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Optimizar el proceso para la calidad del producto

José Zavala & Karina López

J. Zavala & K. López

Universidad Tecnológica del Suroeste de Guanajuato Carretera Valle de Santiago-Huamimaro Kilómetro 1.2, 20 de
Noviembre, 38400 Valle de Santiago, Gto.

O. Vargas, H. Ramos (eds.). Ciencias de los Procesos Industriales, Proceedings-©ECORFAN- Spain, Madrid, 2015.
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Abstract

This project is to strengthen and expand the program zero defects in the company Fujikura, through
implementation of methodologies, analysis, daily meetings and involvement of operators integrating
into a new environment of harmonious and coherent work across the key factors successful
installation of quality culture in the company. The development of this project seeks progress and
improvement of the company using available resources to achieve our goal to meet customer needs
in order to optimize the process for product quality The objective of this project is to replace the old
process quality for a better quality system, controlled, precise and practical to improve production
levels. In addition to these benefits we obtain better quality and lower costs. Implement quality
reports for identification and troubleshooting to eliminate silent and reduce stoppages in production
line, which will increase the efficiency of the plant.

Therefore the project was developed specifically as follows:

1. Establishment of Standard Zero Defects.

Awareness and sensitivity towards zero defects.

Formation of teams.

2. Monitoring and Process Assurance.

Strengthen Process.

Clearly define and establish responsibilities in the process.

Establish monitoring of the process.

Measure the process and act systematically Vs. What not met.

3. Troubleshooting

Introducción

El éxito de la implementación de la filosofía cero defectos requiere de una alta comunicación con
todo el personal involucrado, una organización está compuesta por diferentes procesos y por
diversas actividades que juntas forman la organización, esto requiere que el personal este
organizado y sea entrenado en la solución de problemas. Este proyecto se conforma del diseño de
un plan 5 D’S para la solución de problemas y la introducción al programa CERO DEFECTOS,
además del desarrollo de propuestas de mejora al proceso y la reducción de la condición actual de
los PPM’s. Para poder llevar a cabo este proyecto elaboramos formatos en el cual registramos la
producción, los defectos de calidad, el ausentismo diario, la rotación del personal, 5 D’S. En base a
la información recopilada se modificaron estaciones de trabajo y se elaboraron nuevos métodos
operatorios Tanto las organizaciones como las personas enfrentamos nuevas situaciones y
circunstancias. Algunas de ellas podemos rechazarlas y seguir adelante; otras son de tal dimensión y
peso, que requieren que nos adaptemos a ellas y las aceptemos.

Los términos “cliente,” “cambio” “competitividad” actualmente adquieren una relevancia

particular. El reto no es como evitar el cambio sino, ¿Cómo lograr que el cambio inevitable sea
saludable? ¿Cómo planear para que ese cambio sea renovador y satisfactorio?
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Fujikura.

Es una empresa de ramo automotriz dedicada a la manufactura, diseño de arneses eléctricos

que maneja las tecnologías TSUNAGU. Algunos de sus clientes más importantes son Valeo Toluca,
Ford, WV, entre otros.

Misión: Nuestra primera responsabilidad es ayudar a sostener y desarrollar el negocio de

nuestros clientes, procurándoles productos y servicios mediante las tecnologías "tsunagu".

Nuestra segunda responsabilidad es para los hombres y las mujeres de la familia fujikura,
que se esfuerzan constantemente por desarrollar productos y soluciones que aporten valor al campo
de las tecnologías "tsunagu”

Nuestra tercera responsabilidad es para con las comunidades en las que vivimos.

Visión: Fujikura tiene como objetivo ser el socio con más credibilidad para nuestros clientes
mediante las tecnologías "tsunagu". Fujikura continúa desarrollando productos y soluciones útiles e
innovadoras como pionero en las tecnologías "tsunagu". Cada individuo adquiere un papel
protagonista (propiedad) y aspira a tener capacidad profesional de carácter global

Valores:

 Búsqueda permanente de la Calidad Total, con "CERO DEFECTOS".

 Mejora Continua a través de la participación de los empleados del grupo.

 Estrecha relación y permanente Colaboración con Clientes y proveedores.

 Implicación de todos los Proveedores en estos valores.

 Implicación de todo el personal en el respeto de las normas de Medio Ambiente, Seguridad e

Higiene en el trabajo.

Justificacion: En la industria automotriz se fabrican arneses eléctricos donde se aplican

normas de calidad muy exigentes, en este caso la planta FUJIKURA en el cual se llevara a cabo el
proyecto de estadías tiene problemas con los defectos de calidad lo que provoca mudas, paros en las
líneas de producción, lo cual afecta con pérdidas económicas y disminuye la eficiencia de la planta.
Con el fin de mejorar la productividad y disminuir los defectos de calidad; implementamos y
desarrollamos propuestas de mejora al proceso y además de diseñar un plan para el análisis de los
mayores defectos. Se hicieron cambios en la estaciones de trabajo con el fin de organizar de manera
estratégica para aumentar la productividad y elaboramos métodos para la solución de problemas. La
meta de este proyecto es disminuir los defectos de calidad, reducir paros en las líneas, aumentando
la eficiencia de la planta.

Objetivo general:

Diseñar, desarrollar e implementar planes para mejorar la calidad del producto a través de la
sensibilización e involucramiento de los operarios para lograr la filosofía cero defectos.

Objetivos específicos:

 Sensibilización del trabajador hacia CERO DEFECTOS.

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 Introducción de las áreas al programa cero defectos.

 Desarrollar propuestas de mejora al proceso.

 Diseño de un plan 5 D’S para la solución de problemas.

 Reducir la condición actual de PPM’s.

2 Fundamento teórico

Figura 2

ISO (Organización Internacional para la estandarización) es una federación mundial de organismos

de normas internacionales (Miembros de ISO). El trabajo de preparación de Normas Internacionales
se realiza normalmente a través de comités técnico de ISO. Cada organismo miembro interesado en
algún tema para el cual se haya establecido un comité técnico tiene derecho a ser representado en
dicho comité. Organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales el enlace con
ISO también toman parte en los trabajos, de preparación.

ISO colabora estrechamente con la comisión electrotécnica internacional (IEC) en todos los
temas sobre normalización electrotécnica. Las normas internacionales son bosquejadas de acuerdo
con las reglas ofrecidas en las directrices de ISO/IEC parte 3.La tarea principal de los comités
técnicos es elaborar las Normas Internacionales. Normas Internacionales preliminares y adoptadas
por comités técnicos son distribuidas a los organismos miembros para votación. La publicación
como una Norma Internacional requiere de la aprobación de al menos del 75% de los organismos
miembros que emitieron su voto. En otras circunstancias, particularmente cuando haya algún
requerimiento de mercado urgente para dichos documentos, el comité técnico puede decidir
publicar otros tipos de documentos normativos:

Una Especificación Disponible Públicamente de ISO (ISO/PAS) representa un acuerdo entre

expertos técnicos dentro de un grupo de trabajo de ISO y es aceptada para publicación si se aprueba
por el 50% de los miembros del comité en cuestión y los votos emitidos.

Una Especificación Técnica de ISO (ISO/TS) representa un acuerdo entre los miembros de
un comité técnico y es aceptada para publicación si se aprueba por dos/tres de los miembros del
comité que hayan emitido algún voto.
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Generalidades:

Requerimientos de Sistemas de Administración de Calidad - ISO 9001: 2008

Generalidades:

La adopción de un sistema de administración de calidad debiera ser una decisión estratégica

de una organización.

El diseño e implementación del sistema de administración de calidad de una organización es

influenciada por:

a) Su medio ambiente organizacional, cambios en dicho medio ambiente, y los riesgos asociados
con medio ambiente mismo.

b) Sus diferentes necesidades.

c) Sus objetivos particulares.

d) Los productos que ofrece.

e) Los procesos que emplee.

f) Su tamaño y estructura organizacional.

No es intención de esta Norma Internacional el implicar uniformidad en las estructuras de

los sistemas de administración de calidad o uniformidad en la documentación. Los requerimientos
de sistemas de administración de calidad especificados en ésta Norma Internacional son
complementarios a los requerimientos de los productos. La información marcada como “NOTA” es
para lineamientos en el entendimiento o clarificación del requerimiento asociado. Está Norma
Internacional puede ser usada por partes internas y externas, incluyendo organismos de
certificación, para evaluar la habilidad de las organizaciones de cumplir con los requerimientos de
los clientes, los estatutarios y regulatorios que apliquen a los productos, y los requerimientos
propios de las organizaciones mismas. Los principios de administración de calidad establecidos en
ISO 9000 e ISO 9004 han sido tomados en consideración durante el desarrollo de esta Norma
Internacional.

2.1 Requerimientos de Sistemas de Administración de Calidad - ISO 9001: 2008

Enfoque de Procesos

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque de procesos en el desarrollo,

implementación y mejoramiento de la efectividad de un sistema de administración de calidad, para
mejorar la satisfacción de los clientes, cumpliendo con sus requerimientos. Para que una
organización funcione en forma efectiva, tiene que determinar y administrar un cierto número de
actividades relacionadas. Una actividad o conjunto de actividades que hacen uso de recursos, y
administradas a fin de permitir la transformación de entradas en salidas/resultados, puede ser
considerado como un proceso. A menudo, el resultado de un proceso integra directamente la entrada
de un proceso siguiente. La aplicación de un sistema de procesos dentro de una organización, junto
con la identificación e interacciones de dichos procesos, y su administración para producir los
resultados deseados, puede ser referida como el “enfoque de procesos”.
 26

Una ventaja del enfoque de procesos es el control continuo que ofrece sobre el enlace entre
los diferentes procesos individuales dentro del sistema de procesos mismos, así como en su
combinación e interacción. Cuando se use dentro de un sistema de administración de calidad, tal
enfoque hace énfasis en la importancia de:

a) Entender y cumplir requerimientos.

b) La necesidad de considerar procesos en términos de valor agregado.

c) Obtener resultados del desempeño y efectividad de los procesos, y el mejoramiento continuo de

los procesos en base a la medición de objetivos.

Acercamiento al Proceso

Figura 2.1 Modelo de un proceso basado en el sistema de administración de calidad

El monitorear la satisfacción del cliente requiere de la evaluación de información

relacionada con la percepción del cliente si la organización ha cumplido con los requerimientos del
cliente. Esta Norma Internacional especifica los requerimientos para un sistema de administración
de calidad.

La documentación del sistema de administración de calidad debe incluir:

a) Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de calidad.

b) Un manual de calidad.

c) Procedimientos documentados requeridos por esta Norma Internacional.

d) Los documentos necesarios para que la organización asegure una planeación efectiva, operación
y control de sus procesos, y registros requeridos por esta Norma Internacional.

Especificaciones de Ingeniería:
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La organización debe tener un proceso para asegurar la revisión oportuna, distribución e

implementación de todas las especificaciones / normas del cliente y los cambios basados sobre el
programa requerido por el cliente.

Planeación: La alta gerencia debe asegurar que los objetivos de calidad, incluyendo aquellos
necesarios para cumplir con los requerimientos para el producto estén establecidos en las funciones
y niveles relevantes dentro de la organización. Los objetivos de calidad deben ser medibles y
consistentes con la política de calidad.

Eficiencia de los procesos: La alta administración debe monitorear los procesos de

elaboración de los productos y de soporte mismo para asegurar su efectividad y eficiencia.

Recursos Humanos: El personal que realiza trabajo que afecta la calidad del producto debe
ser competente sobre bases de una educación apropiada, capacitación, habilidades y experiencia.

Entrenamiento: La organización debe establecer y mantener procedimientos documentados

para identificar necesidades de Entrenamiento y lograr competencia en todo el personal que ejecute
actividades que afecten la calidad de los productos. El Personal que ejecute tareas asignadas
específicas debe de estar calificado, conforme sea requerido, con particular atención a la
satisfacción de los requerimientos de los clientes.

Entrenamiento en el trabajo: La organización debe ofrecer entrenamiento en el trabajo para

personal en trabajos nuevos o modificados que afecten la calidad de los productos, incluyendo
personal contratista o de agencias. El personal cuyo trabajo pueda afectar la calidad debe ser
informado de las consecuencias con los clientes de no conformidades con requerimientos de
calidad.

Motivación de empleados: La organización debe contar con un proceso para motivar a los
empleados a lograr objetivos de calidad, realizar mejoramientos continuos y crear un ambiente que
promueva la innovación. Dicho proceso debe incluir la promoción de conocimientos de calidad y
técnicas a lo largo de toda la organización. La organización debe contar con un proceso para medir
el alcance en el cual su personal esté consciente de la relevancia e importancia de sus actividades y
como contribuyen al logro de los objetivos de calidad

Revisiones de diseños y desarrollos.

En etapas apropiadas, Deben conducirse revisiones sistemáticas de diseños y desarrollos y

de acuerdo con disposiciones planeadas para:

a) evaluar la habilidad de los resultados de los diseños y desarrollos para cumplir con
requerimientos.

b) identificar cualquier problema y proponer acciones necesarias.

Los participantes de tales revisiones Deben incluir representantes de las áreas o funciones
involucradas con las etapas de diseño y desarrollo a ser revisadas.

Monitoreo: Deben definirse, analizarse y reportarse con resultados de resúmenes las

mediciones en las etapas especificadas del diseño y desarrollo, como una entrada o punto para las
revisiones directivas.
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La Organización: Debe preparar instrucciones de trabajo documentadas para todos los

empleados, que tengan responsabilidades en la operación de los procesos y que impacten en la
calidad de los productos. Estas instrucciones deben estar accesibles para su uso y aplicación en las
estaciones de trabajo.

Verificaciones de ajustes/puestas a punto de los trabajos.

Deben verificarse ajustes en los trabajos cuando se ejecuten tales como corridas iniciales,
cambios de material o cambios en el trabajo mismo. Deben estar disponibles instrucciones de
trabajo para personal de ajustes.

La Organización II.

Debe usar métodos estadísticos de verificación cuando apliquen. Debe verificar equipo de
proceso clave y ofrecer recursos para el mantenimiento de equipos/maquinaria, y desarrollar un
efectivo y planeado sistema de mantenimiento preventivo total. Como mínimo, este sistema debe
incluir lo siguiente.

 Actividades de mantenimiento planeadas.

 Empaque y conservación de equipo, herramentales.

 Disponibilidad de partes de reemplazo para equipo de manufactura clave.

 Documentación, evaluación y mejoramiento de objetivos de mantenimiento.

La organización debe utilizar métodos de mantenimiento predictivo para mejorar

continuamente la efectividad y eficiencia del equipo de producción

Mejoramiento de los procesos de manufactura: El mejoramiento continuo debe enfocarse al

control y reducción de la variación en las características de los productos y parámetros de los
procesos de manufactura.

Mejora continua: La organización debe mejorar continuamente la efectividad del sistema de

administración de calidad a través del uso de la política de calidad, objetivos de calidad, resultados
de auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y revisión gerencial.

Mejora continua de la organización: La mejora del proceso de manufactura debe enfocarse

continuamente sobre el control y reducción de la variación de las características del producto y los
parámetros del proceso de manufactura

Acciones correctivas.

Requerimientos de Sistemas de Administración de Calidad - ISO 9001: 2008.

Acciones correctivas.

La organización Debe tomar acciones para eliminar las causas de no conformidades, a fin de
prevenir su recurrencia. Las acciones correctivas Deben ser apropiadas a los efectos de las no
conformidades encontradas. Debe establecerse un Procedimiento Documentado para definir
requerimientos para:
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a) Revisar no conformidades (incluyendo quejas de los clientes).

b) Determinar las causas de no conformidades.

c) Evaluar la necesidad de acciones para asegurar que las no conformidades no vuelvan a ocurrir.

d) Determinar e implementar acciones necesarias.

e) Registrar los resultados de acciones tomadas.

f) Revisar la efectividad de las acciones correctivas tomadas.

Solución de problemas: La organización debe contar con un proceso definido para la

solución de problemas que conduzca a la identificación y eliminación de causas raíz. Si existe algún
marco de solución de problemas prescrito por el cliente,

A prueba de errores: La organización debe usar métodos a prueba de errores en su proceso

de acciones correctivas.

Impacto de las acciones correctivas: La organización debe aplicar acciones correctivas y

controles implementados en otros procesos y productos similares, para eliminar las causas de no
conformidades.

Análisis/Pruebas de producto rechazado.

La organización debe analizar partes rechazadas por las plantas de manufactura de los
clientes, de instalaciones de Ingeniería y distribuidores. La organización debe minimizar el tiempo
de ciclo de este proceso. Los registros de estos análisis deben mantenerse y estar disponibles cuando
se soliciten. La organización debe ejecutar análisis e iniciar

Acciones correctivas para prevenir su recurrencia.

Acciones preventivas. La organización Debe determinar acciones para eliminar las causas de
no conformidades potenciales, a fin de prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas Deben ser
apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe establecerse un Procedimiento
Documentado para definir requerimientos para:

a) Determinar no conformidades potenciales y sus causas.

b) Evaluar la necesidad de acciones para prevenir la ocurrencia de no conformidades.

c) Determinar e implementar acciones necesarias.

d) Registrar los resultados de acciones tomadas.

e) Revisar la efectividad de las acciones preventivas tomadas.

2.2 Conocimiento y colaboración

Trabajo en equipo. El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de
un grupo humano en torno a un conjunto de fines, de metas y de resultados a alcanzar.
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El trabajo en equipo implica una interdependencia activa entre los integrantes de un grupo
que comparten y asumen una misión de trabajo. Mientras el trabajo en equipo valora la interacción,
la colaboración y la solidaridad entre los miembros, así como la negociación para llegar a acuerdos
y hacer frente a los posibles conflictos; otros modelos de trabajo sólo dan prioridad al logro de
manera individual y, por lo tanto, la competencia, la jerarquía y la división del trabajo en tareas tan
minúsculas que pierden muchas veces el sentido, desmotivan a las personas y no siempre han
resultado eficientes.

El trabajo en equipo se caracteriza por la comunicación fluida entre las personas, basada en
relaciones de confianza y de apoyo mutuo. Se centra en las metas trazadas en un clima de confianza
y de apoyo recíproco entre sus integrantes, donde los movimientos son de carácter sinérgico. Se
verifica que el todo es mayor al aporte de cada miembro. Todo ello redunda, en última instancia, en
la obtención de resultados de mayor impacto. Los equipos son un medio para coordinar las
habilidades humanas y generar con acuerdo respuestas rápidas a problemas cambiantes y
específicos. El término equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la acción de
"equipar un barco". De alguna forma, el concepto evoca al conjunto de personas que realizan juntas
una tarea o cumplen una misión. A partir de este origen etimológico, y por extensión, puede decirse
en el contexto de este módulo que trabajar en equipo implica la existencia de:

 Un objetivo, una finalidad o una meta común.

 Un grupo de personas comprometidas con esa convocatoria.

 Un grupo de personas con vocación de trabajar en forma asertiva y colaborativa.

 Una convocatoria explícita generadora de intereses movilizadores y de motivaciones

aglutinantes.

 La construcción de un espacio definido por un saber-hacer colectivo (espacio donde se

pueden identificar situaciones problemáticas, juzgar oportunidades, resolver problemas, decidir
acciones, llevarlas a cabo y evaluarlas).

 Una comunicación fluida entre los miembros del equipo y su entorno.

 Una instancia efectiva para la toma de decisiones.

 Una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que contribuyen a concretar una

tarea.

2.3 Sistema Kanban

Antecedentes. Aunque el origen de esta herramienta no es muy claro se deduce de a partir del
sistema de producción Toyota, este es un revolucionario sistema adoptado por las compañías
japonesas después de la crisis petrolera de 1973. La compañía Toyota lo empezó a utilizar a
principios de los años 50s, dicho sistema se conceptualiza: a) Manufactura justo a tiempo, b) Fuerza
de trabajo flexible y c) Pensamiento creativo; para lograr el funcionamiento del sistema Toyota
entre otros puntos básicos se encuentra el sistema Kanban el cual tuvo que originarse como
herramienta de apoyo para implementación del sistema Toyota. KANBAN: Control y mejora de
procesos KANBAN significa en japonés “etiqueta de instrucción”.
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En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los

cambios del mercado se podría decir que estará fuera de competencia en muy poco tiempo. Pero,
¿qué es ser flexible?, de acuerdo a su definición literal es: “que se puede doblar fácilmente, que se
acomoda a la dirección de otro”, esto aplicado a manufactura se traduciría, “que se acomoda a las
necesidades y demanda del cliente, tanto de diseño, calidad como de entrega”.

Una de las problemáticas más comunes respecto a la planeación de la producción es producir

lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan,
un plan flexible, un plan para ser modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente. Un plan
de producción es influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones del mercado
cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar instrucciones
constantemente al área de trabajo. Dado que queremos producir en un sistema justo a tiempo, las
instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variado. La
información más importante en el área de trabajo es: cuánto debemos producir y de cuál producto
en ese momento.

Es muy importante que los trabajadores sepan que están produciendo, que características
llevan, así como qué van a producir después y qué características tendrá. Muchas compañías
manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como un proceso continuo desde
el diseño, manufactura, distribución de ventas hasta el servicio al cliente. Para muchas compañías
del Japón el corazón de este proceso es el KANBAN, quien directa o indirectamente maneja mucho
de la organización manufacturera. El sistema fue originalmente desarrollado por Toyota en la
década de los 50`s como una manera de manejar el flujo de materiales en una línea de ensamble.

Durante las pasadas décadas el proceso KANBAN, que se define como “un sistema de
producción altamente efectivo y eficiente”, ha desarrollado un ambiente de óptima manufactura
envuelto en competitividad global.

¿Qué es KANBAN?

Es muy común la asociación de KANBAN = JIT (Justo a tiempo “Just In Time”) o

KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si está relacionado con estos
términos. KANBAN funcionará efectivamente en combinación con otros elementos del JIT, tales
como la calendarización de producción mediante etiquetas, la buena organización del área de
trabajo y el flujo de la producción. KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar
de los supermercados. KANBAN significa en japonés “etiqueta de instrucción”.

La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, ésta es su
función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo
trasportarlo. Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e
intercambiar información entre los diferentes operarios de una línea de producción, de una empresa,
o entre proveedor y cliente. Su propósito es simplificar la comunicación, agilizándola y evitando
errores producidos por falta de información. El ejemplo más común de “Kanban” son las etiquetas
que se les incorporan a los productos mientras son fabricados, para que posteriormente quede
identificado a dónde tienen que enviarse o qué características tiene. Los “Kanban” también pueden
ser ordenes de trabajo, es decir, incluir información acerca nos dé información acerca de qué
operaciones se deben hacer y con cada producto, en qué cantidad, mediante qué medios y como
transportarlo. En la actualidad, en la mayoría de empresas se han automatizado los métodos
Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con códigos de barras o QR que, de
forma informatizada, al pasar los productos por cada punto de control, el sistema los localiza
automáticamente y da las órdenes necesarias para que cada ítem llegue a su destino.
 32

Método Kanban – Disminuir retrasos y crear un sistema de producción eficiente.

La metodología Kanban está enfocada a crear un sistema de producción más efectivo y

eficiente, enfocándose principalmente en los campos de la producción y la logística.

Principios Kanban.

El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se
enumeran:

1. Eliminación de desperdicios.

2. Mejora continua.

3. Participación plena del personal.

4. Flexibilidad de la mano de obra.

5. Organización y visibilidad.

Funciones de KANBAN.

Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la producción y mejora de los
procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema JIT, en la cual los materiales llegarán en el tiempo y calidad requerida en
las diferentes etapas de la fabricación, incluso de ser posible incluyendo a los proveedores. Por
mejora de los procesos se entiende facilitar la optimización en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante técnicas de ingeniería (eliminación
de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria
versus utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba
de error, manteniendo preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente
reducción de los niveles de inventario.

Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:

 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

 Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.

 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el

exceso de papeleo innecesario.

Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe

mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograran los siguientes puntos:

 Priorizar la producción. EL KANBAN con más importancia se pone primero que los demás.

 Facilitar el control del material.

Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras

comprenda como un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia, mediante la
reducción de la supervisión directa.
 33

Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse en plantas con producción repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción que suavice el flujo actual
de material.

Esta producción deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación
muy grande en la integración de los procesos el KANBAN no funcionará y por el contrario se
creará un desorden.

También tendrán que ser implementados sistemas de reducción de set-ups, de producción de

lotes pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke, manteniendo preventivo, etc., todo esto es
prerrequisito para la introducción del KANBAN.

Además se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar

KANBAN:

 Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales que permita

desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

 Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica
designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales. Debe ser obvio cuando el
material está fuera de su lugar.

 Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados
diferentes.

 Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para

aquellos artículos cíclicos o de temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise
con bastante anticipación.

 El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

Implementación de KANBAN en cuatro fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar
KANBAN.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar
su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa
en la línea de producción.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema
ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta
todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es
importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de re orden y los
niveles de re orden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de KANBAN:

 Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

 Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

 34

2.4 Desarrollo del proyecto

Diseño y elaboración de planes de acción enfocados a eliminar los defectos de calidad. Para la
primera fase de la ejecución del proyecto, se convoca a una reunión de todo el equipo de trabajo y
se da a conocer el plan de desarrollo del proyecto para dar inicio con el desarrollo del mismo.

Figura 2.2 Planeación de la implementación del programa cero defectos

Con el objetivo de crear hábitos, autoconocimiento, conciencia, romper paradigmas, y tener

clara la visión y misión, comprometidos a lograr un objetivo común significativo, sumando
esfuerzos para explotar posibilidades medibles comunes tanto de desempeño como de desarrollo y a
través de la responsabilidad y trabajo en equipo.

Establecer metodología para llevar acabo el entrenamiento:

La introducción al programa cero defectos por la línea se lograron mediante las pláticas
diarias enfocadas en la prevención de defectos.

Después de la capacitación de los supervisores se comenzó la difusión del programa en el

área piloto (puertas delanteras JNF).

En la siguiente tabla, organizamos cada etapa del proceso para la implementación del
programa cero defectos, en la cual cada operación pedimos la cooperación del equipo
multidisciplinario, (formado por el jefe de producción, ingeniería, industrialización.)
 35

Tabla 2 Etapas de la programación para implementar el CD

Fuente: Elaboración propia

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Para evitar cualquier confusión acerca de quién es el responsable de qué parte de la tarea, la
tabla 2. Indica el desglose de las tareas y la asignación cometido a una persona en particular.
Dentro de la estructura general de responsabilidad, cada encargado debe hacerse del cometido que
les ha asignado, por ejemplo, el entrenamiento a los supervisores, introducción al programa CD, etc.
Esta también reducirá en gran medida el riesgo de responsabilizar a más de un encargado de la
misma tarea o de una parte. En estos grupos, todas las decisiones relacionadas con un proyecto se
alcanzan a través de un esfuerzo colectivo y todos los miembros del equipo son responsables del
resultado de su trabajo; ésta es una de las virtudes fundamentales del trabajo en equipo. Elegir a la
persona adecuada para cada una de las tareas requiere una evaluación cuidadosa de su experiencia y
aptitudes. Diferentes tipos de tareas exigen aptitudes diferentes. Por ejemplo, para un trabajo puede
ser más importante la velocidad que la precisión, o viceversa. El candidato idóneo para una tarea en
concreto puede no existir, en cuyo caso la elección supondrá necesariamente cierto riesgo El estilo y
valor de cada encargado son decisivos para obtener la confianza y compromiso de los operarios.
Para tomar sus decisiones, deben adoptar una actitud colaboradora y receptiva que consista en
mostrar su confianza al personal dándole muestras de que valora sus opiniones. Asimismo, deben
ser visible y mostrarse todo lo accesible que pueda, demostrando que quiere escuchar a los demás
Ya que para que el personal confíe encada encargado, antes el encargado debe confiar en el
personal.

2.5 Enfoque al programa cero defectos

Cero defectos en pocas palabras. Es un error, una equivocación, un descuido; Entonces, “Cero
defectos” no significan perfección, ni siquiera significa que los errores no se volverán a presentar,
lo que significa es que ni los errores ni los defectos son aceptables. Los errores y defectos son
causados por una o la combinación de las siguientes situaciones: Falta de conocimiento, falta de
habilidad, una mala actitud, y los problemas en el lugar de trabajo. El Supervisor que tiene un
estándar de desempeño de cero defectos, trabajará para mejorar la actitud y habilidad en sus
colaboradores para lograr su objetivo. La recompensa estará en lograr cero defectos en el trabajo.
Nuestro enfoque está dirigido a la prevención de defectos, los costos de calidad nuestro objetivo
determinar educar e implementar la filosofía. La finalidad es que la gente Corrija sus errores y
aprenda de ellos: Mostrando una actitud positiva cuando descubra que ha cometido un error, o
cuando los demás le señalan sus errores y Acepte la crítica constructiva.

Figura 2.3 Muestra la metodología de entrenamiento supervisor- operario

Motivamos al personal trabajar en la mejora para evitar errores porque:

Su capacidad para evitar errores afecta mucho y sus errores pueden infligir altos costos y en
casos generar decepción, frustración tanto para ellos mismos como a los demás. Los
concientizamos a que revisaran su propio trabajo: revise siempre la calidad de su trabajo antes de
entregarlo. Sea una persona de “hacer / revisar “. Y así adquirieran este hábito. Otro punto fue a
que la persona se anticípese a las equivocaciones y evítelas.
 37

Ya que el operario debe asegúrese de entender las actividades que va a realizar. Y cuando se
presente un problema, este Pregunte a las personas indicadas para el seguimiento de las actividades.
Logrando implantar objetivos claros para su calidad personal. Dar instrucciones claras de lo que
quiere en su primera lección como profesor. Esta primera lección suele provocar una ligera pérdida
de motivación en el operario porque pone a prueba su habilidad. Reconocer el trabajo bien hecho es
crucial para mantener el nivel de compromiso y de satisfacción profesional de su personal

Tabla 2.1 Factores de motivación

Determinar el personal que será considerado para la capacitación. Después de las juntas,
iniciamos con la formación de equipos de trabajo, la definición de indicadores así como el
despliegue del estándar de trabajo cero defectos.

Figura 2.4 Formación de equipos de trabajo

 38

Establecer piloto para evaluar el aprendizaje de los involucrados. Se eligió un área

determinada para iniciar el programa de implantación de la filosofía cero defectos, el área piloto es
puertas delanteras del jnf ya que cuenta con los índices más altos en ppm’s.

Figura 2.5 Área de puertas delanteras del jnf

Después de haber establecido el programa cero defectos se comenzó con la transferencia del
programa a otra área, definimos los indicadores: minuta de juntas, ausentismo, rotación, ppm,
producción.

Figura 2.6 formatos de los indicadores

Dentro de la empresa en las áreas piloto manejamos el llenado de 5 gráficos con su

respectivo indicador; la información recopilada muestra la meta de producción así como los
defectos diarios, la producción real, además del porcentaje de ausentismo y el de rotación. . El
primer gráfico de nombre minuta de juntas donde el supervisor es el encargado de llenar la
información diariamente, los gráficos de rotación, de ppm’s, ausentismo y producción son llenados
por cada uno de los líderes de equipos de trabajo.

Gráfico 2 Minuta de juntas

 39

Gráfico 2.1 Gráfico de producción

Gráfico 2.2 Gráfico de PPM’s

Gráfico 2.3 Gráfico de Rotación de personal

Generación de documentación ya oficial a considerar para transferir a las demás áreas.

La gente integrada en equipos acelera la atención y solución a los problemas así como el
proceso de mejora continua. Los asociados participan más cuando se les involucra y cuando se les
permite entender el porqué de las cosas y el cómo hacerlas.

Plan de transferencia en base a áreas con mayor cantidad de PPM´s.

 40

El programa cero defectos también se implementaron en otras áreas como asientos NMS,
ASIENTOS JNF, puertas traseras pq35, comenzando con la capacitación del supervisor, auditor de
calidad y el facilitador, y el operador.

2.6 Plan de entrenamiento y formatos al personal involucrado.

La primera fase fue entrenamiento en el llenado de los formatos indicadores con el fin de llevar un
control por día, semana y mes de los defectos de calidad, la producción, el ausentismo y la rotación
de personal.

Figura 2.7 Muestra personal encargado de llenar los indicadores

Determinar quiénes les darán seguimiento a su implementación en el punto de uso. Tener

iniciativa es una cualidad ideal en cualquier líder potencial; examine su equipo para descubrir
quiénes tienen iniciativa y téngalos en cuenta para ocupar los puestos de más responsabilidad.
Recuerde que alguien con ideas y opiniones sólidas a veces puede estar en desacuerdo con su
superior. Un empleado que está dispuesto a expresar este desacuerdo demuestra confianza en sí
mismo: una cualidad deseable que debe estimularse.

El desacuerdo no es una insubordinación y no debe ser tratado como tal. Trabajamos junto
con los supervisores de área para la selección de los líderes que llevaran a cabo el llenado de
indicadores, con el objetivo que el operador tenga la habilidad de desarrollar habilidades para
trabajar en equipo, como de una manera efectiva. Reuniones diarias con los líderes y supervisores
para asegurar su implementación. Para lograr el objetivo del programa, diariamente a inicio de turno
nos reuníamos con el supervisor y los líderes de los equipos para retroalimentar y buscar soluciones.
Claro que debíamos verificar que esta capacitación hacia los operarios sea la adecuada y la
necesaria para la realización de la tarea. Para que el empleado se sienta satisfecho con su trabajo, es
esencial que experimente una sensación de logro. Las reuniones regulares para intercambiar
opiniones son útiles para mantener la motivación del líder. Pues es claro que se Debe tratar a todos
con el mismo respeto con el que espera que lo traten a usted, porque su personal es su aliado.
 41

Al mandar a realizar una actividad, el supervisor demuestra respeto pues confía una parte de
su trabajo a otra persona. El supervisor debe escuchar a sus líderes en caso que ellos manifiesten
sus opiniones acerca de cómo realizar la tarea y demostrar que escucha sus sugerencias.

Involucrar al personal.

Si el personal se siente excluido de las decisiones que influyen en su trabajo, eso puede
generar sentimientos de desmotivación y rencor. Por lo tanto, conceda a sus trabajadores la
posibilidad de participar en la definición de los métodos de trabajo antes de aplicar cualquier
cambio. Pueden participar dando su opinión para equipar la oficina o para definir los
importantísimos objetivos a largo plazo. Si consulta al personal todos los cambios que pretende
aplicar, se ganará su dedicación y confianza. Análisis semanal y seguimiento de los 3 mayores
defectos. Se estableció la metodología para las juntas diarias de los equipos de trabajo formados
anteriormente: 1.-la secuencia de la reunión donde definíamos el horario para las juntas. 2.-
contramedidas aplicadas o por aplicar y 3.-resultados.

Figura 2.8 Muestra capacitación al supervisor

Dentro de la capacitación a los supervisores retomamos los temas como sensibilización al

trabajador y como saber delegar.

Una delegación eficaz supone el estímulo de una mayor responsabilidad y puede

proporcionar un mayor nivel de satisfacción al delegado. Delegar es delegar poder, y ése es un buen
motivo para trabajar mejor. La capacidad de su personal no se desarrollará salvo que les
proporcione tareas que aumenten su experiencia y confianza.

Trabajarán mejor en un ambiente estructurado, en el que todos sean conscientes de las

responsabilidades que les han sido delegadas, y donde tengan los medios necesarios para realizar las
tareas con eficiencia “para iniciar los equipos de trabajo fue necesario que los líderes de los
distintos equipos tengan una claro entendimiento de cd y en especial de “la gente como parte
esencial que une el sistema “tengan un plan maestro claro para la implementación y le den
seguimiento continuamente.

Calidad proporcione estratificación de los defectos por área, conector, cavidad, circuito, etc.

Junto con el equipo de trabajo conformado por auditor de calidad, y facilitador del área se
eligió un líder del área piloto para ser capacitado y entrenado para llevar el control de los defectos
diariamente.
 42

Figura 2.9 Muestra la lista de discrepancia de defectos diarios

Llevar a cabo reunión con todo los involucrados y notificar de la situación semanal, en la
reunión elaboramos un diagrama de Ishikawa a fin de encontrar el problema y buscar soluciones.

Figura 2.10 Diagrama de Ishikawa para la solución de defectos

Presentar acciones que se han implementado en junta semanal – enfoque resolver

problemas. Durante las reuniones notificamos al personal las acciones correspondientes, eliminando
así obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también como resultado una
mejora, en cuanta eliminación de defectos de calidad durante los procesos productivos.

Figura 2.11 Reunión diaria con el operador

También la capacitación consistió en que el operador debe saber Conseguir la información y el

material básico necesario para realizar sus actividades apropiadamente. Y que debe consultar a su
jefe para asegurarse de que u tiene toda la información necesaria o material adecuado. Además que
debe Pregunte a su jefe quien tomara las decisiones mientras él/ella está fuera o esté ausente o quien
más puede ayudarle. Por ultimo debe Planificar su ritmo de trabajo y el orden en el que realizara las
actividades para que otros no se queden parado por el operador.
 43

Elaborar planes de acción enfocados a eliminar los defectos detectados. Implementamos el

formato 5’Ds .en las áreas piloto y capacitamos al equipo multidisciplinario (supervisor, auditor de
calidad, facilitador, líderes de equipo) en el llenado del formato.

Tabla 2.2 formato 5 D’s

Fuente: elaboración propia

2.7 Proyecto puertas delanteras de puestos estacionarios a conveyor

Trabajamos junto con el departamento de ingeniería en este gran proyecto donde primeramente se
tomaron tiempos de las actividades de cada operador, además también se diseñó el plano del
conveyor de puertas delanteras jnf.
 44

Figura 2.12 El área de puertas delanteras jnf antes del cambio

Anteriormente los puestos de trabaja estaban posicionado en filas consecutivas por lo cual
estaba más reducido el espacio, provocando más esperas, mudas, interrumpiendo el flujo del
material que se pretende con este proyecto es agilizar el flujo de material, aumentar la producción y
reducir el inventario. Tras varios costeos y después de que gerencia autorizo el permiso y el
presupuesto se comenzó con el proyecto, donde el departamento de producción junto con el de
ingeniería, industrialización y calidad colaboraron para poder llevarlo a cabo. La segunda fase fue
ensamblar la cadena, colocar los tableros y el material y reacomodar a las personas y se le dio orden
a cada operador de la actividad que le correspondía, se validaron los tableros y cambiaron ayudas
visuales.

Figura 2.13 Plano del proyecto conveyor de puertas delanteras jnf

Se estuvo trabajando diariamente con esta área, al final se obtuvo éxito con este proyecto ya
que se consiguió aumentar la productividad con menos personal, más organizado el trabajo se
eliminaron movimientos innecesarios, ahora las estaciones de trabajo están balanceadas y se
incrementó la eficiencia.
 45

Figura 2.14 Muestra el ensamble de la cadena y el después del cambio

Además diseñamos un formato indicador para cada tablero con banderillas de cuatro colores,
que funcionan como señalamientos, con el fin de evitar pérdidas de tiempo ya que la banderilla
color blanco indica que se está trabajando normalmente y no se tiene ningún problema, la banderilla
verde indica la presencia de un auditor de calidad, la banderilla roja indica que requiere al personal
de mantenimiento y la banderilla amarilla indica la falta de material.

Figura 2.15 Muestra la colocación de banderillas en tableros del área puertas delanteras JNF

Figura 2.16 Muestra la mejora en el área de puertas delanteras jnf. Agilizando el proceso

Para evitar problemas con la mezcla de referencias diseñamos tarjetas con el número de cada
una de las referencias.
 46

Figura 2.17 Muestra capacitación al operador para el uso de tarjetillas

Diseñamos un separador el cual colocamos en el puesto de trabajo ya que este puesto es

donde se inicia el proceso para el ensamble de arneses así que , en este puesto el operador coloca la
tarjeta en el tablero indicando el tipo de arnés que sale del puesto. Parte de nuestro proyecto
también consistió en el mejoramiento de los puestos de trabajo, para facilitar la disposición de las
ayudas visuales para el ensamble de circuitos se colocó una porta visual.

Figura 2.18 Muestra la colocación de la porta visual en puesto de sub-conjuntos

La parte esencial fue la capacitación con los operadores del programa cero defectos, cada
inicio de semana se retroalimentaba al operador y se concientizaba sobre los costos de los defectos.

Figura 2.19 Muestra la capacitación al programa cero defectos

 47

Comparación entre ambos turnos.

Nos dimos a la tarea de comparar ambos turnos ver cuál era el turno que cometía menos
defectos además de observar cual era el método que utilizada el turno que mejor trabajaba, o que
hacía de diferente que el otro afín de buscar soluciones.

Figura 2.20 Muestra comparación entre ambos turnos

La contribución por los autores de éste reporte de estadía fue la implementación del
programa cero defectos, y diseño de formato para la solución de problemas, las cuales hoy en día se
logró con éxito la implementación de los mismos, y mejoramiento de las áreas, permitiendo a la
organización comenzar a adquirir la experiencia en la integración de este sistema de calidad con lo
que podrá evaluar la situación actual de la empresa y determinar si continuar su implementación en
futuros proyectos, y/o continuar con la investigación y aplicación de otros programas.

2.8 Resultados

Al final del reporte de estadía obtuvimos los siguientes resultados como se muestra en las tablas y
graficas:

Tabla 2.2 Reporte de producción del área puertas delanteras JNF

Área piloto: puertas delanteras jnf.

Mes Agosto Septiembre Octubre Noviembre
Ppm´s 1489.7 1414.2 892.2 622.7
Producción 26850 26870 26900 27300
Defectos 40 38 24 17

Fuente: elaboración propia

En fujikura Somos Agentes del Cambio, donde nos preocupamos por la seguridad del
trabajador, nuestra meta siempre será la excelencia, nuestro objetivo es Cero Defectos, trabajamos
con Gente de Calidad, que ensamblan Productos de Calidad, Somos Gente con Pasión por la
Excelencia.
 48

Gráfico 2.4 Grafica de los ppms

Fuente: elaboración propia

El programa cero defectos una herramienta completa de la calidad y eficiente, satisfaciendo

las necesidades del proyecto y dando pie a incrementar su alcance agregando otras funciones que
abarquen a todos los procesos, podemos ver el cumplimiento de nuestro objetivo obteniendo así una
mejora de 58.2%, reduciendo más de la mitad los ppm’s que se tenían anteriormente.

Gráfico 2.5 Control de ppm’s

Fuente: elaboración propia

Fórmula para calcular la eficiencia

Tabla 2.3 Calculo de mejora

Fuente: elaboración propia

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Gráfico 2.6 Demostración de los resultados después de implementar el programa cero defectos

2.9 Conclusiones

La razón principal del programa cero defectos es optimizar los procesos y asegurar la calidad del
producto. La mejora continua y los métodos 5D’s para la solución de problemas aumentan la
eficiencia de las áreas, la clave está en la constancia y el compromiso con la empresa, el
seguimiento a los problemas y la búsqueda de soluciones cada día junto con el trabajo en equipo.

2.10 Referencias

ISO 9001: 2008, sistemas de administración de calidad - requerimientos

ISO 9004:– 1), administrando para el éxito sostenido de una organización – un enfoque de
administración de calidad

ISO 10001: 2007, administración de calidad – satisfacción de los clientes – lineamientos para
códigos de conducta para organizaciones

ISO 10002: 2004, administración de calidad – satisfacción de los clientes – lineamientos para el
manejo de quejas en las organizaciones

ISO 10003: 2007, administración de calidad – satisfacción de los clientes – lineamientos para la
resolución de disputas externas a las organizaciones

ISO 10005: 2005, sistemas de administración de calidad – lineamientos para planes de calidad

ISO 10006: 2003, sistemas de administración de calidad – lineamientos para administración de

calidad en proyectos

ISO 10007: 2003, sistemas de administración de calidad – lineamientos para administración de

configuraciones

[9] ISO 10012: 2003, sistemas de administración de mediciones – requerimientos para procesos y
equipo de medición

ISO/TR 10013: 2001, lineamientos para documentación de sistemas de administración de calidad

ISO 10014: 2006, administración de calidad – lineamientos para comprender los beneficios
financieros y económicos
 50

ISO 10015: 1999, administración de calidad – lineamientos para entrenamiento

ISO/TR 10017: 2003, guía sobre técnicas estadísticas para iso 9001: 2000

ISO 10019: 2005, lineamientos para la selección de consultores de sistemas de administración de

calidad y el uso de sus servicios

ISO 14001: 2004, sistemas de administración ambiental – requerimientos con guías para su uso

ISO 19011: 2002, lineamientos para auditorias de sistemas de administración de calidad y/o
ambiental

ISOIEC 60300-1: 2003, administración de la facilidad de dependencia – parte 1: sistemas de

administración de la facilidad de dependencia

IEC 61160: 2006, revisiones de diseños

ISO/IEC 90003: 2004, ingeniería de software – lineamientos para la aplicación de iso 9001: 2008 a
software de Computadora

Principios de administración de calidad 2), ISO, 2001

Por publicarse. (Revisión de ISO 9004: 2000) Disponible del sitio Web: http://www.iso.org.

http://www.iso.org

http://www.tc176.org

http://www.iso.org/tc176/sc2

http://www.iso.org/tc176/ISO9001AuditingPracticesGroup

www.visionindustrial.com.mx./.../Kanban-control-y-mejora-de-procesos.html

www.pdcahome.com/metodo-Kanban/

ww2.educarchile.d/User Files/P001/File/modulo09.pdf.

www.uaeh.edu.mx/docencia/Tesis/icbi/..../Sistema%20KANBAN.pdf.

Lewis, J Perelman, Kanban to Kanbrain, ASAP

Management begins at the workplace, Kanban/ Just in time of Toyota, 3ra Edition.

Mark Keaton, A new look of the Kanban production control system. Production and Inventory
Management Journal. 1995.