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UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES

CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,
FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
CARACTERIZACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD Y
CAPACITACIÓN EN LAS MYPE COMERCIALES DEL
MERCADO MODELO DE PIURA, AÑO 2019

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE


LICENCIADO(A) EN ADMINISTRACIÓN
AUTOR(A)
PALACIOS DE BRICEÑO, MERCEDES

ORCID: 0000-0001-8823-2655

ASESOR(A)
PALACIOS DE BRICEÑO MERCEDES RENEÉ
ORCID: 0000-0001-8823-2655

PIURA – PERÚ
2020
EQUIPO DE TRABAJO

AUTORA
Palacios de Briceño, Mercedes

ORCID: 0000-0001-8823-2655
Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, Estudiante de Pregrado,
Piura, Perú

ASESORA
Palacios de Briceño, Mercedes

ORCID: 0000-0001-8823-2655
Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, Facultad de Ciencias
Contables, Financiera y Administrativas, Escuela Profesional de
Administración, Piura, Perú

JURADO
Vilela Vargas, Víctor Hugo

ORCID: 0000- 0003-2027-6920


Guzmán Castro, Iván Arturo
ORCID: 0000- 0002-4650-4322
Chumacero Ancajima, Maritza Zelideth
ORCID: 0000-0001-7372-741X
FIRMA DE JURADO Y ASESOR

Mgtr. Víctor Hugo Vilela Vargas


ORCID: 0000-0003-2027-6920
Presidente

Mgtr. Iván Arturo Guzmán Castro


ORCID: 0000-0002-4650-4322
Miembro

Lic. Maritza Zelideth Chumacero Ancajima


ORCID: 0000-0001-7372-741X
Miembro

Dra. Mercedes Reneé Palacios de Briceño


ORCID: 0000-0001-8823-2655
Asesora
AGRADECIMIENTO

A la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote.

iv
v
DEDICATORIA

A la memoria de mis queridos padres.

vi
RESUMEN

La presente investigación estableció como objetivo determinar las

características de la competitividad y capacitación de las MYPE c o m e r c i a l e s d e l

m e r c a d o m o d e l o d e Piura, año 2019. Se empleó la metodología n i v e l

descriptivo, tipo cuantitativa, diseño no experimental y corte transversal. Así se

determinó que los propietarios de las MYPE en su mayor parte son varones cuyas

edades oscilan entre los 18 a 45 años y han constituido empresas unipersonales, tienen

menos de 10 años en el negocio, siendo el rubro principal el turismo. Las principales

conclusiones fueron que las MYPE investigadas identifican que la capacitación es

necesaria para lograr su crecimiento, que las consecuencias de la capacitación están

vinculadas con los beneficios que genera para la empresa al conseguir que el personal

pueda conocer mejor los reglamentos, políticas y objetivos. Además, se logran

beneficios en los trabajadores al ayudarles en la solución de problemas y mejorar

habilidades de comunicación. Por otro lado, con respecto a los tipos de capacitación

en su mayor parte emplean cross training y vestibular. Con respecto a la

competitividad, se tiene que el nivel de competitividad es bajo. Los elementos de

competitividad identificados están dados por la productividad e innovación, elementos

en los que sólo una minoría logra poseerlos.

Palabras clave: Capacitación, competitividad, MYPE

vii
ABSTRACT
The objective of this research was to determine the characteristics of the

competitiveness and training of the commercial MYPE of the Piura model market, year

2019. The descriptive level methodology, quantitative type, non-experimental design

and cross-section were used. Thus it was determined that the owners of the MYPEs

are mostly men whose ages range from 18 to 45 years and have formed sole

proprietorships, have less than 10 years in the business, tourism being the main

business. The main conclusions were that the investigated MYPEs identify that

training is necessary to achieve their growth, that the consequences of training are

linked to the benefits it generates for the company by getting the staff to know better

the regulations, policies and objectives. In addition, benefits are achieved in workers

by helping them solve problems and improve communication skills. On the other hand,

with respect to the types of training they mostly use cross training and vestibular. With

regard to competitiveness, the level of competitiveness has to be low. The elements of

competitiveness identified are given by productivity and innovation, elements in which

only a minority manages to own them

Keywords: Training, competitiveness, MYPE.

viii
CONTENIDO
FIRMA DE JURADO Y ASESOR .............................................................................................................. 4

AGRADECIMIENTO .................................................................................................................................. iv

DEDICATORIA ........................................................................................................................................... vi

RESUMEN .................................................................................................................................................. vii

ABSTRACT................................................................................................................................................ viii

CONTENIDO ............................................................................................................................................... ix

ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................................. xi

ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................................................. xii

I INTRODUCCIÓN................................................................................................................................ 1

II REVISIÓN DE LA LITERATURA.................................................................................................. 13
2.1. Antecedentes ................................................................................................................................ 13
2.2. Bases teóricas .............................................................................................................................. 15
2.2.1. Teoría de la capacitación .................................................................................................... 15
2.2.2. Competitividad ................................................................................................................... 24

III HIPÓTESIS .................................................................................................................................... 26

IV METODOLOGÍA .............................................................................................................................. 27
4.1. Diseño de la investigación........................................................................................................... 27
4.2. Población y muestra .................................................................................................................... 27
4.3. Definición y operacionalización de las variables e indicadores ................................................. 31
4.4. Técnicas e instrumentos .............................................................................................................. 32
4.5. Plan de análisis ........................................................................................................................... 32
4.6. Matriz de consistencia ................................................................................................................. 33
4.7. Principios éticos ......................................................................................................................... 34

V RESULTADOS................................................................................................................................... 35
5.1. Resultados ................................................................................................................................... 35
5.2. Análisis de resultados .................................................................................................................. 53

VI CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 60

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................................... 61


Bibliografía .............................................................................................................................................. 61
Web grafía ................................................................................................................................................ 62

ix
ANEXOS ...................................................................................................................................................... 64
Cuestionario ............................................................................................................................................. 65
Evidencias ................................................................................................................................................ 68

x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Operacionalización de las variables ......................................................................31
Tabla 2 Matriz de consistencia ..........................................................................................33
Tabla 3 La empresa emplea a la transferencia de puestos de trabajo como medio de
capacitación. ...............................................................................................................36
Tabla 4 ¿La empresa aplica capacitación en el puesto de trabajo? ....................................37
Tabla 5 ¿Se analiza el trabajo del operario? ......................................................................38
Tabla 6 ¿Se planifican programas de capacitación? ..........................................................39
Tabla 7 ¿Los programas de evaluación buscan determinar las debilidades de los
operarios, para después aplicar la retroalimentación ..................................................40
Tabla 8 ¿En un programa de capacitación se socializan reglamentos, políticas, objetivos?
....................................................................................................................................41
Tabla 9 ¿La capacitación le ayuda a solucionar problemas y tomar decisiones? ..............42
Tabla 10 ¿La capacitación favorece la confianza y desarrollo personal? ..........................43
Tabla 11 ¿La capacitación le ayuda a la formación del liderazgo? ...................................44
Tabla 12 ¿La capacitación mejora las habilidades de comunicación y de manejo ...........45
Tabla 13 ¿La capacitación aumenta el nivel de satisfacción con el puesto y le ayuda a
lograr las metas ...........................................................................................................46
Tabla 14 ¿El producto logra satisfacer sus necesidades y expectativas? ...........................47
Tabla 15 El personal ¿le ofrece una atención efectiva? .....................................................48
Tabla 16 Las instalaciones ¿permiten que Ud. se sienta cómodo y seguro? .....................49
Tabla 17 ¿El precio es competitivo? ..................................................................................50
Tabla 18 ¿Cada vez su personal consigue mayores niveles de productividad? .................51
Tabla 19 ¿La empresa día a día realiza innovaciones en los productos que ofrece? .........52
Tabla 20 ¿El servicio ofrece innovaciones?.......................................................................53

xi
ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1 Relacion de MYPE .............................................................................................28


Cuadro 2 Fuente de información........................................................................................29
Cuadro 3 Características demográficas ..............................................................................35

xii
I INTRODUCCIÓN
La presente investigación busca realizar un diagnóstico de la situación en que

se encuentran las Micro y Pequeñas Empresas (MYPE) en la Región Piura (Perú),

dado que según el segmento empresarial, actualmente en Perú operan unos 4 millones

de MYPE, muchas de ellas informales, las cuales representan el 41% del Producto

Bruto Interno (PBI), y son las que generan empleo. Las cifras muestran que existe una

alta probabilidad de fracaso de estas pequeñas unidades de negocio debido a que

muchas de ellas son empresas de subsistencia. Frente a ello, se ha investigado que los

factores causantes son la falta de gestión empresarial al no conocer el mercado; la

falta de fuentes de financiamiento a las que puedan acceder y, si lo hacen, los costos

son muy altos; falta de calidad de sus productos y falta de planificación de sus

negocios, principalmente (Flores, 2018).

Los propietarios y personal de las MYPE están siendo influenciados por

factores del ambiente que según Chapman (2015) se clasifican en los factores

externos e internos. Los factores externos los denomina PEST, en co n t r án d o s e e

n t r e los f a c t o r e s político legales la Ley N° 30056 de las micro y pequeñas

empresas, las que se podrán constituir en 72 horas, permitiendo su formalización y

constitución. Por otro lado, el Estado debe reservar el 40% de sus compras a favor de

las MYPE. Asimismo, los propietarios, trabajadores y familiares de las

microempresas accederán al Sistema Integral de Salud (SIS) familiar aportando sólo

el 50% de la afiliación, y el Estado apoyará con la diferencia. Los empresarios

investigados manifestaron desconocer estos beneficios.

La mencionada norma también permitirá que las MYPE sean exoneradas de

aportar la Compensación por Tiempo de Servicios (CTS), gratificaciones, asignación


1
familiar, participación en las utilidades y póliza de seguro de vida (Régimen Laboral

Especial). Para la pequeña empresa se reconoce el pago del 50% de la CTS al año, hasta

un máximo de tres remuneraciones; así como el pago del 50% de las gratificaciones de

julio y diciembre. También permite a las pequeñas empresas depreciar el monto de las

adquisiciones de bienes, muebles, maquinarias y equipos nuevos en el plazo de tres años,

reduciendo el monto a pagar por Impuesto a la Renta. Este aspecto de la norma también

es desconocido por los empresarios de la presente investigación.

Las MYPE constituyen el 98.69% del total de empresas y las principales

generadoras de empleo, sin embargo, una característica particular es su alto nivel de

informalidad que llega a 72.62 %. (Aráoz, 2018), lo que no les permite aprovechar las

oportunidades antes descritas ofrecidas por el Estado.

Entre los factores económicos se tiene, que el consumo ha mostrado una

variación de 0,69% entre diciembre del 2012 a diciembre 2018. La variación del empleo

entre los mismos años es de 2,14 % (INEI, 2018). Se espera que la tasa de crecimiento

del PIB del departamento de Piura, sea de 3,5 %, mientras que la nacional sea de 4,8 %

(Alegria, 2018). Por otro lado, en la zona se tiene que la abundancia y la escasez de lluvias

alteran las dinámicas económicas y la calidad de vida de la población. Piura cuenta con una

e con om í a diversificada: producción de hidrocarburos, gas natural, harina de pescado,

conservas de pescado, pescado fresco, mango, limón, arroz, banano orgánico, café

orgánico.

Con respecto a las tecnologías de las comunicaciones, existe el Skype,

Whatsapp, Facebook y Twitter especialmente que permiten establecer una comunicación

en tiempo real con una serie de clientes potenciales y/o proveedores y así ampliar el

mercado. Esta comunicación permite la integración de recursos materiales y humanos,

2
por lo tanto un aumento en rentabilidad para la empresa, porque se llega a más clientes a

un menor costo. A nivel global, todas las organizaciones se encuentran empleando este

tipo de tecnologías que permite mayor integración de las personas y mayor información,

Otra característica del ambiente en el que participan las MYPE es la presencia

de competidores globales caracterizados por vender productos innovadores, de menor

costo, instalados en Centros comerciales que cuentan con infraestructura moderna y

tecnología punta donde los clientes se reúnen, compran y se entretienen dado que en

dichos centros comerciales se concentra una serie de negocios como: restaurantes,

pizzerías, discotecas, juegos, cines, zapaterías, boutiques, heladerías, chifas. Además

cuentan con playa de estacionamiento. Los negocios instalados en ellos, ofrecen

facilidades de pago (con tarjeta), surtido de productos con marcas consolidadas,

constante innovación y personal especialmente capacitado.

El consumidor actual se caracteriza por poseer mayor nivel de instrucción e

información, busca seguridad, atención profesional, calidad y diversidad de productos,

lo que significa que las MYPE deben ofrecer un producto que satisfaga dichas

necesidades, por ello se requiere de una oferta “3 B”. Por ello, la presente investigación

examinará a las MYPE bajo estudio considerando a:

Personal, quien en un 75% de las MYPE se encuentra desmotivado porque no

reciben una compensación justa de acuerdo a Ley. Según Rodríguez (2018), el 76% de

los que reciben salario, ganan menos que el correspondiente SMV por hora y se les obliga

a trabajar más de 08 horas, en ambientes con área aproximada de 16 metros cuadrados,

en el mejor de los casos.

3
Los propietarios son personas emprendedoras, dispuestas a trabajar sin un

horario de salida, pero sí de entrada, son totalmente empíricos y poseen limitadas

capacidades gerenciales, dado que se han dedicado a ello por no encontrar un trabajo

dependiente. Por el testimonio de sus trabajadores, son personas que muy rápido se dejan

llevar por sus emociones, no separan el trabajo de la familia y los problemas de la

familia se llevan al trabajo perjudicando las relaciones con sus trabajadores, clientes y

proveedores, de allí la baja productividad. No aplican la tecnología en sus procesos de

compra o de venta, así realizan sus adquisiciones en pequeñas cantidades ocasionando

que su rentabilidad sea en promedio baja y baja capacidad operativa. No poseen técnicas

de ventas ni promocionales, sus productos no se presentan de forma que atraiga al

consumidor.

Son resistentes al cambio. No se encuentran organizados, perdiendo

oportunidades existentes para los grupos organizados como los programas de

capacitación ofrecidos por organismos de gobierno o académicos. Además tienen

limitado acceso a información sobre mercados y tecnología. Además es necesaria la

capacitación, dado que los cambios que están teniendo lugar y que afectan a la empresa,

se debe considerar que las estrategias formuladas e implantadas anteriormente, en unas

circunstancias diferentes a las actuales, pueden no ser adecuadas o incluso perjudicial.

Los cambios que se están dando aumentan con el transcurso del tiempo, predecir el futuro

es difícil, se dan cambios tecnológicos, sociales, culturales, económicos y competitivos

que presionan a las empresas a adoptar nuevas estrategias.

4
Las MYPE investigadas se dedican a la comercialización en general y están

ubicadas en el Mercado Modelo de Piura, el que pertenece a un conglomerado comercial

denominado Complejo de Mercados que reúne una oferta diversificada de productos e

incluye la venta mayorista y minorista de alimentos, caracterizado por la inseguridad,

la congestión en el tránsito vehicular y peatonal, con una tasa de robos de 219.2 y de

extorsiones de 30,3 (Observatorio de criminalidad del Ministerio Público, 2016) , la

invasión de los estacionamientos previstos, la obstrucción de las puertas de los diversos

mercados y de los establecimientos comerciales, la ausencia de un padrón de

comportamiento de los usuarios y comerciantes para realizar las transacciones

comerciales en la vía pública, lo cual desalienta al comercio formal debido a la

competencia desleal. Además, existen conexiones eléctricas clandestinas, los ambulantes

desordenados, la poca seguridad policial.

Este estudio proviene de la línea de investigación denominada: “Caracterización

de la capacitación, rentabilidad, competitividad y financiamiento en las MYPE”, línea

que ha sido asignada por la Escuela de Administración y comprende el campo

disciplinar: promoción de las MYPE.

En Perú, las estadísticas de la Dirección Nacional del Ministerio de Trabajo y

Promoción del Empleo (MTPE), referidas a las micro y pequeñas empresas, muestran

que la participación de las MYPE en el PBI ha sido del 42% y han representado el 98%

del total de empresas en el Perú (MTPE, 2015) y el 80.96% de la población

económicamente activa (MTPE, 2016).

Actualmente las empresas se enfrentan a un entorno caracterizado por grandes

y profundos cambios de entorno, además de los retos propios de los emprendedores,

5
debido a los cambios que están ocurriendo en todos los lugares y niveles, afectan a la

empresa, se debe considerar que las estrategias formuladas e implantadas anteriormente,

en unas circunstancias diferentes a las actuales, pueden no ser adecuadas o incluso

perjudiciales. Los cambios que se están dando aumentan con el transcurso del tiempo,

predecir el futuro es difícil, se dan cambios tecnológicos, sociales, culturales, económicos

y competitivos que presionan a las empresas a adoptar nuevas prioridades. La

competencia a la que se enfrentan las empresas es global.

La micro y pequeña empresa es la que más sufre los efectos de la globalización

al actuar en forma individual, básicamente atendiendo el mercado local/regional, con

pocos recursos para inversiones y mejora de sus productos y procesos, siendo vulnerable

a la incursión de las grandes empresas en sus mercados.

La propuesta de la aldea global describe la interconexión humana a escala global

generada por la evolución de los medios de comunicación, lo que implica que las

personas estén conectadas y comunicadas en tiempo real. Así los clientes conocen cuáles

son las características del producto y cuáles son los beneficios que deben exigir.

Las MYPE mantienen ocupada a aproximadamente 85.4% de la Población

Económicamente Activa (PEA) regional que representan 869 280 personas, por ello

cumplen un rol importante en la economía de la Región Piura. A nivel nacional Piura

ocupa el cuarto puesto en relación a participación empresarial después Lima, Arequipa y

La Libertad. El Ing. Juan Quezada, director de Micro, Pequeña Empresa y Cooperativas

(DIMYPE-C) de la Dirección Regional de Producción (DIREPRO), informó que si bien,

las empresas impulsan el desarrollo económico de la región, su crecimiento es muchas

veces impedido por la informalidad, dificultad de acceso al financiamiento, uso

inadecuado de la tecnología, entre otros; lo cual llevan a una baja producción y

6
productividad, así como a una menor rentabilidad y competitividad evitando muchas

veces que salgan al mercado (Gobierno Regional Piura, 2018).

A nivel del microambiente, las MYPE no conocen exactamente las

características de la competencia, así no saben que el proveedor tiene poder de

negociación, dado el bajo volumen de compra y el reducido capital. Tampoco cuentan

con el apoyo de las entidades financieras, convirtiendo al microempresario en un cliente

poco importante para el proveedor. En consecuencia, el poder de negociación, es bajo y

el microempresario debería adecuarse a los requisitos exigidos por el proveedor. Sin

embargo el proveedor está interesado en seguir creciendo y para ello necesita nuevos

clientes, probablemente establezca una buena relación comercial con su cliente; por lo

general el proveedor es poderoso cuando son pocos proveedores y tienen altos niveles de

inversión, la calidad del servicio o producto que ofrece no puede ser fácilmente sustituido

(Villarán, 2009).

En cuanto al poder de negociación de los clientes, es importante conocer las

necesidades y las características de sus clientes para evaluar cuál es el poder de

negociación que se tiene frente a los proveedores. Los compradores como fuerza

competitiva pueden solicitar reducciones en los precios, demandar mayor calidad o más

servicios, y enfrentar a los competidores entre ellos, todo a expensas de la rentabilidad

de la industria. El poder de cada grupo de compradores depende de su situación en el

mercado y de la importancia de sus compras comparadas con el total de ventas de la

industria. Sin embargo en las MYPE piuranas no cuentan con esta ventaja ya que no

poseen capacidad de endeudamiento y por lo tanto la compra del producto viene siendo

en cantidades reducidas, lo que mayormente toman como ventaja es que utilizan muchos

de ellos la estrategia de diferenciación de productos (Mendoza, 2008). Al mismo tiempo

7
la rivalidad entre competidores se presenta en forma de competencia de precios,

publicidad, introducción de nuevos productos y aumento de servicios y garantías a los

clientes. La rivalidad surge de la presión u oportunidad percibida por algún/os

competidor/es por mejorar su/s posición/es de mercado. El grado con que la competencia

está creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un

impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es

intensa, el potencial de rentabilidad es bajo. Entre las MYPE del mercado Plataforma

Juan Velasco Alvarado, si existe una fuerte competencia ya que siempre, ingresan

nuevos modelos de productos especialmente en el segmento de mercado dedicado a la

comercialización de ropa para niños, ya que los niños siempre desean estar al margen de

la moda y son mucho más exigentes.

Por otro lado, se encuentra la amenaza de productos o servicios sustitutos que

se convierte en un desafío que no proviene de un competidor conocido, sino de una

empresa que produce otro producto que tiene la misma función. En el caso objeto de

investigación (MYPE piuranas), están las grandes empresas comerciales que

recientemente se han ingresado al mercado piurano, las que se caracterizan por su alta

calidad y exclusividad de servicio para un público exigente, convirtiéndose en una

amenaza para ellos porque podría reflejarse en las ventas y rentabilidad (Porter, 1998).

Además, se tiene la amenaza potencial dada por las compras que pueden realizar los

consumidores a través de internet en opciones como mercado libre.com y otras que

ofrecen productos innovadores, de calidad superior y bajo precio.

Con respecto a las características del ambiente interno de las MYPE estudiadas

se tiene que en cuanto a los trabajadores, las MYPE informales, les pagan por debajo del

sueldo mínimo vital, trabajan más de ocho (8) horas sin remuneración adicional, no les

8
pagan CTS, vacaciones ni gratificaciones (Latínez, 2013). Además, el emprendedor de

las MYPE, se caracteriza por no tener un plan de negocios, cuando contrata al poco

personal, lo hace sin conocer exactamente qué funciones asignarle, pues generalmente,

es el propietario quien realiza todas las funciones convirtiéndose en multifuncional. Por

otro lado, este emprendedor, se caracteriza por no calcular correctamente el tiempo, no

llevar un control de sus ingresos - egresos y consumir los ingresos en cuestiones

personales ajenas al negocio.

Los gestores de las MYPE, poseen un conocimiento empírico del mercado en el

que incursionan basados en prueba y error, no tienen un conocimiento científico sobre

cómo se debe administrar el negocio, existe falta de información del entorno y del

mercado en que se encuentran incursionando, así como falta de innovación, tecnología y

de capacitación. Estas características son comunes a los empresarios MYPE, sin embargo

no buscan formas de solucionar sus problemas, a pesar del apoyo brindado por las

entidades gubernamentales, además son reacios a la asociación debido a la falta de

confianza yde dirigentes comprometidos a impulsar el proyecto que busque el beneficio

del grupo yno intereses personales, presentándose ésta como una debilidad de fuerte

impacto, además producto de su desesperación por los ingresos, no investigan y se

aventuran a un sector sin conocer cuáles son las necesidades del público.

La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto,

del tipo de actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. Las MYPE

tienen limitada capacidad financiera, el capital inicial es escaso mayormente se originan

en medios sociales bajos, la falta de crédito constituye un cuello de botella para su

desarrollo ya que su ahorro familiar es insuficiente, la dificultad del acceso al crédito está

asociada con el riesgo que la concesión del préstamo implica, los pequeños montos que

9
solicitan y el basto número de empresas prestatarias hace que los costos administrativos

del funcionamiento para este tipo de empresarios, sean significativamente elevados,

exigencia de las garantías exageradas, las MYPE, no son atendidas por parte del Estado,

en términos de líneas y porcentajes de créditos, uno de los supuestos principales del

antiguo paradigma es que ellas, al tener bajos ingresos no pueden pagar los altos costos

reales que llevan consigo los pequeños préstamos considerando el objetivo de estos

créditos para las personas de bajos ingresos. Por todo ello, los bancos manifiestan poco

interés en las MYPE (Camargo, 2011)

Por todo ello, la ULADECH Católica en la Escuela de Administración cuenta

con sus líneas de investigación: “Caracterización de la competitividad, capacitación,

rentabilidad y financiamiento de las MYPE” y “Gestión de calidad y formalización de

las MYPE en Perú” con el fin de contribuir a la gestión científica de las MYPE y por lo

tanto alinearse a su filosofía organizacional.

De acuerdo a la situación antes caracterizada, se puede enunciar el problema

como: ¿Qué características tiene la competitividad y capacitación en las MYPE del

mercado modelo de Piura, año 2019?, problemática que existe en el Departamento de

Piura y que gracias a la ULADECH Católica, sede Piura, escuela de Administración se

buscará dar solución a la problemática.

Así, el objetivo general que se ha establecido se puede enunciar como:

“Identificar las características que tiene la competitividad y capacitación en las MYPE

comerciales del mercado Modelo de Piura, año 2019”. Mientras que los objetivos

específicos son: (a) establecer el perfil del propietario de las MYPE de Piura, año 2019;

(b) conocer el nivel de competitividad en las MYPE comerciales del Mercado Modelo de

Piura, año 2019; (c) identificar los elementos de competitividad en las MYPE

10
comerciales del Mercado Modelo de Piura, año 2019; (d) determinar los tipos de

capacitación que realizan las MYPE comerciales del Mercado Modelo de Piura, año

2019; (e) describir las consecuencias de la capacitación en las MYPE comerciales del

Mercado Modelo de Piura, año 2019.

Por todo lo expuesto, la presente investigación se justifica porque busca

determinar las características de las MYPE y por lo tanto se estará en la capacidad de

diseñar las estrategias pertinentes al contar con un diagnóstico preciso que servirá como

input para futuras investigaciones. En Perú el 98,4% son MYPE (MTPE, 2017), las

mismas que aproximadamente generan el 42% de la producción nacional,

proporcionando el 88% del empleo privado del país (MTPE, 2017). Estos datos estarían

implicando que, los rendimientos y/o productividad de las MYPE son bajos, en

contraposición a las medianas y grandes empresas, ya que sólo el 1.6% (que representan

dichas empresas) estarían generando el 58% de la producción nacional. Por lo tanto, sería

importante conocer las características de las MYPE.

En la actualidad la situación de la capacitación en las MYPE, es preocupante,

dado el poco el interés que muestran. La capacitación no se debe dar por cumplir con

disposiciones legales, por estar de moda, por pretender obtener alguna certificación, o

simplemente por dar capacitación y aparentar que se llevan a cabo programas de

formación a los empleados, sin tener la certeza de que realmente sea efectiva dicha

capacitación.

Además, se busca contrastar la forma cómo las teorías administrativas respecto

a competitividad y capacitación se presentan en el área de investigación delimitada con

el fin de ampliar y/o refutar el conocimiento científico existente. De allí que el

resultado de la investigación podrá generalizarse e incorporarse al conocimiento

11
científico. Por otro lado, también la presente investigación se justifica desde la

perspectiva metodológica, dado que se aplicará la metodología científica, se emplearon

fuentes primarias y secundarias para la obtención de los datos, además se ha determinó

el tamaño de la población y de la muestra con el empleo de la estadística. Con respecto

al recojo de datos el cuestionario diseñado fue validado por expertos.

12
II REVISIÓN DE LITERATURA
2.1. Antecedentes
Lezama (2010), realizó una investigación sobre “Caracterización del

financiamiento, la capacitación y la rentabilidad de las MYPE del sector comercio- rubro

servicios xerográficos del distrito de nuevo Chimbote, periodo 2008-2009” en el

departamento de Chimbote, trabajo presentado en la Universidad Católica Los Ángeles

de Chimbote (Perú). Dicha investigación empleó la metodología descriptiva y concluye

que siendo la capacitación de los microempresarios casi nula en las MYPE, se deberían

programar una serie de charlas para explicar la importancia que tiene la capacitación en

su desarrollo. Asimismo, se deberían empezar a realizar estudios correlaciónales entre

capacitación y rentabilidad empresarial, así como también estudios explicativos para

determinar las causas del por qué los microempresarios no se capacitan. Y también se

deben hacer estudios mucho más profundos y completos para establecer la correlación

entre financiamiento y capacitación con la rentabilidad micro empresarial; así como

también determinar las causas de la baja o nula rentabilidad de las MYPE.

Mayurí (2008) realizo una investigación sobre “Capacitación empresarial y

desempeño laboral en el Fondo de Empleados del Banco de La Nación –FEBAN” en

Lima- Perú en el año 2008. Trabajo presentado en la Universidad en la Universidad

Mayor de San Marcos (Lima – Perú), empleó la metodología correlacional, cuantitativa.

Concluye que como el valor p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% que un

Programa de Capacitación Empresarial se relaciona significativamente con el

Desempeño Laboral de los Trabajadores del FEBAN durante el 2006.

13
Pérez, Pineda, Arango (2011) realizaron una investigación titulada: “La

capacitación a través de algunas teorías de aprendizaje y su influencia en la gestión de la

empresa”, investigación que se presentó en la Universidad de Autónoma de México,

empleándose la metodología descriptiva con el fin de analizar el concepto de capacitación

desde la perspectiva de algunas teorías de aprendizaje con el propósito de aclarar la

influencia que puede tener el entrenamiento de los trabajadores en el mejoramiento de

sus competencias laborales y en el desempeño global de la organización. Se realiza un

análisis a las condiciones del contexto organizacional y cultural para que las personas

liberen su potencial y asuman la administración de los puestos de trabajo. Se establece

que es necesaria la transformación organizacional para que las empresas generen las

condiciones favorables a la autonomía y el aprendizaje continuo. Se indica que el enfoque

actual de la capacitación se caracteriza por el desarrollo de competencias y, al final, se

concluye cómo debe orientarse la capacitación desde los modelos de gestión centrados

en las personas, de modo que los trabajadores mejoren en el puesto.

Burgos (2015) realizó una investigación denominada: “La política de

capacitación como un mecanismo para la mejora de su competitividad: análisis del sector

maderero en el distrito de Villa el Salvador - Lima Metropolitana” en la Pontificia

Universidad Católica del Perú, la presente investigación analiza la relación entre

competitividad y capacitación en la industria manufacturera maderera de los empresarios

fabricantes de muebles, otros productos de madera y de partes y piezas de carpintería

localizados en el Parque Industrial de Villa El Salvador de Lima Metropolitana inscritas

en el Registro Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (REMYPE). Asimismo, se han

realizado entrevistas a expertos locales e internacionales para conocer su experiencia y

prospectiva en el tema de desarrollo empresarial a la MYPE. Esta encuesta ha permitido

14
conocer la percepción de los empresarios sobre la capacitación y la competitividad del

sector. Se concluye la investigación con recomendaciones de política en el ámbito del

fortalecimiento de capacidades y el diseño de programas para tal fin.

2.2. Bases teóricas


2.2.1. Teoría de la capacitación
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de

Recursos Humanos, es un proceso planificado, sistemático y organizado que busca

modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal

nuevo o actual, como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y

adaptación a nuevas circunstancias internas y externas. Mejora los niveles de desempeño

y es considerada como un factor de competitividad en el mercado actual. La capacitación

proporciona a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para

desempeñar su trabajo. Es un proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los

nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo. (Helbhert, 2016).

Existe un conjunto de herramientas básicas que se emplean en la administración

y el desarrollo del personal de las organizaciones modernas, las cuales también pueden

ser provechosamente utilizadas para la gestión de la capacitación; entre ellas, las

principales son:

a) las descripciones y especificaciones de los cargos;

b) las especificaciones de los itinerarios de carrera interna;

15
c) los manuales de organización, procedimientos y métodos de trabajo; el

sistema de evaluación del desempeño; y,

d) los expedientes del personal.

La Pontificia Universidad Católica Argentina (2017) considera que la

capacitación de los trabajadores es un instrumento con altas potencialidades para elevar

los niveles de productividad y competitividad de las empresas. Sin embargo, hay diversos

estudios que sugieren que tiene un impacto muy limitado en mejorar las perspectivas de

empleo e ingresos de la población con limitaciones estructurales. En este sentido, ella no

sustituye a la necesidad de mejorar la calidad de la educación básica. Para asegurar la

pertinencia y calidad de la capacitación es fundamental que exista una estrecha

articulación entre las empresas y el Estado. Además hay que establecer mecanismos

efectivos para que los capacitados se inserten en el mercado laboral formal, para lo cual

es necesario dar incentivos apropiados a las empresas y promover la incorporación a

la formalidad de las pequeñas empresas. La capacitación para el trabajo sin mecanismos

eficaces para la inserción laboral muestra muy baja efectividad.

Además, señala que la formación de los recursos humanos para el trabajo tiene

dos grandes vertientes. Una es la educación formal, que se imparte en las escuelas, los

colegios y las universidades, y cuya característica es la de ser sistematizada y organizada

cronológicamente con el objetivo de obtener grados académicos. La otra es la educación

no formal, que generalmente se desarrolla en las instituciones de capacitación o dentro

de las empresas y ejecutadas por el mismo personal o por instructores contratados. Tienen

la particularidad de ser experiencias formativas puntuales, menos sistematizadas y sin

organización cronológica.

16
Según Dessler (2016) la capacitación consiste en proporcionar a los empleados,

nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. La

capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un operador de máquina cómo

funciona su equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa, o

inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados.

(Thompson, 2015)

El mismo autor, dice que al establecer un programa de capacitación, el primer

paso consiste en coordinar las necesidades (introducción de un nuevo equipo o

maquinaria agrícola) con objetivos de aprendizaje específicos (al finalizar su

capacitación, los trabajadores entrenados sabrán mantener y manejar el equipo sin

peligro). Algunos objetivos pueden cuantificarse mejor, tal como "el 95% de la fruta

cosechada deberá ser apta para ser exportada". Los elementos para evaluar el

cumplimiento de los objetivos deben establecerse desde el principio. Es necesario

determinar las diferencias entre los conocimientos de los trabajadores y los objetivos

propuestos para evitar la repetición de datos conocidos o la suposición de conocimientos

inexistentes. También, señala que los trabajadores no responden con la verdad respecto

a los conocimientos necesarios para el puesto, no siempre son honestos. Algunos

trabajadores creen que si no responden afirmativamente, no obtendrán las oportunidades

que desean. Otros pueden ocultar su falta de conocimientos o comprensión por timidez o

temor. Es necesario evaluar la competencia de cada trabajador para que pueda

desempeñarse en forma independiente. El personal debe tener la oportunidad de

demostrar sus conocimientos prácticos sin humillaciones ni riesgos personales.

Existe una gran diferencia entre explicarle a los trabajadores cómo se hace una

tarea y transmitir conocimientos teóricos y prácticos con éxito. Algunos conceptos son
17
difíciles de aprender; otros exigen mucha práctica. Durante la capacitación del personal,

es necesario: (a) evaluar constantemente el nivel de comprensión; (b) adecuar el nivel de

capacitación a los participantes; (c) presentar un número limitado de conceptos por vez;

(d) separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos simples; (e) involucrar a todos

los trabajadores (para que todos participen activamente, no sólo observar la demostración

de un individuo); (f) usar material visual (como muestras de fruta defectuosa) y (g)

estimular a los participantes para que realicen preguntas sobre el tema. Como en

cualquier circunstancia relacionada con el aprendizaje, los trabajadores van a sentirse

mejor si el supervisor o entrenador es amable y muestra paciencia. Los elogios honestos

y merecidos también ayudan.

El mismo autor considera que, durante la capacitación, las explicaciones y

demostraciones son importantes porque los trabajadores recuerdan mejor la información

cuando la aplican. Lamentablemente, este paso se elimina a menudo porque ocupa

tiempo, porque el observar a un trabajador que hace la tarea con dificultad requiere

paciencia. En las primeras etapas, los métodos prácticos rinden mejores resultados que

los teóricos. Al mostrar un video, es necesario animar a los trabajadores a hacer y

contestar preguntas. De este modo se comprueba la comprensión del material expuesto.

A medida que los conocimientos mejoran, aumenta la importancia de la teoría.

Por otro lado manifiesta que la ayuda que se prestan los trabajadores entre sí

afianza sus conocimientos y acorta el período necesario para la capacitación de todos

ellos. De este modo, el supervisor puede dedicarse a otras tareas. Muchos trabajadores

aprecian y disfrutan de la responsabilidad y prestigio de capacitar a sus compañeros.

18
Reflexiona que en ciertas ocasiones, los empresarios prefieren contratar a una

empresa para que capacite a sus trabajadores en el puesto de trabajo o en otro lugar. Los

capacitados deben conocer a fondo el material de las sesiones de capacitación ofrecidas

por empresas profesionales. Y aún más, se recomienda que un administrador asista a

dichas sesiones. Esto demuestra a los trabajadores que el tema es importante y permite

examinar problemas surgidos durante la capacitación. En caso contrario, un empleado

entrenado puede descubrir que no está autorizado para poner en práctica los conceptos

aprendidos o que las ideas expuestas contradicen la política de sus patrones (Chiavenato,

2018).

2.2.1.1. Objetivos de la capacitación


- Productividad: las actividades de capacitación de desarrollo no solo

deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con

experiencia. La instrucción puede ayudarle a los empleados a incrementar su

rendimiento y desempeño en sus asignaciones laborales actuales. (Mondy, 2016)

- Calidad: los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente

diseñados e implantados contribuyen a elevar la calidad de la producción del personal.

Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y

responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades

laborales necesarios son menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo

(Chiavenato, 2018).

- Planeación de los Recursos Humanos: la capacitación y desarrollo del

empleado puede ayudar a la compañía y a sus necesidades futuras del personal (ob. cit)

- Prestaciones Indirectas: muchos trabajadores, especialmente los gerentes

19
consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de

remuneraciones del empleado. Esperan que la compañía pague los programas que

aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.

- Salud y Seguridad: la salud mental y la seguridad física de un empleado suelen

estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitación y desarrollo de una

organización, la capacitación adecuada puede ayudar a prevenir accidentes

industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más

estables por parte del empleado (Aquino, 2016).

- Prevención de la obsolescencia: los esfuerzos continuos de capacitación del

empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances

actuales en sus campos laborales respectivos. La obsolescencia del empleado puede

definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia

de su trabajo. La obsolescencia puede controlarse mediante una atención constante al

pronóstico de las necesidades recursos humanos, el control de cambios tecnológicos y la

adaptación de los individuos a las oportunidades así como los peligros del cambio

tecnológico (Dessler, 2017).

- Desarrollo Personal: no todos los beneficios de capacitación se reflejan en esta

misma. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas

de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama más amplia de

conocimientos, una mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia, un

repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor

desarrollo personal (Wayne, 2017).

20
2.2.1.2. Consecuencias de la capacitación

En la actualidad las grandes compañías están dando importancia a todo lo

referido a lo que se ha dado en llamar “el plan de carrera” de sus empleados. El

reemplazo de empleados es un ítem extremadamente caro para una organización. Los

costos de búsqueda, capacitación inicial y el tiempo que el nuevo empleado necesite

para poder rendir todo su potencial son bien conocidos en cada empresa. Si a ello se

agrega que dicho reemplazo se debe al despido del empleado anterior dicho costo es

aún mucho mayor. Las empresas utilizan las actividades de formación y

perfeccionamiento como una de las estrategias más importantes para seguir siendo

competitivas (Franco, 2016).

2.2.1.3. Beneficios para las empresas

Dessler (2018) considera que la capacitación no debe verse simplemente como

una obligación que hay que cumplir porque lo manda la ley. La capacitación es una

inversión que trae beneficios a la persona y a la empresa. Así los beneficios para

la empresa son: ayuda a prevenir riesgos de trabajo, produce actitudes más positivas,

aumenta la rentabilidad de la empresa, eleva la moral del personal, mejora el

conocimiento de los diferentes puestos y, por lo tanto, el desempeño, crea una mejor

imagen de la empresa, facilita que el personal se identifique con la empresa, mejora

la relación jefe-subordinados, facilita la comprensión de las políticas de la empresa,

proporciona información sobre necesidades futuras de personal a todo nivel, ayuda a

solucionar problemas, facilita la promoción de los empleados, incrementa la

productividad y calidad del trabajo, promueve la comunicación en la organización.

- Para el personal: ayuda a la persona a solucionar problemas y tomar

decisiones, favorece la confianza y desarrollo personal, ayuda a la

21
formación de líderes, mejora las habilidades de comunicación y de

manejo de conflictos, aumenta el nivel de satisfacción con el puesto,

ayuda a lograr las metas individuales, favorece un sentido de progreso

en el trabajo y como persona, disminuye temores de incompetencia o

ignorancia, favorece la promoción hacia puestos de mayor

responsabilidad, hacer sentir más útil al trabajador mediante la mejora

del desempeño.

2.2.1.4. Ventajas de capacitación


Werther (2015) considera que la capacitación genera ventajas:

- Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los

niveles de la organización.

- Promueve el desarrollo profesional y personal de los empleados.

- Incrementa la productividad, rendimiento y la calidad del trabajo


realizado.

- Mejora el clima y aumenta la satisfacción del personal.

- Ayuda al personal a identificarse con los objetivos organizacionales.

- Proporciona información respecto de las necesidades futuras de la

organización.

2.2.1.5. Limitación de la capacitación

Éstas dependen de la organización, del interés y de la dirección superior, de

las calificaciones del responsable de la capacitación y del clima organizacional. Sin

embargo, bajo las más favorables condiciones, la capacitación no puede:

- Solucionar los problemas de una organización defectuosa.

- Aumentar el potencial de aprendizaje. La capacitación puede estimular

el uso posterior de aptitudes innatas, pero no puede crear potencial.

22
- Asegurar una mejor ejecución o eficiencia. Debe ser una transferencia

de conocimientos adquiridos, habilidades o actitudes mejoradas, en una determinada

situación de trabajo.

2.2.1.6. Tipos de capacitación

- Cross training o capacitación cruzada (rotación): esta práctica tiene como

meta principal el aprendizaje de otras áreas distintas o complementarias en las que la

persona no tiene suficiente experiencia, pero que son útiles para su preparación integral,

sobre todo futuras posiciones. Esta capacitación cruzada se da en todos los niveles de la

organización, aunque su aplicación más importante ha sido de niveles de mando

intermedio hacia gerenciales y directivos (Siliceo, 2016).

- Capacitación vestibular por simulacros: es una técnica en la que los

empleados aprenden en el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto, pero en

realidad son instruidos fuera del mismo. Por tanto, la capacitación vestibular busca

obtener las ventajas de la capacitación en el trabajo sin colocar realmente en el puesto a

la persona en capacitación. Esta técnica es casi una necesidad en los puestos donde

resulta demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados directamente en el

puesto (Dessler, 2018)

- Modelo HACER: es una técnica de capacitación que consiste en realizar el

Análisis, Concepción, Evaluación – Retroalimentación. La etapa de análisis consiste en

conocer quiénes son los destinatarios, qué necesidades tienen de capacitación y cuáles

son los limitantes impuestos por la gerencia. La etapa de concepción consiste en el diseño

del curso de capacitación para lo que se debe determinar las técnicas de capacitación a

emplear, los costos, presupuestos, los equipos requeridos, la distribución de los recursos,

23
el cronograma de actividades.

- La etapa de evaluación- retroalimentación consiste en operaciones

iterativas que se encuentran en todo el modelo operacional, partiendo de una

autoevaluación (Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura, 2018). Se

debe encontrar la manera de definir competencias individuales, con el fin de identificar

la capacidad que interesa reforzar y cuál el ámbito específico en el que debería

manifestarse esa capacidad (Gore, 2017).

2.2.2. Competitividad
Es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el

mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre

el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo

(productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. El concepto de

competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a un país (Porter, 2016).

2.2.2.1. Elementos que influyen en la competitividad


La competitividad depende de la relación calidad-costo del producto, del nivel

de precios de algunos insumos y del nivel de salarios en el país productor. Estos dos

elementos están relacionados con la productividad y la inflación diferencial entre países.

Existen elementos que tienen efecto indirecto sobre la competitividad como la cualidad

innovativa, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor.

Salario: el nivel salarial medio es uno de los principales costos en muchas

industrias, en particular la manufactura basada en tecnologías convencionales y el

sector servicios.

Calidad del servicio: Calidad de producto es la capacidad de producir

satisfactores (sean bien económico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas
24
y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa realizar correctamente

cada paso del proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la

organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que la

satisfacción del cliente aumenta su fidelidad al producto (en organizaciones mercantiles).

La calidad del servicio está relacionada con la capacidad de satisfacer a clientes, usuarios

o ciudadanos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc,

logrando altos grados de satisfacción en sus relaciones con la organización o institución

proveedora del servicio.

Productividad: es la razón entre la cantidad de producto producido, fijada una

cierta calidad, por hora trabajada. La productividad depende en alto grado

de la tecnología (capital físico) usada y la calidad de la formación de los trabajadores

(capital humano), así en países industrializados los empleados puede producir en

promedio mucha mayor cantidad de bienes gracias a la existencia de maquinaria que

mecaniza o automatizan parte de los procesos. En cuanto a los servicios, especialmente

los que requieren atención personal directa, la productividad frecuentemente es mucho

más difícil de mejorar mediante capital físico o humano. En cambio, históricamente la

producción de bienes manufacturados ha sufrido grandes aumentos de productividad

gracias a la introducción de bienes de equipo y nuevas tecnologías. Las comparaciones

empíricas a nivel internacional, sin embargo, muestran que la calidad del capital humano

o la intensidad del capital físico (grado de mecanización), sólo son capaces de explicar

un fracción modesta de la competitividad general o la renta de los países ricos. Esa

constatación implica que las teorías de la productividad y crecimiento sólo explican

parcialmente la productividad observada.

25
III HIPÓTESIS

Según Fernández Sampieri (2016), las investigaciones de tipo descriptivas

enumeran las propiedades de los fenómenos estudiados, por lo tanto no es necesario

establecer hipótesis, dado que se trata solo de mencionar las características de la

situación problemática.

26
IV METODOLOGÍA

4.1. Diseño de la investigación

El nivel de la investigación es descriptivo porque enumera, clasifica, señala las

propiedades de las variables identificadas, se busca identificar las propiedades de la

capacitación y competitividad en las MYPE comerciales del mercado modelo de Piura

al año 2019 (Varas, 2017).

Hernández Sampieri (2016) señala que las investigaciones de tipo cuantitativo

examinan los datos de manera científica, en forma numérica, con ayuda de la estadística.

Se han recogido y analizado los datos sobre las variables. Además se estudiaron las

propiedades y fenómenos de la situación problemática de manera objetiva, así los

resultados se pueden generalizar.

El diseño que se aplicó en la investigación es no experimental, ya que se

observaron los fenómenos tal y como se manifestaron en el contexto natural. También

fue de corte transversal porque que se midió a la vez la prevalencia de la exposición y

del efecto en una muestra poblacional en un solo momento temporal; es decir, este diseño

permite estimar la magnitud y características de las variables en un momento dado

(Hernández Sampieri, 2016)

4.2. Población y muestra

La unidad de análisis de la presente investigación estuvo conformada por 693

MYPE ubicadas en el mercado modelo de Piura, donde el mayor porcentaje se encuentra

concentrado en las dedicadas a ofrecer servicios turísticos (44.59%), seguido por las

MYPE cuya actividad es el comercio con un porcentaje de 40.49%. La distribución se

puede observar en el Cuadro 1.


27
Total
RUBRO
MYPE Porcentaje
INDUSTRIALES
Chiflerías 2
Elaboración queso 1 5.050
COMERCIALES
Madera 2
Calzado 2
Confección 3
Ferreterías 5
Joyería 1
Bodegas 9
Farmacia 4
Telecomunicaciones: 1
Panaderías 1
Pescadería 3 40.54
SERVICIOS
Veterinarías 6
Laboratorios Clínicos 4
Centros de belleza 3
Gimnasios 3
Transporte 2
SERVICIOS TURÍSTICOS
Restaurantes 2
Hospedaje 2 44.58
Total 6 100%
Cuadro 1 Relacion de MYPE
Elaboración: propia

Dado que se ha recaudado información sobre diferentes variables, por lo tanto

las personas a las que se acudió para la recopilación de la información fueron diversas,

lo que se encuentra identificado en el Cuadro 2

28
Fuente Población Muestra
Información

Cliente Infinita 328

Personal que Finita: 1386 302


labora en la MYPE

N° de MYPE 693 215

Cuadro 2 Fuente de información


Elaboración: propia

Para la variable competitividad y gestión al cliente se cuenta con una población

infinita, por lo que se aplicó la siguiente fórmula:

n= muestra

Z=1.96

p= probabilidad de éxito

q= probabilidad de fracaso

i= error

29
Criterios de inclusión:

- Propietarios y propietarias de MYPE ubicadas en el mercado modelo de

Piura

Criterios de exclusión:

- Personas (propietarios y propietarias) que no se encuentren en la

capacidad de proporcionar información sobre las variables de estudio.

El muestreo empleado fue el no probabilístico estratificado por conveniencia.


Con respecto a la población de la variable capacitación, se tiene que en

promedio cada MYPE cuenta con dos (02) trabajadores, lo que totaliza 1386

trabajadores, constituyendo una población finita. Su muestra está dada por: 302

trabajadores.

30
4.3. Definición y operacionalización de las variables e indicadores

Tabla 1 Operacionalización de las variables


Definición
Variables Definición conceptual Dimensiones Indicadores Escala
operacional
Cross training
Proceso educacional por Vestibular La dimensión “tipos” se medirá con sus
medio del cual las Tipos indicadores: “cross training, vestibular y el Nominal
personas adquieren Modelo hacer modelo hacer”
Capacitación conocimientos,
habilidades y actitudes Beneficios para la
para el desempeño de La dimensión “consecuencias” se medirá
empresa con sus indicadores “beneficios para la Nominal
los cargos Consecuencias empresa y beneficios para el trabajador”
(Chiavenato, 2017) Beneficios para el con escala nominal
trabajador
La dimensión “nivel” se medirá con sus
Capacidad competitiva indicadores “capacidad competitiva del
Nivel del personal y de los personal y de los recursos” con escala Nominal
Capacidad de las recursos
empresas para diseñar, nominal.
desarrollar, producir y
colocar sus productos
en el mercado en Calidad de servicio
La dimensión “elementos” se medirá con Nominal
Competitividad medio de la
sus indicadores “Calidad de servicio,
competencia con Elementos Productividad
empresas (Alic, 2017). productividad, imagen corporativa y
Imagen corporativa salarios” con escala nominal.
Salarios

Elaboración: propia

31
4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Para el desarrollo de la presente investigación se aplicó la técnica de la encuesta,

que busca recaudar datos por medio de un cuestionario prediseñado, y no modifico el

entorno ni controlo el proceso observado. Los datos se obtienen a partir de la realización

de un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa, con

el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos.

El cuestionario se ha obtenido a partir de la operacionalización de las variables,

utiliza un listado de preguntas escritas que se entregaron a los sujetos, a fin de que las

contesten igualmente por escrito con escala nominal u ordinal. Además se acudió a la

validación por medio de expertos.

4.5. Plan de análisis

Una vez recopilados los datos, se tabularon y graficaron ordenándolos de

acuerdo a cada variable y sus dimensiones. Se empleó la estadística descriptiva,

calculando las frecuencias y porcentajes, se empleó el programa Excel y el SPSS versión

25. Luego se realizó el análisis y la interpretación de los datos recopilados por medio del

instrumento de recojo de datos (cuestionario) que fue validado con el método juicio del

experto.

32
4.6. Matriz de consistencia

Tabla 2 Matriz de consistencia

Enunciado Problema Objetivos Hipótesis Metodología

¿Qué TIPO DE
Identificar las características que tiene
características tiene la INVESTIGACIÓN
la competitividad y capacitación en Según Hernández Sampieri
competitividad y cuantitativa
las MYPE comerciales del mercado (2016), la investigación por
capacitación en las NIVEL DE INVESTIGACIÓN:
modelo de Piura, año 2019. ser descriptiva no registra
MYPE comerciales del descriptiva
mercado modelo de hipótesis. DISEÑO: No experimental, corte
General
Piura, año 2019? transversal
POBLACIÓN: muestra
215 MYPE del mercado modelo de Piura,
302 trabajadores y 328 clientes
Técnica: encuesta
Instrumento: cuestionario
(a) Establecer el perfil del propietario de
las MYPE de Piura, año 2019;
(b) Conocer el nivel de competitividad
en las MYPE comerciales del Mercado
Modelo de Piura, año 2019;

(c) Identificar los elementos de


Específicos competitividad en las MYPE
comerciales del Mercado Modelo de
Piura, año 2019;
(d) determinar los tipos de
capacitación que realizan las MYPE
comerciales del Mercado Modelo de
Piura, año 2019;
(e) describir las consecuencias de la
capacitación en las MYPE comerciales
del Mercado Modelo de Piura, año
2019.

33
4.7. Principios éticos
En la investigación se consideró la veracidad de resultados por sobre todas las

cosas, en cualquier espacio, circunstancia, así se acudió al mayor número posible de

fuentes, para un mejor conocimiento de los hechos. Se respetó la propiedad intelectual, la

privacidad, protegiéndose la identidad de los individuos que participan en el estudio.

Además, se rechazaron las conclusiones prejuiciosas, manipuladas y alienantes. Por otro

lado la investigación se realizó con independencia de criterio, honestidad intelectual,

imparcialidad, pluralismo y responsabilidad social (ULADECH, 2019)

34
V RESULTADOS

5.1. Resultados

Características Frecuencia Porcentaj


Género e
Masculino 190 90.7
Femenino 25 9.3
Tipo de empresa
EIRL 25 11.63
SRL 0 0
SA 0 0
Unipersonal 190 88.37
Edad de propietario
18 a 25 años 95 44.18
26 a 45 años 50 23.25
46 a 50 años 5 2.33
Más de 50 años 65 30.23
Años en el negocio
Menos de 05 años 42 19.53
Hasta 10 años 163 75.81
Más de 10 años 10 4.65
Cuadro 3 Características demográficas
Fuente: encuesta

En el Cuadro 1 se observa que el 90.7% de los encuestados pertenecen al

género masculino, son empresas de tipo unipersonal el 88.37%. Con respecto a la edad del

propietario, el 44.18% tienen edades en el rango de 18 a 25 años, el 30.23% tienen más de

50 años de edad, la experiencia que tienen en el negocio está dada porque el 75.81% tienen

más de 05 años hasta 10 años en el negocio, mientras que el 19.53% tienen menos de 05

años en el negocio.

35
Tabla 3 La empresa emplea a la transferencia de puestos de trabajo como medio de capacitación.

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 185 61.26
No 117 38.74
Total 302 100

Figura 1: Gráfico circular que representa a “La empresa emplea a la transferencia de


puestos de trabajo como medio de capacitación”

En la Tabla 3 y Figura 1 denominadas: “La empresa emplea a la transferencia de

puestos de trabajo como medio de capacitación” se observa que el 61.26% si lo hacen, mientras

que el 38.74% no lo hacen.

36
Tabla 4 ¿La empresa aplica capacitación en el puesto
de trabajo?

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 185 61.26
No 117 38.74
Total 302 100

Fuente: encuesta aplicada

Figura 2: Gráfico circular que representa a “¿La empresa aplica capacitación en el


puesto de trabajo?”

En la Tabla 4 y Figura 2, se observa que el 61.26% si aplica capacitación en el puesto de

trabajo, mientras que el 38.74% no lo hacen.

37
Tabla 5 ¿Se analiza el trabajo del operario?

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 100 46.51
No 115 53.49
Total
215 100

Fuente: encuesta aplicada

Figura 3: Gráfico circular que representa a “¿se analiza el trabajo del operario?”

En la Tabla 5 y Figura 3 denominadas: “¿se analiza el trabajo del operario?” se

observa que el 53.49% si analizan el trabajo, mientras que el 53.49% no lo hacen.

38
Tabla 6 ¿Se planifican programas de capacitación?

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 185 86.05
No 30 14.95
Total 215 100

Fuente: resultados encuesta aplicada al propietario

Figura 4: Gráfico circular que representa a “¿Se planifican programas de capacitación?”

En la Tabla 6 y Figura 4 denominadas: “¿Se planifican programas de capacitación?” se

observa que el 86.05% no planifican programas de capacitación, mientras que el 14.95% si lo

hacen.

39
Tabla 7 ¿Los programas de evaluación buscan determinar las debilidades de los operarios, para
después aplicar la retroalimentación

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 185 86.04

No 30 13.96
Total
215 100
Fuente: encuesta aplicada al propietario

Figura 5: Gráfico circular que representa a: “¿Los programas de evaluación buscan


determinar las debilidades de los operarios, para después aplicar la retroalimentación
positiva?”

En la Tabla 7 y Figura 5 denominadas “¿Los programas de evaluación buscan

determinar las debilidades de los operarios, para después aplicar la retroalimentación

positiva?” se ha encontrado que el 86.04% de los propietarios si emplean a los programas

de evaluación para retroalimentar a su personal, mientras que el 13.96% no lo hacen.

40
Tabla 8 ¿En un programa de capacitación se socializan reglamentos, políticas, objetivos?

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 182 60.27
No 120 39.73
Total 302 100

Fuente: encuesta aplicada al trabajador

Figura 6: Diagrama circular que representa “¿En un programa de capacitación se


socializan reglamentos, políticas, objetivos?”

En la Tabla 8 y Figura 6 denominadas: “¿En un programa de capacitación se

socializan reglamentos, políticas, objetivos?” se observa que el 60.27% sí lo hacen,

mientras que el 39.73% no lo hacen.

41
Tabla 9 ¿La capacitación le ayuda a solucionar problemas y tomar decisiones?

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 297 98.34
No 5 1.66
Total
302 100
Fuente: encuesta aplicada al trabajador

Figura 7: Gráfico circular que representa “¿La capacitación le ayuda a solucionar


problemas y tomar decisiones?”

En la Tabla 9 y Figura 7 denominadas: “¿La capacitación le ayuda a solucionar

problemas y tomar decisiones?” se observa que el 98.34% si utilizan a la capacitación

como ayuda para la solución de problemas, mientras que el 1.66% no lo consideran

de esa forma.

42
Tabla 10 ¿La capacitación favorece la confianza y desarrollo personal?

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 297 98.34
No 5 1.66
Total
302 100
Fuente: encuesta aplicada al trabajador

Figura 7: Gráfico circular que representa a “¿La capacitación favorece la


confianza y desarrollo personal?”

En la Tabla 10 y Figura 7 denominadas “¿La capacitación favorece la confianza y

desarrollo personal?” se observa que el 98.34% si emplean a la capacitación como un medio

para favorecer la confianza y el desarrollo personal, mientras que el 1.66% no lo hacen.

43
Tabla 11 ¿La capacitación le ayuda a la formación del liderazgo?

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 120 39.73

No 182 60.27
Total 302 100

Fuente: encuesta aplicada al trabajador

Figura 8: Gráfico circular que representa a “¿La capacitación le ayuda a la formación del
liderazgo?

En la Tabla 11 y Figura 8 denominadas: ¿La capacitación le ayuda a la formación

del liderazgo? se observa que el 60.27 no lo consideran a la capacitación como ayuda para la

formación del liderazgo, mientras que el 39.73 si lo consideran.

44
Tabla 12 ¿La capacitación mejora las habilidades de comunicación y de manejo

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 290 96.03
No 12 3.97
Total 302 100

Fuente: encuesta aplicada al trabajador

Figura 9: ¿La capacitación mejora las habilidades de comunicación y de manejo de conflictos?

En la Tabla 12 y Figura 9 denominadas: “¿La capacitación mejora las

habilidades de comunicación y de manejo de conflictos?” se observa que el 96.03% si

consideran que la capacitación ayuda a mejorar las habilidades de comunicación y el

manejo de conflictos, mientras que el 3.97% no lo consideran.

45
Tabla 13 ¿La capacitación aumenta el nivel de satisfacción con el puesto y le ayuda a lograr las
metas

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 172 56.95

No 130 43.05

Total 302 100


Fuente: encuesta aplicada al trabajador

Figura 10: Gráfico circular que representa ¿La capacitación aumenta el nivel de
satisfacción con el puesto y le ayuda a lograr las metas individuales?

En la Tabla 13 y Figura 10 denominadas ¿La capacitación aumenta el nivel de

satisfacción con el puesto y le ayuda a lograr las metas individuales? se observa que el

56.95% si consideran que la capacitación ayuda a aumentar el nivel satisfacción en el

puesto y a lograr las metas personales, mientras que el 43.05% no lo consideran.

46
Tabla 14 ¿El producto logra satisfacer sus necesidades y expectativas?

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 58 21.48

No 270 78.52

Total 328 100


Fuente: encuesta aplicada al cliente

Figura 11: ¿El producto logra satisfacer sus necesidades y expectativas?

En la Tabla 14 y Figura 11 denominadas “¿El producto logra satisfacer sus

necesidades y expectativas?, se observa que el 78.52% de los consumidores consideran que el

producto no logra satisfacer sus necesidades y expectativas, mientras que el 21.48% si lo

consideran.

47
Tabla 15 El personal ¿le ofrece una atención efectiva?

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 128 39.02

No 200 60.98
Total 328 100
Fuente: encuesta aplicada al cliente

39.02

60.98

Figura 12: “el personal, ¿le ofrece atención efectiva?”

En la Tabla 15 y Figura 12 denominadas “el personal, ¿le ofrece atención

efectiva?”, se observa que el 60.98% de los consumidores no consiguen una atención

efectiva por parte del personal de estas empresas, mientras que el 39.02% si lo

consideran.

48
Tabla 16 Las instalaciones ¿permiten que Ud. se sienta cómodo y seguro?

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 80 24.39

No 248 75.61
Total 328 100

Fuente: resultados encuesta aplicada al cliente

Figura 13: Gráfico circular que representa a “Las instalaciones ¿permiten que Ud se
sienta cómodo y seguro?”

En la Tabla 16 y Figura 13 denominada: “Las instalaciones ¿permiten que Ud se

sienta cómodo y seguro?” el 75.61% de los consumidores manifiestan que no se sienten

cómodos y seguros, mientras que el 24.39% si lo consideran.

49
Tabla 17 ¿El precio es competitivo?

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 138 42.07

No 190 57.93

Total 328 100


Fuente: encuesta aplicada al cliente

Figura 14: Gráfico circular denominado ¿El precio es competitivo?

En la Tabla 17 y Figura 14 denominadas “¿El precio es competitivo?, se

observa que el 57.93% no lo consideran, mientras que el 42.07% manifiestan estar de

acuerdo con el precio competitivo.

50
Tabla 18 ¿Cada vez su personal consigue mayores niveles de productividad?

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 75 34.88
No 140 65.12
Total 215 100

Fuente: encuesta aplicada al propietario

Figura 15: Gráfico circular que representa a: “¿Cada vez su personal consigue mayores
niveles de productividad?

En la Tabla 18 y Figura 15 denominadas ¿Cada vez su personal consigue mayores

niveles de productividad? se observa que el 65.12% del personal no consigue mayores niveles

de productividad según los propietarios de las MYPE, mientras que el 34.88% manifiestan que

si se consiguen mayores niveles de productividad.

51
Tabla 19 ¿La empresa día a día realiza innovaciones en los productos que ofrece?

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 70 21.34
No 258 78.66
Total 328 100

Fuente: resultados encuesta aplicada al cliente

Figura 16: Gráfico circular que representa a ¿la empresa día a día realiza
innovaciones en los productos que ofrece?

En la Tabla 19 y Figura 16 denominadas ¿La empresa día a día realiza innovaciones

en los productos que ofrece? se observa que el 78.66% de los clientes manifiestan que la empresa

día a día no realiza innovaciones en sus productos, mientras que el 21.34% si lo consideran.

52
Tabla 20 ¿El servicio ofrece innovaciones?

Categoría Frecuencia Porcentaje

Si 130 39.63

No 198 60.37
Total 328 100
Fuente: encuesta aplicada al cliente

Figura 17: Gráfico circular que representa al “servicio ofrece innovaciones”

En la Tabla 20 y Figura 17 denominadas “el servicio ofrece innovaciones” se

observa que el 60.37% de los clientes señalan que el servicio no ofrece innovaciones,

mientras que el 39.63% si lo consideran.

5.2. Análisis de resultados


En el Cuadro 3 denominado “Características demográficas” se observa que del

total de las MYPE estudiadas el 90.7% tiene como propietarios a personas de género

masculino. Según un estudio realizado a nivel nacional por INEI (2018) se encontró

que el 57,1% de los informantes fueron varones, por lo que se puede explicar que los datos

no coinciden con dicho estudio, pero si mantienen la tendencia. Por otro lado, con respecto

53
al “Tipo de empresa”, se tiene que el 88.37% son empresas cuya propiedad es de una

persona, mientras que sólo el 11.63% son personas jurídicas de un solo dueño (EIRL).

Según INEI (2018), se tiene que el 45,8% de las Micro y Pequeñas Empresas declararon

que, para el desarrollo de su actividad económica tienen la condición de persona

natural; le sigue sociedad anónima cerrada con 26,4%, empresa individual de

responsabilidad limitada con el 15,0%, sociedad comercial de responsabilidad limitada

con el 10,1% y la sociedad anónima con 2,7%. En Piura, no existen MYPE constituidas

como sociedades.

Lozano (2018), considera que el 72% de las MYPE son personas naturales, es

decir de un solo dueño. Con respecto a la “Edad del propietario”, se tiene que el 44.18%

tiene edades comprendidas en el rango de 18 a 25 años, el 23.25% tiene edades

comprendidas entre 26 a 45 años, mientras que sólo el 2.33% comprende el rango de 46 a

50 años y el 30.23% tiene edades mayores a 50 años. Según un estudio realizado a nivel

nacional por INEI (2018), encontró que el 57,1% de los informantes manifestaron tener

entre 25 y 49 años de edad, mientras que el 34,8% tenían entre 50 a 64 años de edad, por

lo que podemos explicar que los datos si coinciden con dicho estudio.

Por otro lado, con respecto a los “años en el negocio”, se observa que el 19.53%

tiene menos de 5 años en el negocio, el 75.81% más de 5 años y menos de 10 años,

mientras que más de 10 años sólo el 4.65%, por lo que se deduce que la mayor parte

de las MYPE se encuentran en la etapa introductoria, además, Sauser (2016) manifiesta

que las pequeñas empresas deben desarrollar estrategias específicas de corto y largo plazo

para salvaguardarse de la mortalidad, dado que iniciar una pequeña empresa involucra un

nivel de riesgo, y sus probabilidades de perdurar más de cinco años son bajas.

En la Tabla 3 denominada “La empresa emplea a la transferencia de puestos de


54
trabajo como medio de capacitación”, se observa que el 61.26% si realiza programas de

capacitación por medio de la transferencia de puestos de trabajo. Mayurí (2008) realizó

una investigación donde se afirma con un 95% que un Programa de Capacitación

Empresarial se relaciona significativamente con el Desempeño Laboral de los

Trabajadores del Fondo de Empleados del Banco de la Nación durante el 2006. Pérez,

Pineda, Arango (2011) consideran que la capacitación es necesaria para el desarrollo de

las competencias laborales, por ello es necesario concientizar a los propietarios de las

MYPE con el fin de organizar dichos programas. Por otro lado Dolan (2018), manifiesta

que la capacitación del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito

es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la

mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes. Además, Chiavenato (2018)

considera que las MYPE al aplicar estos programas de capacitación están logrando

motivar a todos los trabajadores.

En la Tabla 4 denominada “¿La empresa aplica capacitación en el puesto de

trabajo?” se observa que el 61.26% de las MYPE sí capacitan. Lezama (2010) en su

investigación encontró que la capacitación de los microempresarios era casi nula, por lo

que se debería aplicar dichos programas para que las MYPE consigan un mayor desarrollo

empresarial. Así, Dessler (2016) la capacitación consiste en proporcionar a los empleados,

nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. La capacitación

se requiere un alto grado de institucionalización, donde la capacitación sea practicada y

opere en la dirección deseada. Por otro lado, la Pontificia Universidad Católica Argentina

(2017) considera que la capacitación de los trabajadores es u Lezama (2010)n instrumento

con altas potencialidades para elevar los niveles de productividad y competitividad de las

empresas. Sin embargo, diversos estudios sugieren que tiene un impacto muy limitado en

55
mejorar las perspectivas de empleo e ingresos de la población con limitaciones

estructurales, por ello es necesaria la presencia del Estado y en el caso de las MYPE, el

Ministerio de Trabajo y de Promoción del Empleo así como el Ministerio de la Producción

organizan constantemente programas dirigidos a las MYPE.

Dessler (2018) considera que la capacitación no debe verse simplemente como

una obligación, que hay que cumplir porque lo manda la ley. La capacitación es una

inversión que trae beneficios a la persona y a la empresa. Así los beneficios para la

empresa son: ayuda a prevenir riesgos de trabajo, produce actitudes más positivas,

aumenta la rentabilidad de la empresa, eleva la moral del personal, mejora el conocimiento

de los diferentes puestos y, por lo tanto, el desempeño, crea una mejor imagen de la

empresa, facilita que el personal se identifique con la empresa, mejora la relación jefe-

subordinados, facilita la comprensión de las políticas de la empresa, proporciona

información sobre necesidades futuras de personal a todo nivel, ayuda a solucionar

problemas, facilita la promoción de los empleados, incrementa la productividad y calidad

del trabajo, promueve la comunicación en la organización. Todos éstos serían argumentos

para convencer a las MYPE a organizar dichos programas de capacitación.

En la Tabla 5 denominada: “¿se analiza el trabajo del operario?” se observa que

los encuestados manifiestan que no se analiza el trabajo del operario, así Medina (2018)

en su investigación demuestra que el 66.67% de las MYPE indican que en el año 2018 han

recibido capacitación permanente que los ha ayudado a mejorar la rentabilidad de su

empresa. Dessler (2018) manifiesta que la capacitación es beneficiosa para el personal,

pues le ayuda a solucionar problemas y tomar decisiones.

56
Las habilidades de comunicación y de manejo de conflictos, aumenta el nivel de

satisfacción con el puesto, ayuda a lograr las metas individuales, favorece un sentido de

progreso en el trabajo y como persona, disminuye temores de incompetencia o

ignorancia, favorece la promoción hacia puestos de mayor responsabilidad, hacer sentir

más útil al trabajador mediante la mejora del desempeño.

En la Tabla 6 denominada “¿Se planifican programas de capacitación?”, se

observa que el 86.05% de las MYPE bajo estudio sí planifican la capacitación. Pérez,

Pineda, Arango (2011) realizan un análisis a las condiciones del contexto organizacional y

cultural para que las personas liberen su potencial y asuman la administración de los

puestos de trabajo. Se establece que es necesaria la transformación organizacional para que

las empresas generen las condiciones favorables a la autonomía y el aprendizaje continuo.

Se indica que el enfoque actual de la capacitación se caracteriza por el desarrollo de

competencias. Helbhert (2016) señala que la capacitación es un proceso de enseñanza de

las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo, por ello

se debe improvisar.

En la Tabla 7 denominada “¿Los programas de evaluación buscan determinar las

debilidades de los operarios, para después aplicar la retroalimentación positiva?” se observa

que el 86.04% si se emplean estos programas de evaluación para corregir las debilidades

en el desempeño de los operarios. Pérez, Pineda, Arango (2011) señalan que es importante

aplicar el aprendizaje continuo, porque el enfoque actual de la capacitación se caracteriza

por el desarrollo de competencias y la capacitación debe orientarse en las personas, de

modo que los trabajadores mejoren en el puesto. Así, Dessler (2016) indica que la

capacitación proporciona a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias

para desempeñar su trabajo. La capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un

57
operador de máquina cómo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el

producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a

los empleados. (Thompson, 2015)

En la Tabla 8 denominada “¿En un programa de capacitación se socializan

reglamentos, políticas, objetivos?”, se observa que el 60.27% de los trabajadores

consideran que si se realiza. Mayurí (2008) señala que un programa de capacitación se

relaciona significativamente con el desempeño laboral, por ello la socialización de

reglamentos, políticas y objetivos permiten que los trabajadores mejoren su desempeño.

Herbert (2016) indica que en un programa de capacitación comprende un conjunto de

herramientas básicas que se emplean en la administración y en el desarrollo del personal

de las organizaciones modernas, las cuales también pueden ser provechosamente utilizadas

para la gestión de la capacitación; entre ellas, las principales son: las descripciones y

especificaciones de los cargos; las especificaciones de los itinerarios de carrera interna; los

manuales de organización, procedimientos y métodos de trabajo; el sistema de evaluación

del desempeño; y, los expedientes del personal.

En la Tabla 9 denominada: “¿La capacitación le ayuda a solucionar problemas y

tomar decisiones?”, se observa que el 98.34% considera que si se realiza. Burgos (2015) en

su investigación señala que el fortalecimiento de capacidades emprendedoras permite su

mayor desarrollo, por ello se deben diseñar programas para tal fin. Chiavenato (2018)

indica que un empleado entrenado puede descubrir que no está autorizado para poner en

práctica los conceptos aprendidos o que las ideas expuestas contradicen la política de

sus patrones, por ello recomienda que un administrador asista a las sesiones de

capacitación con el fin de demostrar a los trabajadores que el tema es importante, además

permite examinar problemas surgidos durante la capacitación.

58
En la Tabla 10 titulada “¿La capacitación le ayuda a la formación del liderazgo?”,

se observa que el 60.27% de los trabajadores señalan que la capacitación no les ayuda a la

formación del liderazgo. Lezama (2010) en su investigación encontró que los MYPE casi

no capacitan, por ello su bajo desempeño. Wether (2015) indica que los programas de

capacitación generan ventajas como mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones

en todos los niveles de la organización, promueven el desarrollo profesional y personal de

los empleados, incrementa la productividad, rendimiento y la calidad del trabajo realizado,

mejora el clima, aumenta la satisfacción del personal, ayuda al personal a identificarse con

los objetivos organizacionales. Además, proporciona información respecto de las

necesidades futuras de la organización.

59
VI CONCLUSIONES
El perfil del propietario de las MYPE investigadas queda establecido por las

siguientes características: en su mayor parte son varones cuyas edades oscilan entre los

18 a 45 años y han constituido empresas unipersonales, tienen menos de 10 años en el

negocio.

Las MYPE de Piura identifican que la capacitación es necesaria para lograr su

crecimiento, pues así lo señalaron los encuestados.

Las consecuencias de la capacitación están vinculadas con los beneficios que

genera para la empresa y para el trabajador. Así para la capacitación ha permitido que

la empresa socialice los reglamentos, políticas y objetivos. Además de conseguir

beneficios en los trabajadores como ayudar en la solución de problemas y mejorar la

habilidades de comunicación.

Los tipos de capacitación empleadas por las MYPE investigadas en su mayor

parte es el cross training y la vestibular. En una minoría se aplica el modelo hacer.

Con respecto a la competitividad, se tiene que el nivel de competitividad es

bajo dado que el producto no logra satisfacer totalmente las necesidades y expectativas

de los consumidores. Además, las instalaciones no brindan seguridad y el personal no

está preparado para ofrecer una buena atención.

Los elementos de la competitividad identificados están dados por la

productividad e innovación, pero en ambos elementos las MYPE investigadas sólo

una minoría logra poseerlos.

60
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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63
ANEXOS

64
Cuestionario

¡Buen día!, me encuentro realizando una investigación con el fin de conocer las
características de las MYPE de Piura con respecto a capacitación y competitividad
en las MYPE del mercado de Piura, por ello acudo a Ud con el fin de que responda
a unas preguntas sencillas marcando un aspa (X) en la respuesta que Ud considere
más conveniente. Su participación es muy valiosa y se le agradece por ello.

Datos
demográficos
Edad Estado civil Género

Nivel de estudios

Giro del negocio

Años en el negocio

Número de trabajadores

Tipo de persona: Natural Jurídica: Tipo

Capacitación:
1.- La empresa emplea a la transferencia de puestos de trabajo como medio de
capacitación.
Si No
2.- ¿La empresa aplica capacitación en el puesto de trabajo?Si
No
3.- ¿Se analiza el trabajo del operario?. Si No

65
4.- ¿Se planifican programas de capacitación? Si No

5.- ¿Los programas de evaluación buscan determinar las debilidades de los


operarios, para después aplicar la retroalimentación positiva? Si
No

6.- ¿En un programa de capacitación se socializan reglamentos, políticas, objetivos?


Si No

7.- ¿La capacitación le ayuda a solucionar problemas y tomar decisiones?


Si No

8.- ¿La capacitación favorece la confianza y desarrollo personal?


Si No

9.- ¿La capacitación le ayuda a la formación del liderazgo?


Si No

10.- ¿La capacitación mejora las habilidades de comunicación y de manejo de


conflictos?
Si No

11.- ¿La capacitación aumenta el nivel de satisfacción con el puesto y le ayuda a


lograr las metas individuales?
Si No

12.- ¿El producto logra satisfacer sus necesidades y expectativas?


Si No

13.- El personal ¿le ofrece una atención efectiva?


Si No

14.- Las instalaciones ¿permiten que Ud se sienta cómodo y seguro?


Si No

15.- ¿El precio es competitivo?


Si No

66
16.- ¿Cada vez su personal consigue mayores niveles de productividad?
Si No

17.- ¿La empresa día a día realiza innovaciones en los productos que ofrece?
Si No

18.- ¿El servicio ofrece innovaciones?


Si No _______

67
Evidencias

1 EVIDENCIAS DE LAS VALIDACIONES REALIZADAS POR TRES

EXPERTOS LICENCIADOS, CON EL GRADO DE MAGISTER Y COLEGIADOS

2 MATRIZ INDICADOR PREGUNTA

3 LIBRO DE CODIGOS

4 REPORTE DEL TURNITIN

5 EVIDENCIA DE NO ADEUDO

68

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