
Slds Bernardo

3.  3 Raimundo Perez
2015 Apr 19

Me sirven de mucho los temas que estas poniendo en la web.
Muy interesantes y prácticos.
Felicitaciones

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Gracias y Saludos

4.  4 Leonardo Herrera
2015 Apr 20

Excelente artículo. De mucha ayuda.
Felicidades.

5.  5 Emil Bello
2015 Jun 09

En un entorno de cambios constantes donde el logro de la excelencia es un objetivo permanente, la
gestión de medición es de vital importancia para mejorar y alcanzar dicha excelencia. Lo indicado en
el articulo es una herramienta valiosa para ayudar en esta ardua tarea de medir para mejorar
continuamente la gestión de una empresa.

6.  6 ERNESTO BERMUDEZ
2015 Jul 13

Es correcto!, todo es medible si tenemos claro el objetivo y la meta, el reto es la implementación de la
metodología correcta según sea el caso, no todo es medible desde la misma perspectiva, considero
que es estratégico para lograr una buena medición de cualquier indicador, tener gente clave que
conozca el área, la acción o la tarea que desea medirse. ya que ellos saben lo que esperan de regreso.

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