Libro Sobre Las Negociaciones

LA MAGIA DEL SERVICIO
AL CLIENTE.
LA MAGIA DE LA
NEGOCIACIÓN
LA MAGIA DE LA
Negociació
La Magia de la Negociación
Introducción.
El valor de saber negociar
Al negociar hay que ser conscientes de lo que buscamos, que estamos dispuestos
a ceder y que necesitamos ganar, tener una actitud de apertura en todo momento.
Todos negociamos en nuestras vidas. Desde chicos aprendemos cómo llegar a
acuerdos con nuestros papás, con los amigos llegamos a puntos en acuerdo
sobre los planes que vamos a hacer un fin de semana, en el colegio con los
profesores, el negociar es parte de la vida aun y cuando no seamos conscientes
de esto.
Hay mucha gente que piensa que al entrar en una negociación debe de ganar en
todo, de obtener lo que busca incluso sobre los intereses de la contraparte, este
tipo de negociaciones normalmente ofrecen una ganancia de corto plazo y nos
pueden llevar a perder relaciones de largo plazo, oportunidades a futuro; en
general, parten de ver el árbol y no el bosque.
Al negociar hay que ser conscientes de lo que buscamos, que estamos dispuestos
a ceder y que necesitamos ganar, tener una actitud de apertura en todo momento.
Existen algunas técnicas conocidas para saber negociar:
1.- Lo que en inglés se conoce como “ZOPA, Zone of Possible Agreement” o
“zona de posibles acuerdos”. Aquí lo que debemos de buscar es precisamente el
llevar las pláticas, la negociación a una zona donde es posible llegar a un
acuerdo que sea satisfactorio por ambas partes (o por todas las partes en el caso
de que hayan más de dos) a lo que se le llama “la frontera de las posibilidades”,
www.capacitacionesdisney.com
pero para esto, primero debemos entender bien los intereses de cada uno y a
través del proceso de la negociación, presentar posibles escenarios que permitan
cerrar acuerdos.
2.- “BATNA o Best Alternative to a Negotiated Agreement”, que significa
“Mejor alternativa para un acuerdo negociado”. Aquí lo que se busca es el
entender los posibles acuerdos a los que se puede llegar entre las partes, detectar
cuál es el mejor y enfocarnos en obtenerlo, lo que requiere, nuevamente, de un
buen entendimiento de los intereses de los participantes, pensar de forma abierta
a todas opciones, entendiendo con qué elementos contamos y desarrollar en
conjunto la mejor alternativa.
Si utilizamos estas dos herramientas eficientemente podemos lograr algo muy
importante: la creación de valor para las partes y una situación de ganar-ganar,
si no, puede ganar una parte y la otra perder.
Uno de los grandes errores al negociar es el llegar a una negociación con un
escenario predeterminado o cerrado a alternativas, esto nos limita a entender las
opciones que pueden surgir y aprovecharlas, nos lleva a poder dejar un mejor
acuerdo en la mesa.
Otro error muy común es el negociar a partir del ego de los participantes; la idea
de ganar y que nos vean como buenos negociadores -entramos a una
negociación a fin de llegar a el mejor acuerdo y no con meta de prestigio
personal- el fin es sacar el mejor provecho de la situación con creatividad. Esto
es muy importante, los mejores negociadores entran con la mente abierta,
enfocados en la meta, no en lo que se diga de ellos.
Algo que es muy importante en el proceso de aprender a negociar es el

observar a los demás, entender lo que dicen y también lo que no dicen, en qué
momento se ven incómodos con lo negociado o en qué momento se sienten
más relajados; buscar las señales del lenguaje verbal es básico, pero toma
tiempo en cada negociación.
Y algo fundamental es saber quién tiene la decisión final en cada parte.
En general hay un proceso básico en una negociación exitosa:
1.- Explorar a fondo para entender los intereses de las partes.
2.- Mover las negociaciones a una zona de posibles acuerdos (ZOPA).
3.- Evaluar las posibles alternativas para un acuerdo y determinar en conjunto
la mejor para todas las partes (BATNA).
4.- Visualizar los acuerdos de la negociación, esto es, poner en blanco y negro
el acuerdo con los compromisos de cada parte y lo que se busca en conjunto.
5.- Establecer estrategias en conjunto que permitan llegar a la generación de
valor para todos.
6.- Comunicación con terceros, a fin de poder explicar los acuerdos, las metas
de las partes y los compromisos adquiridos.
Lo Último
En las empresas se debe identificar quiénes son los buenos negociadores,
quiénes logran los mejores resultados.
Hay que llegar a las negociaciones con mente abierta, sin malos sentimientos,
enojos, frustraciones, etcétera, que eviten un proceso adecuado; en el proceso,
la situación se puede volver emocional rápidamente, en ese momento hay que
tener la cabeza para tomar un descanso, despejar la cabeza y enfocarse de

nuevo en el proceso.
Existen en el mercado lo que se llama “mediadores”, que son mujeres y
hombres que saben negociar bien, tienen la capacidad de abrirse a las
alternativas y su único fin es lograr el mejor acuerdo en una negociación
importante; puede ser útil el contratarlos para que lleven el proceso de una
negociación complicada, negociaciones importantes.
En una negociación, normalmente existen acuerdos en el que todas las partes
ganan, en que se logra crear valor para todos, ¿por qué buscar ganar solo una
parte?
Objetivos planteados en el eBook.
✓ Aprender a analizar acertadamente cada situación en la que sea necesario

negociar.
✓ Conocer las diferentes formas de enfrentarse a una negociación
✓ Desarrollar una personalidad altamente eficaz en las negociaciones.
✓ Aprender tácticas de negociación poderosas.
✓ Conocer las diferentes etapas de la negociación y como se caracteriza cada
una de ellas.
✓ Potenciar destrezas de negociación como Líder.
✓ Desarrollar habilidades con las que sea posible obtener más beneficios de
una negociación.
✓ Establecer solidos conocimientos para desarrollar negociaciones exitosas en
ventas.
Al término de la lectura:
✓ Ampliarás tu capacidad para “ver mesas negociadoras” y en las mismas, habrás

ampliado la cantidad de elementos que distingues, lo que te permitirá intervenir
sobre un contexto negociador más amplio.
✓ Reconocerás el impacto que tiene tu habilidad negociadora en la cuenta de

resultados de tu negocio.
✓ Aprenderás a decidir el esquema de negociación a plantear en función de cada

contexto.
✓ Reflexionarás sobre tu estilo actual y las posibilidades de hacer cambios en el

mismo. También serás capaz de reconocer el estilo de negociador de tu
contraparte, y cómo ambos influyen en el desarrollo del proceso.
✓ Entenderás la negociación como parte de un proceso de negocio más amplio: El

coordinar acciones con clientes y proveedores, tanto internos como externos.
✓ Aprenderás los mecanismos (objetivos y subjetivos) de poder que suceden en la

mesa negociadora, sin subestimar o sobrestimar los mismos.
✓ Aprenderás a construir “con el otro” opciones que incluyan la satisfacción de

los intereses de ambas partes en “disputa”.
✓ Reconocerás que ha mejorado tu habilidad negociadora en los entornos

competitivos y tu forma de manejar la tensión colaborativa-competitiva.
Deseamos acompañarte
Socio Group S.A. es una empresa de Capacitación

Presencial y Online, pionera en Latinoamérica, que ostenta
la representación de Marca de Disney Institute.
Contamos con mas de 15 años de experiencia en Formación

de Líderes y Talentos de primer nivel.
Deseamos formar parte de la actualización y el desarrollo

de tus conocimientos, habilidades y actitudes, en aras de
potenciar tu desempeño, para lo cual trazamos estos
propósitos:
1. Fomentar tu crecimiento integral y, en consecuencia, el de

tu Empresa.
2. Consolidar tus conocimientos, orientados a optimizar
tu performance personal, profesional y laboral.
3. Contribuir al mejoramiento de tu productividad, así como
de la calidad y la competitividad de tu Empresa.
Te convertirás en un excelente
negociador, gracias al dominio de un
conjunto de conocimientos y
herramientas idóneas para ello.
Desarrollarás habilidades específicas

para triunfar en tu campo.
CONTENIDO
MÓDULO I: LA NEGOCIACIÓN………………………….……………….....1
LA MAGIA DE LA NEGOCIACIÓN………………………………………....….1
¿QUE ES NEGOCIAR?..................….…………………...……..........……...........4
CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN ……………………………..….10
INFORMACIÓN ……………………………..………...……………...……...….11
PREPARATIVOS……………………………………...…...………………11
ANTECEDENTES…………………………..…………...…………...……12
NEGOCIADORES DEL PASADO……………………...……………...….12
INTERNET…………………………………………………………...…….12
ENTORNO LABORAL……………………………………….……...…….13
ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN.………………………………………………..15
PREPARACIÓN………………………………………..………………...…15
B.A.T.N.A.………………………………………………...……………...…17
EXPLORACIÓN……………………………….………………………...…19
PROPUESTA…………………………………...………………………...…20
Z.O.P.A…………………………………………….……………………...…21
INTERCAMBIO…………………………….….………………………...…25
ACUERDO…………………………………………..…………………...…27
EL MARCO DE LA NEGOCIACIÓN………………………………..………...…28
CONTENIDO
TIPOS DE NEGOCIACIÓN…………………………………...……………..31
ACOMODATIVA…………………………………...………………….31
COMPETITIVA……………………………………………………...…32
COLABORATIVA…………………………………………………...…33
DISTRIBUTIVA……………………………………………….……….37
POR COMPROMISO……………………...………………………...…38
EVITATIVA………………………………………...………………...…39
BANDA DE NEGOCIACIÓN, POSICIONAMIENTO Y CESIONES..…...…41
MÓDULO II: EL NEGOCIADOR………………………………………......49

LA PREPARACIÓN……………………………………………………….…...50
LA CARTA DEL OBJETIVO….………………………...……......…......52
LA CARTA DE LOS ARGUMENTOS…………………………….…....53
LA CARTA DE LOS RIESGOS………………………………....…...….54
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL RIESGO………………....………………55
INTERESES Y BARRERAS……………..………………………..….……..…58
ALTERNATIVAS Y CONCESIONES………...……………………..……..….67
CARACTERÍSTICAS DEL BUEN NEGOCIADOR.………...……………….74
LA ESCUCHA ACTIVA ……...…………………………………...…………...79
CIERRE DELA NEGOCIACIÓN…………………………………………..…..83
CONTENIDO
MÓDULO III: LAS EMOCIONES EN LA NEGOCIACIÓN………….......87
EMOCIONES PRESENTES EN LA NEGOCIACIÓN……………………..….90
ESTRATEGIAS PARA GESTIONAR LAS EMOCIONES….………...……….92
CANALIZAR LAS EMOCIONES EN LA NEGOCIACIÓN…………………..94
EVITAR LA ANSIEDAD……...………………………………...…….….94
MANEJAR LA IRA……………………………………………….…....…95
GESTIONAR LA INSATISFACCIÓN…………………….…………...…96
MODERAR LA ALEGRÍA…………………………………………………...…97
P.N.L. EN LA NEGOCIACIÓN……………………………………….……...…98
NEGOCIADORES VISUALES…………………………………….....…101
NEGOCIADORES AUDITIVOS……………………………………...…104
NEGOCIADOR KINESTÉSICO……………………………………...…105
MÓDULO IV: LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN.……………………….....108

EL LÍDER Y LA NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL………………….….....111
EL LÍDER Y LA NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL……………….….…....115
FUNCIONES BÁSICAS DEL LIDERAZGO EN LA NEGOCIACIÓN..............117
EL LÍDER Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS…………………………...119
EL LÍDER, LA EMPATÍA Y LA NEGOCIACIÓN……...…………...………......123
LA EMPATÍA Y LA NEGOCIACIÓN……………………………..…...…125
NEGOCIACIÓN EN CONFLICTOS LABORALES………………….……...…129
SUPERAR LAS BARRERAS CULTURALES…………………………....……..133
CONTENIDO
MÓDULO V: LAS VENTAS Y LA NEGOCIACIÓN………...………....136
FASES DE LA NEGOCIACIÓN DE VENTAS………………………….....137
PREPARACIÓN….………………………...…….....................…......137
ENTREVISTA………………………………………………...……...137
NECESIDADES Y DESEOS…….………...……………………..….138
ARGUMENTACIÓN…………………………...………………....…140
OBJECIONES……………………………………………………..…142
ACUERDO Y CIERRE………...………………………………....…147
NEGOCIACIÓN DEL PRECIO…………………………………..…149
ESTRATEGIAS DE VENTAS Y NEGOCIACIÓN……………...…………155
5 ESTRATEGIAS PARA NEGOCIACIONES EXITOSAS……………..…160
SEPARAR LA PERSONA DEL PROBLEMA…………………....…160
IDENTIFICAR LOS INTERESAS………………………………..…161
OPCIONES PARA GANANCIAS MUTUAS………………….……162
ESTÁNDARES INDEPENDIENTES……………………………..…163
CONOCE TU MAAN………………………………………...…...…164
CONSEJOS DE NEGOCIACIÓN PARA EL EQUIPO[O DE VENTAS…..167
MÉTODO SPIN SELLING………………………………………..…169
CROSS SELLING Y UP SELLING…………………………….....…185
CARA A CARA CON EL CLIENTE……………………………...…195
GESTIÓN DEL TIEMPO……………………………………..…...…199
HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN EN EL VENDEDOR…………....…201
CONTENIDO
CURSOS VIRTUALES.
LA MAGIA DEL SERVICIO AL CLIENTE.........................................…......206
LA MAGIA DEL LIDERAZGO Y DEL TRABAJO EN EQUIPO……....…207
LA MAGIA DE LAS VENTAS….…......……………………………………208
LA MAGIA DE LAS NEGOCIACIÓN….…......…………………………...209
PACKs DE CURSOS VIRTUALES.

LIDERAZGO Y SERVICIO AL CLIENTE...………………………......…...210
LIDERAZGO Y VENTAS…………….……………………….…………….211
SERVICIO AL CLIENTE Y VENTAS…..…………..……………………....212
SERVICIO AL CLIENTE Y NEGOCIACIÓN…..…………..…...………....213
NEGOCIACIÓN Y LIDERAZGO…..……………....……………………....214
VENTAS Y NEGOCIACIÓN…..……………….…..……………………....215
TRIPACKs DE CURSOS VIRTUALES.

LIDERAZGO, SERVICIO AL CLIENTE Y VENTAS...…………….……...216
SERVICIO AL CLIENTE, LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN……….…….217
SERVICIO AL CLIENTE, VENTAS Y NEGOCIACIÓN……………..…....218
LIDERAZGO, VENTAS Y NEGOCIACIÓN…..……………….……..…....219
PROGRAMA AVANZADO DE LIDERAZGO……………………………..220
MÓDULO I:
LA NEGOCIACIÓN
La Negociación
LA MAGIA DE LA NEGOCIACIÓN.
La negociación es un proceso mediante el cual dos partes, con intereses

comunes y contrapuestos, ceden en sus pretensiones iniciales para alcanzar un
acuerdo beneficioso para los dos. Negociar es abordar un asunto por la vía
diplomática para lograr un acuerdo.
La finalidad de la negociación no es llegar a un acuerdo, sino a un buen

acuerdo para todas las partes implicadas. La negociación será provechosa
cuando las partes se comprometan a cumplir el acuerdo alcanzado.
Diariamente negociamos con clientes, proveedores, compañeros del trabajo,

jefes, subordinados, familiares y amistades. En la negociación tratamos todos
tipos de temas desde las condiciones de un préstamo, una subida salarial y la
planificación de unas vacaciones familiares.
En toda negociación se debe intentar crear el máximo valor para los dos partes,
es decir, hacer el pastel lo más grande posible. Para ello, se desarrollan
opciones creativas que aportan beneficios mutuos para todos los negociadores.
Sirva como ejemplo la negociación entre un distribuidor de bebidas y una
bodega de vinos. Tradicionalmente sólo negociaban el precio de cesión de las
botellas de vino. La bodega vendía al distribuidor cada botella a 5 dólares y el
distribuidor las revendía a 6 dólares, ganando 1 dólar por botella. Anualmente
vendían 9.000 botellas. Un año decidieron cambiar la negociación y se
comprometieron a desarrollar acciones comerciales para incrementar el número
de botellas que vendían.
La Negociación
De hecho, consiguieron incluir su botella como vino recomendado en la carta

de los mejores restaurantes, regalaron algunas botellas para introducir el vino
en nuevos restaurantes que no lo trabajaban y realizaron un descuento por la
compra de varias cajas de vino. Compartieron a partes iguales el coste de todas
estas acciones comerciales. Pasaron a vender 15.000 botellas. Ampliaron el
pastel de la negociación de 9.000 botellas a 15.000 botellas.
Una vez que se ha ampliado el pastel, llega el momento de dividir justamente

el valor resultante entre las partes. En este punto el negociador intenta captar la
cantidad máxima de valor creado. La base de la negociación es la creación de
valor y la captación del valor creado.
La creación del valor o ampliación del pastel lo abordaremos bajo el prisma de

la negociación cooperativa, centrándonos en los intereses y desarrollando
opciones creativas para expandir el pastel.
La captación del valor creado o el reparto del pastel lo desarrollaremos

mediante la negociación distributiva, a través de un posicionamiento idóneo y
de una adecuada estrategia de cesiones.
Algunos negociadores comienzan la negociación intentando captar desde el

principio el máximo valor. Al actuar de esta manera, su adversario mantiene
una posición defensiva y se comporta de igual forma, defendiendo el máximo
valor posible. El resultado final es la división del pastel sin haberlo ampliado
previamente. Las dos partes negociadoras no consiguen un resultado óptimo,
dejan de ganar la ampliación del pastel.
2
La Negociación
Nos podemos encontrar ante dos tipos de negociaciones. Por una parte, una
negociación cuya misión es llegar a un acuerdo en la cual se puede crear valor.
Y por otra parte, una negociación cuya finalidad es resolver una disputa en la
cual se puede reducir la destrucción de valor. En el primer caso ampliaremos el
pastel. En el segundo caso empequeñeceremos el pastel. Finalmente, en los dos
casos se dividirá el pastel entre los negociadores.
Mantener y estrechar las relaciones entre los negociadores es importante ya que

las relaciones son fuentes de beneficios mutuos. Las buenas relaciones crean
valor. Las malas relaciones destruyen valor. Debemos invertir en desarrollar las
relaciones siempre y cuando posibiliten la creación y captación de valor.
La Negociación
¿QUÉ ES NEGOCIAR?
Es un método más que tienes a mano para tomar decisiones. Es un proceso

donde se emplea el intercambio voluntario entre varias partes. Supone cambiar
lo que tiene menos importancia para ti, para obtener lo que es importante para
ti. Negociar es intercambiar.
Negociar es sinónimo de intercambio. El intercambio es el corazón de una

negociación y está presente en todo el proceso. De hecho, verás que existe una
fase dedicada al intercambio y a los comportamientos más eficaces para
realizarlo.
Negociar no es ceder. Cuando un vendedor dice que está negociando con un

cliente y le hace un descuento, no está negociando, simplemente se está
rindiendo. Y para rendirse no hacen falta habilidades especiales.
El negociador que sabe lo que hace no cede, intercambia.
Negociar no es convencer. Nos empeñamos en vender, queremos persuadir

durante la negociación al otro. Negociar no es vender. Vendemos cuando
cortejamos a nuestra pareja al inicio de la relación. Le decimos lo guapo/guapa
que es, lo que nos gusta su pelo, su sonrisa, sus manos. Le abrimos la puerta, le
dedicamos palabras bonitas. Nos “vendemos” para obtener lo que queremos.
¿Y cuando ya te has casado? Tienes que cambiar de técnica porque de nada te

sirve intentar convencer a tu pareja. Si estás casada/o, dile a tu pareja un día de
repente: “Cariño, me encanta tu pelo”. Tu pareja pensará: “¡Y este/a qué
quiere!”. Ahora ya no vale venderte, te toca negociar. 4
La Negociación
Tu lógica no siempre convence al otro, aunque te convenza a ti
El médico de la residencia de la tercera edad les explicaba a las atentas

abuelitas la importancia de cuidar la salud. Para que visualizaran mejor la idea
recogió del jardín de la residencia cuatro lombrices. Luego metió cada una de
ellas en cuatro frascos distintos. En el primer frasco vertió vodka, en el segundo
frasco metió humo de un cigarrillo y en el tercero chocolate. El cuarto frasco
simplemente lo rellenó con tierra del jardín.
De esta manera quiso así hacer referencia a los problemas de salud que
provocan el alcohol, el tabaco y el azúcar.
Cuando terminó su discurso, vació el contenido de cada uno de los frascos para
demostrar que todas las lombrices habían muerto, salvo la del frasco que
contenía solamente tierra.
“¿Qué aprendemos de esta historia?”, preguntó a sus atentas ancianas.
Rápida como un rayo, la anciana más avispada contestó:
“Está claro. ¡Beber, fumar y comer chocolate es lo más indicado para no tener
lombrices!”.
Cuando estás negociando, ¡no importa lo persuasivo que sea para ti tu

argumento si el otro ve las cosas de manera distinta! Cada uno de nosotros
percibe la realidad desde su punto de vista, desde su propia experiencia.
5
La Negociación
Demasiadas personas que dicen que están negociando, invierten más tiempo en
persuadir al otro que en desarrollar un diálogo para descubrir lo que quiere el
otro. Creemos que nuestra forma de ver y nuestra lógica es la correcta. La
persuasión sólo funciona cuando no hay hechos. Falla demasiadas veces en una
negociación porque usamos argumentos que como nos convencen a nosotros
suponemos que también convencerán al otro. La persuasión eficaz parte de
comprender que el otro puede pensar de manera distinta, lo que nos obliga a
diseñar un mensaje acorde.
Cuando nuestra hija no quiere comer el plato de verdura, recurrimos muchas

veces a la persuasión para convencerla para que se las coma. No funciona. Por
más que le digas que la verdura es buenísima para su salud y para su dieta, que
contiene fibra, que no engorda, ¡no sirve de nada! Son argumentos muy
persuasivos para nosotros y poco persuasivos para nuestra hija.
¿Qué hacer? Negociar. ¿Cómo? Pregúntate siempre: “¿Qué tengo yo que quiere
ella?”. En este caso a la niña le gusta mucho el helado que tenemos en la
nevera. De esta manera es como empiezas a negociar. Así funciona:
“Cariño, si te tomas la verdura te doy el helado”.
Ya no perdemos tiempo añadiendo razones para defender nuestro argumento de
los beneficios de la verdura. En lugar de convencer, ahora buscamos el
intercambio, es decir, que la niña se coma la verdura y, a cambio, se gana el
helado que tanto le gusta.
Adicionalmente, para ganar poder puedes añadir, con tacto y sutileza,
una sanción. Así funciona:
6
La Negociación
“Cariño, he sacado de la nevera el helado que tanto te gusta, pero se está

derritiendo por el calor. Termina la verdura y te doy el helado”.
En este caso le mostramos que el helado se derrite por el calor, sanción, para
que ella haga lo que deseamos, comerse la verdura cuanto antes.
Negociamos porque se ha agotado la fase de persuasión
Si el mismo día el marido quiere ir a un partido de fútbol y su pareja desea ir a
una cena con sus amigas de la universidad, de nada le sirve al marido decirle a
su esposa:
“Es que se trata de un partido que me apetece mucho”
“Es que juega mi equipo preferido”
“Es que es algo que me ilusiona”
“Es que te quiero mucho”
“Es que el fútbol es mi pasión”
“Es que siempre hago lo que tú me dices”.
Del mismo modo, la esposa no convencerá a su marido si le dice:
“Sí, pero es una cena a la que van todas las amigas”
“Sí, pero me he comprado un vestido para la cena”
“Sí, pero ya habrá más partidos de fútbol”,
“Sí, pero la cena es una vez cada veinte años”
La Negociación
Ninguno de los argumentos de las dos partes de convencerá al otro. No tienen

poder persuasivo. No convencen. Se ganarán la fama de pesado si lo hacen.
Ahora les toca a las dos partes dejar de argumentar y empezar a usar un diálogo
negociador porque se ha agotado la fase de la persuasión.
Una negociación avanza con propuestas, no con argumentos.
El negociador experimentado prepara propuestas. No prepara una lista con las

cien razones para defender su argumento. En todas las discusiones que
observes, las partes dan al otro muchos argumentos porque es lo que tienen más
a mano para “ganar” la discusión y vender su idea. Nos empeñamos en querer
convencer a todo aquel que opine de manera distinta a la nuestra. Queremos
que el otro vea las cosas como nosotros. Pensamos que es el otro quien está
equivocado y que somos nosotros quienes tenemos la razón de las cosas.
La Negociación
Si le preguntas a un niño ¿quién es la mamá más guapa del mundo?, te

contestará que su propia mamá. Si le preguntas a otro niño, te contestará que
la suya. ¡Cada niño piensa que su madre es la más guapa del mundo! Ninguno
entiende como los otros niños pueden pensar que la otra madre es la más
guapa. Es imposible convencer a un niño de esto, como es imposible hacerle
ver a una madre que la niña del vecino es más guapa que la suya.
Tus argumentos te impiden hacer propuestas.
Entonces: ¿Que es negociar?
Negociar es una actividad o método por el que dos o más partes interesadas en
un asunto, acuerdan unas pautas y buscando que satisfaga los intereses de
cada uno.
La negociación es un proceso de intercambio de información y compromisos

en el cuál dos o más partes, que tienen intereses comunes y otros divergentes,
intentan llegar a un acuerdo.
En este sentido, la negociación se suele dar en forma de diálogo entre las

partes, en donde cada uno tiene interés en lo que la otra parte tiene o puede
ofrecer, pero no está dispuesto a aceptar todas sus condiciones. De esta forma,
cada parte busca que la otra ceda en algo su postura para poder llegar a un
punto de acuerdo aceptable por ambos, lo que debe realizarse siempre con
base a propuestas concretas.
La Negociación
CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN.
La negociación, independientemente del contexto en el que se realice, tiene las

siguientes características básicas:
• Existen dos o más interesadas en negociar (partes negociadoras).
• Las partes negociadoras están interrelacionadas. Esto es, cada una de ellas
tienen algo de interés para la otra parte, lo que determina en gran parte
su poder de negociación. Si no hay nada que se pueda ofrecer, no se puede
negociar.
• Existe un proceso dinámico en donde las partes se comunican, informan

de sus posiciones y discuten cuanto está cada uno dispuesto a ceder a
cambio de algo que el otro le puede otorgar.
• Cada una de las partes negociadoras tendrá una determinada estrategia

negociadora cuyo objetivo será que la mayor parte de sus condiciones sea
aceptada. La estrategia puede ser exitosa o no.
• Si la negociación es exitosa se llegará a un acuerdo formal en donde las

partes se comprometen con lo pactado.
La Negociación
LA INFORMACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN:
Una de las claves más importantes para llevar una negociación a buen puerto es
la información. Conseguir los datos necesarios para conocer mejor a la otra
parte es primordial para preparar bien el proceso de resolución de un conflicto.
Hoy te contamos cómo hacerlo.
Cuando comenzamos a negociar, lo que más deseamos es tener el control. Para

llegar a dominar la negociación tenemos que comenzar por hacer un trabajo de
preparación completo sobre nuestro “oponente”. La base de esos preparativos es
la información: saber con quién vamos a negociar, conocer mejor a la otra
parte.
Si crees que esto no es tan importante, sigue leyendo y verás cómo cambias de
opinión.
Preparativos
Preparar una negociación y obtener información sobre la otra parte es un proceso

largo que requerirá esfuerzo por tu parte. No se trata únicamente de identificar
los problemas a los que nos enfrentamos o establecer los límites hasta los que
estamos dispuestos a llegar. Más allá de las concesiones que consentiríamos, se
trata de averiguar cómo son las personas con las que dialogaremos. Saber con
quién negociamos nos ayudará a conseguir el acuerdo que deseamos.
11
La Negociación
Investiga los antecedentes
Céntrate en averiguar los antecedentes de la otra parte. Investigar sobre

sus negociaciones pasadas. Qué tipo de acuerdos alcanzaron, si lograron
satisfacer o no sus intereses, qué tipo de estilos y técnicas de negociación
utilizaron y cuáles prefieren poner en práctica. Averiguar este tipo de cosas te
facilitará mucho el trabajo. Cuanto más sepas sobre ellos, mejores ofertas podrás
formular y más posibilidades tendrás de que acepten tu propuesta final.
Obteniendo información sobre nuestra competencia conseguiremos preparar una

negociación de la mejor forma posible. Cualquier idea que podamos conseguir
con respecto a las personas con las que vamos a negociar nos ayudarán a mejorar
nuestra relación con ellos en el corto plazo y construirá puentes para
establecer relaciones futuras.
Consulta con negociadores del pasado
La forma más sencilla de averiguar información sobre la contraparte

es preguntar a quien ha negociado con ellos en el pasado. Lo más probable es
que no sea la primera negociación a la que se enfrenten tus “oponentes”, por lo
que encontrar a otros que hayan negociado con ellos puede ser muy útil a la hora
de averiguar cómo piensa el otro lado de la mesa.
Busca en Internet
Internet puede ser una manera fácil y rápida de acceder a información sobre las
personas con las que vamos a iniciar un proceso de negociación. Si tu
12
La Negociación
interlocutor es un abogado, puedes consultar con el Colegio de Abogados; si es

un empresario, tal vez en algún círculo empresarial encuentres información. En
cualquier caso, la red y las asociaciones profesionales son una fuente accesible
que no debemos pasar por alto.
Explora el entorno laboral
Otra forma sencilla de saber más sobre las personas con las que vamos a
negociar es hablar con alguna de las personas que trabajan con ellos. Quizá
estés en contacto con alguien que esté coordinando el proceso de negociación:
pregúntale cómo son, qué tipo de decisiones toman, qué les puede motivar…
cualquier consulta que te pueda ayudar.
Apunta
Una vez iniciada la negociación también es un buen momento para conseguir

información de la otra parte que puede ayudarnos durante el resto del proceso.
Normalmente al comienzo se mantiene una conversación más relajada de la
que podemos extraer datos e información personal que pueden darnos pistas
sobre su forma de actuar. Para agilizar el proceso y evitar dar una mala
impresión, elabora previamente un listado con los nombres de las personas
que participarán en la negociación y ve añadiendo después la información
que consideres necesaria. Es posible que la persona que tenga la capacidad de
tomar decisiones permanezca más oculto y no sea necesariamente el que lleve la
voz cantante. Observa y averigua qué papel juega cada persona en la
negociación.
13
La Negociación
Ahora que sabes cómo preparar la negociación, debes preguntarte qué te

interesa conocer sobre la otra parte. Entre la información más valiosa que
puedes conseguir, te recomendamos que indagues sobre:
• Los objetivos que tiene la otra parte
• Información sobre su empresa y situación actual de la compañía
• Intereses y motivaciones de las personas con las que vas a negociar
• Puntos fuertes y débiles de los negociadores
• ¿Qué han obtenido en negociaciones anteriores?
• Cómo han negociado previamente (cooperando o compitiendo)
• Quién tiene la capacidad de decisión
Para poder aprovechar en tu beneficio la información que obtengas, también es

importante que descubras un poco más acerca de tu propia situación.
Asegúrate de cuál es tu papel en la negociación, qué capacidad de maniobra
tienes, cuáles son los límites en los que puedes jugar, por qué estás realmente
negociando y, por supuesto, cuál es tu principal objetivo.
En definitiva, contar con información es fundamental para preparar una

negociación con garantías de éxito. Obtenerla es un proceso que requiere
tiempo y esfuerzo pero nos asegura tomar la iniciativa y nos ayudará a
satisfacer nuestros intereses.
14
La Negociación
ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN.
1. Preparación
Gran parte del éxito de una negociación depende de realizar una buena
preparación para crear valor y captar el máximo del valor creado.
En esta primera fase recopilaremos y analizaremos toda la información

relevante para el desarrollo de la negociación. Necesitaremos información
sobre la naturaleza del problema, la otra parte negociadora y los antecedentes
de las negociaciones anteriores.
Estableceremos nuestros objetivos para la negociación. Clarificaremos nuestros

intereses y motivaciones. Jerarquizaremos los objetivos por orden de
importancia para nosotros.
El negociador debe analizar cómo pensará y actuará su oponente. Debe

diagnosticar el estilo de negociación del oponente, sus estrategias, sus
objetivos, sus intereses, sus motivaciones, sus posiciones, las contrapartidas
que podría ofrecer y su mejor alternativa posible al acuerdo no negociado.
Preveremos los diferentes escenarios que podrían darse en el desarrollo de la

negociación. Desarrollaremos los argumentos y prepararemos las posibles
objeciones que puedan surgir. Organizaremos los medios materiales que
utilizaremos a lo largo de la negociación.
Definiremos la estrategia a emplear en función de todos los puntos tratados

anteriormente. La estrategia se debe adaptar a cada negociación en particular.
15
La Negociación
El error más común de los negociadores más inexpertos es aplicar la misma

estrategia a todas sus negociaciones. Una estrategia adecuada para una
negociación en cuestión no tiene por qué ser válida para otra. La negociación
requiere una flexibilidad constante en cuento a las estrategias, pero también una
visión constante de los objetivos que se quieren alcanzar. Debemos ser firmes
en los objetivos y flexibles en las estrategias.
En la fase de preparación de la negociación desarrollaremos nuestra mejor
alternativa al acuerdo no negociado para protegernos ante la posibilidad de no
alcanzar un acuerdo. El objetivo final de una negociación no siempre es llegar a
un acuerdo. El acuerdo sólo es un medio para satisfacer nuestros intereses.
Debemos saber cuándo podemos jugar en la negociación y cuándo tenemos que
abandonar.
La Negociación
Crearemos diversas opciones en caso de no lograr un acuerdo negociado. De

entre todas estas opciones, escogeremos la alternativa más interesante para
nuestros intereses. Durante el transcurso de la negociación cualquier posible
acuerdo deberá producir mejores resultados que la mejor alternativa posible a un
acuerdo negociado.
Disponer de una buena alternativa posible a un acuerdo negociado refuerza la

negociación frente a negociadores fuertes, duros o con gran poder. A mejor
alternativa, mayor capacidad para influir en el acuerdo.
Sin preparación no hay resultado. La preparación aumenta tu flexibilidad, te

impone cierto rigor y te obliga a un número de automatismos que se aprenden
con la experiencia.
Cuantos más automatismos, más dispuesto estarás a enfrentarte a los

imprevistos. En esta fase se debe establecer y escribir cuales son los asuntos a
tratar, intenciones sobre lo que esperas conseguir, límites: tu ideal máximo y la
opción menos favorable, lista de peticiones es decir las concesiones que se
desea haga, por orden de menos a más importancia, la otra parte, y cuales tienen
poco coste para uno y mucho valor para el otro, lista de concesiones lo que se
puede intercambiar, que no dar.
Preguntas clave en esta fase de preparación:
¿Qué desea el otro? ¿En qué orden de prioridad?
16
La Negociación
Ser un negociador eficaz es cuestión de preparación. ¿Cómo prepararse

para negociar?
Calibra tu B.A.T.N.A. (Best Alternative To Negociate an Agreement / Mejor

Alternativa para negociar un acuerdo)
Pregúntate ¿Qué hacer si la negociación acaba sin acuerdo? Si no

comprendemos nuestro BATNA, es imposible saber cuándo aceptar una oferta
final y cuando abandonar para buscar otras opciones.
Valorar tu BATNA requiere:
Opciones alternativas sino consiguieras alcanzar un acuerdo con la otra parte.
Calcular el valor asociado a cada alternativa.
Seleccionar la mejor alternativa, es decir, tu BATNA
Calcula tu PR (Precio de Reserva o de Ruptura).
El análisis de tu BATNA es fundamental porque te permite calcular tu precio de

reserva o punto de ruptura.
La Negociación
Esta etapa de preparación se caracteriza por los siguientes puntos:
• El objetivo de la preparación no es otro que identificar de forma exacta

qué es lo que se pretende con la negociación y, además, averiguar lo que
pretende la otra u otras partes negociadoras.
• Existe también un objetivo secundario o plan alternativo en el caso de

que no se hayan dado las condiciones óptimas para alcanzar el objetivo.
• Intereses: delimitar las necesidades o esclarecer qué solución se busca.
• Alternativas: tener claro qué otra cosa se haría en el caso de que la

negociación no tuviera éxito.
• Opciones: generar todas las soluciones posibles, por ejemplo con el uso de
la lluvia de ideas.
• Acuerdos: consiste en priorizar opciones según la satisfacción (nivel de

satisfacción que generan determinados intereses a ambas partes) o según la
realidad (si es o no posible aplicar determinadas opciones).
• Seguimiento: debe quedar de manifiesto qué persona hace qué en qué

momento. Tener en cuenta que los acuerdos suponen un fuerte
compromiso entre dos partes en un espacio y tiempo concretos.
18
La Negociación
2. Exploración
Investigar, explorar, dialogar con el otro, porque para poder proponer, antes
debes descubrir lo que desea la otra parte.
Esta fase puede llegar a consumir aproximadamente un 60% del tiempo de la

negociación. El dialogo que se estable en esta fase de exploración
proporcionará información muy valiosa sobre los objetivos e intenciones de la
otra parte.
El diálogo y las reuniones van a permitir aflorar los puntos que los unen y
destapar lo que le interesa a cada parte así como apreciar lo que motiva o
inhibe al otro evaluando hasta qué punto lo quiere.
I. Calibra la B.A.T.N.A. (Best Alternative To Negociate an Agreement) de la

otra parte
Una vez has determinado en la fase de preparación tu BATNA y tu PR (Precio

de Reserva o de Ruptura) sabes cuál es la oferta más baja que estás dispuesto a
aceptar en la negociación. Ahora en esta fase de exploración debes averiguar
cuál es el precio más alto que podría negociar y averiguar cuál sería su precio
de reserva o de ruptura.
II. Calcula el PR (Precio de Reserva o de Ruptura) de la otra parte.
19
La Negociación
3. Propuesta
Una propuesta es una oferta provisional que hace una de las partes. La
propuesta responde a ¿Qué quiere el otro y en qué orden de prioridad?
Establecer un anclaje (precio) en la propuesta inicial sirve para situar cual es la

BATNA del ofertante, marca el ritmo de la negociación y normalmente en las
negociaciones los anclajes iniciales sirven de base para las siguientes
negociaciones y si no fuera el caso debido a que este anclaje está por debajo o
por encima del precio de ruptura, entonces se responde contrarrestando su
influencia con una contraoferta agresiva e indicando la necesidad de trabajar
juntos para acortar distancias (dialogo y moderación).
Hay una relación entre un nivel de aspiración alto y un buen resultado, es

decir, quien empieza queriendo más, obtiene más, consigue mejores
resultados, aunque menos poder real que la otra parte.
La negociación avanza cuando se intercambian propuestas realistas y se

estanca cuando se intercambian argumentos, opiniones y sentimientos.
20
La Negociación
Las propuestas se proponen con decisión, se explican de manera breve y

finalmente se utilizan preguntas que dirijan y refuercen la propuesta. Las
propuestas no se venden, sino que se transmiten, explicar el contenido de la
propuesta para justificar la misma se percibirá como una debilidad.
El receptor de la propuesta debe escuchar sin interrumpir la propuesta que le

hacen y las propuestas llevan aparejadas una concesión. Una vez ha escuchado
la propuesta es aconsejable seguir los siguientes pasos:
• Clarificar que se ha entendido correctamente la propuesta.
• Investigar con preguntas posibilidades de intercambio.
• Proponer ahora al tener en cuenta la propuesta del otro, le das al otro lo que
él quiere pero con tus condiciones.
• Preguntar para reforzar tu contra propuesta.
21
La Negociación
Para llegar a buen puerto en cualquier tipo de negociación, debemos analizar

cuidadosamente nuestra ZOPA.
Pongamos un ejemplo: Imagina que estás en una entrevista de trabajo para un
puesto de Project Manager, tu objetivo es conseguir un salario entre 50.000 y
60.000 DÓLARES/anuales y la organización está dispuesta a pagar entre
40.000 y 55.000 entonces existe una ZOPA entre los 50.000 y los 55.000, por
lo que deberíamos poder llegar a un acuerdo si los demás términos y
condiciones nos encajan.
Supongamos que la organización no acepta pagar mas de 45.000
DÓLARES/anuales, en ese caso el ZOPA no existiría y ambas partes deberían
pensar en perseguir su BATNA.
El término significa (Best Alternative to a Negotiated Agreement) o MAPAN
(en castellano: mejor alternativa posible a un acuerdo negociado)
Las BATNAs son críticas para la negociación porque no se pueden tomar
decisiones inteligentes acerca de si se debe aceptar un acuerdo negociado, a
menos que se conozcan las alternativas.
Siguiendo con el ejemplo anterior, si decides no aceptar menos de 50.000
DÓLARES/anuales para el puesto de trabajo que estás buscando, y la otra
parte no está dispuesta a alcanzar esa cifra, tu BATNA sería aceptar otra oferta
de trabajo, invertir más tiempo en otras oportunidades o incluso plantearte
invertir en una certificación profesional o posgrado que te permita llegar a esas
cifras en la negociación.
22
La Negociación
Otro ejemplo válido de BATNA: El vendedor de una casa, en el caso de no

alcanzar un acuerdo, puede barajar distintas opciones como el alquiler o
derribarla para construir.
Si decide que la mejor alternativa es el alquiler, cualquier posible acuerdo de
venta deberá enfrentarlo con la opción del alquiler.
El tener un buen BATNA permite negociar desde una posición fuerte porque
hemos analizado los distintos escenarios, conocemos hasta donde podemos
llegar y hemos estudiado las distintas alternativas para obtener unos resultados
óptimos.
Ante cualquier negociación, lo más importante es estar bien preparado y hacer
un trabajo previo de análisis del BATNA y el ZOPA, para poder llegar a
conseguir nuestros objetivos.
23
La Negociación
La Negociación
4. Intercambio
Momento clave de la negociación donde hay que saber escuchar e interpretar

cada palabra del otro para detectar posible flexibilidad o debilidad.
Bajo toda propuesta se esconde una necesidad, las concesiones sirven para
acercarse a la otra parte y sólo es posible negociar acuerdos si se hacen
concesiones.
En esta fase de intercambio pide antes que dar. Las condiciones antes que las
ofertas.
Todas las palabras tienen un porqué, y las señales que nos indican pueden ser
conscientes o inconscientes.
Todo negociador debe recapitular continuamente:
• Resumir puntos de avance conseguidos.
• Al llegar a varios puntos de acuerdo hacer un resumen y destacar aquellos

en los que están de acuerdo.
• Si la distancia en la negociación es importante resaltar los puntos que unen

a las dos partes.
• Escuchar las propuestas de la otra parte, recapitular para demostrar que lo

has escuchado y así se evitan mal entendidos y refuerza los puntos de
unión.
• Evitar llegar a acuerdos aislados, conocer todas las peticiones de la otra

parte para poder valorar sus prioridades.
25
La Negociación
• Hay una relación entre un nivel de aspiración alto y un buen resultado, es

decir, quien empieza queriendo más, obtiene más, consigue mejores
resultados, aunque menos poder real que la otra parte.
• La negociación avanza cuando se intercambian propuestas realistas y se

estanca cuando se intercambian argumentos, opiniones y sentimientos.
26
La Negociación
5. Acuerdo
El objetivo de toda negociación es cerrar un acuerdo. Se negocia hasta el

último segundo.
Los acuerdos escritos reducen los riesgos. En las negociaciones que contienen
datos y especificaciones deben plasmarse los puntos tratados más importantes
por escrito hasta que lleguen los documentos definitivos.
Se puede dar el cierre en las negociaciones tanto si existe acuerdo como si no.
Antes de dar por finalizados los acuerdos hay que asegurarse de que no queda
nada por tratar y de que las partes implicadas interpretan y comprenden del
mismo modo los puntos que se han tratado durante la negociación.
Una vez cerrada la negociación se deben recoger por escrito todos los aspectos
tratados. Lo más frecuente es que en este momento todas las partes implicadas
se relajen, sin embargo conviene estar más atentos que nunca, puesto que en el
documento se debe detallar todo lo que hasta el momento se ha tratado. Por
ejemplo; cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas, etc. El
cierre de la negociación puede darse también por una ruptura entre las partes.
Cuando se de por concluida la negociación es importante analizar

objetivamente cómo se ha desarrollado, para identificar posibles fallos y
aspectos a mejorar.
27
La Negociación
EL MARCO DE LA NEGOCIACIÓN
Una vez hayamos preparado y planificado la negociación concienzudamente,

pasaremos a intentar establecer el marco de la negociación en función de
nuestros intereses y objetivos. No comenzaremos a negociar sin haber fijado
previamente el marco de la negociación. Antes de negociar, negociamos el
marco de la negociación.
El marco de la negociación es el ámbito en el cual se desarrollará la

negociación. El marco de la negociación viene determinado por las diferentes
partes que intervienen en la negociación, los problemas que deben
solucionarse y las reglas de juego de la negociación, tales como la
localización, el entorno, la agenda, los tiempos y los mediadores.
Determinando el marco de la negociación, podemos lograr nuestros objetivos

antes de comenzar la negociación. Marcar la negociación supone influir en
los negociadores, en la percepción del problema y en las reglas del juego
desde el principio del proceso y redefinir a medida que el proceso evoluciona.
Hemos de tener presente que nuestros interlocutores también intentarán

influenciar en el marco de la negociación generando una lucha por determinar
el marco de la negociación.
Gestionando la percepción del poder del negociador se puede influir en el

comportamiento y las actitudes de la otra parte. A mayor poder de
negociación, mayor poder para influir en los adversarios. Las principales
fuentes del poder del negociador son: la legitimidad que le ofrece su
28
La Negociación
organización como interlocutor válido, la credibilidad, la imagen de experto, el

esfuerzo realizado en negociaciones anteriores, la preparación de la
negociación, el riesgo y la información relevante disponible.
Por otra parte, definiremos el marco de referencia de la percepción del
problema. Influiremos en la percepción de la otra parte, de tal forma que
analicen el problema desde nuestro punto de vista.
En muchas negociaciones las reglas de juego están fijadas. Sin embargo,
debemos intentar establecer las reglas antes de comenzar a jugar. Definir las
reglas es dar la forma al juego, estructurar la negociación y remodelar el
proceso de la negociación a medida que avanza la negociación.
Debemos influir en la localización, el entorno, la agenda, los tiempos, los
plazos y otros elementos de la negociación.
Localizar la negociación en las oficinas o en el terreno de una de las partes es
un punto favorable para esta parte ya que permite definir el entorno, y además,
incrementa el poder del negociador. En dicho territorio la otra parte se mostrará
un poco cohibida y a la defensiva. Si se pretende desarrollar una negociación
donde vayan a surgir multitud de opciones creativas, se recomienda localizar la
negociación en un terreno neutral para las dos partes.
Para una negociación cooperativa los negociadores deben colocarse juntos en el
mismo lado de una mesa, siendo mejor una mesa redonda. Para una
negociación dura los negociadores se sientan enfrentados, cada uno a un lado
de la mesa, siendo recomendable una mesa rectangular.
29
La Negociación
Al marcar las reglas de la negociación, elaboraremos una agenda que propicie

el desarrollo de la negociación y el logro de nuestros objetivos. Tendremos
presentes que una agenda amplia puede volverse intratable a lo largo del
proceso. Por otra parte, una agenda limitada ofrece pocas posibilidades de
generar opciones para llegar a acuerdos fructíferos. La inclusión de temas
tóxicos o sensibles en la agenda puede hacer fracasar toda la negociación.
30
La Negociación
TIPOS DE NEGOCIACIÓN Y EN QUÉ CONSISTE CADA UNO:
Existen diferentes tipos de negociación que se pueden utilizar a la hora de

hacer negocios o llegar a un acuerdo. Cada uno de ellos se puede adaptar la
personalidad, valores y principios del individuo. Aunque alguien se identifique
más con alguna técnica en concreto, conviene saber reconocerlas todas para
anticiparse a las acciones de otros negociadores. A continuación, vamos a
enumerar cada uno de ellos y explicar en qué consisten.
– Negociación acomodativa
En este tipo de negociación, el negociador adopta una conducta más sumisa y

conciliadora con respecto a la otra parte. Al realizar esta estrategia, el
negociador es consciente de que no se obtendrán los mejores resultados a corto
plazo. En esta técnica lo que prima es la paciencia, esperando recoger los
beneficios en el largo plazo. Es como dejar ganar a la otra parte al principio.
Se utiliza cuando se da importancia a la relación con la otra parte o cuando es
necesario ganarse su confianza con vistas al futuro.
Las características de este tipo de negociación son:

Cuando interesa mantener y cuidar la relación por encima de cualquier
resultado.
Se rige por el siguiente principio: una concesión de “hoy puede significar un
éxito para mañana”.
Se da cuando es necesario resolver una situación conflictiva.
31
La Negociación
Es un error adoptar este estilo de forma permanente, una persona con tendencia a
ceder en cualquier circunstancia será percibida como débil y fácil de ganar. Esto
puede suceder con personas cuya personalidad se caracteriza por ser sumisa y
pasiva.
Cuando interesa dar prioridad a la relación para fortalecer la confianza entre dos
empresas o personas, etc.
Cuando una de las partes cede porque sabe que puede aprovechar los efectos de la
acomodación y convertirlo en una nueva negociación.
– Negociación competitiva
Es un tipo de negociación agresiva, donde el interviniente espera lograr la mayor
parte de los beneficios en el acuerdo. Aquí cobra menos importancia la relación
con el oponente, pues lo fundamental es obtener el mejor resultado. Sale
victorioso el negociador, perdiendo la otra parte. Existen ciertas circunstancias en
las que esta técnica es recomendable. Por ejemplo, si solo se va a negociar una
vez y no hay necesidad de cuidar la relación con la otra parte. También en
negociaciones donde se reparten varias partes del beneficio, y lo que gana una
parte lo pierden las demás. O aquellas en las que el precio es lo único que interesa.
• Este tipo de negociación tiene una actitud de ganar/perder con una conducta
de tipo agresivo.
• Se suele realizar una única vez y no interesa mantener la relación a lo largo
del tiempo.
• Se presenta cuando los objetivos de ambas partes son incompatibles entre sí:
las partes integrantes de la negociación quieren conseguir el máximo
beneficio.
32
La Negociación
• Es frecuente que el único factor a negociar sea el económico.
• Alguna de las partes presenta mucha agresividad en la negociación.
• El tratamiento del problema se realiza de forma agresiva y competitiva pero

se respeta por completo al resto de las partes.
– Negociación colaborativa
También conocida como cooperativa o integrativa. Es aquella en la que los dos
negociadores salen ganando. Ambos muestran una conducta asertiva con el fin
de llegar a un acuerdo que aporte más beneficios para los dos con el negocio o
acuerdo. Aquí juega un papel importante el desarrollo la relación con la otra
parte. Los dos ganan. Es la técnica ideal para negociar dentro de una
organización, evitando los conflictos. También se usa cuando se pretende
mejorar la relación con el otro interviniente y a su vez obtener los mejores
resultados. Típicamente, se da si ambas partes tienen metas y objetivos comunes.
En este caso la conducta es más asertiva en forma de ganar/perder.
Las características de la negociación colaborativa son:
• Actitud de cooperación: se da cooperación, no necesariamente por motivos
morales sino por aumentar la eficacia.
• Además de un buen resultado se intenta mantener una excelente relación.
• Se usa sobre todo para las negociaciones internas en las organizaciones.
• Las finalidades de las partes son exactamente iguales, por ejemplo los
mismos clientes.
• Por ejemplo, cuando dos empresas adquieren el mismo producto a un mismo
proveedor para abaratar costes de transporte.
33
La Negociación
Los pasos para crear valor en beneficio mutuo o ampliar al pastel mediante la
negociación cooperativa son:
• Separar las personas del problema
• Visón global del problema
• Centrarse en los intereses, no en las posiciones
• Inventar opciones en beneficio mutuo.
Inventar opciones en beneficio mutuo.

1. Separar las personas del problema
En primer lugar para crear valor en la negociación debemos separar las personas
del problema. Los negociadores son personas con objetivos, emociones, valores
y punto de vistas diferentes. En ocasiones la relación tiende a entremezclarse
con el problema. Por ello, separaremos la relación del problema. Abordaremos
directamente el problema. Seremos duros con el problema y blando con las
personas.
En todo momento evitaremos reaccionar ante los ataques de la otra parte, en el
caso de haberlos. Recuperamos el equilibrio mental. Ayudaremos al oponente a
recuperar también su equilibrio mental. Crearemos un clima favorable para la
negociación.
Reconoceremos los objetivos, el punto de vista y las emociones de la otra parte.
Practicaremos la escucha activa y la técnica de las preguntas. Nos pondremos en
su lugar. Imitaremos su forma de hablar y su lenguaje no verbal. Nos ganaremos
su confianza y estrecharemos la relación con ella.
34
La Negociación
2. Visión global del problema
La visión global del problema es mirar desde lejos el problema, alejarse de la

situación para verla más objetivamente, observar el tema en cuestión desde
todas las perspectivas posibles. Invitaremos al interlocutor a que también
examine el problema desde todos los puntos de vista factibles. Gracias a la
visión global los negociadores analizarán en profundidad el problema
facilitando el descubrimiento de los intereses y la creación de opciones en
beneficio mutuo.
3. Centrarse en los intereses, no en las posiciones
Para ampliar el pastel de la negociación, debemos centrarnos en los intereses y

no en las posiciones. El problema principal de una negociación no se
fundamenta en las posiciones, sino en el conflicto entre las necesidades de
cada parte.
La posición son las cosas concretas que desean los negociadores, lo que se
quiere. La posición es la respuesta a la pregunta “¿qué es lo que quiere?”. Las
posiciones limitan el número de alternativas que pueden desarrollar cada parte.
Discutir las posiciones produce acuerdos poco fructíferos ya que debatiendo
posiciones cada negociador se cierra más en sus posturas y las defiende
profundamente. Al discutir las posiciones se pone en peligro la relación entre
las partes negociadoras.
Por otra parte, los intereses son las necesidades, las preocupaciones, los deseos
y los temores que subyacen en las posiciones encontradas. Los intereses son
35
La Negociación
las motivaciones intangibles que llevan asumir las posiciones. Los intereses
motivan a las personas, sustentan las posiciones. Detrás de las posiciones residen
los intereses. Los intereses definen el problema. Los intereses son la respuesta a
la pregunta “¿por qué lo quiere?”.
Cuando los negociadores intentan satisfacer los intereses de las dos partes suelen
surgir soluciones alternativas mutuamente beneficiosas que amplían el pastel de
la negociación. La solución conjunta del problema se centra en los intereses, no
en las posiciones.
En la negociación debemos identificar los diferentes intereses. Para identificar
los intereses el negociador debe ponerse en el lugar de la otra parte y preguntarse
qué hay detrás de sus posiciones. Es recomendable realizar una lista de los
intereses. Los intereses pueden ser compartidos, compatibles y enfrentados. Los
negociadores deben hablar sobre los intereses, recociéndolos como parte del
problema.
4. Inventar opciones en beneficio mutuo
Separando las personas del problema, teniendo una visión global del tema e
identificando y analizando los intereses de las dos partes, los negociadores
podrán desarrollar opciones creativas en beneficio mutuo que permitan ampliar
el pastel. La habilidad de inventar opciones es una de las habilidades más
importantes del negociador.
Las opciones creativas deben satisfacer los intereses de las dos partes
negociadoras. Una opción es un acuerdo o una parte de un acuerdo. Con estas
opciones se crea valor para todos y se agranda el pastel antes de dividirlo.
36
La Negociación
Los obstáculos que impiden concebir nuevas opciones es creer que el tamaño
del pastel es fijo, que hay una única solución al problema y realizar juicios
prematuros. Buscaremos siempre el beneficio mutuo, es decir, soluciones que
aporten resultados positivos para las dos partes a través de los cuales todos
ganan.
– Negociación distributiva
Con este tipo de técnica de negociación, los integrantes del acuerdo aspiran a
obtener el mayor beneficio de cualquier forma. Aquí ya se sabe de antemano
que hay un claro vencedor y un perdedor en la negociación. Esta es la técnica
de negociación más tradicional. El objetivo último es obtener el máximo
beneficio posible de aquello por lo que se está compitiendo. Todas las partes
saben perfectamente que lo que gane una, lo pierde la otra. Si las partes logran o
no alcanzar sus objetivos, dependerá de las estrategias y tácticas que empleen.
Es típica en las situaciones de «regateo».
Resumiendo, las características de este modelo de negociación son:
1.Las dos partes tienen objetivos interdependientes pero incompatibles
2.La condición que impera es de tipo ganar perder
3.Se trata de una negociación del tipo “regateo”
4.La estrategia de las partes es de confrontación
5.Puede ser atractiva para la obtención de ganancias
6.Las metas de las partes inicialmente son irreconciliables
7.Los recursos están fijos y son limitados, esto es la parte central del conflicto.
37
La Negociación
8. Cada una de las partes desea maximizar su beneficio

9.Cada parte utiliza estrategias para obtener el mejor resultado
10.Se tiene la idea de que este tipo de negociación es destructiva
El proceso fundamental de esta negociación es buscar el arreglo con un rango
positivo de negociación, ya que el objetivo de ambas partes es obtener tanto
como el rango de acuerdo lo permita. Es la búsqueda de la mejor alternativa
para un acuerdo negociado MAPAN, o BATNA (Best Alternative to a
Negotiated Agreement).
-Negociación por compromiso

Con este tipo de negociación, se buscará llegar a un acuerdo superficial, pero
suficiente para que con lo acordado se logren los objetivos. Aunque estos
objetivos no se alcancen de una forma completa. Las dos partes de la
negociación reconocen que puede haber una alguna pérdida, pero que es mejor
llegar al acuerdo antes que perderlo todo por completo. La técnica del
compromiso conlleva a que ambas partes obtengan más o menos lo que iban
buscando al empezar a negociar. En consecuencia, se puede decir que este tipo
de negociación requiere un alto nivel de confianza entre las partes. Es una
38
La Negociación
negociación ideal para circunstancias en las que hay que actuar con rapidez y
no hay tiempo para seguir extendiéndola. En este caso también se impone una
conducta asertiva ligada a las siguientes características:
Cuando se tiene un interés moderado, tanto en los objetivos como en las
relaciones.
Cuando la colaboración es difícil.
Cuando se trata de situaciones en las que hay establecido un tiempo límite para
encontrar una solución.
Se necesita agilidad, rapidez y sentido táctico.
-Negociación evitativa
Se utiliza cuando el acuerdo va a resultar contraproducente para una o ambas
partes. En este caso los supuestos beneficios que se obtengan en dicho acuerdo
no van a compensar los problemas de llevarlo a cabo. Aquí es cuando el
negociador elige no negociar, dándose una situación de perder y perder para las
partes. Se opta por la evitativa cuando hay más que perder que ganar con el
acuerdo. También cuando se tiene claro que no se sacará ganancia alguna del
acuerdo. O bien cuando hay otras alternativas mejores al no alcanzar el
acuerdo, incluso respecto al resultado previsible de la negociación. En ese
caso, se opta por la alternativa en lugar de seguir negociando. Se puede dejar la
negociación para más adelante, aunque las otras partes no siempre están de
acuerdo.
En este caso se basa en evitar perder/perder:
39
La Negociación
Se da cuando no se está interesado en el resultado ni en la relación.

Cuando es conveniente apelar a la mediación, a la justicia, etc.
Cuando existen situaciones de conflicto latente, si se inicia la negociación hay
una alta probabilidad de que surja la agresividad por ambas partes.
Cuando no se puede conseguir nada, por tanto únicamente podrá conseguir
beneficio la otra parte.
Interiorizar estos conceptos es de gran utilidad para calibrar los riesgos y salir
victorioso en toda clase de situaciones. Los tipos de negociación son poderosas
herramientas no solo para situaciones de empresas sino para las relaciones
sociales de la gente de a pie. Aprender a dominar cada uno para aplicarlos según
las circunstancias que se presenten, requiere inteligencia, fortaleza mental e
intuición.
La Negociación
LA BANDA DE LA NEGOCIACIÓN, EL POSICIONAMIENTO Y LA

ESTRATEGIA DE CESIONES.
Tras crear todo el valor posible o ampliar al máximo el pastel de la

negociación, llega el momento de dividir justamente el valor creado e intentar
captar la parte justa de dicho pastel, de tal forma que las dos partes obtengan
beneficios mutuos en una situación de “win-win”.
En este punto nos encontramos en una negociación de suma cero o reparto fijo
ya que dólar que gana una parte, lo pierde la otra. Ahora nuestra misión es
captar la máxima cantidad del valor creado dentro una situación de “win-win”,
es decir dentro de la zona de acuerdo de las dos partes.
Para poder lograr la máxima parte del pastel de la negociación vamos a
desarrollar varios conceptos: la banda de la negociación, el posicionamiento y
la estrategia de cesiones.
Para captar el valor creado cada negociador establece cuál es el máximo que
quiere obtener del pastel, es decir, su posición más favorable. Además, fija cuál
es el mínimo que está dispuesto a aceptar, es decir, la posición más
desfavorable. A partir de este punto mínimo no está dispuesto a cerrar el
acuerdo. La distancia entre el punto máximo y el punto mínimo definen la
banda de negociación de cada parte.
La Negociación
Cuando enfrentamos las bandas de negociación de cada negociador obtenemos

la zona de acuerdo, que es aquella área en la cual los negociadores pueden
alcanzar un acuerdo beneficioso para las dos partes. Es el área de “win-win”.
Esta zona está delimitada por los puntos más desfavorables de cada parte. En el
gráfico anterior es el área sombreada. Fuera de la zona de acuerdo los
negociadores nunca llegarán a un acuerdo.
Mediante un ejemplo entenderemos mejor el concepto de banda de

negociación y zona de acuerdo. Un empleado está negociando su salario con su
nueva empresa. El empleado establece sus objetivos para la negociación. Fija
como sueldo mensual máximo 2.500 dólares y como mínimo 2.000 dólares.
Por debajo de este sueldo no aceptará su nuevo empleo. Este es su punto más
desfavorable. Por otra parte, el empleador está dispuesto a pagar como mínimo
en salario mensual de 1.750 dólares y como máximo un salario 2.250 dólares.
Su punto más desfavorable es 2.250 dólares y no admitirá contratar al
empleado por encima de esa cantidad.
42
La Negociación
Como podemos ver en el gráfico anterior, la zona de acuerdo está delimitada por
los puntos más desfavorables de cada parte: 2.250 dólares (máximo dispuesto a
pagar por el empleador) y 2.000 dólares (mínimo dispuesto a ganar por el
empleado). El acuerdo sólo se cerrará entre los 2.250 y los 2.000 dólares.
Dentro de la zona de acuerdo las dos partes obtienen beneficios mutuos, ven
cubiertos sus objetivos. En esta zona el empleado y la empresa ganan. Es el área
de “win-win”. Por encima de los 2.250 dólares y por debajo de los 2.000 dólares
no se producirá el acuerdo ya que una de las partes pierde.
Para captar la máxima porción de valor creado, los negociadores fijan cuál es su
posición para distribuir el pastel entre las dos partes, es decir, presentan cuáles
son las pretensiones que quieren conseguir a través de la negociación
distributiva.
El posicionamiento recoge la presentación de la solución que ofrece una de las

partes. El posicionamiento define ampliamente las características de la solución
con argumentos sólidos y objetivos, explica las ventajas que aporta y expresa
los beneficios para todos.
El posicionamiento correcto es aquel que se realiza partiendo del máximo de los

objetivos, dejando suficiente margen para negociar. Se debe evitar el
enfrentamiento que producen dos posicionamientos muy opuestos.
El negociador se basa en su experiencia y en el conocimiento de su interlocutor

para realizar el posicionamiento. En todo momento se requiere argumentar en
profundidad el posicionamiento.
43
La Negociación
Hay dos estrategias diferentes de posicionamiento:
• Posicionarse en primer lugar: de esta forma establecemos el marco de la

negociación forzando a la otra parte hacia nuestro límite superior y
marcamos la primera posición de la cual será difícil alejarse. El
inconveniente de posicionarse primero es que será el primero en comenzar
a ceder, el adversario conoce primero la posición, y, además, nos podemos
quedar demasiado cortos ya que no tenemos información de las
pretensiones del adversario, perdiendo la posibilidad de obtener mejores
resultados.
• Posicionarse en segundo lugar: de esta forma conocemos las pretensiones

del adversario, seremos los segundos en ceder y podremos realizar un
posicionamiento más correcto. El inconveniente es que el marco de la
negociación lo define la otra parte.
Una vez que las dos partes han realizado el posicionamiento, comienza la fase
de las cesiones. Una cesión de una parte es una contrapartida para la otra parte y
viceversa. A medida que avanza la negociación, las dos partes van
concediéndose cesiones hasta alcanzar el acuerdo. El objetivo en la fase de las
cesiones es obtener más a cambio de menos.
Los negociadores van moviéndose desde su posicionamiento hacia su punto más
desfavorable en la banda de negociación, realizando cesiones a la otra parte. Una
cesión de una parte va seguida de otra cesión de la otra parte. Los movimientos
pueden ser largos o cortos en la extensión de la banda de negociación.
44
La Negociación
Siguiendo con el ejemplo de la negociación del salario entre el nuevo empleado y

la empresa y tal como podemos ver en el gráfico anterior, el empleado va
moviéndose desde su posicionamiento inicial de 2.500 dólares hacia su punto más
desfavorable, disminuyendo sus pretensiones cesión tras cesión. Igualmente, la
empresa también se desplaza a lo largo de la banda de negociación desde su
posicionamiento 1.750 dólares hacia su punto más desfavorable, ofreciendo cada
vez más salario. En el gráfico las cesiones están representadas por C1, C2 y C3 en
cada banda de negociación. Una cesión del empleado va seguida de una cesión del
empleador. Concesión tras concesión los negociadores se acercan a la zona de
acuerdo.
45
La Negociación
Las reglas básicas de las cesiones para tener éxito en la negociación son:
• Hemos de tener presente que el valor de cada cesión lo fija la otra parte.
• Conseguiremos que el oponente sea el primero en realizar la primera

concesión. Debemos obtener el mayor número de demandas mientras
mantenemos nuestras cesiones ocultas.
• Una cesión de una parte debe ir seguida de una cesión de la otra parte. Se
cede sólo a medida que el otro cede. Hay que obtener alguna contrapartida
por cada cesión que se realiza.
• Cederemos lo que para nosotros tiene poco valor y mucho valor para el
oponente.
• Debemos empezar cediendo en puntos de menor importancia para nosotros
• Debemos hacer creer al oponente que nuestras concesiones son de mucho

valor para nosotros.
• Cuanto más trabajo le cueste a la otra parte conseguir las contrapartidas,

mayor importancia les dará.
• Dejaremos que la otra parte realice la primera concesión importante.
• No es necesario realizar cesiones a la par que el interlocutor.
• Debemos pensar cada cesión en términos de valor económico.
• No incrementaremos las aspiraciones del adversario cediendo rápido y

mucho.
46
La Negociación
• Si cedemos sobre una exigencia importante, debemos dejar claro que no le

haremos respecto a otras.
• "Lo pensaré..." es una concesión que incrementa las aspiraciones del

oponente.
• Una promesa es una cesión con un porcentaje de descuento.
• Si es necesario, anularemos una concesión ya realizada. La negociación no

termina hasta el final.
• No debemos de tener miedo de decir "no". Si decimos "no" muchas veces, el

oponente llegará a creerlo. Debemos ser persistentes.
Tanto en la fase de posicionamiento como en la fase de las cesiones, el negociador

debe en todo momento tener presente que mantendrá las relaciones con su
interlocutor. Por ello, creará un entorno cordial y un clima de confianza. Se
mostrará duro con el problema y blando con las personas. Sus posiciones, sus
cesiones y las contrapartidas que solicite debe explicarlas con argumentos
objetivos. Cuidará la comunicación verbal y no verbal.
En ocasiones, en la fase de las cesiones puede haber un momento de bloqueo
provocado por una de las partes cuando realiza una parada y deja de conceder
cesiones. Este momento de bloqueo se debe aprovechar para analizar cómo
evoluciona el proceso de negociación. Si el negociador no ve clara esta situación,
puede pedir un receso en la negociación, es decir, un tiempo muerto para clarificar
47
La Negociación
la situación. Si tras volver a la negociación, esta continúa bloqueada, se puede

pedir la intervención de un mediador para que ayude a las partes a alcanzar el
acuerdo o un árbitro para tome decisiones vinculantes para los negociadores.
48
MÓDULO II:
EL NEGOCIADOR
El Negociador
LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
En la negociación puede haber una serie de elementos que, de forma activa,

porque los ponemos conscientemente en práctica, y/o de forma pasiva, porque
son hábitos inconscientes, pueden determinar que la negociación o bien
fracase, o bien dificulte el llegar a un acuerdo.
No busquemos ahora los motivos por los que aparecen estos elementos
distorsionantes (falta de tiempo, desconocimiento…), simplemente analicemos
algunos de estos elementos y los efectos que tienen sobre el proceso
negociador:
Falta de preparación.
No adaptarse a la situación.
No escuchar.
Presentar nuestra posición como la única.
Falta de respeto hacia la otra parte.
Todas estas dificultades que se pueden presentar, conllevan un ambiente

negativo y evitan el que se alcance un acuerdo, bloqueando la negociación.
No todas las negociaciones son iguales, por tanto, no podemos sentarnos en la

mesa de negociación con los mismos parámetros de actuación determinados y
fijos, e iguales a otro proceso de negociación.
50
El Negociador
En la preparación de toda negociación se debe realizar una recogida de

información sistemática y concienzuda, ya que en muchas ocasiones el éxito
de la negociación depende de la información que disponemos de la otra parte.
¿Cuántas veces nos hemos visto sorprendidos con información que no

teníamos y nos hemos situado en una situación de inferioridad frente a la otra
parte?
¿Cuántas veces, al finalizar una negociación, hemos pensado: “si hubiera

sabido esto a tiempo ….”?
Debemos analizar tanto la información que estamos dispuestos a dar a la otra

parte y cuándo vamos a realizarlo, como la información que necesitamos
recoger de la otra parte. De ahí, que la negociación esté directamente
vinculada con el análisis y su preparación en función del mismo.
Las variables claves en negociación, pretenden permitirnos:
• Identificar la situación
• Diseñar una estrategia de actuación
• Poner en juego acciones coherentes con dicha estrategia
• “La mejor reflexión siempre nace del análisis”
51
El Negociador
LA CARTA DEL OBJETIVO
Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué tipo de acuerdo

pretendo conseguir? ¿Qué quiero obtener?
El peor enemigo de toda persona que se sienta en una mesa a negociar es la

improvisación.
No nos presentemos a negociar, por muy fácil que ésta nos parezca, con la
idea de “a ver qué pasa”. Si no tenemos un objetivo concreto antes de iniciar
la negociación, la otra parte estará siempre un paso por delante de nosotros y
seremos nosotros los que estaremos siempre intentando alcanzarle, lo que nos
obligará a dar continuos saltos de un lado a otro sin tener claro cuál es nuestro
objetivo final.
Cuando nos enfrentemos a un proceso negociador deberemos, como, primer

paso, tener en cuenta unos principios básicos que tendremos que cumplir en
relación con el objetivo marcado para la negociación:
• Tener fijado el objetivo antes de iniciar la negociación.
• Tener un objetivo que sea claro y concreto.
• Que el objetivo marcado sea alcanzable en el proceso negociador.
• Conseguirlo en un tiempo determinado.

• Que el objetivo se convierta en un compromiso de cumplimiento por
ambas partes.
• Implicar a la otra parte en el objetivo.
52
El Negociador
Es importante destacar la idea de que la preparación es un ejercicio personal, en

donde uno refleja realidades. Otra cosa son las tácticas que luego se emplean en
el transcurso de la negociación. En relación con el objetivo, hay una práctica
habitual que es “engordar” el objetivo en un primer momento, para que la
rebaja inicial no afecte al objetivo máximo realista que uno ha establecido.
LA CARTA DE LOS ARGUMENTOS

Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Cómo presento de forma
sólida mis objetivos? ¿De qué elementos dispongo que me permiten demostrar
que mi objetivo de acuerdo es legítimo y sin fisuras?
Hemos visto e identificado las diferentes variables que podemos jugar en la
negociación, pero no tenemos que olvidar que al final, lo vamos a conseguir
teniendo unos argumentos preparados y sólidos que nos permitan en cada
momento defender con la mayor posibilidad de éxito nuestra posición.
En definitiva, lo que pretendemos con nuestros argumentos es defender nuestra
posición y convencer a la otra parte para que acepte nuestros planteamientos.
Principios básicos de la argumentación:
Es importante que los mensajes que demos en nuestra argumentación sean

claros y concretos.
Hay que resaltar más los intereses comunes que las características técnicas del
acuerdo. En nuestra argumentación tenemos que comprometernos sólo a
aquello que podamos cumplir. Incluso es mejor prometer algo menos de lo que
podemos hacer.
53
El Negociador
Tenemos que argumentar no sólo para la persona que tenemos delante en la

negociación, sino también para la/s persona/s ante las que debe responder la
otra parte.
Sondear constantemente a la otra parte para ver cómo va la negociación e

intentar en todo momento implicar en el acuerdo.
No debemos olvidarnos de los momentos posteriores al acuerdo, hay que

argumentar también para eliminar la ansiedad que pueda provocar el acuerdo
(miedo a equivocarse, a ser engañado, a ser “vencido”….).
Lógicamente, cuántos más y mejores argumentos tenga, más sólido será mi

objetivo. Entonces puedo “explayarme”, aunque siempre conviene guardar
algunos para momentos posteriores de la negociación y/o para cuando la otra
parte me lance barreras, en donde conviene contraargumentar antes de utilizar
otro tipo de cartas negociadoras.
Cuando los argumentos no sean muy sólidos, mejor explotar los puntos fuertes
y pasar rápido a otro punto.
LA CARTA DE LOS RIESGOS
Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué perjuicios se me

generan a mí y a la otra parte en caso de que no se llegue a un acuerdo?
O, dicho de otro modo, podríamos definir esta variable como la capacidad de

influir en la decisión de la otra parte, haciendo prevalecer nuestra posición,
todo ello en función de la percepción de riesgo que tenga tanto él como
nosotros.
54
El Negociador
El Riesgo en una negociación juega un papel fundamental y que nace

directamente de la interpretación que tenemos ambos de la situación del otro. Si
yo considero que el otro tiene mucho riesgo derivado de no llegar a un acuerdo,
es decir, si creo que su riesgo es mayor al mío, mi posibilidad de forzarle, será
mucho mayor que en el caso contrario.
Podemos hablar de dos tipos de riesgo: riesgo presente, que es el existente en el

momento de la negociación y riesgo futuro, que es el que cualquiera de las dos
partes puede tener de cara a posibles negociaciones posteriores.
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL RIESGO:
El riesgo es relativo, depende de la interpretación que hacen ambas partes de la

situación.
Pocas veces existen en las que el riesgo existe sólo en una parte.
El riesgo puede ser real o aparente: si no somos conscientes de nuestra ventaja y

no la jugamos, realmente no la tenemos.
No siempre tendremos que usar el riesgo, en ocasiones la otra parte lo acepta,

sin necesidad de ponerlo en juego activamente.
El riesgo sólo existe si la otra parte lo acepta.
Explotar a la otra parte puede conducir a “victorias” por las que nos veamos
obligados a “pagar” en posteriores negociaciones.
Usar el riesgo de forma activa, siempre implicará coste y peligro.
Los beneficios y contribuciones de la otra parte siempre alteran la relación de
riesgo existente. 55
El Negociador
Es interesante destacar el hecho de que el riesgo no es la probabilidad de no

llegar a un acuerdo, sino las consecuencias que la no consecución del acuerdo
tiene para cada una de las partes. Es un ejemplo de la expresión citada
anteriormente, que señala que “un negociador debe saber cuándo es el momento
de dar las largas”.
Cuando una o ambas partes muestran la posibilidad real de no llegar a un

acuerdo e insinúan las consecuencias negativas que esto podría acarrear, la
negociación se puede volver más tensa, si bien a menudo son tácticas para que
la otra parte flexibilice su postura y objetivos iniciales, poniendo encima de la
mesa ya sea alternativas o concesiones.
El Negociador
Por tanto, conviene ser sutil a la hora de tocar los riesgos de la otra parte y haber
interpretado de manera correcta tanto el estado actual de la negociación como la
relación de poder existente entre las partes.
Las reglas de juego de esta carta difieren en función de que estemos hablando
de “Mi Riesgo” o de “Su Riesgo”.
Cuando se trata de “Mi Riesgo”:
• No darlos nunca.
• Si salen a la luz trataremos de minimizarlos.
• Si mis riesgos son mencionados, negarlos.
• Si no puedo negarlos, minimizarlos.
• Si mi riesgo es mayor que el de la otra parte, no tocarlo.
• Lógicamente, a mayores riesgos, mayor predisposición para manejar

alternativas y concesiones a lo largo del proceso negociador.
Cuando se trata de “Su Riesgo”:
• Sacarlos cuando la otra parte te presiona.
• Y cuando te dice a todo que no.
• Cuando su riesgo es mayor que el mío, hacérselo notar de manera

“responsable” (sin dejarle en evidencia) y hacerle ver que tiene que hacer
concesiones mayores que las mías.
57
El Negociador
• Cuando su riesgo es menor que el mío, medir mucho el utilizar esta carta
ante las consecuencias que puede tener la reacción de la otra parte.
• Tocar el riesgo de la otra parte genera tensión, así que lo utilizo cuando
veo que no estamos siendo capaces de llegar a un acuerdo.
• Cuando se genera tensión, es necesario saber cuándo suavizar la situación.

Es aplicar eso de “una de cal y otra de arena” (para ello disponemos de las
alternativas).
INTERESES Y BARRERAS.
Analicemos a continuación la utilidad de estas dos cartas que recogen el nivel

de conflicto (bajo, cuando predominan los intereses y alto, cuando pesan más
las barreras) de una negociación:
Intereses
Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué nos une en la

negociación?
Podemos definirlo también como aquello que nos une a negociar y a lo cual
puedo apelar en situaciones que la mesa negociadora se torna tensa. También
se le conoce como ventana negociadora.
El Negociador
Los Intereses pueden ser de diferentes naturalezas:
a) Técnicos
b) Económicos
c) De relación
d) Personales
Aspectos a tener en cuenta:
En el momento de la negociación, para que ésta pueda tener lugar, es necesario

que ambas partes tengan una voluntad centrada en los intereses comunes, es
decir que ambos interpreten que existe una posibilidad de llegar a un acuerdo.
Los intereses son una de las variables que permite la movilización de la otra
parte hacia el acuerdo.
Se trata de una variable que presupone una interconexión importante con el

resto de factores de negociación.
La correcta identificación de intereses nos puede arrojar luz sobre la viabilidad

del acuerdo y sobre la estabilidad del mismo en caso de conseguir llegar a él.
Hay dos consideraciones adicionales que conviene matizar:
a) Por un lado, la necesidad de abrir la ventana cuando el clima se vuelve muy

tenso para oxigenar la negociación y permitir la entrada de “aire limpio y
fresco”.
59
El Negociador
b) Por otro lado, la utilidad de la ventana a la hora de vender alternativas y

concesiones, vinculando su puesta encima de la mesa negociadora como
caminos o esfuerzos que se está dispuesto a hacer con tal de dar una respuesta
efectiva a la consecución de los intereses comunes que tenemos ambas partes.
60
El Negociador
Barreras
Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué objeciones/resistencias

me plantea la otra parte ante el acuerdo que pretendo conseguir?
Hablamos de barreras, cuando nos referimos a aquellos elementos que aparecen

en una situación de negociación y que dificultan y/o impiden alcanzar una
solución satisfactoria al proceso negociador, porque se perciben como
necesidades importantes que no se cubrirán a través del acuerdo.
En términos sencillos y prácticos, las barreras están formadas por todo aquello
que la otra parte va a presentarme en contra del acuerdo que pretendo
conseguir, ya sea imposibilidad de llegar a una cifra concreta, de adelantar el
plazo de pago, de cambiar la forma de pago, de cerrar unas fechas concretas,
etc.
Al igual que ocurre en los intereses, las barreras pueden aparecer en relación
con aspectos técnicos, económicos, personales, etc.
El Negociador
Aspectos a tener en cuenta:
Existen diferentes tipologías de barreras. Podemos encontrarnos con auténticas

barreras que conviertan la negociación en un intento inviable.
Prácticamente siempre, la barrera cae sobre la mesa negociadora como un

esfuerzo de la otra parte (una pérdida) que deberá compensarse en caso de
llegar a un acuerdo.
Las barreras existentes en una negociación nos permiten valorar el grado de

conflicto que vamos a vivir durante el proceso.
Las barreras no necesariamente responden a la realidad, pueden y suelen ser

armas que se lanzan una parte a la otra con objeto de ganar posiciones o frenar
intenciones.
Veamos a continuación algunas reglas de juego que conviene considerar con

esta carta:
a) Tratar de anticiparnos a las mismas, elaborando contraargumentos que nos

permitan dar una respuesta antes de poner encima de la mesa alternativas o
concesiones.
b) Intentar rebatirlas dando peso a nuestros argumentos y haciendo ver que

aquello que nos pide está fuera de nuestra área de responsabilidad (ya sean
políticas de compañía, protocolos internos de actuación o responsabilidad de
un tercero).
62
El Negociador
c) Indagar en las barreras para saber qué se esconde detrás de las mismas (son
barreras reales o no). Cuando una barrera aparece todo el tiempo, puede ser
una estrategia para que hagamos una concesión en el punto que realmente
interesa a la otra parte. En este caso, saquemos partido a la situación.
d) Las barreras son un recurso muy eficaz para obtener información de la otra
parte. Conviene pararse unos segundos a pensar qué tipo de información estoy
facilitando a la hora de dar respuesta a las diferentes objeciones que me están
planteando.
e) Como regla general, no aceptes una batería de barreras y dificultades de

manera continuada, porque como dice el dicho “cuidado con dar la mano, no
sea que luego te coman el brazo” o “no dejes a los tiburones oler la sangre
porque luego no les podrás parar”.
El Negociador
Existen numerosas barreras que impiden llegar a una negociación eficaz,

incluso antes de comenzar la negociación ya están afectando a los
interlocutores. Estas barreras surgen en tres momentos del proceso:
Barreras antes de comenzar la negociación.
•Barreras durante la negociación.
•Barreras después de la negociación.
Barreras antes de comenzar la negociación:
1. Prejuicios acerca de lo que es negociar.
Cuando se pronuncia la palabra “negociación, se suscitan muchas imágenes que
no forzosamente son coherentes y cuya connotación no es muchas veces
positiva. Se ve la negociación como una situación en la que irremediablemente
habrá un vencedor y un vencido.
2. Prejuicios acerca del negociador.
Se cree que un negociador es una persona especial, con mucha labia y carisma.
3. Una cultura de imposición.
En las organizaciones muy jerarquizadas y dirigidas con un estilo impositivo es
difícil que se ejerza la negociación de manera eficaz, la mayoría de las veces
porque no existe un margen de maniobra para los negociadores.
4. Falta de tiempo.
Algunas negociaciones no se llevan a la práctica simplemente porque no hay
tiempo, se toma entonces el camino más corto, un acuerdo ficticio, o una
imposición.
64
El Negociador
Barreras durante la negociación:

5. La falta de preparación.
Muchos negociadores habituales opinan que la negociación es algo intuitivo, y
no requiere preparación. El resultado de su falta de preparación lo sufren ellos
mismos.
6. La dificultad de clarificar el problema real sobre el que se negocia.
Muchas veces, el problema que se pretende negociar no es el que realmente
preocupa, siendo intención de fondo muy distinta a la aparente.
7. No separar a las personas del problema.
El hecho de que una parte no coincida con el punto de vista de la otra persona,
no significa que se la rechace como persona. El objetivo de la negociación es el
tema a tratar, no la relación de las partes. Aunque alguna de las partes difiera en
algún aspecto no se debe interpretar que se oponga a encontrar una solución
consensuada.
8. Dificultades para encontrar el interés común.
Tener un interés común vincula a los mayores enemigos, si no se encuentra ese
lugar común, será difícil llegar al acuerdo.
9. Falta de flexibilidad y transigencia por parte de los negociadores.
Falta de flexibilidad y transigencia por parte de los negociadores.
10. Falta de creatividad.
La creatividad es necesaria en la negociación para descubrir soluciones que
satisfagan al otro sin poner en peligro puntos clave para uno mismo. También
son necesarias la sangre fría y la resistencia a la ansiedad.
65
El Negociador
Barreras después de la negociación:

11. Falta de un acuerdo realista y duradero.
La negociación no acaba cuando se despiden las partes. Es preciso que los
acuerdos a los que se han llegado se pongan en práctica y ambas partes acaben
con la impresión de que la negociación ha servido para algo. Si no es así, se
verá la negociación como un fracaso.
12. Falta de seguimiento a la negociación.
Para saber si las cosas han cambiado después de la negociación si los acuerdos
fueron los adecuados, es preciso que exista un seguimiento posterior con algún
momento de encuentro entre las partes.
66
El Negociador
ALTERNATIVAS Y CONCESIONES
Analicemos ahora estas dos cartas que recogen el margen negociador presente:
Alternativas
Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué diferentes caminos

existen que pueden llevarme a un acuerdo favorable?
Si al principio decíamos que es importante la preparación cuando nos vamos a

enfrentar a una situación de negociación, es importante que preparemos varias
alternativas que nos permitan la consecución de nuestro objetivo.
Hay que pensar que es difícil que con un único planteamiento consigamos llegar
a un acuerdo con la otra parte, por tanto, es importante tener preparadas varias
alternativas que nos permitan llegar a donde nosotros queremos. La variedad en
las alternativas nos va a permitir oxigenar la negociación, haciendo desaparecer
o disminuyendo el nivel de tensión existente.
Principios básicos de las alternativas:
La primera alternativa que se presenta en la negociación, generalmente no es

aceptada por la otra parte.
La carencia o escasez de alternativas bloquea el avance de la negociación

(obligándonos a utilizar concesiones).
Cuantas menos alternativas se pongan en juego en la mesa, mayor presión

existirá en la negociación.
67
El Negociador
Podemos utilizar alternativas reales o ficticias (lo que se denomina

alternativas de “paja”).
Conviene que sea la otra parte la que presente antes sus alternativas. Ello nos
permitirá, al presentar las propias, presentarlas como algo aglutinador y
novedoso.
Es muy difícil, cuando estamos sentados en la mesa y con la presión de la

negociación, improvisar alternativas; por tanto, conviene prepararlas.
Concesiones
Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué esfuerzos

(económicos, de tiempo, de medios,…) puedo realizar para forzar el acuerdo?
Si hacemos un esfuerzo de imaginación y equiparamos un proceso de

negociación con un combate de judo, está claro que en un combate de judo no
podemos ir con las manos atadas, pues bien, cuando nos enfrentemos a otra u
otras personas en un proceso de negociación no podemos ir tampoco con las
“manos atadas”. Es necesario que tengamos un margen que nos permita
maniobrar para poder llegar a ese acuerdo que en definitiva es el objetivo de
toda negociación.
El Negociador
Esos elementos que nos permiten poder maniobrar es lo que podemos definir
como concesiones.
Principios básicos de las concesiones:
Cedamos inicialmente en los puntos menos importantes, dejando que sea la otra
parte quien realice la primera concesión importante.
Hagamos trabajar a la otra parte por las concesiones que consiga. Es importante
hacer ver que las concesiones tienen un precio.
Cuanto más tarde realicemos la concesión más valor le dará la otra parte.
Es importante no hacer concesiones de forma gratuita, debemos obtener algo

por cada una de nuestras concesiones. Tenemos que hacer comprender a la otra
parte que “nada es gratuito”.
Es importante identificar qué concesiones son las que más valora la otra parte,
puede que para nosotros esa concesión sea poco relevante.
La negociación no termina hasta el final con el apretón de manos, es decir, no

debemos avergonzarnos de anular una concesión ya realizada si no recibimos lo
que esperamos de la otra parte.
En ocasiones existe cierta confusión entre estas dos últimas cartas, que forman
parte del margen negociador existente.
69
El Negociador
Ejemplo
Veamos un ejemplo ficticio para diferenciar las alternativas de las concesiones
se encuentra en las negociaciones de las primas de cualquier equipo deportivo
de alto nivel.
Véase el caso de un equipo en donde los representantes de los jugadores
quieren obtener el mayor dinero posible por la consecución de algún título.
Objetivo de los jugadores:
* Título de Liga: 60.000$ por jugador de la primera plantilla
* Título de Copa del Rey: 40.000$ por jugador
* Título de Champions League: 90.000$ por jugador
Objetivo del presidente:
* Título de Liga: 50.000$ por jugador de la primera plantilla
* Título de Copa del Rey: 30.000$ por jugador
* Título de Champions League: 75.000$ por jugador
Como se puede apreciar las diferencias son significativas. Dado que una
plantilla está compuesta por cerca de 25 jugadores, es fácil cuantificar la
diferencia entre ambos planteamientos.
70
El Negociador
Entonces: ¿Qué es una concesión?
Todo el esfuerzo económico que realice el presidente para conseguir cerrar el

acuerdo con los representantes de los jugadores. Es decir, el presidente puede
llegar a conceder ….
…. hasta 10.000$ por jugador por el título de Liga (250.000$ para el total de
la plantilla) y la misma cifra por el título de Copa del Rey,
…. hasta 15.000$ por jugador por el título de Champions League (375.000$

para el total de la plantilla).
Cediendo todo este dinero y aún en el supuesto de que los representantes de

los jugadores permanecieran inflexibles en su postura, el presidente
conseguiría cerrar un acuerdo (seguro que no el más rentable para los intereses
del club, pero al menos sí un acuerdo).
Como se puede apreciar, la concesión tiene un elemento económico muy fácil

de valorar. Al final es cuestión de que ambas partes cedan algo y lleguen a un
acuerdo. En definitiva, se produce un “regateo”.
¿Qué es una alternativa?
Un nuevo enfoque que redefine el marco de la negociación. Una alternativa

posible que puede poner el presidente encima de la mesa es la siguiente:
“250.000$ por jugador por el conjunto de los tres títulos” (algo posible
teniendo en cuenta la altura de la temporada en que está el equipo y su marcha
en las tres competiciones).
71
El Negociador
A priori es más costosa para el presidente y puede ser especialmente interesante

para los jugadores, ya que obtendrían más dinero que con su propio
planteamiento.
¿Por qué es una alternativa? Porque en realidad no supondría un mayor gasto

para el club, dado que las primas de los jugadores se aseguran y la prima por
asegurar los tres títulos es muy baja en función de las tablas actuariales, ya que
históricamente casi nunca ha sucedido que un equipo español haya ganado los
tres títulos la misma temporada.
Sin embargo, las primas por asegurar los títulos por separado son mucho más
altas, dado que la estadística dice que es habitual que este club gane alguno de
estos títulos. Máxime teniendo en cuenta la marcha del equipo en esta
temporada, que es especialmente buena en el momento actual en que se está
desarrollando la negociación de las primas (el equipo sigue vivo en las tres
competiciones y con posibilidades reales de alcanzar algún título).
Como se puede apreciar en el ejemplo, la alternativa planteada redefine el
“terreno de juego” de la negociación y hace replantearse a los jugadores su
posición inicial.
En caso de que la acepten, el club consigue un ahorro importante de dinero al
asegurar las primas de manera conjunta y tener que hacer un desembolso
económico de dinero mucho menor que asegurando cada título por separado.
Y en caso de que no la acepten, el presidente está legitimado para exigir a los
jugadores una rebaja en sus pretensiones económicas, dado que han rechazado
una alternativa más beneficiosa para sus intereses que la que ellos mismos
72
El Negociador
habían realizado. Por tanto, ahora les toca “mover ficha” a ellos y demostrar
también su voluntad negociadora.
Moraleja:
Disponer de buenas alternativas es clave para tener siempre un “as” en la manga
durante el proceso negociador Pero no es fácil generarlas, así que hay que
seleccionar muy bien el momento de ponerlas encima de la mesa y saber sacar
un rendimiento de su puesta en juego.
La experiencia es clave para generar alternativas de valor durante el proceso
negociador, así como tener un punto de creatividad para encontrar nuevos
caminos que también pueden llevar al objetivo. Como suele decirse, en
ocasiones la falta de alternativas válidas se debe a la falta de visión de alguna de
las partes o de ambas.
El Negociador
CARACTERÍSTICAS DEL BUEN NEGOCIADOR
Las personas necesitamos relacionarnos con los demás para gozar de

una buena salud mental y emocional, pues aprendemos y nos desarrollamos
a través de otros individuos. Y claro, cuando tenemos que convivir con
otros, muchas veces debemos ceder para que la convivencia sea plácida.
Todos tenemos nuestras necesidades, pero hay que encontrar el punto

medio para que la otra persona también se sienta valorada y nosotros
ganemos más que perdemos.
Ser un buen negociador es una gran virtud y favorece positivamente

las relaciones interpersonales. Esto no solo incluye las relaciones laborales,
sino también las relaciones con nuestros amigos, nuestra familia y nuestra
pareja, muchas veces tenemos que llegar a acuerdos informales.
Es por eso que es necesario dominar una serie de habilidades que te

permitan que estas negociaciones acaben en éxito.
Pero, ¿cuáles son las habilidades más importantes?, ¿qué competencias

negociadoras necesitas conocer? Presta atención a los siguientes consejos
para convertirte en un buen negociador.
El Negociador
1. Ser empático
La empatía es esencial para poder negociar con otros. Es imposible entender

las necesidades y la manera de pensar de la otra parte si no somos capaces de
ponernos en su piel, sin entender sus sentimientos. Posiblemente, ésta sea una
de las necesidades más importantes a la hora de negociar y una gran cualidad
que debemos desarrollar.
2. No te lo tomes tan personal
No te olvides que en una negociación cada uno va a intentar exponer sus

puntos de vista y sus necesidades para lograr lo que quiere. Piénsalo, tú
también lo haces. Así que no te lo tomes tan a pecho. Simplemente escucha y
negocia.
3. Escucha de forma activa
A veces pensamos que estamos escuchando cuando en realidad no lo estamos

haciendo. Oír no es lo mismo que escuchar. Cuando escuchamos a la otra
persona dejamos que hable y no interrumpimos ni estamos pensando en lo que
vamos a decir. Sino que nuestra atención está puesta en lo que el otro
interlocutor dice tanto de manera verbal como no verbal.
4. Mejora el autoconocimiento
A veces, puede ocurrir que nos dejamos llevar por los impulsos y no somos
conscientes de ello. Por eso, si vamos a negociar con otras personas y
escucharlos activamente, debemos prestar atención a nuestras emociones
también.
75
El Negociador
5. Regula tus emociones
Y prestar atención a tus emociones te permite poder regularlas. En otras

palabras, no hay que actuar de manera visceral y hay que intentar serenarse.
El control y la regulación emocional son clave para cualquier negociación,

porque, en ocasiones, si nos gusta algo y respondemos con una actitud negativa,
podemos estar afectando a la buena marcha de la conversación y la negociación.
Si ves que la conversación se está volviendo tensa, es mejor parar unos minutos
y dejar que lo ánimos se apacigüen.
6. Respeta a la otra persona
Es importante no ofender a la otra parte de la negociación, pues, como he dicho
antes, no hay que tomárselo como algo personal. Las personas se entienden
hablando y buscando los puntos en común. No hay necesidad de llevarlo al
terreno personal.
7. Se asertivo
Ser asertivo es otra de las grandes cualidades que podemos poseer para
relacionarnos positivamente con los demás y, especialmente, cuando queremos
negociar. La asertividad es una forma de relacionarse respetuosa y no invasiva,
en la que muestras y expresas tu opinión sin menospreciar ni dejar de respetar a
los demás.
8. Autoconfianza
Para poder defender tu postura con autoridad y respeto hacia los demás, es
indispensable confiar en uno mismo. Si no confías en ti mismo, es fácil dar tu
76
El Negociador
brazo a torcer antes de tiempo y es complicado que puedas regular tus

emociones de manera que consigas terminar la negociación de la manera que
quieres.
9. Cede, pero también gana
Es importante que entiendas que en una negociación no siempre vas a lograr
todo lo que te propongas y que, en algunos casos, vas a tener que ceder. Ahora
bien, que tengas que ceder no significa que vayas a regalarlo todo. Si cedes,
por lo menos recibe algo a cambio, aunque no sea todo lo que esperabas al
inicio de la negociación.
10. No estés a la defensiva
Ahora ya sabes que debes escuchar las necesidades de la otra persona, que no
te lo debes tomar como algo personal y que, a veces, vas a tener que ceder. Por
eso, debes mostrar una actitud abierta y optimista, sin estar a la defensiva y
sintiéndote ofendido a las primeras de cambio. Esto te ayudará a aliviar
tensiones y a fomentar el diálogo.
El Negociador
LA ESCUCHA ACTIVA:
Conseguir una buena dinámica en las negociaciones tiene mucho que ver
con ser un buen oyente. No en vano, la forma de actuar de un buen negociador
se basa en convertir las técnicas eficaces en comportamientos
de conducta naturales. La escucha activa forma parte de esos requisitos
ineludibles para ser un negociador completo, capaz de aplicar el método
adecuado en cada situación para salir victorioso tendiendo los puentes
necesarios con el fin de lograr acuerdos satisfactorios para todos. Las
capacidades personales y de grupo que se necesitan para que una negociación
llegue a buen puerto, en efecto, dependen en gran medida de la receptividad y
las habilidades que demostremos a la hora de obtener información. Dentro de
estas habilidades, la escucha activa es fundamental, al tiempo que constituye
una clara demostración de que, más allá de los resultados conseguidos, se
busca conseguir acuerdos maximizando el beneficio esperado para ambas
partes. De este modo, se labra el terreno para futuras negociaciones con los
mismos interlocutores o con otros afines que, a buen seguro, se traducirán más
fácilmente en éxitos.
El Negociador
La escucha activa, clave para obtener información
¿Pero, qué significa escuchar de forma activa? El proceso de escucha activa

implica distintos elementos, como el lenguaje corporal, con el que
establecemos una comunicación no verbal, así como dejar que nuestro
interlocutor se exprese sin interrupciones fuera de contexto. La observación
será, durante su tiempo de intervención, un elemento crucial que nos ayudará
a demostrar consideración hacia el otro, estableciendo un canal de
comunicación apoyado también por la función enfática y retroalimentativa. Es
decir, nos ayudará cuidar la forma en que nos expresamos, utilizando preguntas
o expresiones de interrogación y resumen de lo que se va hablando para lograr
la retroalimentación. En nuestras intervenciones preguntaremos con interés y
escucharemos activamente cuidando a su vez el lenguaje corporal, las pausas,
el tono, intensidad y el ritmo de la voz.
Las ventajas de la escucha activa

Idealmente, hemos de tender a una escucha activa que evite la falta de empatía
y sepa superar barreras de todo tipo, entre otras los prejuicios, las diferencias
intelectuales y culturales. Solo así podremos lograr un acercamiento que nos
brinde ventajas como las siguientes:
• Lograr un clima propicio para la negociación.
• Conseguimos una comunicación más eficaz y fluida.
• Entendemos con más claridad el mensaje.
• Facilita conciliar los beneficios de ambas partes.
79
El Negociador
• Predisponemos al interlocutor a ser receptivo.

• Será más fácil resolver posibles dudas.
• Facilita pedir un tiempo de reflexión antes de decidirnos.
El proceso de escucha activa requiere de una actitud positiva que, a su vez,
implica preguntar con interés para propiciar que el interlocutor aporte
información. A la hora de alcanzar los resultados esperados, sumarán puntos
todos estos elementos, claves para crear un clima de confianza y
cooperación que disminuya la tensión y la competitividad. Escuchar de forma
activa permite, en suma, establecer una conexión con el interlocutor que será
muy ventajosa para conseguir una negociación exitosa. Si bien es cierto que
antes de iniciar una negociación es esencial estar bien preparados y recabar la
máxima información, por el mismo motivo debemos estimular nuestra
receptividad y capacidad de observación. La recompensa final bien merece la
pena.
¿Cómo poner en práctica la escucha en la negociación?
Cuando negocias es esencial estar atento a lo que dice o hace la otra parte. No
se trata solo de escuchar, sino de hacerlo de forma activa. ¿Cómo? Estas son
las claves:
Concéntrate en lo que dice tu interlocutor. Cuando hablamos con alguien
tendemos a distraernos pensando en que tenemos que tenemos que ir a recoger
al colegio a los niños o que hay un informe urgente que nos ha pedido nuestro
jefe. Tu tarea es apartar todos esos pensamientos mientras escuchas a tu
80
El Negociador
interlocutor, así que concéntrate en lo que estás haciendo.

Utiliza la empatía para comprender. Para el éxito de una negociación es
indispensable ponerse en el lugar de la otra persona. Sin embargo, no es
ponerse en el lugar para centrarte en lo que quieres entender, sino para
centrarte en lo que él quiere decir.
Presta atención al lenguaje no verbal. Es posible que tu interlocutor intente
transmitir seguridad con su mensaje, pero su cuerpo transmita otra cosa. Debes
estar atento a todas esas señales para completar el lenguaje verbal con el no
verbal.
Escribe lo datos más importantes. Puede que pienses que recordarás todo lo
que te ha dicho la otra parte de la negociación, pero para tenerlo claro y
asegurarte de que entendiste todo, apunta los datos que sean esenciales.
No interrumpas y haz preguntas. Es bastante útil dejar hablar a la otra parte
primero y sin interrumpirla, antes de exponer tu posición, extraerás
información importante y generarás un clima de confianza. Por otro lado, la
escucha activa supone que hagas preguntas para tener clara cualquier cuestión
sobre la que puedan surgir dudas.
Olvida los temas personales. En una negociación es fácil mezclar temas
personales y profesionales, por lo que es esencial separar y actuar de una
forma objetiva con una meta en la mente.
Y, antes de empezar, estudia toda la información. Cuanta más información
tengas mejor podrás conocer a la otra parte en la negociación y aportar datos
de cara a sus objeciones.
81
El Negociador
La escucha en la negociación de forma activa es un elemento esencial que

aporta valor y que contribuye a una estrategia de win-win en la que ambas
partes alcanzan un acuerdo que las beneficia.
82
El Negociador
CIERRE DE LA NEGOCIACIÓN:
En diversas situaciones de la vida debes saber cómo cerrar una negociación. No
importa si se trata de conseguir una póliza de seguro para tu empresa, vender un
paquete de productos a un cliente importante o lograr una alianza estratégica
para posicionarte en el mercado. Todos estos escenarios y muchos más hacen
imprescindible que conozcas cómo llevar a buen término una negociación.
El destrabar negociaciones que se encuentran estancadas en algún punto. Dar

concesiones en los momentos justos. Saber cuándo presionar a tu contraparte.
Finalizar una negociación sin lograr acuerdos. Son algunas estrategias
adecuadas que te orientarán en cómo cerrar una negociación.
Todo proceso de negociación lleva implícita una venta. Se trata al menos de

vender a otro negociador tus concesiones a cambio de las suyas. Por tanto, las
estrategias que puedes seguir para cerrar una negociación son análogas a las
que puedes utilizar al cerrar una venta. Te daré algunos consejos que dan
especialistas al respecto.
Diseña un cronograma realista de trabajo
Una estrategia básica de cómo cerrar una negociación es que te definas

períodos de tiempo exigentes pero realistas para lograr tus concesiones. Aunque
todos los negociadores siempre desean culminar el trato lo antes posible debes
considerar la posibilidad de ocurrencia de hechos imprevistos. Así que es
conveniente que tu cronograma tenga cierta holgura.
83
El Negociador
El profesor Don A. Moore de la Universidad de California en Berkeley realizó

una investigación que evidenció que los plazos predefinidos activan
el pensamiento creativo en los negociadores. Sin duda, la existencia de un
cronograma te ayudará a cómo cerrar una negociación eficientemente.
Define rápidamente las reglas del proceso

Se deben acordar las normas que guiarán al proceso al inicio de la negociación.
Ello evitará que existan suposiciones falsas y divagaciones superfluas que
reduzcan la efectividad en los acuerdos.
Ten respuestas claras y precisas a cuestionamientos como ¿En dónde se
efectuará la negociación? ¿Qué tiempo máximo tomará cada sesión?
¿Cuántos puntos serán tratados en cada una? ¿Cuántas reuniones sostendrán?
¿Con qué frecuencia? ¿En qué momento estarán disponibles los resultados de
cada sesión? Son parte de las reglas básicas.
Alinea otros jugadores
Aprender cómo cerrar una negociación pasa por el tema de detectar si necesitas
en algún momento cambiar los negociadores. A veces la relación entre los
negociadores se deteriora. Entonces podría ser conveniente hacer que otros
negociadores traten de cerrar la negociación. Ellos vendrán libres
de predisposiciones y de la carga emocional que pudiesen tener quienes han
venido actuado.
84
El Negociador
Busca un “futbolista” de recambio

Si el juego se “tranca” y no ves vías de cómo cerrar una negociación puedes
sugerir buscar un negociador neutral a todas las partes involucradas en el
proceso. Recuerda que no es cuestión de obtener sólo las concesiones de una
de las partes. En consecuencia, puede ser una salida cuando no se ven avances
rápidos en el proceso.
Podrías también acudir a otros niveles jerárquicos de alguna de las partes.
Puede ser que en éstos exista la posibilidad de acceder a concesiones para las
cuales quienes mantienen el proceso no sientan la suficiente autoridad para
tomar decisiones.
Anticipa la “parada”
Si sospechas que puede aparecer otra oferta sobre la mesa y aún no sabes cómo
cerrar una negociación puedes establecer una especie de cierre adelantado.
Consiste en plantear el acuerdo de limitar el tiempo de negociación a un
período donde mantendrán la exclusividad del proceso. Es decir, no se
aceptarán nuevos competidores.
Para lograr el acuerdo debes agregar valor a tu propuesta. Ten en cuenta que
deben ser de índole distinta a la económica. Por ejemplo, podría ser el acceso a
una plataforma de marketing digital o a la disponibilidad de asesoría técnica en
algún sector donde tengan capacidades especiales.
Plantea la opción del “contrato contingente”
No tener cómo cerrar una negociación puede provenir de las sospechas del no
cumplimiento del contrato por alguna de los negociadores. Puedes sugerir
85
El Negociador
entonces un “contrato contingente”. Éste podría tener penalizaciones o bonos

especiales en caso de retrasos en las metas o cumplimiento temprano de
objetivos respectivamente.
Toma un Receso
Tener una pausa durante el proceso de negociación pareciera contrario a lo que
debes hacer si quieres cerrar el trato rápidamente. Sin embargo, cuando las
conversaciones se tornan tensas es conveniente sugerir una pausa que puede
ser incluso hasta de una semana.
El reposar el debate da tiempo para plantear a tu equipo los avances hasta el
momento y replantear estrategias si es el caso. Incluso a veces es mejor salir de
una negociación sin lograr acuerdos.
MÓDULO III:
LAS EMOCIONES EN LA NEGOCIACIÓN
Las Emociones en la Negociación
Es inevitable sentir emociones como el enfado, la alegría o la decepción

durante una negociación. Resulta imposible evitar que surjan, pero sí puedes
aprender a gestionar tanto tus emociones como las de la persona con la que
negocias.
En las negociaciones suele haber intereses encontrados, imagina que eres
propietario de un local comercial y quieres subir el alquiler a tu inquilino,
seguramente él querrá que la subida sea lo más baja posible y tú querrás
obtener un rendimiento que sea acorde con el mercado. Esos intereses hacen
que puedan surgir conflictos durante la negociación y es ahí donde juegan un
papel muy importante las emociones.
¿Qué emociones existen cuando negocias?

Durante una negociación pueden surgir dos tipos de emociones:
• Las negativas, que pueden suponer que una de las partes negociadoras
tenga un comportamiento muy cerrado en cuanto a su posición e, incluso,
causar un conflicto que rompa la negociación. Sin embargo, en
determinados momentos con estas emociones se puede lograr una
concesión.
• Las positivas. Hacen que alcanzar un acuerdo sea más sencillo y que se
luche por conseguir ventajas para ambas partes en el pacto final. También
pueden servir para lograr concesiones.
88
Debes tener en cuenta que las emociones se ven influidas muchas veces por
factores culturales, puede que algo que en una cultura se interprete como una
ofensa en otra no lo sea, por lo que es conveniente conocer el bagaje cultural de
la persona con la que negocias.
Cómo influyen las emociones en la negociación.
La emoción es un elemento que siempre está presente en toda interacción, pero

al que se le suele dar poca importancia. Tres consideraciones al respecto:
• Las emociones podrían llevar a que se desvíe la atención respecto a los
asuntos importantes. Por ese motivo es esencial mantener siempre el foco y
no desviarse del objetivo marcado antes de iniciar la negociación.
• La segunda consideración es que las emociones pueden dañar una

relación y de esa forma causar un perjuicio durante la negociación.
• El tercer aspecto es que las emociones pueden ser utilizadas para

aprovecharse de alguien. Por ejemplo, en el caso en que una persona desee
conservar una relación porque existe un apego emocional, hará concesiones
para lograr evitar un conflicto.
Por lo tanto, las emociones tienen una gran influencia sobre cualquier proceso
negociador y pueden cambiar el resultado que se obtenga.
89
EMOCIONES PRESENTES EN LA NEGOCIACIÓN:
Alegría: es vital mostrarla en los primeros momentos para determinar la

evolución positiva de la reunión. Busquemos esa emoción en la persona
hablando de un tema que sepamos le gusta: hobbies, hijos, familia, éxitos
profesionales. Ya sabemos qué cara pondrá cuando considere que el trato le
satisface. De hecho, ésta es la emoción que debemos buscar si queremos que el
trato se cierre y se cumpla.
Tristeza: puede ser útil mostrarla cuando realmente las cosas van mal. Puede
ser una forma de pedir ayuda en forma de concesión. Igualmente podremos
reconocer en la otra persona que algo no funciona y cambiar de estrategia.
Miedo: no lo mostraría salvo en circunstancias muy especiales, como ante una

propuesta temeraria o descabellada. Sin embargo, reconocerlo en la otra
persona puede delatar que recibe órdenes y por tanto no puede ceder por miedo
a sus superiores, a perder su empleo, sus objetivos, a ser castigado. Esta es una
información muy relevante.
Sorpresa: a mi juicio es la emoción que más información revela. Es fácil de

provocar y la reacción también se identifica fácilmente. Puede dar o quitar
credibilidad a los argumentos aportados.
Ira: no se deben tomar decisiones en estado de ira. Mostrarla o provocarla

puede romper o posponer acuerdos.
90
Pasión: según Wikipedia, «La pasión (del verbo en latín, patior, que significa
sufrir o sentir) es una emoción definida como un sentimiento muy fuerte hacia
una persona, tema, idea u objeto. Así, la pasión es una emoción intensa que
engloba el entusiasmo o deseo por algo.» El término también se aplica a
menudo a un vivo interés o admiración por una propuesta, causa, actividad, y
otros. Pasión por el trabajo, por nuestra tarea, el tema de poner pasión y creer
en lo que vendemos/compramos… Cuando alguien cree en lo que está
haciendo (y esto no solo lo va a mostrar con argumentos, sino a través de sus
emociones al respecto… “con las tripas”), es mucho más fácil que la otra
persona lo reciba con agrado.
En palabras de Voltaire… «Para alcanzar nuestros propósitos es mejor que nos

dirijamos a la pasión de los hombres, que no a su razón.»
Basándome en mi experiencia diré que los mejores acuerdos alcanzados con

proveedores fueron siempre con un matiz de gestión de emociones, de forma
que ambas partes nos sentimos profesionalmente satisfechas con el acuerdo y
personalmente felices por alcanzarlo.
«Los mejores acuerdos con proveedores fueron siempre con un matiz de
gestión de emociones»
ESTRATEGIAS PARA GESTIONAR LAS EMOCIONES EN UNA

NEGOCIACIÓN.
Fisher y Shapiro proponen una serie de estrategias que harán que puedas
gestionar mejor tus emociones y las de la otra parte durante la negociación.
Dichas estrategias son las siguientes:
• Ponerse en los zapatos del otro (“putting yourself in other´s shoes), es
decir, utilizar la empatía y la escucha activa. No solo te tendrás que fijar en
lo que la otra persona dice, sino en el tono que utiliza, en las palabras que
elige, en el gesto de su cara, en lo que no dice y en cómo se siente.
• Invierte los papeles. Piensa en cómo te sentirías tú si estuvieras en el lugar

de la persona con la que negocias, qué pensarías, que obstáculos verías.
Esto te ayudará mucho a comprender a la otra persona y a expresar esa
comprensión.
• Haz que la otra persona se ponga en tu lugar, es decir, que se ponga en

tus zapatos. Para lograrlo es aconsejable establecer las metas básicas que
deseas alcanzar y que la base de tus metas se sustente sobre datos objetivos.
En definitiva, no podemos olvidar que somos personas y que sentimos, nuestras

emociones son una parte esencial de lo que somos y es necesario aprender a
gestionarlas para que no nos perjudiquen.
Nuestro vendedor es, al menos presuntamente, tan racional y emocional como
nosotros. ¿Por qué utilizar sólo la parte racional en la negociación? Estamos
92
desaprovechando aquello que normalmente guía nuestras decisiones vitales y

decidimos que no nos sirve para las profesionales. Es como utilizar sólo medio
cerebro. Podemos persuadir mucho más eficazmente si establecemos contacto
con la emoción debidamente modulada, gestionada, controlada. La persona
también es importante.
En la interacción entre dos personas, los cinco primeros minutos son decisivos
para la evolución positiva o no de esta interacción. Esto es porque entran en
juego muchas conexiones emocionales entre esas dos personas (porque su
mirada me recuerda a…, su tono de voz me produce alegría, miedo, me
irrita…) Son cosas que se pueden controlar estratégicamente con nuestro
hemisferio izquierdo, pero tienen que ver con el derecho, con situaciones
vividas, otras interacciones con otras personas, etc.
Con algo de práctica, podemos identificar, mostrar y provocar emociones

como alegría, tristeza, miedo, ira…, que nos ayudarán a barnizar nuestros
argumentos con una buena capa de empatía, gestionar nuestras emociones y
reaccionar ante las suyas. Creo que los compradores tenemos ahí un campo en
el que poder generar un gran valor añadido.
93
CANALIZAR LAS EMOCIONES:
En el momento de la negociación las emociones juegan un papel importante, ya

que, ellas pueden incidir directamente en el resultado de la discusión. Desde la
expresión de tu cara hasta el tono de voz son algunos de los elementos que tu
oponente puede analizar y poder sacar provecho a ello.
Por esto, es importante que en primera instancia te conozcas a ti mismo, así

como es recomendable que tengas conocimiento de técnicas que te permitan
manejar las emociones en una negociación.
Por lo antes expuesto, a continuación, se describen algunas estrategias para

canalizar las emociones:
1. Evita la ansiedad.
La ansiedad produce un estado de desasosiego como reacción a un estímulo que

se interpreta como amenazante, principalmente ante situaciones nuevas que
tiene el potencial para un desenlace no deseado. Evitar inquietarte durante una
negociación y para lograrlo es recomendable pulir tus habilidades en el arte de
negociar.
2. Maneja la ira.
Los negociadores iracundos son menos exactos que los neutrales a la hora de
juzgar sus propios intereses y los de los demás. La ira puede conducir al deseo
de dañar al contrario. Para controlar la ira construye una buena relación con la
otra parte durante y después de la negociación.
95
3. Gestiona la insatisfacción y el arrepentimiento
La mayor parte de las negociaciones van a finalizar cuando cada parte haya
conseguido alguna de sus metas y no otras. Una mezcla de ganancias y pérdidas
que es natural que puedan provocar sentimientos positivos o negativos. Por esto,
una vez que se ha llegado a un acuerdo dedica unos minutos más conversando
para ver si existe alguna forma de mejorar el acuerdo para ambas partes.
96
4. Modera la alegría y la excitación
El ganador en una negociación no debe jactarse de este hecho. Aunque resulte

desagradable sentirse decepcionado tras una negociación, peor aún es que tus
oponentes te echen en cara su victoria. En algunas ocasiones el mostrar
felicidad o excesiva excitación puede desencadenar la desilusión en los demás.
Los buenos negociadores tienen que saber poner una cara que manifieste las
emociones correctas en el momento adecuado.
Estas técnicas son fáciles de aplicar, sólo debes prestar atención a tu entorno y
a tu contraparte para saber cómo reaccionar en un momento determinado.
97
PNL EN LA NEGOCIACIÓN:
Ser buenos negociando significa tener más clientes, generar más ventas,
alcanzar mejores acuerdos y, en definitiva, ganar más dinero. La buena
noticia es que, aunque hay personas que tienen una habilidad especial para
negociar, se puede aprender. La PNL puede ser una herramienta muy útil para
mejorar nuestras habilidades negociadoras y ayudarnos a ir más allá para
aumentar nuestras opciones en una negociación.
Cuando pensamos en una negociación pensamos en el ámbito laboral, pero si

nos detenemos un momento nos daremos cuenta de que negociamos
continuamente con nuestros hijos, con nuestra pareja, con nuestros amigos y
con nuestros familiares.
¿Qué es la PNL y cómo funciona?
La PNL o programación neurolingüística es un modelo de comunicación

centrado en identificar y utilizar modelos de pensamientos que influyan en el
comportamiento de una persona para mejorar la calidad de vida.
La PNL parte de la base que cuando observamos una situación utilizamos la

vista, el oído, el tacto, el olfato y el gusto. Sin embargo, parte de esa
información la desechamos y otra la completamos con nuestras creencias,
esto supone que la información final con la que contamos resulte incompleta
98
o tenga errores. Por lo tanto, es hora de abrir tus sentidos para ser un buen
negociador. A continuación, te contamos cómo.
¿Cómo aplicar las técnicas de PNL a la negociación?
Para ayudarnos en la negociación podemos utilizar las siguientes técnicas de
PNL:
Conoce a la persona que tienes enfrente. Ya sabes quién es y lo que hace, pero
¿sabes cuál es el sentido que más utiliza? Fíjate en cómo habla y qué expresiones
usa para saber si su sentido predominante es la vista o el oído. Por ejemplo, si
dice “Mira, porque no hacemos…”. Entonces es visual y tendrás que utilizar el
mismo lenguaje para que se sienta cómoda.
Sigue los movimientos de la otra persona. No hace falta que copies todos los
movimientos, simplemente obsérvalos y sabrás cómo se siente o qué le parece
bien o mal.
Crea un anclaje. Esto se logra tocando a la otra persona en el hombro, por
ejemplo, siempre con respeto y teniendo en cuenta las diferencias culturales que
puedan existir. Si a la vez que realizas ese gesto dices una frase como “Estoy
seguro de que podemos llegar a un acuerdo”. De esta forma la otra persona
relacionará el toque del hombro con la sensación que sintió cuando le expresaste
tu voluntad de llegar a un acuerdo, aunque no vuelvas a decir la frase.
Haz preguntas para reforzar la conexión. La persona con la que negociamos
debe ser totalmente partícipe para lograr una negociación con un resultado en el
que ambas partes ganen. Por ese motivo es importante hacer preguntas como:
“Qué te parece esta propuesta?” o afirmaciones como “en este punto estoy
totalmente de acuerdo contigo”.
99
En definitiva, se trata de crear empatía con la otra persona, entenderla no solo

por lo que dice, sino por lo que no dice, por cómo se mueve y por lo que
piensa. Esa empatía facilitará el proceso negociador y el hecho de que se pueda
alcanzar un acuerdo.
La Programación Neurolingüística (PNL) estudia la experiencia humana
subjetiva, analiza cómo organizamos lo que percibimos y filtramos el mundo
exterior a través de los sentidos.
Cuando negociamos mantenemos una comunicación en la cual nos creamos

una imagen positiva o negativa de la otra parte según lo que percibamos de
ella. Por un lado, está la imagen personal, pero por otro, está la imagen que se
forma a través de la utilización del lenguaje verbal y no verbal.
Mediante la correcta utilización de dichos lenguajes podemos conseguir que la

otra parte negociadora se cree una imagen positiva nuestra y esté predispuesto
a negociar o, por el contrario, una incorrecta utilización de dichos lenguajes
hace que esta imagen sea negativa e interrumpa el buen hacer del negociador.
Todos percibimos a través de los sentidos, pero la teoría de la PNL nos refleja
que hay personas que utilizan con más frecuencia, en la percepción del mundo
exterior, unos sentidos que otros.
Hay personas que perciben el exterior preferentemente por la vista, otros por el
oído y otros por el olfato, gusto y tacto, dando lugar a los visuales, auditivos y
kinestésicos respectivamente. 100
Conocer qué tipo de persona es la otra parte negociadora (auditiva, visual o

kinestésica) nos facilita la preparación del proceso dialéctico; hay que tener en
cuenta su lenguaje verbal y utilizarlo nosotros también en la comunicación. La
aplicación de la PNL requiere practica y entrenamiento, el negociador debe
preparar expresiones y palabras para cada tipo de personas, con el fin de que la
comunicación resulte fluida y variada.
Los negociadores visuales.
Son los que perciben la realidad preferentemente a través de la vista. Cuando

estamos negociando con ellos tienen que ver que se les presta atención,
necesitan ser mirados. De esta manera se facilita el feed back y se ayuda a que
la otra parte se cree una imagen lo más positiva posible de nosotros.
Para ganarse su confianza hay que comunicarse con ellos mirándolos a la cara,
conseguiremos que se sientan atendidos y entendidos. Utilizan mucho, palabras
relacionadas con lo visual, se sienten a gusto cuando se comunican con otras
personas que también las utilizan, por lo que cuando negociemos con este tipo
de personas debemos utilizar palabras y verbos visuales como; mirar, ojear,
percibir, reparar, divisar, distinguir, advertir, contemplar, presenciar, asistir.
Para detectar si la otra parte negociadora es visual o no, hay que fijarse en su
modo de hablar. Por lo general, hablan más rápido de lo normal, explican
101
muchas cosas al mismo tiempo y no terminan las frases, su tono de voz es alto,
piensan en imágenes.
Toda negociación empieza por un sondeo inicial donde se tratan aspectos
generales. Aquí se puede utilizar el verbo ver, y palabras como visualización,
visión...
Por ejemplo: Ayer vi un artículo de tu compañía en el periódico local.
En el transcurso de la negociación, cuando estamos tratando aspectos

importantes para ambas partes (las llamadas variables a dosificar) podemos
introducir el tema con palabras y verbos que despierten su atención e interés
como mirar.
Si tratamos temas importantes pero que queremos mentarlos superficialmente
(son nuestros secretos en la negociación) se puede utilizar palabras y verbos
más superficiales como ojear, echar un vistazo.
Si queremos tratar algo que no se ha hecho hasta el momento y es importante
para nosotros, podemos utilizar el verbo advertir o reparar y palabras que
despierten atractivo e inclinación hacia el tema tratado.
Cuando queremos que la otra parte se fije en algo o llamarle la atención sobre
algún argumento se puede utilizar el verbo contemplar.
En negociaciones en las que hay que hacer una demostración de algún
producto o servicio, se puede utilizar el verbo presenciar y palabras que
reflejen la situación presente, sobre todo, hablar en presente, consigue que la
persona perciba las cosas como accesibles e inmediatas. 102
Ejemplo: - Te llegará dentro de dos meses.

- Te llega dentro de dos meses.
Es bueno, durante todo el proceso dialéctico mantenerse a una distancia que
permita a la otra parte visualizar todos los movimientos que hagamos, esto le
hace sentirse cómodo.
103
Los negociadores auditivos:

Los que perciben la realidad preferentemente a través del oído. Les gusta que se
trate tema por tema, para ganarse su confianza hay que hacer pausas frecuentes,
Es aconsejable utilizar palabras que describan situaciones de escucha.
Cuando la otra parte se está dirigiendo a nosotros hay que utilizar estímulos
verbales que reflejen que se les está atendiendo y entendiendo. Son
negociadores que para sentirse escuchados necesitan oír, de vez en cuando,
estímulos como “aha…”, “si…”, “entiendo…”, “eso es…”, “mmmmm…”
A la hora de argumentar las variables hay que organizarlas e ir tratando tema
por tema, sin prisas. Los auditivos tienden a alargar las conversaciones.
En las negociaciones cuando se tratan temas generales es bueno utilizar el
verbo oír y palabras que denoten cosas sin importancia.
En el transcurso de la negociación con los temas importantes para ambos o con
temas que queremos que despierten curiosidad, se debe utilizar palabras
relacionadas con la escucha (oye…, escucha…) y el verbo escuchar.
Al tratar temas de interés para mi parte, utilizar palabras relacionadas con
atender, prestar atención, hacerse cargo, estar pendiente.
Si una de las partes es auditiva y la otra visual es difícil que lleguen a un

entendimiento, ocurre lo que comúnmente se llama “no hay feeling”, “hay algo
que no me convence”. Esto es debido a que el visual habla más rápido, no
termina las frases y trata varios temas a la vez, justo lo contrario al auditivo.
Los negociadores kinestésicos
Personas que perciben el exterior principalmente a través del tacto, gusto u
olfato. Son personas con mucha capacidad de concentración. Para ganarse su
confianza tenemos que demostrarles cercanía, que estamos dispuestos a ir de su
mano a cualquier lugar.
Les gusta ir despacio en las negociaciones, más aún que a los auditivos. Tratan
tema por tema con una lentitud que suele poner nerviosos a los visuales.
Al principio de la negociación, les gusta saludar muy amistosamente, no se
sienten incómodos si se les habla muy cerca. Habitualmente saludan dando una
palmada en la espalda o te cogen del brazo para hablar contigo, también
agradecen que la otra parte utilice este tipo de comportamiento. Para que se
sientan a gusto con nosotros tenemos que demostrarles proximidad. No vale
una llamada por teléfono para acercar posturas, tenemos que ir y estar
presentes, en contacto físico.
Respecto a las llamadas telefónicas hay que considerar que, por lo general, una
misma llamada telefónica dirigida a un kinestésico, con frecuencia, no da el
mismo resultado que la misma llamada dirigida a un auditivo o visual. A los
auditivos se les llama más asiduamente y a los kinestésicos y visuales se les
visita.
105
En el sondeo inicial es bueno tratar temas relacionados con sus sensaciones.

Siempre comenzar el diálogo preguntando ¿Cómo estás? O expresiones
similares que demuestren que te interesas por ellos.
En el transcurso de la negociación debemos utilizar palabras que describan
sensaciones. Los verbos más utilizados son palpar, tentar, sonar, pulsar,
corresponder, competer, incumbir, pertenecer, repartir, importar, olfatear,
inquirir, indagar, averiguar, investigar, oliscar, olfatear., probar, paladear,
saborear, degustar, catar, agradar, placer, satisfacer, complacer, disgustar,
desagradar.
Es difícil que un visual y un kinestésico se entiendan, al primero le gusta
mantener una distancia prudencial a la hora de comunicarse con la otra parte,
así tiene una visión general de ésta. El kinestésico, sin embargo, busca la
proximidad, no se siente a gusto si hay una separación más o menos amplia
entre las partes.
Ahora bien, tu como negociador igualmente tienes un canal de preferencia, es

decir, eres visual, auditivo o kinestésico. La idea es que te prepares para
afrontar la negociación en el mismo canal de tu contraparte, con ello tendrás
significativa ventaja.
Veamos un ejemplo:
Negociador 1: He escuchado aspectos negativos de este acuerdo. Me
comentaron específicamente con relación a la cláusula 8. (Auditivo)
Negociador 2: De seguro la persona que le informó, no vio los detalles
específicos propuestos allí. (Visual)
Como observamos, el negociador 2, cuya preferencia es visual, comete el error
de no cambiar al canal de preferencia del negociador 1, que es el auditivo.
Ahora veremos como hacerlo correctamente:
Negociador 1: He escuchado aspectos negativos de este acuerdo. Me

comentaron específicamente con relación a la cláusula 8. (Auditivo)
Negociador 2: Con todo gusto, podemos conversar detalladamente sobre la
cláusula 8. Voy a realizar una presentación para hablarte sobre sus beneficios.
(Auditivo)
Como vemos en este segundo ejemplo, el negociador 2 entiende que el canal
de preferencia es el auditivo e inmediatamente se ajusta a ello. Es la forma
correcta de abordar una situación de este tipo.
Debes entonces prepararte para moverte por estos tres canales de preferencia y
usarlos en función de tu conveniencia.
107
MÓDULO IV:
LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN
Liderazgo y Negociación
Los candidatos a puestos de liderazgo deben centrarse en negociar lo que

necesitan para tener éxito en el trabajo, incluyendo una función y
responsabilidades claras.
Piensa en el típico líder, seguramente pensarás en alguien audaz, decisivo,

visionario, asertivo y carismático. Ahora piensa en el tipo de acciones que un
líder así realiza regularmente. Delegar, tomar decisiones verticales y por lo
demás ejercer el poder nos vienen a la mente.
¿Cuál es el comportamiento que no suele figurar al principio de lista cuando
pensamos en cualidades de liderazgo? La negociación. Sin embargo, la
negociación es una habilidad de liderazgo crucial. Los líderes inteligentes
negocian, no solo con clientes externos, proveedores y acreedores, sino también
dentro de su organización, con sus pares y subordinados.
En particular, los líderes y aspirantes a líderes pueden utilizar la negociación
para mejorar sus habilidades de liderazgo en tres fases de sus carreras.
La primera de ellas es alcanzar primero una posición de liderazgo. Los
aspirantes a líderes a menudo se equivocan al asumir que sus negociaciones
laborales tienen que ver nada más con negociar su salario, prestaciones y otros
beneficios.
Pero incluso antes de que consigan el trabajo, los candidatos a puestos de
liderazgo deben centrarse en negociar lo que necesitan para tener éxito en el
trabajo, incluyendo una función y responsabilidades claras, la autoridad para
tomar decisiones y la aprobación de otros líderes claves.
109
Una vez contratados, los líderes deben seguir negociando su papel en la

organización a través de discusiones continuas con otros miembros.
La segunda fase es promover los intereses de la organización y de sus
miembros. Con mucha frecuencia, los líderes se centran en determinar lo que
ellos pueden aportar a una compañía en lugar de lo que la compañía necesita
de ellos.
Y la tercera es el arte de resistir las amenazas y negociar con eficacia una
salida. Cuando su posición de liderazgo es cuestionada, los líderes pueden
aprovechar las habilidades y estrategias de negociación para mantener y
fortalecer su poder. Si eso resulta imposible o indeseable, necesitan negociar la
mejor salida posible de su cargo.
EL LÍDER Y LA NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL:

Aunque la sola idea de negociar suena intimidante, todos estamos negociando
permanentemente. actividades tan simples como saber esperar y tomar nuestros
turnos en una conversación, o decidir quién saludará primero, involucra la
negociación tácita. Algunos tipos de negociación pueden ser algo inconsciente,
tal como mantener la puerta abierta para que la otra persona pase. Una cosa es
negociar y otra es negociar en forma eficaz y creativa. Donde haya opciones,
existe el potencial para el desacuerdo. Estas diferencias, cuando se manejan
apropiadamente, pueden resultar en interacciones y soluciones más ricas,
efectivas y creativas. Lástima que sea tan difícil convertir, en forma
consistente, estas diferencias en oportunidades.
A medida que pongamos en práctica las técnicas de la negociación
interpersonal, obtendremos la confianza para lograr acuerdos y sobrellevar
desafíos. Esta certidumbre puede llegar a ser contagiosa, lo que generará un
círculo virtuoso. Al poner en práctica estos conocimientos sobre la negociación
en nuestras vidas, sabemos que eventualmente lograremos lo que buscamos:
llegar a la cima y superar nuestros retos. pero no se trata de llegar a la cumbre
solos, sino que juntos con la persona con la cual estamos negociando —o
resolviendo un conflicto. Claro que habrá momentos desafiantes; ¡ah, pero
¡cómo vale la pena el resultado! las buenas nuevas sobre las diferencias de
opinión y conflictos es que hay herramientas simples y efectivas para generar
soluciones positivas y reparar relaciones que han sido dañadas por los roces.
Pero no permitas que la simplicidad de los conceptos obscurezca el desafío
111
involucrado en llevarlos a cabo consistentemente. El diálogo efectivo consiste

tanto en escuchar como en hablar. Cuando surgen los desacuerdos es fácil oír
sin escuchar. Mientras que interacciones positivas en algunas ocasiones
ocurrirán en forma natural, deberán ser cuidadosamente planificadas la mayor
parte del tiempo. Ciertamente la vida nos da cuantiosas oportunidades para
practicar y mejorar. Estas experiencias nos darán la confianza para escalar
cumbres más difíciles en el futuro.
Como líder, diariamente y a cada momento estas negociando con tus
colaboradores. Desde los más básicos aspectos hasta los más complejos temas
laborales. Desde un permiso, el periodo vacacional, el trabajo fuera de horario
normal, etc, son aspectos que debes negociar de la mejor manera con el fin de
optimizar los procesos vinculados a tu responsabilidad.
A continuación, 5 claves de los líderes exitosos al sostener negociaciones
interpersonales:
1. Los líderes triunfadores definen el tipo de relaciones que quieren crear.
Puede sonar un poco cínico, pero la realidad es que los lideres triunfadores
crean relaciones sabiendo lo que quieren obtener. Esto no siempre implica algo
económico o una ventaja laboral.
Cada vez que comienzas una nueva amistad o relación, dedicas tu
tiempo, energía y conocimientos para ver cómo crece el lazo creado. La
diferencia con las líderes que tienen éxito es que ellos tienen claro que cada
conexión que crean les puede ayudar a avanzar en cualquier ámbito de la vida.
Entre los objetivos que puedes buscar están pertenecer a un grupo, compartir
112
conocimientos, pasar tiempo de diversión o perseguir una meta común.

Cuando tienes claro lo que quieres y se lo haces saber a la otra persona, evitas
las malas interpretaciones. Además, así sabremos lo que podemos esperar de
cada relación laboral.
2. Escucha a los demás para comunicar correctamente.
Saber escuchar es una de virtudes que los lideres triunfadores comparten. Esto
trae consigo varias ventajas:
Las personas sentirán más empatía hacia ti
Podrás expresar tus pensamientos
Los demás te entenderán mejor y habrá menos espacio para las dudas, lo que
facilita el desarrollo de cualquier negociación que sea necesaria.
Con una buena comunicación se pueden negociar todos los problemas que se
puedan presentar sin importar el ámbito.
3. Es generoso con los demás
Los líderes exitosos dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a construir
verdaderas relaciones. Son generosos al momento de ofrecer lo más valioso
para ellos: su tiempo, sus ideas, sus sueños, su amistad, etc.
Sé sincero para que las personas que estén a tu alrededor puedan valorarte tal
como eres, sin mentiras ni máscaras. Tú eres más que suficiente si eres tú
mismo.
4. Aprende a resolver los problemas de forma inmediata.
Nadie es perfecto, por lo que no siempre se puede estar en constante acuerdo
con los demás. Cuando empiezan a aparecer las primeras diferencias muchos se
alejan. En cambio, los lideres exitosos hablan de lo que está pasando
113
para solucionar sus diferencias sin perder ningún tiempo.

Una relación laboral sana puede resolver sus conflictos sin que ninguna de las
partes salga herida, es decir, haciendo uso de la negociación ganar-ganar.
5. Los líderes exitosos corrigen sus errores.
Todos cometemos errores de vez en cuando, incluso las personas triunfadoras.
Sin embargo, existe una gran diferencia: ellos no temen enfrentar sus errores.
Si, por algún motivo, alguna de tus relaciones laborales se ha dañado, debes
tener el coraje de corregir el error. Enfócate en el problema y busca la mejor
solución para todos. Esto será la base para futuras negociaciones
interpersonales que debas emprender en el futuro. Tu imagen de líder ser verá
fortalecida.
EL LÍDER Y LA NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL:
Los seres humanos tenemos la capacidad de entablar un dialogo con nosotros

mismos por medio del cual nos evaluamos constantemente y nos comparamos
con los demás, lo que nos permite crear un concepto de nosotros mismos que
nos lleva a la baja o alta autoestima. Por ejemplo, me felicito, me culpo, me
crítico, me doy ánimo. Es decir, esta capacidad nos permite Negociar con
nosotros mismos, entablar una Negociación Intrapersonal.
La Negociación Intrapersonal puede ser compleja y hay que reconocer que
estas negociaciones internas, principalmente emocionales, juegan un papel
fundamental en nuestro crecimiento como persona y como negociador.
Las emociones tienen que ser controladas en cualquier negociación, pero
especialmente en las negociaciones con uno mismo. Debemos mantener la
serenidad, la frialdad…eso no quiere decir falta de pasión en la negociación,
pero el control de las emociones es una cualidad básica para negociar.
Al controlar las emociones y actuar con serenidad se pueden determinar mejor
los intereses y objetivos de las partes negociadoras y especialmente se
construye una óptima relación y comunicación con el interlocutor. Si el
interlocutor es uno mismo, mejor aún, ya que el conocerse a sí mismo es bueno
para cualquier persona, pero esencial para un buen negociador.
Las emociones son necesarias, pero si las utilizamos mal nos llevarán por
caminos equivocados y pueden tener consecuencias desastrosas en la
Negociación.
115
Por todo esto concluimos que el estado interno de la persona, producto de la

Negociación Intrapersonal, influye poderosamente en el resultado de la
Negociación con otras personas debido a que está directamente relacionado
con el razonamiento y comportamiento de la persona. Así es que un paso
clave en toda Negociación es tener un estado interno positivo de manera tal a
transmitir este estado a la negociación por medio de comportamientos y
razonamientos adecuados. El éxito en la Negociación vendrá como
consecuencia de estos estados internos.
Negociar se convierte así en todo un desafío porque si participamos del
proceso con baja autoestima y negativos, la Negociación con la otra parte de
seguro fracasará, pero si tenemos buena disposición y actitud positiva con
seguridad llegaremos a una Negociación Exitosa.
FUNCIONES BÁSICAS DEL LIDERAZGO EN LA NEGOCIACIÓN.

Presentamos las siete tareas fundamentales que los líderes deben cumplir en el
trabajo, cada una requiere, desde luego, la negociación por parte de los líderes:
1. Dirección
Los miembros de una organización buscan dirección de sus líderes, pero esto
no significa que la visión de la organización y las metas de liderazgo sean
dictadas desde arriba hacia abajo. Más bien, los líderes se involucran en
negociaciones elaboradas con otros líderes para fijar metas, y luego deben
negociar con los miembros para asegurar su participación en la configuración
de la misión de la organización.
2. Integración
Los líderes enfrentan la tarea de integrar a las personas que dirigen en una
organización o comunidad cohesiva. El duro trabajo de unir a personas con
diferentes intereses y antecedentes en torno a la causa común de mejorar la
organización requiere una sustancial dosis de resolución de problemas y
negociación de los líderes.
3. Gestión de conflictos
El conflicto es inevitable en las organizaciones, y cuando estalla, los empleados
esperan que sus líderes lo resuelvan. Los líderes pueden usar técnicas probadas
de resolución de conflictos, incluyendo el arbitraje y la mediación, para ayudar
a que las partes en conflicto negocien un fin mutuamente satisfactorio para su
disputa.
4. Educación
Para llevar a cabo el trabajo de la organización, los miembros requieren 117
conocimientos y habilidades. En lugar de dar órdenes, los líderes más eficaces

educan, entrenan, guían y asesoran a quienes dirigen. Los líderes a menudo
deben usar las habilidades de negociación para encontrar un proceso formativo
que los miembros acepten, particularmente cuando los miembros sienten que
no necesitan orientación.
5. Motivación
Los miembros de la organización recurren a sus líderes para motivación y
estímulo. Para determinar qué incentivos serán más motivadores para los
empleados, los líderes podrían participar en un proceso de negociación con
ellos.
6. Representación
Los líderes constantemente representan a sus organizaciones en negociaciones
externas, ya sea con clientes, socios potenciales, sindicatos, la junta directiva,
etc. Como agentes de sus organizaciones, los líderes deben asegurarse de que
los acuerdos que alcancen sean aceptados internamente. En consecuencia, los
líderes deben negociar con las partes internas de la organización antes de
negociar con las partes externas.
7. Crear confianza
Sin la confianza de los miembros de la organización, un líder no será capaz de
liderar eficazmente. Los líderes pueden crear confianza a través de la
negociación, específicamente buscando maneras de satisfacer los intereses de
otras partes y demostrar su capacidad para cumplir con sus promesas.
118
EL LÍDER Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.
Cuando estamos enzarzados en un conflicto, tenemos que intentar superar

nuestras percepciones egoístas de lo que es justo.
Cuando surge un conflicto, ya sea en casa o en el trabajo, usualmente caemos

en la tendencia de intentar corregir las percepciones de la otra persona o del
otro grupo, de sermonearlos y explicarles por qué tenemos la razón y por qué
están equivocados. Pero en el fondo, sabemos que este enfoque para resolver
conflictos usualmente falla y a menudo empeora las cosas.
Estas son cinco estrategias más efectivas para la resolución de conflictos,
obtenidas de investigaciones sobre negociación y conflictos. Pruébalas la
próxima vez que te sientas tentado a discutir para convencer a los demás de
que tienes la razón.
1. Reconoce que todos tenemos percepciones viciadas sobre lo justo
Ambas partes de un conflicto suelen pensar que tienen la razón y que la otra
parte está equivocada porque no pueden ver las cosas más desde una
perspectiva que no sea la suya. Nuestra noción de lo que sería una resolución
justa para un conflicto está viciada por el egoísmo, esa tendencia a no poder
ver fácilmente la situación desde el punto de vista de la otra persona.
Cuando estamos enzarzados en un conflicto, tenemos que intentar superar
nuestras percepciones egoístas de lo que es justo. Podríamos hacerlo
contratando un mediador que ayude a las partes a ver sus respectivos puntos
de vista o reclutando a alguna clase de experto sin prejuicios, tal como un
valuador, para que nos dé una visión nueva de los "hechos".
119
2. Evita que las tensiones se agraven con amenazas y provocaciones

Cuando sentimos que nos ignoran o que nos están pasando por encima,
solemos intentar llamar la atención de la otra parte con amenazas, tales como
decir que llevaremos una disputa al tribunal o que trataremos de arruinar la
reputación de la otra parte.
Hay un lugar y un momento para los litigios, pero es un error recurrir a
amenazas y a otras maniobras para llamar la atención como hacer ofertas de
"tómalo o déjalo". Existe una tendencia humana común a tratar a los demás
como nos tratan, así que la gente suele reaccionar a las amenazas de la misma
forma, lo que provoca que el conflicto caiga en un círculo vicioso.
Antes de amenazar, asegúrate de haber agotado las demás opciones para
manejar los conflictos.
3. Supera esa mentalidad de 'nosotros contra ellos'
En las relaciones grupales se desarrollan la lealtad y los lazos fuertes, pero
también puede promoverse la desconfianza y la hostilidad hacia los miembros
de otros grupos. En consecuencia, los grupos en conflicto suelen tener una
comprensión incorrecta de las posturas de los otros y suelen considerar que
dichas posturas son más radicales de lo que realmente son.
Ya sea que estés lidiando con un conflicto en grupo o por tu cuenta, puedes
superar la tendencia a satanizar a la otra parte buscando un objetivo o una
identidad en común. Inicia tus esfuerzos para manejar el conflicto destacando
el objetivo en común de llegar a un acuerdo justo y sostenible.
Trata de identificar y hablar de los puntos de similitud entre ambos. Entre más
120
puntos de conexión identifiques, es más probable que tu proceso de resolución de

conflictos sea más colaborativo y productivo.
4. Busca los problemas ocultos bajo la superficie
Aparentemente, las disputas más profundas suelen ser por dinero: disputas
laborales por los salarios de los empleados o conflictos familiares por los bienes,
por ejemplo. Como el dinero es un recurso finito, estos conflictos suelen ser
batallas sobre una sola cosa en la que el triunfo de una parte será inevitablemente
una pérdida para la otra.
Sin embargo, las disputas por dinero suelen involucrar causas de conflictos más
profundas, tales como la sensación de que te están faltando al respeto o de que te
están pasando por alto. La próxima vez que te encuentres discutiendo por la
división de los recursos, sugiere que se deje en pausa esa conversación. Tómense
el tiempo de explorar las inquietudes más profundas de todas las partes. Escuchen
atentamente sus quejas y traten de encontrar formas creativas de abordarlas.
Es probable que esta estrategia para el manejo de conflictos fortalezca la relación
y agregue intereses a la negociación, además de que expandirá el valor total que
se repartirá.
5. Separa los temas sagrados de los que no lo son en realidad
El manejo de conflictos puede ser particularmente difícil cuando se trata de
valores esenciales que son sagrados (o no negociables) para las partes, tales como
los lazos familiares, las creencias religiosas, las posturas políticas o el código
moral personal.
Tomemos por ejemplo a dos hermanos que no se ponen de acuerdo en vender la
granja de los padres fallecidos. Uno de ellos insiste en que debe seguir siendo 121
parte del patrimonio familiar y el otro argumenta que sus padres habrían querido
que la vendieran.
Solemos caer en el error de no negociar cuando entran en juego los principios y
los valores sagrados, Sin embargo, muchos de los temas que los negociadores
consideran sagrados en realidad no se pueden tocar solo en ciertas
circunstancias. Es importante analizar minuciosamente los beneficios que se
pueden obtener de una negociación que te permita respetar tus principios.
Por ejemplo: las objeciones del hermano que no quiere vender la granja podrían
relajarse si se donara un porcentaje de la venta a la organización de beneficencia
favorita de los padres.
122
EL LÍDER, LA EMPATÍA Y LA NEGOCIACIÓN

Siendo la negociación una relación interpersonal, la comunicación tiene un papel
decisivo en tu éxito, y es en ese punto que percibimos la importancia del uso de
la empatía.
Psicológicamente, empatía es la capacidad de sentir lo que otra persona siente en
el caso de que esté en la misma situación vivenciada por ella, o sea, buscar
experimentar de forma objetiva y racional lo que siente el otro con el fin de
intentar comprender sentimientos y emociones.
¿Por qué algunas empresas tienen más éxito que otras? Tú también ya te debes
haber preguntado eso en algún momento; La respuesta puede parecer cliché, pero
la verdad es que las empresas que invierten en la empatía con sus clientes, están
al frente porque se preocupan de forma genuina.
Una buena dosis de empatía puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de
la experiencia que tendrá tu cliente con tu empresa. Pero, ¿cómo puede la
empatía ser un ingrediente indispensable en el resultado de tu negocio?
Empatía es, básicamente, sentir con la persona. Y es una fuerza poderosa, que
puede decidir una negociación.
Y yo, ¿consigo ser empático?
La empatía es el hilo que nos une como sociedad. La neurociencia ya comprobó
que todos somos empáticos por naturaleza, somos hechos para vivir en
sociedades estructuradas.
Nacemos con estructuras, procesos y conexiones cerebrales que existen para que
podamos conectarnos y expresar la empatía.
Te pido que imagines un corte de papel en la piel de tu mano. Ahora imagina que
una gota de limón cae directo en ese corte. Apuesto que tú, lector, hiciste una
mueca en tu expresión facial al leer esto. Esa es una demostración clara de que
todos nosotros somos empáticos.
Lo mismo sucede cuando bostezamos al ver a alguien bostezar. Es porque
podemos imitar que podemos ser empáticos. Eso es causado por el sistema de
neuronas espejo, que tienen la función de reproducir en nuestro cerebro
cualquier cosa que vemos en el otro: desde una acción hasta una emoción.
Además, la neurociencia comprobó que podemos ejercer la empatía. Nuestro
cerebro es plástico, se adapta a cualquier estímulo que hagamos. Puede crear
nuevas rutas neuronales, o sea, es posible hacer con que a cada día la empatía
sea un proceso más natural y usar eso a tu favor en negociaciones.
124
LAEMPATÍAENNEGOCIACIONES
Y, al final, ¿cuál es la importancia de ser empático? Primeramente, la empatía nos

ayuda a tener relaciones más significativas con las personas a nuestro alrededor,
desde amigos hasta posibles clientes. Además, la empatía es considerada una de
las principales competencias en el liderazgo del futuro, ya que la misma ayuda a
ver un problema bajo diversos puntos de vista diferentes.
En negociaciones, la empatía puede ser considerada un arma muy eficaz. Cuando

te colocas del lado de la persona, ella se siente en una posición más confortable,
lejos de emociones fuertes, en donde ella no te oiría, y entiende más claramente
que ambos están buscando el mejor acuerdo.
Por otra parte, ese posicionamiento empático es bien visto por el otro lado, lo que
mejora la relación entre un prospecto y vendedor. Una buena relación es la clave
para un buen negocio.
Pero, atención: ser empático no significa estar de acuerdo con tu prospecto. Es

importante mantenerse firme y asertivo, pero al mismo tiempo escuchar y buscar
entender los dolores del otro. No necesitas tener la misma opinión que la otra
persona para conseguir comprenderla.
Cómo colocar la empatía en práctica en las negociaciones
Sabemos que usar la empatía en todos los momentos no es fácil, pero con la
práctica y dando atención a algunos puntos, como los descritos a seguir, eso se
vuelve cada vez más natural.
125
Consejo 1: Enfoca tu atención en escuchar

Como en cualquier negociación, es importante prepararse. La empatía sucede
cuando oímos preguntas del prospecto con atención, en vez de usar ese tiempo
para pensar en las posibles respuestas. Disminuye tu ritmo, dedica un tiempo
para escuchar genuinamente el discurso de la otra persona. Oír te ayudará a
expandir tu propia opinión.
Lo importante es estar completamente ahí, presente, escuchando. Lo que el otro
dice es importante para él y para ti también, ya que, cuanto mejor entendida sea
la situación, más fácilmente será resuelta en conjunto.
Consejo 2: Después de oír, pregunta
Preguntar muestra que tu atención estaba enfocada en lo que el otro estaba
hablando, muestra interés en entender mejor sobre los problemas del otro.
Intenta entender el estado emocional y las motivaciones por detrás de las
respuestas de la otra persona.
Pregunta con la curiosidad de alguien que quiere colocarse del lado del otro en
el camino de la resolución de esos problemas. La curiosidad sobre el otro es un
paso importante para expandir tu empatía.
Consejo 3: Confirma tu entendimiento
Una de las mejores maneras de confirmar que entendiste las informaciones de
forma correcta y completa es parafraseando al prospecto.
Colocar lo que el mismo dice en tus palabras demuestra que escuchaste y
tuviste interés por aquello.
126
Consejo 4: Recuerda: empatía no significa resolver los problemas del otro

Cuando creemos que la mejor manera de ser empático es dar consejos, estamos
engañados. Si la persona necesita de un consejo, la misma va a pedirlo, debido a
que ya está en una posición confortable luego de haber sido escuchada y
comprendida.
El hecho de entender, interesarse, escuchar el problema del prospecto con
atención, ya mejora mucho la relación interpersonal.
Tu empresa es única, tú eres único, tu estrategia también debe ser única. Es en
este momento que los gerentes de implementación se ponen en el lugar del
cliente, sienten su dolor, se ponen sus camisas y ayudan a elegir los ingredientes
que serán esenciales para el éxito.
¿Y cómo te ayuda a lograr tu éxito?
Los clientes felices se convierten en clientes leales;
Los clientes satisfechos les cuentan a otras personas su experiencia con las
empresas;
Llegas a comprender mejor a tu cliente y lo que él quiere;
Tu empresa comienza a destacarse de la competencia;
Tu éxito también se convierte en el éxito de tu cliente.
127
Conclusión
La empatía es uno de los pilares de la inteligencia emocional y el uso de la
misma como vía de mejorar las relaciones en negociaciones es esencial.
Dedicar un tiempo para observar y entender al otro es el primer paso para
desarrollar tu empatía.
Aplicando la empatía es posible entender mejor el comportamiento de las
personas y sus necesidades. Consecuentemente, una relación de confianza es
establecida, ¡lo que resulta en una situación mucho más propensa al éxito en
una negociación para ambas partes!
128
NEGOCIACIÓN EN CONFLICTOS LABORALES:
Para resolver conflictos laborales eficazmente necesitamos superar la tendencia

a culpar y acusar. Es mejor escuchar activamente y centrarse en resolver el
problema.
Samantha estaba furiosa. Mientras daba una presentación en una reunión, Brad,
un compañero nuevo en su departamento, mostró unas diapositivas que
claramente se basaban en ideas para el proyecto que ella había compartido con
él en privado… y lo hizo sin darle reconocimiento.
Samantha afrontó a Brad furiosamente en su oficina después de la reunión. Él
se puso a la defensiva y negó las acusaciones, así que no llegaron a ninguna
parte.
Todos los días y en todos los rincones del mundo hay conflictos en el trabajo.
Aunque podemos tomar algunas medidas para evitar las causas del conflicto,
seguirán surgiendo de cuando en cuando. Las siguientes estrategias te podrían
servir para lograr una resolución de conflictos laborales efectiva.
1. No lo hagas solo
Los empleados suelen empeorar las cosas cuando tratan de resolver conflictos
laborales por su cuenta. Como tus percepciones se basan en tus intereses, es
probable que te cueste trabajo encontrar soluciones que sean justas para ambas
partes. Además, la gente suele transformar el compromiso en conflicto, lo que
genera más y más hostilidad.
Si vives un conflicto en el trabajo, ya sea por una cuestión de personalidad o
129
por un desacuerdo sobre una cuestión laboral, pídele ayuda a un gerente, alguien
que sepas que lidiará con el conflicto confidencial y efectivamente.
2. Escucha activamente
En medio de un conflicto acalorado, tu primer instinto es defenderte y defender tu
punto de vista mientras atacas a la otra parte. Esta mentalidad beligerante no te
llevará a ninguna parte.
Cuando negocies un conflicto con los demás colegas en el trabajo, genera una
atmósfera productiva dejando que la persona con la que estás discutiendo hable
primero. Samantha, por ejemplo, podría darle a Brad todo el tiempo que necesite
para explicar lo ocurrido en la reunión y resistirse al impulso de interrumpirlo.
Podría preguntarse si entiende lo que Brad dijo hasta que sienta que ya comprendió
totalmente su punto de vista.
Cuando sea momento de explicar tu propia perspectiva del conflicto, aprópiate de
la misma capacidad para manifestar tu punto de vista sin interrupciones.
Concéntrate en explicar cómo ves la situación y presenta pruebas si es posible.
3. No dejes las emociones fuera de la ecuación
También puede ser importante hablar de las emociones que has sentido al lidiar con
el conflicto en el trabajo. Manifestar las emociones profundas que un conflicto
puede engendrar no solo puede ser catártico, sino que también podrían servir para
que la otra parte te vea como un ser humano polifacético y no como el "enemigo".
Tus revelaciones podrían servir para que la otra parte hable también sobre sus
sentimientos respecto al conflicto. Por ejemplo: Samantha podría explicar que no
solo se sintió molesta, sino también traicionada y lastimada porque creyó que Brad
le robó las ideas.
130
Por su parte, Brad podría revelar que admira el éxito de Samantha y que
intentaba emular su estilo, pero que se sintió humillado cuando ella lo acusó de
robarle la idea.
Al hablar de sus emociones mientras manejan un conflicto, los disputantes se
entienden mejor.
4. Aprovecha las diferencias
En negociaciones laborales podemos aprovechar las diferencias en nuestras
necesidades y preferencias para generar valor. Si un socio laboral tiene más
dinero para aportar como adelanto y el otro espera poder aportar más adelante,
pueden estructurar un financiamiento para sacar el máximo provecho de esta
diferencia.
De igual forma, los empleados enzarzados en un conflicto laboral usualmente
pueden aprovechar sus diferencias para generar valor. En el conflicto que
tomamos como ejemplo, el principal interés de Samantha es que le den crédito
por sus ideas, mientras que el de Brad es ganar prestigio en la empresa.
Si su gerente lo reconociera, podría recomendar que Samantha y Brad trabajen
juntos en las ideas iniciales de Samantha y que traten de colaborar para
promoverlas. Luego, en una reunión de seguimiento, el gerente podría darle el
reconocimiento debido a Samantha y ella podría respaldar tácitamente a Brad
aliándose con él para el proyecto.
Al lidiar con un conflicto laboral, sacar el máximo provecho a las diferencias
puede servir para que los empleados dejen de disputar y se enfoquen en
negociar para resolver un problema de forma que los beneficie a ambos.
Cuando determines cómo manejarás un conflicto laboral, es importante recordar
131
que entre más pronto cambies una actitud combativa por un enfoque de
resolución de problemas, es más probable que resuelvas la disputa
amistosamente.
Al llevar a la mesa técnicas de negociación probadas, tales como escuchar
activamente, habilidades de inteligencia emocional y creación de valor, incluso
podrías lograr que tu conflicto laboral se vuelva una relación laboral
productiva.
SUPERAR LAS BARRERAS CULTURALES EN LA

NEGOCIACIÓN.
Tras perder hace poco un importante negocio en la India, una
negociadora se enteró de que su contraparte sintió que ella le había
metido prisa en las conversaciones, con una interacción muy
acelerada. La negociadora, por su parte, creyó que ella meramente
había usado con eficiencia el tiempo de ambos.
En este útil ejemplo de conflictos transculturales en la negociación,
¿cómo debería este negociador mejorar sus habilidades de
negociación?
Las investigaciones sugieren que hacer negocios entre distintas
culturas suele conducir a peores resultados en comparación con las
negociaciones llevadas a cabo dentro de la misma cultura. Esto se
debe principalmente a que las culturas se caracterizan por diferentes
comportamientos, estilos de comunicación y normas sociales. En
consecuencia, al negociar entre culturas, traemos diferentes
perspectivas a la mesa de negociación, lo que a su vez puede dar pie a
posibles malentendidos y una menor probabilidad de que ambas partes
logren explorar y descubrir soluciones integradoras y creadoras de
valor.
El conflicto cultural en las negociaciones tiende a ocurrir por dos
razones principales. En primer lugar, cuando enfrentamos las
diferencias culturales, tendemos a confiar en los estereotipos. Los
estereotipos son a menudo peyorativos (por ejemplo, “los italianos
133
siempre llegan tarde”) y pueden dar lugar a expectativas distorsionadas sobre el

comportamiento de nuestra contraparte, así como a interpretaciones erróneas
potencialmente costosas.
En lugar de confiar en los estereotipos, trata de centrarte en los prototipos
culturales, es decir, medias culturales basadas en las dimensiones de la conducta
o los valores del otro.
Por ejemplo, se entiende comúnmente que los negociadores japoneses tienden a
tener más períodos de silencio durante sus conversaciones que, digamos, los
brasileños. Dicho esto, cabe advertir que hay mucha variabilidad dentro de cada
cultura, lo que significa que podríamos encontrar a brasileños que hablen menos
que algunos japoneses.
Por tanto, sería un error esperar que un negociador japonés que no conoces sea
una persona muy reservada. Sin embargo, si resulta que un negociador es
especialmente callado, podrías comprender mejor su comportamiento a la luz
del prototipo. Además, estar consciente de tus propios prototipos culturales
puede ayudarte a anticipar cómo la contraparte podría interpretar tu
comportamiento en la negociación.
Una segunda razón común en los malentendidos interculturales es la tendencia a
interpretar los comportamientos, valores y creencias de los demás a través de la
lente de nuestra propia cultura. Para superar esta tendencia, necesitamos
aprender sobre la cultura de la otra parte. Esto significa no solo investigar las
costumbres y comportamientos de las diferentes culturas, sino también entender
por qué la gente sigue estas costumbres y exhibe estos comportamientos.
134
Es igual de importante notar que no solo los países tienen culturas particulares,
también los equipos y las organizaciones cultivan su propia cultura. Antes de
cualquier negociación, date tiempo para estudiar el contexto y la persona al
otro lado de la mesa, incluyendo las diversas culturas a las que pertenece, ya
sea la cultura francesa, la cultura de la ingeniería o la cultura corporativa de la
empresa a la que pertenece.
En el ejemplo de negociación transcultural que citamos al inicio, la
negociadora aprendió después de lo sucedido que su homólogo de la India
habría apreciado y agradecido un ritmo más lento en la negociación, con más
oportunidades para la construcción de relaciones. Parece que cometió el
segundo error, ver a los negociadores de otras culturas desde el prisma de
nuestra propia cultura.
En Estados Unidos por lo general es muy valorado usar el tiempo de forma
eficiente en el curso de las negociaciones, mientras que en la India suele haber
un mayor énfasis en la construcción temprana de relaciones antes de emprender
el proceso de negociación.
Como descubrió esta negociadora muy a su pesar, las diferencias culturales
pueden representar barreras para alcanzar un acuerdo en la negociación. Pero
recuerda, las diferencias también pueden ser oportunidades para crear valiosos
acuerdos. Los conflictos en las negociaciones interculturales pueden ser un
espacio colmado de oportunidades para que las contrapartes aprovechen las
diferentes preferencias, prioridades, creencias y valores.
135
MÓDULO V:
LAS VENTAS Y LA NEGOCIACIÓN
Las Ventas y la Negociación
FASES DE LA NEGOCIACIÓN DE VENTAS:

Las siete fases de la negociación de ventas siempre deben tenerse en cuenta y
prepararse con absoluta responsabilidad antes de la entrevista:
1. Preparación.
2. Concertación de la entrevista.
3. Presentación y toma de contacto.
4. Detección de las necesidades y deseos.
5. Argumentación.
6. Tratamiento de las objeciones.
7. Cierre.
LA PREPARACIÓN
En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo

conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos
pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dónde es posible ceder; es muy
importante realizar una lista cos Características, Funciones, Ventajas, Ventajas
Competitivas y Beneficios de nuestro Producto o Servicio.
CONCERTACIÓN DE LA ENTREVISTA
Las reglas que deben seguirse son: presentarse con nombre y apellido y a la
empresa que representamos, luego informar del motivo de la llamada e
interesarlo en nuestro producto, concertar una cita para ampliar la
información, despedirse y hacer un recordatorio de nuestro nombre el día y la
hora de la cita. 137
Cuando la cita es por teléfono seguro que en la mayoría de los casos

tendremos que salvar todo tipo de filtros, con estas personas deberemos ser
muy correctos e insistir con la necesidad de hablar con la persona requerida,
por tratarse, de un tema de gran beneficio para él y su empresa.
Recuerde siempre que la voz en un teléfono refleja su estado de ánimo, por lo
tanto sea firme en los conceptos, claro en su voz y siempre sonría al hablar
(las empresas telefónicas de EE.UU. tienen un programa que se llama “poder
telefónico” que se le ofrece a compañías que tienen sistemas de ventas
telefónicos para sus productos; en este programa sugieren que se sonría
cuando se habla por teléfono ya que esta sonrisa es transmitida por la voz a su
interlocutor).
DETECTAR LAS NECESIDADES Y DESEOS
Lograda su atención y despertado su interés, es conveniente aplicar la técnica
del silencio, esto en ventas significa guardar silencio para que el cliente nos
manifieste sus necesidades respecto de nuestro producto.
Puede darse que las necesidades surjan espontáneamente, si no, deberemos
indagar realizando preguntas puntuales sobre los negocios, sus proveedores, la
producción, la distribución, sus depósitos, etc. Siempre hagamos preguntas
abiertas para no dar la sensación de un interrogatorio.
Preguntar puede parecer fácil pero no lo es siempre, se deben adaptar a la
personalidad del cliente, los tipos de preguntas más importantes para ser
utilizadas por el vendedor son:
138
Preguntas cerradas: son las que se pueden responder solo con un “si” o un
“no”.
Preguntas abiertas: tienen el propósito de lograr mayor información.
Preguntas neutras: son aquellas que no tienen influencia en la respuesta del
cliente.
Preguntas condicionantes: son aquellas que condicionan y orientan al cliente
para que responda lo que nos interesa.
Preguntas alternativas: pueden ser abiertas o cerradas, se pueden contestar de
dos maneras pero siempre en positivo. Por ejemplo: ¿lo llamo a su celular o al
teléfono de la oficina?, ¿nos juntamos el martes o el miércoles a las 10?
Preguntas de control: son aquellas que sirven tanto para ver si nos entendieron
como para saber si hemos entendido. Por ejemplo: ¿Usted me quiere decir
que...? ¿Le queda alguna duda sobre lo que le he expresado...?
Lo que interesa al consumidor son los atributos del producto y no sólo sus
características físicas, los consumidores no valoran solo los atributos físicos de
un producto, también valoran los atributos psicológicos y sociológicos, para
comprender esto les voy a dar un ejemplo: un automóvil no es solamente un
medio de transporte, también es:
El deseo de una manifestación de posición económica.

El deseo de una muestra de poder.
El deseo de una posibilidad de aventura.
139
El deseo de una posibilidad de relación social.

El deseo de una proyección de uno mismo.
El deseo de un cúmulo de sensaciones y esperanzas.
También puede ser la necesidad de:
Imitar a alguien.
Cumplir con mis compromisos profesionales.
Presumir.
Comodidad.
Como ejemplo de lo anterior puedo decirles que comprarse un convertible es
sinónimo de juventud, presunción y conquista.
ARGUMENTACIÓN
Aquí llegó el momento de mostrar al cliente que el producto cubre sus
expectativas, por lo tanto vamos a argumentar sobre el producto presentándolo
a la medida de sus necesidades en un total acuerdo a lo que él nos expresara
con anterioridad.
Utilizaremos para esto frases cortas ya que las largas y pormenorizadas suelen
ser tediosas y distraen, prestaremos atención a que nos escuche y se interese,
también usaremos para respaldar nuestros dichos todo el material gráfico y de
promoción con el que contemos, cerciórese que lo comprende, pero nunca diga
¿me entiende?, suena despectivo, diga ¿me explico? ¿soy claro?; siempre
valore al cliente, recuerde que solamente la gente inteligente hace negocios con
usted.
140
John Dewey, filosofo de los Estados Unidos, dice que el impulso más profundo
de la naturaleza humana es “el deseo de ser importante”, y William James que
“el principio más profundo en el carácter humano es el anhelo de ser
apreciado”.
Nunca olvidemos esta ley, “trate de que la otra persona se sienta importante”.
Para argumentar hable siempre de las características, las ventajas y los
beneficios de su producto, una característica describe alguna particularidad del
producto o servicio, y lo único que le interesa al cliente es lo que la
característica puede hacer por él, es decir qué ventaja o beneficio obtendrá.
Por ejemplo:
Característica: este auto está equipado con GPS.
Ventaja: esto significa que usted puede elegir el mejor recorrido para llegar a
cualquier punto de la ciudad.
Beneficio: y como usted me dijo que durante su día de trabajo debe desplazarse
permanentemente con el auto entre muy diversos puntos de la ciudad y sus
alrededores, con el GPS podrá elegir los recorridos más rápidos, cortos y
seguros.
EL MÉTODO DIRECTO
Característica: este auto está equipado con GPS.
Ventaja: esto significa que...
Beneficio: sus recorridos serán mas rápidos, seguros y cortos.
El cliente es una persona que durante el día representa o interpreta diferentes
roles, y justamente esta variedad de roles hace que el cliente no sea un cliente
141
sino varios clientes.

Padre/Esposo.
Cliente.
Hijo/Trabajador.
Debemos decir que de la misma manera que el cliente no es un cliente sino
varios clientes, mi producto no es un producto sino varios productos.
Por ejemplo: para vender el mismo auto a un padre de familia de 40 años
deberé hablarle con más énfasis y detalle de todos los accesorios de seguridad
incorporados en la unidad de su interés que servirán para protección física de
su familia y de él en caso de choque.
En cambio a un joven de 20 años deberé destacarle la alta adherencia al asfalto
en curvas a alta velocidad y de la aceleración en 10 segundos.
TRATAMIENTO DE LAS OBJECIONES
Las objeciones son algo natural en toda negociación, lo que debemos
diferenciar es: las verdaderas o sinceras de las falsas.
Las verdaderas o sinceras a su vez se dividen en objetivas y subjetivas:
Las objetivas responden a que no hay recursos económicos para comprar o que
el producto realmente no responde a sus necesidades.
Las subjetivas surgen porque no entendió la argumentación por lo tanto no ve
las ventajas de comprar.
Las objeciones falsas también se conocen como pretextos y son argumentos
que el cliente expone y no tienen asidero, son fáciles de detectar, ocurre
cuando se invita al cliente a comentar sus dudas o su preocupación, no es
142
aconsejable esta invitación, y si esto ocurriera es aconsejable no entrar en

confrontación; lo mejor es inducirle a analizar otros aspectos que puedan serle
de utilidad dejando abierta la posibilidad de otra entrevista.
El momento de las objeciones es la parte más molesta en toda entrevista de
negocios, ya que si no estamos preparados mental e intelectualmente para
rebatirlas se pueden producir enfrentamientos con el cliente que nos llevarán a
fracasar en nuestro objetivo. Las objeciones son como armas de autodefensa
que interpone el cliente entre su deseo de comprar y su realidad económica que
le dice que no puede, pero no se atreve a manifestarlo.
En otros casos las objeciones se deben a que no interpretó nuestros
argumentos, por lo tanto no ve el beneficio que le reportaría.
Tomando estas dos categorías de objeciones, si alguna de ellas se diera en
nuestra entrevista de negocios aceptemos que en algo hemos fallado, y digo
que hemos fallado porque si preparamos como corresponde cada una de las
fases de la entrevista, esto, no nos tiene que ocurrir.
Como primera medida, es necesario antes de salir a ofrecer un producto que el
vendedor lo conozca en toda su dimensión: cuándo, cómo y por qué se fabrica,
los materiales utilizados, sus beneficios, el porqué de sus colores, el porqué de
sus aromas, las técnicas con que se aplicaron sus colores, los elementos de la
naturaleza utilizados para sus determinados aromas, las ventajas o desventajas
sobre la competencia si la hay, el porqué de sus formas, de su tamaño, bajo qué
normas de aprobación de calidad se fabricó, etc. (esta lista no pretende ser
estricta ya que variará de acuerdo al producto) y algo que es fundamental y.
143
básico, primero debemos comprarlo nosotros, que equivale a decir que primero
debemos estar convencidos nosotros.
En el primer caso expuesto de objeción, la pregunta que nos debemos hacer
durante el análisis de la entrevista es: ¿mi análisis socioeconómico del
prospecto fue correcto? La respuesta es NO, ya que si hubiese sido correcto
habría detectado con anterioridad las posibles restricciones económicas y habría
desarrollado una estrategia de introducción del producto acorde a la situación.
Si se diera el segundo caso de objeciones, la pregunta sería: ¿en el momento de
detectar sus deseos y necesidades las interpreté correctamente? o ¿durante mi
argumentación presté atención a que el prospecto estuviera atento, fui claro,
explique con absoluta convicción y claridad los conceptos? Indudablemente
que si esta objeción se da, la respuesta a las preguntas es NO.
Una vez rebatidas las objeciones se debe tomar la ofensiva y dirigirse al cierre.
Otra denominación con que se clasifican las objeciones es:
Objeciones Enmascaradas: estas objeciones no tienen relación con la propuesta
del vendedor y generalmente se dan al principio de la entrevista.
Objeciones Tácticas: estas objeciones tienen el objetivo de pedir ventajas
(aunque el cliente ya está decidido a comprar).
Ejemplo de Objeciones Enmascaradas:
Cliente: Gracias, pero no estoy interesado.
Vendedor: ¿cuáles son sus razones para no interesarse? (se debe tratar de que el
cliente explique sus razones).
144
Cliente: Déjeme su documentación, la estudiaré.

Vendedor: Sería un placer, pero como Ud. bien sabe esto es complementario a
mi visita ya que no se explica cómo se beneficia con estudiar solamente la
documentación.
Cliente: Los negocios están difíciles, no invertimos más.
Vendedor: Justamente, es la razón por la cual quisiera mostrarle este producto
que le permitirá incrementar sus ventas en épocas como las actuales.
Ejemplo de Objeciones Tácticas:
Su competencia es más barata
Usted es muy caro
Sus competidores me ofrecen... si compro
Siempre se debe cuidar el honor del cliente, no contradecirlo, aunque esté
equivocado hay que respetar su posición de comprador
Más para rebatir objeciones:
Cliente: no soy yo quien se ocupa de esto en este caso.
Vendedor: ¿puede usted darme los datos de la persona que se ocupa por favor?
Cliente: no tengo tiempo para recibirlo.
Vendedor: comprendo que tenga una agenda muy cargada, sin embargo
podríamos convenir una cita de acuerdo a sus posibilidades ¿qué fecha le
conviene la próxima semana?
Cliente: ya tengo mi proveedor y estoy muy satisfecho con él.
Vendedor: comprendo, pero usted sabe que siempre es interesante comparar los
diferentes servicios a su disposición. Por esto es que le quiero proponer una
145
entrevista con nuestro vendedor, quien consagrará todo el tiempo necesario

para presentarle nuestros diferentes productos. Así podrá luego elegir con
conocimiento de causa.
Cliente: envíeme una documentación.
Vendedor: justamente nuestro comercial se propone aportarle esta
documentación y responder así a todas sus preguntas. ¿Qué desea como
documentación? Nuestra gama es amplia, le hago llegar la documentación y le
vuelvo a llamar en diez días para recoger sus observaciones.
Cliente: los conocemos, son muy caros.
Vendedor: ¿por qué me dice esto? (hacerlo hablar y tomar nota)
¿Con quién nos compara? (tomar nota). Comprendo que controle su
presupuesto. Nuestros precios están ligados a una gran calidad de servicios,
tras un estudio pormenorizado de sus necesidades estudiaremos la mejor
solución para su empresa.
Cliente: tengo ya un proveedor.
Vendedor: no lo dudo, no pensé que usted esperaría mi visita para proveerse.
Pero si me he permitido visitarle es porque quiero presentarle un nuevo
producto que le permitiría... (enunciar una promesa teniendo en cuenta el
método SONCAS).
OTROS MÉTODOS
Si, pero... Es verdad, aunque...
Boomerang: “Justamente” (transforme una objeción en un argumento de venta
concreto).
146
Debilitar.
Compensar.
Por todo esto es imprescindible hacer un estudio lo más acertado posible del
prospecto al que vamos a entrevistar, ya que esta fase es muy importante en
toda entrevista de ventas y es la que va a determinar en gran parte si será
positiva o no, también es cierto que no en todos los casos se puede realizar una
investigación con anterioridad a la entrevista, una de las tareas de campo del
vendedor consiste en realizar entrevistas en frío, es en estas entrevistas donde
más vamos a utilizar todas las herramientas que nos brinda la neurolingüística
o idioma corporal, ya que a través de ellas vamos a conocer sobre nuestro
prospecto todo lo que no pudimos averiguar con anterioridad.
ACUERDO Y CIERRE
Esto ocurre siempre después del tratamiento de las objeciones, si hemos
rebatido acertadamente las objeciones, el cliente enviará señales que el
vendedor deberá interpretar de inmediato y proponer la compra con frases más
o menos así: ¿entonces si le parece bien armamos el pedido inicial? o ¿ya que
estamos de acuerdo firmamos el contrato? Siempre usaremos el plural, de esta
manera la sensación percibida por el cliente será que llegamos a esta decisión
en forma conjunta.
El verdadero sentido de una entrevista de ventas es cerrar la venta y para que
esto ocurra debemos siempre buscar y captar a tiempo las señales de compra
que el cliente nos proporciona de distintas maneras, cuando esto ocurre deje de
147
argumentar y busque el cierre, es importante estar atento a estas señales, suele

ocurrir que el vendedor inexperto no las perciba y siga hablando y
argumentando, hasta que el cliente se va sin comprar.
Hay señales verbales y no verbales.
Las verbales pueden ser preguntas puntuales como: ¿Cuánto costará?, ¿Cuáles
son los plazos de entrega?, ¿Ustedes lo enviarían a mi casa?, ¿Se puede pagar
en cuotas?, ¿Cuál es el servicio de postventa?, ¿Qué me cubre la garantía?
Las no verbales son acciones como: toma la nota de pedido, toma el producto,
llama a un colega para la demostración.
Hay un miedo implícito al cierre, se suele temer este momento, el comprador
tiene miedo de equivocarse al comprar y el vendedor tiene miedo a que le digan
no, este miedo lleva a muchos asesores a seguir argumentando y esto crea dudas
en el cliente que ya estaba convencido, debemos comenzar el cierre a la
primer señal de compra, ninguna buena entrevista tiene sentido si no hay
cierre, más del 60% de las entrevistas terminan sin que el vendedor intente
cerrar.
148
NEGOCIACIÓN DEL PRECIO

Es la objeción típica. Ya dijo Valle-Inclán: «... es de necios confundir valor y
precio...».
Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del producto con
el precio que se le pide y como es más fácil entender el precio que el valor,
pues se entra en conflicto de intereses. Además, es un hecho probado que a
nadie nos gusta pagar más por algo, de lo que pensamos que ese algo vale. Por
ello, el vendedor tiene que hacer ver al cliente el auténtico valor de su
producto.
El precio tiene una referencia: es más alto o más bajo que otro. El precio se
satisface en el acto o a corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del
tiempo, ya que el valor está en función de la calidad, el concepto calidad no se
expresa en un solo parámetro, el concepto calidad no es mensurable, las cifras
que se emplean en calidad no tienen sentido propio; por ejemplo: ¿cómo se
mide la comodidad? ¿Y la seguridad? ¿Y la marca?
Los clientes suelen decir: «es muy caro...», cuando en realidad deberían decir:
«no veo el valor...» o «es un precio muy elevado».
La objeción «es demasiado caro» puede ser de naturaleza objetiva o táctica.

Hay razones objetivas cuando el cliente compara el precio con el valor
orientativo, el cual hace que el precio parezca excesivamente elevado, o
cuando el cliente no puede pagar el precio.
149
Hay razones tácticas cuando el cliente ataca el precio por principio o

persiguiendo otros objetivos.
La tarea del vendedor consistirá en averiguar si la razón, aparentemente

objetiva, que el comprador dará es verídica o si solo es una tapadera. Deberá
hacer preguntas detalladas y de control y prestar atención para ver si la
respuesta es convincente y bien pensada o rebuscada y esquiva, así averiguará
cuáles de los mencionados son los verdaderos motivos del cliente. El principio
fundamental en la negociación es: si no tenemos que negociar, no negociemos;
por tanto, el vendedor haría muy bien en situarse en una posición en la que no
tuviera que negociar, exponiendo sus condiciones con firmeza y seguridad,
como si este fuera inamovible sin emplear términos como «alrededor»,
«sobre», «más o menos». No debe, tampoco, dejar que una contracción
nerviosa o un tartamudeo le delate que está dispuesto a regatear.
El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, único en el

mercado, será fuerte y, o no tendrá que negociar, o podrá negociar mejor.
Estrategias para las objeciones al precio.
Al hablar de precio no se debe decir precio barato ni precio caro, en su lugar se
debe decir precio bajo o, mejor aún, precio adecuado y precio elevado. Barato
se asimila en la mente del cliente como de poca calidad y caro puede ser una
barrera para el presupuesto del cliente.
El servicio al cliente, la calidad y la marca, como hemos visto, son las armas
150
más eficaces de todo el arsenal del vendedor. Siempre que le sea posible debe
hacer referencia a estos factores.
Preguntar para averiguar qué cantidad nos separa es una información muy
importante para proseguir con el proceso de negociación. Dividir el precio en
pequeñas fracciones.
Ejemplo: le entregamos este iPad y tan solo incrementaremos en su factura
mensual 14 dólares.
¿Cómo presentar el precio?
Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya haya argumentado

sobre los beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y este haya
aceptado algunos. Debe mencionarlo sin brusquedad, con toda naturalidad, al
decir el precio no debe bajarse el tono de la voz o decirlo con timidez, ni mirar
a otro lado.
El precio conviene presentarlo entre dos beneficios, según la técnica del

«bocadillo» o del «sándwich» de la forma siguiente:
• Presentar uno o varios beneficios del producto.

• Dar el precio sin vacilación.
• Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.
¿Cómo vender un producto de precio elevado?
Resaltando la calidad del producto, el servicio y la marca, despertando en el
cliente la conciencia de calidad, incitando el amor propio del cliente y
151
halagando el buen gusto del comprador, estimulando en ellos el móvil del

orgullo, vanidad y prestigio. Presentando ventajas y beneficios del producto,
buscando la utilidad para el cliente, hasta que este vea que lo que paga es
menor de lo que recibe, hablarle de inversión y no de gasto y dividir el precio
en pequeñas fracciones, como ya vimos con anterioridad.
154
Estratagemas de los compradores

Los compradores también utilizan ciertos métodos y trucos para sacar
provecho de los vendedores. Algunos de estos son:
• Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones,

con frases como: «¡Usted tiene una gran influencia!».
• Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un
sentimiento de culpa.
• Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio, y crear perspectivas
de futuro favorables.
• Ablandar al vendedor con negociaciones duras.
• Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rápidamente un
acuerdo. De esta forma se animará y estará dispuesto a hacer concesiones.
• Hacer concesiones en puntos sin importancia para pedirlas a la recíproca
en los aspectos importantes.
• Mencionar continuamente las propias concesiones y hacer resaltar que se
espera lo mismo del vendedor.
• Dar la aprobación con reservas, para retener en la mano un medio de
coacción.
Por último, permítanme hacer dos reflexiones sobre los precios haciendo
alusión a una cita de John Ruskin: “Mucho después de haber olvidado las
mieles de un precio bajo, uno sigue recordando el amargor de la mala calidad y
del mal servicio”.
153
O esta otra de Heinz Beck:
«Con los productos muy baratos se suelen necesitar pocos argumentos para
venderlos, pero muchos para atender las reclamaciones».
154
ESTRATEGIAS DE VENTAS Y NEGOCIACIÓN.
¿Quién no negocia?, ¿Quién no debe seguir mejorando su destreza para

negociar? La verdad es que todos debemos negociar ¡De acuerdo! Entonces
vamos a aprender a cómo negociar sin ceder.
El vendedor por supuesto negocia con su cliente, la empresa negocia con sus
proveedores, el estudiante negocia con su profesor, el hijo negocia con sus
padres y viceversa.
Empatía para lograr que todos ganen.
Seguro ya habrás escuchado que la mejor técnica de negociación de ventas es

el gana-gana en donde no se trata de vencer al oponente sino de lograr
acuerdos mutuamente beneficiosos. Porque si vences y hieres a tu oponente o
evitas que obtenga beneficios, con seguridad tú habrás perdido también.
Una negociación busca que las relaciones se mantengan en el largo plazo y no
que se realicen por una única vez. La mejor forma de entender la posición del
otro es hacer un juego de roles en donde tú te pongas en la situación del otro y
viceversa. De esta forma ambas partes negociarán de acuerdo a lo que les
convenga a todos.
Descubre el real interés.
Una negociación de ventas puede extenderse infinitamente y no llegar a
155
acuerdos, a menos que descubras los reales intereses tuyos y de tu contraparte.

Muchas veces los intereses se confunden y no se tienen claros, lo cual dificulta
la negociación.
Por ejemplo:
Un vendedor se acerca a un cliente a ofrecerle un computador, si él piensa que
su interés es realizar la venta a toda costa y en ese momento, con seguridad
presionará al cliente y evitará entender las necesidades del consumidor.
Si, por el contrario, se preocupa por preguntar al cliente si ya dispone de un
computador en la casa, cuál es su tipo de actividad y en qué podría beneficiarle
este nuevo ordenador, podrá descubrir si realmente necesita este producto o le
podría ofrecer alguno otro que se ajuste más a sus necesidades.
Busca soluciones a los problemas.

Cuando existe un acercamiento entre dos o más partes dispuestas a negociar,
es porque existe algún problema o necesidad que necesitan satisfacer. En el
caso de un vendedor de tarjetas de crédito con destino empresarial, el problema
del cliente es encontrar medios de pago y la alternativa de diferir sus compras.
Si el comercial del Banco entiende la necesidad de la empresa, con seguridad
podrá ofrecerle dentro de sus productos, alguno que se ajuste más a su medida.
Para este ejemplo, podría ser ofrecer una tarjeta de crédito empresarial con la
posibilidad de extender su manejo a varios funcionarios del negocio, como el
de compras y los ejecutivos autorizados a realizar gastos de representación.
156
Facilita la toma de decisiones.

Despójate de la vanidad y del ego de sentirte que debes ganar a cualquier precio.
Por ello, no debes concentrarte en generar problemas sino en aportar soluciones,
no en hacer complejas las soluciones sino en facilitar las mismas, a fin de que
la decisión se convierta en sencilla.
Por ejemplo:
La venta de un auto puede ser sencilla si solucionas la necesidad del cliente de
encontrar el auto que pueda pagar, en lugar de buscar venderle uno que te puede
aportar más comisión pero que dificulta la decisión del cliente, porque se
endeudaría fuera de su alcance.
Sé realista con su situación y poder.
No porque te creas más o aparentes lo que no tienes como en el juego del póker,
vas a lograr más. La clave en la negociación de ventas es ser realista con tu
situación y poder, para partir de allí hasta lograr el máximo beneficio. El clima
de confianza se logra cuando destapas tus cartas y logras destapar las del otro,
para juntos encontrar que cada quien obtenga lo que se merece.
Y recuerda:
si quieres aumentar tu poder en una negociación de ventas, no debes llegar a la
mesa de negociación necesitando llegar a un acuerdo. SI debes estar interesado,
pero en la medida que necesites vas a ceder y ceder ya que no desarrollaste
previamente alternativas que te permitan obtener lo que deseas y necesitas si no
llegas a un acuerdo con esa persona. Necesitar llegar a un acuerdo puede
convertirte en pusilánime a la hora de negociar.
157
Negociaciones Comerciales
Indudablemente las negociaciones comerciales se han vuelto mucho más

complejas en el entorno de hoy, en gran medida debido a la disponibilidad de
información a la que los clientes tienen acceso sobre cada producto y servicio
en cualquier industria. Los clientes se han vuelto más sofisticados y a menudo
están armados con toda la información que piensan que necesitan, incluso
antes de hablar con un vendedor. Por consiguiente, cuando deciden hablar con
un vendedor, esperan tener otro tipo de conversación, mucho más colaborativa,
profesional y respetuosa, que no necesariamente comienza con la presentación
del vendedor y termina con el cliente regateando el precio en una solución
acordada.
Sin embargo, aunque los compradores son más sofisticados, muchos

vendedores todavía tienen dificultades a la hora de la verdad, para resistir la
tentación de caer en una modalidad de regateo y reducir su precio o lanzar
"valores agregados" para poder sellar el acuerdo. Cuando el vendedor cede en
los precios, en lugar de negociar respetuosa e inteligentemente un acuerdo que
beneficie a ambas partes, los márgenes y la rentabilidad sufren.
“Cuando los clientes deciden hablar con un vendedor, esperan tener otro tipo
de conversación - mucho más colaborativa, profesional y respetuosa - que no
necesariamente comienza con la presentación del vendedor y termina con el
cliente regateando el precio en una solución acordada.”
158
¿Existe una Mejor Manera?
Afortunadamente, hay maneras de evitar la trampa del regateo. El cambio en la

manera de tomar las decisiones de compra hoy en día representa una
oportunidad maravillosa para los vendedores que están dispuestos a intensificar
su juego y realmente colaborar con sus clientes durante el proceso de ventas. Ya
que las relaciones comerciales de hoy son tan importantes como lo fueron
siempre, los vendedores sofisticados pueden y deben darle forma a la
conversación de manera que ganen el respeto de sus clientes potenciales y los
lleven hacia soluciones de alto impacto.
El proceso de negociación debe estar basado en principios, diseñado

específicamente para ayudar a los vendedores a tener conversaciones
respetuosas e inteligentes con sus clientes. Estas conversaciones se centran en
aumentar el tamaño de la "tarta o pastel" percibida, y extender la gama de
oportunidades tanto para el vendedor como para el cliente.
Al centrarse en cinco estrategias simples, los vendedores pueden involucrar a sus

clientes en una conversación de dar y recibir, para explorar los intereses detrás
de las posturas y ampliar las opciones. Esto significa dejar la mentalidad de
"duro regateo" basada en posturas firmes y entrar a una modalidad de
negociación basada en un grupo de poderosos principios.
La aplicación de estos principios hace crecer la probabilidad de lograr acuerdos

que beneficien tanto al vendedor, que ya no abandona la mesa de negociación,
como al cliente, que tiene más opciones de obtener mejores soluciones.
159
5 ESTRATEGIAS PARA NEGOCIACIONES EXITOSAS
Hay cinco estrategias que pueden ayudar a los vendedores a lograr mejor sus
objetivos y a la vez a aportar mayor valor al negocio del cliente.
1. Separar a la Persona del Problema
Con los enfoques tradicionales de negociación, la discusión puede fácilmente

volverse conflictiva cuando el cliente plantea objeciones sobre el precio u otros
problemas espinosos. Es como si las partes estuvieran sentadas en lados
opuestos de la mesa, llevando a cabo un estira y afloja para lograr una "victoria
para nuestro equipo". Un ejemplo reciente es una grande organización
minorista, con importante presencia en los medios sociales, que negoció la
compra de un portal en línea. Cuando el proveedor del portal presentó el
prototipo, la solución era una marca compartida entre ambas organizaciones
como protagonistas. El Director de Marketing de la organización minorista
estaba furioso, acusaba al proveedor del portal de tratar de ganar mayor
protagonismo utilizando la presencia de su empresa en los medios sociales. La
compra llegó a un callejón sin salida y los problemas significativos de las
"personas" entre el proveedor del portal y el director de la minorista tomaron el
centro de atención.
En un enfoque tradicional de negociación, el proveedor del portal se

defendería, señalando que el compartir marca estaba en el acuerdo inicial y que
es una norma industrial y luego resaltaría su propia presencia significativa en
160
los medios sociales. Sin embargo, con el enfoque de negociación de principios,

el vendedor del proveedor del portal rápidamente reconoció la necesidad de
"separar a la persona del problema". Inmediatamente se disculpó por el
malentendido y aseguró al cliente que sus necesidades serían atendidas. Al
final, pudo rápidamente reenfocar la energía hacia abordar el problema: cómo
etiquetar el sitio para proporcionar al cliente el mayor beneficio. Ellos
acordaron que una cierta forma de compartir marca ayudaría a ambas
organizaciones, ya que cada uno tenía su propia base de clientes y esto crearía
una relación más fuerte entre las dos organizaciones.
Al ser duro con el problema y suave con la persona, el vendedor pudo ponerse
del lado del cliente, alejarse de la confrontación y dirigirse a la colaboración.
2. Identificar los Intereses detrás de la Postura:
En una negociación tradicional, la gente tiende a tomar una postura firme y se
adhiere a esa postura. El foco está en "lo que quiero" y cada lado tiene la
intención de justificar sus respectivas posturas. Por ejemplo, una organización
quería contratar a un consultor, pero quería pagar una tarifa que era más baja
que la tarifa diaria del consultor. El consultor no estaba dispuesto a aceptar una
tarifa diaria más baja para el trabajo. Ninguna de las partes comprendía
realmente los intereses de los demás y la discusión se centraba únicamente en
las posturas que cada uno tomaba: la tarifa diaria.
En un proceso de negociación basado en principios, el enfoque está en los
intereses detrás de la posición. Por ejemplo, el cliente quería pagar la tarifa más
baja porque tiene un presupuesto limitado. El consultor quería la tasa más alta
debido a sus propias obligaciones financieras. Prestar atención a los intereses y 161
descubrir el "por qué" detrás de una postura, abre soluciones más probables de
las que sólo permitirían las dos posturas independientes. Sólo hay una opción
cuando se negocia desde la postura de "Quiero pagar menos". Pero se abren
muchas más opciones cuando se negocia bajo un "Tengo un presupuesto
limitado", tales como una facturación retrasada, el compromiso con un trabajo
futuro, etc. Si bien las posturas tienden a ser inflexibles y fijas, los intereses
abren perspectivas y oportunidades diferentes.
Cuando un vendedor hace un buen trabajo y descubre los intereses del cliente,
podrá decir: "Ahora que entiendo lo que es realmente importante para usted, si
le mostrara una manera de satisfacer esa necesidad, ¿le interesaría?"
Cualesquiera que sean los intereses del cliente, es fundamental que el vendedor
continúe haciendo preguntas para descubrirlos y luego se alinee con ellos para
facilitar el camino hacia un acuerdo mutuo.
3. Inventar Opciones para Ganancias Mutuas

El camino hacia un acuerdo de ganar-ganar se encuentra en crear un pastel más
grande, no sólo dividir el pastel existente. Eso requiere explorar maneras de
crear nuevas opciones. El conocer los intereses del cliente, no sólo las posturas,
ayudará a lograr este objetivo. Por ejemplo, supongamos que la oferta sobre la
mesa es una solución combinada de Internet y servicio telefónico en múltiples
ubicaciones a un precio determinado. Sin embargo, el cliente tiene interés en
mantener los costos bajos debido a su presupuesto. Si los intereses son
abiertamente explorados, el vendedor tiene la oportunidad de ayudar a resolver
162
el problema. El vendedor puede ofrecer una nueva opción que desagregue la

inicial y que sea de baja prioridad, o permitir que la compañía compre partes de
la solución paulatinamente, en incrementos bajos o bien ofrecer velocidades más
lentas o instalar menos unidades. La solución ha sido modificada para alinearse
con los intereses clave del cliente. El punto es este: a menos que tu entiendas los
intereses detrás de la postura, pueden no ocurrírsele opciones creativas que
permitan una solución del "pastel ampliado".
4. Presentar Estándares Independientes
Independientemente de otras preparaciones, casi todas las negociaciones tendrán
áreas en las que el cliente y el vendedor no estarán de acuerdo. Ya sea sobre el
precio, términos o condiciones, habrá momentos en los que la brecha entre los
dos parece demasiado amplia. Aquí es donde los estándares independientes
juegan un papel crítico en la reducción de esta brecha. Los estándares
independientes se refieren a información imparcial y objetiva que puede
utilizarse como un instrumento de medición para elegir entre las alternativas.
Por ejemplo, todos hemos vivido el vender un coche viejo. El distribuidor quiere
pagar un precio por tu coche viejo; tu piensas que es demasiado bajo. Kelley
Blue Book y varios sitios web son bien conocidos por sus estándares
independientes en este caso. En una relación de empresa a empresa, hay una
serie de estándares independientes que podrías utilizar:
Ofertas competitivas.
Historia: por ejemplo, contratos anteriores.
Jurisprudencia jurídica.
163
Estándares de comparación de la industria, por ejemplo, las tasas salariales

estándar.
Estudios de investigación científica.
Referencias de terceros fiables.
En un punto muerto sobre un interés u opción, el vendedor y el cliente
pueden acordar un estándar independiente para proporcionar una ruta hacia
una solución en terreno neutral. Ambas partes pueden entonces ver las
opciones sobre la mesa, desde la misma perspectiva. Si tu sugieres un
estándar independiente, debe ser algo que se percibe como neutral al cliente,
no algo que tu proporcionas o controlas. Las normas independientes nunca
deben usarse para mostrar al cliente que está mal, sino para reforzar su
interés compartido en un resultado justo para ambas partes. Por ejemplo, si el
interés del cliente es demostrar a un gerente que el precio del negocio es un
buen valor agregado, entonces un estándar independiente, como el valor de
mercado, puede ser usado para justificar o reforzar la elección del cliente.
5. Conoce tu MAAN
Todo el mundo sabe que "ningún trato" es mejor que entrar en un "mal
negocio". El problema es que los vendedores no siempre reconocen lo que es
un "mal negocio". Preparar la Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado,
una MAAN, te ayuda a evitar un mal acuerdo y asegurar un acuerdo ganador.
Una MAAN es algo que se prepara fuera de la negociación. Una MAAN
responde a la pregunta: "Si me retiro de este acuerdo, ¿cuál es la mejor
alternativa para satisfacer mis necesidades?" Por ejemplo, ¿puedes
164
vender esto al competidor potencial del cliente a un precio aceptable? ¿Puedes

dirigirte a otra división de la empresa?
Cuando se reúne un grupo de vendedores, las conversaciones a menudo giran
alrededor del tema de "el cliente que deseaba, se escapó." Los vendedores a
menudo no piensan que tienen una MAAN y pueden obsesionarse fácilmente
con conseguir un negocio, cualquiera, y entonces terminan aceptando un precio
demasiado bajo o términos y condiciones que resultan costosos de cumplir.
Ellos aceptan estos acuerdos porque no han pensado bien sobre su MAAN
antes de la negociación.
Considera la venta de automóviles en el ejemplo anterior. Cuando un
distribuidor ofrece un precio de compra demasiado bajo para el cliente, la
MAAN del cliente podría ser: visitar concesionarios de otras marcas, buscar un
automóvil menos costoso que satisfaga la mayoría de sus intereses importantes
o vender el vehículo por cuenta propia a un tercero.
La preparación de una buena MAAN elimina la presión para lograr sólo un
resultado ideal. También evita la sensación de que está perdiendo si no obtiene
ese resultado. La MAAN aleja a la emoción de la imagen y aumenta la
probabilidad de una toma de decisión racional y eficaz.
Conclusión
El enfoque tradicional de "nosotros contra ellos" para negociar con los clientes,
ha pasado de moda.
Hoy en día, los compradores sofisticados quieren una sofisticada venta, la venta
que valora las relaciones a largo plazo y la negociación basada en principios
sobre el enfoque de "ganar a toda costa". Ellos quieren conversaciones 165
colaborativas, resultados justos y un proceso que asegure que sus necesidades e

intereses se cubran.
Para ello, los vendedores deben desarrollar la confianza y las habilidades para:
• Separar a la persona del problema para eliminar las emociones del proceso
de compra.
• Identificar y enfocarse en los intereses de los clientes, no solo en tus

posturas.
• Generar opciones para expandir el pastel, no solo dividirlo.
• Utilizar estándares independientes para tomar decisiones objetivas.
• Conocer tu MAAN para que sepan cuándo marcharse.
Si pueden dominar estas cinco estrategias, los vendedores aumentarán la

probabilidad de resultados en los que el valor se crea y todo el mundo gana.
166
TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN: CONSEJOS PARA TU

EQUIPO DE VENTAS
Hay muchos directores comerciales que a la hora de mejorar sus números lo
hacen invirtiendo más dinero en el equipo contratando más comerciales.
¡Estupendo! Sin duda es una buena y rápida solución, pero el hecho de
aumentar personal ¿te asegura al 100% mejoras reales en las ventas? ¿o estás
ocultando un problema aún mayor? Mi experiencia me dice que para alcanzar
ese último escalón que nos piden en el departamento de ventas, con aumentar la
fuerza comercial no alcanza. Hemos de trabajar en torno a los procesos y la
formación.
Para mí, la mejor manera de mejorar rendimientos de una manera escalable y
orgánica es a partir de maximizar la eficiencia de tu equipo de campo mediante
una mentorización en torno a los procesos y una formación efectiva en técnicas
de venta y negociación. Estas técnicas se aprenden a través de un programa de
sesiones formativas y suponen una inversión a largo plazo y enseñan, entre
otras cosas:
• Las herramientas para detectar y acelerar las oportunidades de upselling y
cross selling
• La importancia de la imagen y el lenguaje corporal frente al cliente
• El dominio de la persuasión como herramienta de ventas
• La estructura para una mejor gestión del tiempo en el trabajo
Este tipo de técnicas aplicadas a las ventas son aprendizajes atemporales que sin
167
duda podrán ser aplicados por tu equipo cada vez que se reúnen con un cliente,
trimestre tras trimestre, año tras año. Es decir, no son solo una serie de
consejos rápidos que les ayudan a alcanzar los objetivos a corto plazo, sino una
estructura y una manera de trabajar que acompañará al equipo comercial para
siempre.
Así pues, antes de que inviertas miles de dólares en un asesor externo, echa un
vistazo a estos consejos que podrás aplicar cuanto antes a nivel interno. Así, al
menos, si contratas a un consultor sabrás qué podrás pedirle.
1. La importancia de realizar las preguntas adecuadas
Te pongo en contexto: Es jueves por la tarde en la oficina y necesitas un café
para recargar las pilas. Justo al lado de la cafetera está uno de tus comerciales
al teléfono con un cliente crucial para la empresa. Y sin querer ‘queriendo’ te
quedas escuchando. A medida que avanza la conversación te das cuenta de que
tu comercial no está preguntando lo correcto y está hablando demasiado. Sin
enterarte te has tirado el café por encima y al final no se ha cerrado el trato. Y
tú te preguntarás, que, si este comercial que lleva toda la vida en la empresa y
sabe más de nuestro producto que tú, ¿por qué no ha sabido hacer las preguntas
adecuadas?
La respuesta a esta pregunta suele ser: debido a una falta de formación
en técnicas de venta y negociación, que les ayuden a guiar al consumidor
hacia una decisión de venta mediante una serie de directrices cuidadosamente
confeccionadas.
168
Muchas veces cuando un comercial intenta guiar y vender una solución al

consumidor, hace todo lo contrario. Se le cruzan los cables en su prisa por
llegar a un acuerdo y bombardean al cliente con información confusa sin un
índice concreto, lo que provoca que el cliente se confunda y se pierda así la
oportunidad de cerrar un trato.
Pero no te preocupes… La buena noticia de todo esto es que existen
metodologías que puedes usar para entrenar a tu equipo de ventas y reconectar
ese ‘cortocircuito’ para que puedan vender de la manera más eficiente posible.
Uno de mis favoritos es el método SPIN:
El método SPIN Selling
Antes de contarte en qué se basa esta metodología de ventas, déjame mostrarte
cuál es la hipótesis que hay detrás:
Durante un ciclo de ventas exitoso es el cliente quien habla más.
Para conseguir que sea el cliente el que no deje de hablar, el método SPIN
sugiere que lo hagamos a partir de cuatro tipos, o fases, de preguntas.
SPIN Selling es una metodología que ofrece orientaciones sobre cuáles son las
preguntas correctas que se deben formular en un proceso comercial, para
aumentar los índices de ventas. Está basada en 4 palabras:
Situación
Problema
Implicación
Necesidad
169
¿Qué quiere decir todo eso?

Así como sucede en el proceso de compra, a menudo el cliente no sabe que
tiene un problema y que existe una solución. Por tal motivo, el hacer las
preguntas correctas en una venta es esencial para que el prospecto se dé cuenta
por sí mismo que tiene un problema y que tú puedes ayudarlo con una
solución.
Además, al posicionarte como referencia en el asunto, el cliente se dará cuenta
de que sabes de lo que estás hablando y eso ayuda en la toma de decisión.
Ante la abundante competencia en el mercado, ese es un factor que distingue a
los vendedores que cierran negociaciones de los vendedores que no llegan a
hacerlo.
Observa los siguientes consejos sobre cada tipo de pregunta que puedes
aplicar en la venta de tus clientes potenciales:
1. Preguntas de situación (S)
Aquí inicias la conversación con tu prospecto y, además generaras empatía. Lo
más importante es recolectar hechos y datos sobre la situación del cliente. El
objetivo es entender su contexto y descubrir algunos de los problemas que
enfrenta.
Antes de esta reunión, recuerda que debes realizar la investigación previa
sobre el producto o servicio de tu cliente, así como el segmento en el que se
desempeña para que no se aburra con demasiadas preguntas. El cliente espera
170
que ya conozcas cosas sobre su negocio. Así que formula preguntas más
avanzadas que ponen la situación en contexto y, al mismo tiempo, generan
credibilidad en el cliente.
Ya que ofreces servicios digitales, busca los vacíos que el cliente tiene en su
embudo de marketing, a través del análisis del sitio web, su contenido, los
formularios de conversión, los posts y los niveles de interés que genera en las
redes sociales. Busca también cuestiones más técnicas, como la tasa de
visitantes, si ya invierte en anuncios pagados, cuáles son las palabras clave para
las que aparece o no en las páginas de resultados de Google.
Ejemplos de preguntas:
¿Puedes contarme un poco más sobre la situación que enfrentas hoy en tu
negocio?
¿Qué canales utiliza tu empresa para divulgar sus productos/servicios?
¿Cómo te relacionas hoy con tus prospectos y clientes?
¿Cómo haces el proceso de envío de Email Marketing? ¿Segmentas las listas de
contactos de acuerdo con sus intereses?
¿Qué herramientas utilizas para enviar los emails?
¿Cómo le entregas las oportunidades de ventas a tu área comercial?
¿Cómo haces el análisis de tus campañas de marketing?
¿Qué proceso de ventas utilizas hoy?
¿Cómo le haces seguimiento al desempeño y a la eficiencia de tu equipo de
ventas?
¿Qué indicadores utilizas?
¿Actualmente calculas cuál es el retorno que cada campaña le genera a tu
negocio? 171
2. Preguntas de problema (P)

A medida que vayas desarrollando los temas, empieza a hacer preguntas sobre
los problemas de las situaciones descritas. Eso va a llevar al prospecto a que
identifique un problema que tal vez todavía no había percibido. Enfócate en el
problema y deja que el cliente hable. En este momento, oírlo es el secreto.
Este tipo de pregunta debe ayudarlo a descubrir lo que le está causando los
problemas actuales. Entre todos los problemas que percibiste o que el cliente
describió, haz énfasis en el que tenga más impacto en su negocio y comienza a
formular algunas preguntas que puedan detallar mejor ese problema. Para ello,
utiliza expresiones como «dónde», «cuándo», «quién», «con qué frecuencia»
y «qué sucede si/cuando».
De ese modo, podrás ir más a fondo para entender en qué medida la situación
actual del cliente está generando ese problema, lo que va a facilitar la
aplicación de las preguntas de implicación.
Si el prospecto responde a las preguntas de situación e identificas que el
problema está relacionado con el envío de Email Marketing, por ejemplo, ve
más a fondo con las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los principales problemas que encuentras al hacer el envío de
Email Marketing?
172
¿Por qué este proceso está causando un problema en este momento?

¿Cómo lidia tu empresa con el problema cuando este surge?
En ese momento, el prospecto comenzará a percibir que tiene un problema que
ni siquiera sabía que era una dificultad, y que hoy no hace nada para evitarlo.
Es ahí donde empieza a surgir una molestia y cuando debes darles inicio a las
próximas preguntas. Ten cuidado para no exponer demasiado al prospecto, ya
que podrías hacer que se moleste por el problema que acabaste de descubrir.
3. Preguntas de implicación (I)
Este momento es fundamental para que el prospecto comience a reaccionar
sobre el problema descubierto. El objetivo es ayudar al cliente a que
identifique, a través de tus preguntas, cuáles son las consecuencias e impactos
negativos en su negocio, en caso de que no haga nada para evitar el problema
actual.
Sin embargo, para que el cliente comience a considerar tu solución, debe estar
seguro de lo grave que es el problema. Por eso, una buena práctica es traer a
colación ejemplos de casos similares que ya conozcas sobre clientes que han
tenido impactos negativos por no haberle prestado atención a sus problemas y
necesidades.
Por más orgulloso que sea el perfil de tu comprador, tenlo por seguro: se va a
molestar más si se da cuenta que estás allí solamente para ayudarle a evitar el
problema y sabe de lo que estás hablando. En esos momentos la empatía es
crucial, así que usa tu inteligencia emocional para prepararte y tratar con todos
los posibles perfiles de clientes para no perder la venta.
173
Solamente cuando el cliente perciba el impacto negativo sobre la falta de

solución y las consecuencias para su negocio, es en ese momento que se creará
el sentido de urgencia para que él cambie de actitud y solucione el problema.
Continuando con el ejemplo anterior sobre el envío de Email Marketing:
¿Ya has pensado sobre el impacto negativo que puede tener en tu negocio y tus
ventas si sigues enviándole Email Marketing a una base grande sin saber a quién
o sin ningún tipo de segmentación según el interés de tu Lead?
Si no estás generando Leads calificados e interesados en tu producto o servicio,
¿cuál es el impacto en tu equipo de ventas?
Ese es el momento en el que él debe detenerse y reflexionar sobre los impactos
que ni siquiera sabía que estaban vinculados a su problema actual. Es el
momento en el que debe mirarte con cara de «no sé, por favor, cuéntame qué
puede suceder».
Para generar el sentido de urgencia en el cliente y termine considerando tu

solución, agrega un poco de intriga mencionando uno o más casos reales de
empresas que pasaron por ese problema y no hicieron nada al respecto. Por
ejemplo:
174
«Ya hemos visto empresas en el mercado que disparaban emails sin ningún
tipo de segmentación y cayeron en blacklists o los marcaban como SPAM, lo
que impidió que llegara cualquier comunicación a las bandejas de entrada de
sus posibles clientes. Con eso, gastaban tiempo y dinero en herramientas y en
una estrategia fallida que desperdiciaba sus Leads y les hacía perder dinero».
Por último, un ejemplo de pregunta para que el prospecto esté ansioso por tu
solución es:
¿Cómo aspiras a resolver este problema en el envío de Email Marketing en
caso de que nuestra conversación no avance?
4. Preguntas de necesidad (N)
La última etapa del SPIN Selling es lograr que el cliente entienda lo valiosa
que es tu solución. Este tipo de pregunta debe causar impacto y emociones
positivas. Después de haber visto el impacto negativo, en caso de que no
resuelva el problema, el prospecto necesita sentir que su problema puede ser
resuelto y la empatía no puede ser dejada de lado. Si se da cuenta de que el
problema es tan grande que la solución parece inalcanzable, puedes llegar a
desestimularlo y a que suspenda la conversación.
Para evitar que eso suceda, sé positivo y demuestra que puedes solucionar su
problema.
El secreto al hacer preguntas es asegurarse de que el cliente especifique los

beneficios en lugar de que tú se los presentes. ¿Cómo lograrlo?
175
Incentiva a tu prospecto a que imagine qué sería diferente si no tuviera el

problema actual y deja que lo explique. Lo más increíble de todo es que si
haces las preguntas correctas, tu cliente te contará detalladamente cómo tu
producto o servicio le va a ayudar a solucionar su problema. Por consiguiente,
verá la propuesta de valor en tu solución, así como las oportunidades de lucro
que no está aprovechando. El resultado no será otro que convencerse a sí
mismo de que necesita esta solución.
Un punto de atención aquí es asegurarte de que hagas las preguntas necesarias
antes de describir tu solución, ya que el cliente estará ansioso por saber lo que
puedes hacer por él.
¿Crees que hay espacio para mejorar el proceso de envío de Email Marketing?
¿Cómo crees que podría ser ese proceso en tu empresa?
¿Cómo sería si tuvieras un aumento en el índice de respuestas?
¿Qué pasaría si logramos aumentar tus ventas en un 25%?
¿Qué resultados positivos visualizas en tu equipo de ventas si pudieras ahorrar
tiempo y aumentar tu eficiencia?
Si pudieras ver y medir estos resultados, ¿cómo te podría ayudar a tomar
decisiones en tu negocio?
¿Está claro que es posible optimizar el envío de Email Marketing y el impacto
positivo que eso genera en tus ventas?
Al hacer este tipo de pregunta, lograrás que el cliente se involucre y lo vas a
empoderar para convertirse en alguien que apoye tu causa. Esto facilita
principalmente si él necesita venderles la idea a los influenciadores o
tomadores de decisión. 176
Para explicar tu solución al problema que el cliente enfrenta, puedes comenzar

con una frase como «ya hemos tenido clientes con tu mismo problema y
logramos solucionarlo».
Puntos de atención sobre la técnica de SPIN Selling
Hay algunos errores que se pueden cometer al hacer las preguntas. Conoce
cómo los puedes evitar:
Si llegas al final del proceso de ventas y tu prospecto dice que necesita
aprobarlo con el socio o analizar tu propuesta por más tiempo, una de las
posibles causas es que puede que hayas utilizado preguntas de situación solo
para generar empatía, pero no para calificar la venta.
Si al final de la negociación estás bastante confiado de que el prospecto va a
cerrar y este desaparece sin ni siquiera dar explicaciones, posiblemente las
preguntas de problema están siendo ineficientes, pues no salió de la zona de
confort y no percibió que existe un problema. Esto es lo que suele ocurrir
cuando el vendedor tiene un discurso preparado, enfocado en el producto. Por
eso, trata de entender el negocio del cliente y mapear el problema que
representa la principal dificultad.
Si la objeción es que el cliente cree que es demasiado caro, no es prioridad en
el momento o incluso contrató a tu competencia, hay dos escenarios posibles: o
el prospecto realmente no tenía presupuesto suficiente y eso no fue mapeado
antes, o no vio ningún beneficio y no entendió la propuesta de valor de tu
solución. A partir de eso, trata de instigar al prospecto con ejemplos prácticos y
mensurables para que sienta el impacto financiero o de los números en el
negocio, en caso de que continúe sin resolver el problema. 177
Si creas un malestar en el cliente, hasta el punto en el que cree que el problema

es demasiado grande y necesita hacer otras inversiones antes de contratar tu
servicio, la posible causa es que las preguntas de necesidad fueron aplicadas de
forma ineficiente. Para evitar esto, lo ideal es sentir el momento adecuado para
transformar el escenario en uno positivo, instigando al prospecto a que
entienda cómo serían sus resultados si ya hubiera resuelto este problema.
No puedes esperar que tu equipo se lance inmediatamente a este nuevo
proceso, así que guarda un poco de tiempo en tu calendario para practicar
algunos role-play: haz con ellos lo mismo que harías para cualquier visita de
ventas. De esta manera, tus comerciales pueden practicar las fases del proceso
internamente, redefinir las preguntas para que se adecuen a cada solución
específica y con ello elaborar un discurso claro y contundente.
Pero, por favor, recuerda que estas directrices son solo consejos.
Siendo comerciales de campo, es más probable que tu equipo haga preguntas
de las tres últimas fases (problema, implicación, necesidad-solución) puesto
que idealmente la información de la ‘fase inicial’ debería estar ya disponible
después de la fase de cualificación de un SDR (aunque esto depende mucho de
tu proceso de ventas).
Ten en cuenta que el objetivo principal del método SPIN es adaptar tu UVP
(Unique Value Proposition) a una serie de preguntas que guían al prospecto a
percibir tu producto/servicio como una solución. Así que tienes toda la
información necesaria para ponerlo en práctica.
Ahora, vamos a mirar con detenimiento de que se trata el UVP (Unique Value
Proposition o Propuesta Única de Venta)) 178
UVP (UNIQUE VALUE PROPOSITION O PROPUESTA ÚNICA DE

VENTA)
Todos los emprendedores, e incluso empresarios, piensan que su producto o
servicio es único y que por ese simple hecho miles de personas se acercarán a
comprarlos.
Y puede ser cierto, que el producto o servicio que venden sea único y no
exista ninguno similar en el mercado, pero si no saben expresar esa
singularidad; es probable que nadie se interese por él.
Ahora, te puedo apostar que te estás preguntando:
¿Cómo puedo hacer para que todo el mundo sepa que mi producto/servicio es
único?
Bueno, para eso está el concepto de Unique Value Proposition (UVP) o
también conocido como Unique Selling Proposition (USP), que en español se
traducirían como Propuesta Única de Valor o Propuesta Única de Venta,
respectivamente.
El UVP suele encontrarse en las páginas web de las empresas o en las landing
pages de las mismas.
179
¿Qué no es un UVP?
Antes de conocer la definición de un UVP, tenemos que conocer qué no es un
UVP ya que por lo general se suele confundir esta estrategia con otros
conceptos del marketing más tradicional.
Por eso, un UVP no es:
•Un eslogan;
•Un positioning statement (declaración de posicionamiento);
•Una frase pegadiza.
¿Qué es un UVP?
El UVP, como su nombre lo indica, es una propuesta que le indica al prospecto
por qué debe de comprar tu producto.
Es decir, es un pequeño párrafo que debe responder a la fórmula costo vs
beneficio, en donde el potencial cliente debe decidir en su subconsciente si el
valor que tiene el producto o servicio no se compara a los beneficios que va a
obtener.
Elementos del UVP
Un UVP debe de contener tres elementos importantes para que cumplan la
función de diferenciar tu producto o servicio:
1.Relevancia
2.Valor cuantificable
3.Diferenciación
Sin estos tres elementos no puede considerarse como un UVP. Además, otro
aspecto que se debe de considerar es la redacción del texto, la cual debe de
realizarse de manera en el que las personas puedan entenderlo; es decir, usar
180
un lenguaje sencillo que esté al alcance de tu público objetivo.

Por ejemplo, si tu empresa se dedica a la venta de infoproductos de marketing
digital para emprendedores, evitarás utilizar palabras muy especializadas ya que
los emprendedores suelen ser personas jóvenes que no tienen mucha experiencia
en este área. No es lo mismo decir:
“Te enseñaremos todo sobre tráfico frío en redes sociales”
A decir:
“Te enseñaremos a incrementar tus ventas por Facebook”
En ambos casos, la finalidad es la misma: enseñarte a usar Facebook Ads pero
en la primera oración, las personas que la lean se preguntarán qué es tráfico frío
mientras que en la segunda identificarán las campañas publicitarias de
Facebook.
181
Ahora, ya que sabemos que son los UVP, podemos explicarte cómo crear el
tuyo en tres sencillos pasos:
1.- El amor nace de… ¿los headlines?
Lo primero que verán los prospectos de tu UVP será el título, por eso el
headline es una de las partes más importantes que debes de tomar en cuenta.
La cabeza del párrafo debe contener sí o sí el beneficio final que estás
ofreciendo con tu producto o servicio.
Regresemos al ejemplo de la empresa que vende infoproductos de marketing
digital. Supongamos que en esta ocasión el producto que están
comercializando en un curso de 9 semanas para aprender a utilizar Facebook
Ads y generar más tráfico frío para aumentar la listas de correos electrónicos.
Entonces el headline del UVP sería:
“LA GUÍA PARA PRINCIPIANTES SOBRE CÓMO VENDER MÁS CON
FACEBOOK”
Como puedes observar en el ejemplo anterior, el headline señala el beneficio
final del curso que se está vendiendo que es: incrementar las ventas a través de
redes sociales y del email marketing.
2.- ¿Qué es lo que ofrezco?
Después del headline, debes de poner un sub-headline explicando cuál es tu
producto, a quién va dirigido y lo más importante: por qué tu producto es útil
para tu consumidor.
Retomando el ejemplo anterior, el subheadline podría ser:
“El curso de 9 semanas para emprendedores que te harán triplicar tus ventas
por medio de la publicidad pagada de Facebook” 182
Como puedes ver, el subheadline apenas alcanza las 21 palabras, pero en esa
pequeña oración se encuentra descrito el producto (curso de nueve semanas), el
segmento de mercado a que va dirigido el producto (emprendedores) y el por
qué es útil (incrementar tus ventas).
3.- Los beneficios del producto o servicio y listo
Finalmente, solo queda enlistar los beneficios que el consumidor tendrá por
comprar tu producto o servicio. Para que visualmente sea más cómodo leer. Se
recomienda que esté acompañado de viñetas y sean de entre tres a cinco puntos
para no saturar al lector de información.
Ahora, dentro del ejemplo de la empresa de infoproductos de marketing digital,
esta sección del UPV sería:
•Información disponible las 24 horas, los 365 días del año.
•50% más barato que en otros sitios de internet.
•Con profesores expertos y certificados por la Universidad Nacional.
El listado de los productos o servicios ayuda a generar dos sensaciones
importantes: la sensación de autoridad porque los profesores se encuentran
certificados por una universidad prestigiosa y la segunda es la de satisfacción
que estás recibiendo más de lo que pagaste por el producto.
4.- Bonus: una imagen vale más que mil palabras
En efecto, el UPV debe estar acompañado de una imagen de tu producto o
servicio para que las personas puedan relacionarlo con algo tangible y tengan la
confianza de adquirirlo.
183
En el caso del infoproducto, que es un curso de Facebook Ads, la imagen que

puede acompañar el UPV es de un profesor del curso o de la portada de un
libro con el nombre del curso para que el consumidor lo relacione directamente
con el material que recibirá dentro del curso.
184
2. EL FOCO EN EL CROSS SELLING/UPSELLING

Seguro que te has fijado que en las tiendas online más conocidas, en
las supergigantes del comercio electrónico como Amazon o Rakuten aparecen
multitud de productos relacionados que nos incitan
a comparar y complementar nuestra compra con otros artículos.
Efectivamente son técnicas de venta del comercio online conocidas como
productos relacionados y están pensadas para vender más en tu ecommerce, en
concreto su misión no es otra que aumentar el valor medio y
la rentabilidad del carrito de la compra.
El hecho de tener productos relacionados en nuestra tienda online no significa
que tu comercio vaya a vender solo por esto. Sin embargo, son una técnica
fundamental para que aquellos negocios que ya están vendiendo, puesto que
venderán todavía más.
UP SELLING
Mediante la técnica del Up selling o venta adicional ofrecemos al cliente un
producto que se asemeja al que quiere comprar o ya ha comprado.
Generalmente, cuando hablamos de productos similares se tiende a ofrecer
productos de mayor valor, por ejemplo, productos similares pero de una gama
superior.
El cual satisfará sus necesidades además de otras cuales que tengan el producto.
Y a nosotros nos hará tener un mayor beneficio.
Pero ahora bien, el up selling no solo sirve para ofrecer productos más caros que
el escogido por el cliente.
Si tenemos información acerca de ese cliente, bien porque haya rellenado un
formulario, porque se detecta la geolocalización, etc. podremos ofrecerle un
producto que se ajuste mejor a sus necesidad sin tener que ofrecerle un producto
más caro.
Ponte en la situación que un cliente está comprando en una tienda online y está
buscando unos neumáticos nuevos para su coche.
En este caso por geolocalización, se detecta que pertenece a una zona donde el
clima es caluroso y suele tener temperaturas elevadas sin precipitaciones, el
sistema le ofrecería neumáticos de verano para clima seco.
Por lo tanto podemos decir que podemos llevar a cabo el Up Selling de dos
formas:
•Up Selling por precio: donde ofrecemos un producto de mayor valor
económico al cliente.
186
•Up Selling por valor: donde ofrecemos un producto que se adapta mejor y
aportamos valor.
Algunos ejemplos de upselling
•Las técnicas de upselling son quizás las más sencillas de aplicar puesto que
consisten en ofrecer al cliente un producto o servicio mayor, más elaborado o de
mayor calidad al que inicialmente tenía pensado adquirir. Está claro que lo más
fácil es ofrecer un servicio o producto de calidad inmediatamente superior al
que el cliente está a punto de adquirir pero veamos a continuación otros
ejemplos prácticos:
• Añadir extras a tu servicio
•Seguramente alguna vez habrás ido a un McDonalds y la persona que te ha
atendido en caja te habrá hecho preguntas como "¿Quieres añadir uno de
nuestros postres en el menú?" o "¿Quieres probar la nueva salsa para tus
patatas?". Estos extras que puedes añadir a tu elección inicial, cuando el
dependiente te los presenta a la hora de tu pedido, son un claro ejemplo de lo
provechosas que pueden resultar algunas preguntas en el momento oportuno.
• Ofrecer el formato pack
¿Para qué comprar solo una temporada si las tienes todas? ¿Estás seguro de que
no quieres llevarte las tres películas que componen esa saga tan interesante?
Para conseguir que dos o más productos se compren juntos no hay nada más
efectivo que presentarlos en un mismo pack.
187
CROSS SELLING
Al igual que el Up Selling, el Cross Selling es una técnica de marketing y de
ventas, donde ofrecemos al cliente productos complementarios al que
muestra interés por comprar o ha comprado. Quizás también hayas oído
este término como venta cruzada.
En este caso, no ofreceremos un producto que satisfaga las mismas
necesidades que haría el que previamente ha escogido, sino que ofrecemos
productos que complementan a este.
El Cross Selling es una técnica muy interesante, ya que con poco esfuerzo
estaremos aumentando nuestras ventas considerablemente, además de
optimizar nuestros costes, ya que en una misma compra el cliente está
consumiendo más.
Pensad que con tan solo un click, el cliente está añadiendo más productos al
carrito de la compra, donde la decisión de compra se ha tomado en segundos.
Por lo tanto es una técnica que puede generar un gran impacto en nuestra
cuenta de resultados.
Con el Cross Selling además podremos aumentar nuestra probabilidad de
venta con clientes que tienen muy claro lo que quieren comprar y van directos.
A los clientes que ya se encuentran en el carrito de compra, podremos
ofrecerlo productos complementarios que quizás les interesen.
188
Algunos ejemplos de venta cruzada

"Los compradores que compraron esto también compraron...": Esta es la
fórmula mágica que se suele utilizar o sugerir durante la ejecución de una
acción de venta cruzada. La habrás visto en numerosos ejemplos sin apenas
percatarte de ello, por lo que en este post hemos destacado algunos de los más
populares:
1. Propuesta de servicios complementarios

Un profesional freelance dedicado al diseño seguro que puede incluir
múltiples servicios en su oferta. Imaginemos que el cliente le solicita el
diseño de un logo para su empresa. ¿Por qué no ofrecerle también la
posibilidad de trabajar en la cartelería para la promoción o la publicidad de su
negocio?
2. Envío de propuestas asociadas pasado un tiempo

Más allá del momento en el que se ejecuta la transacción, también hay
oportunidades para emplear este tipo de estrategias de venta. Una de las
prácticas más empleadas por Amazon es la de enviar a sus clientes un email
un tiempo después de su compra para informarles de que, ya que ha
adquirido un determinado producto, es probable que le interese comprar otros
que la propia empresa habrá seleccionado estratégicamente en función de la
compra previa del usuario.
189
3. Asociación de productos y/o servicios

Asociar conceptos también funciona en un plano mucho más sutil y es algo que
se puede apreciar sobre todo en los establecimientos físicos. ¿Te parece casual
que las cervezas estén cerca de una sección de pañales o que haya barritas de
chocolate en la estantería contigua a la de productos de higiene? Cuanto más
sutil, más efectiva será esta técnica de ventas.
DIFERENCIA ENTRE UP SELLING Y CROSS SELLING

Acabamos de ver las definiciones de Up y Cross Selling, pero quizás necesitas
afianzar más estos conceptos y acabar de ver de forma clara la diferencia entre
ellos.
Vamos a poner un ejemplo donde se pueda ver de forma muy clara la diferencia
entre lo que sería una técnica u otra.
Pensar por un momento, en un cliente que está en una tienda online, dispuesto
a comprar una impresora.
El cliente ha seleccionado la impresora que el consideraba oportuna, que le
gustaba.
A partir de aquí, se le ofrecen distintos productos adicionales como por
ejemplo, otra impresora de mayor capacidad con escáner incluido.
Por otra parte, se le ofrecen packs de tinta para que pueda utilizar la impresora.
En este caso:
Up Selling: Impresora de mayor capacidad con escáner. ( mismo producto
mejorado)
Cross Selling: Pack de tinta. ( producto complementario)
190
Ventajas de utilizar Up Selling y Cross Selling:

1 Incremento de las ventas: las probabilidades de que las ventas aumenten al
emplear estas técnicas se disparan.
2. Aumenta la visibilidad: Gracias a ofrecer diferentes productos a los escogidos
por el consumidor estamos aumentando la visibilidad de los demás productos
que tenemos disponibles. Esto nos ayuda a poder dar una mayor salida a
aquellos productos que nos cuesta más vender o que queremos vender antes.
3. Activa la memoria: quizás el consumidor no acabe añadiendo los productos
mostrados, pero el hecho de haberlos recomendado hace que el cliente recuerde
los artículos mostrados y posiblemente en otra ocasión acuda a nosotros cuando
los necesite.
4. Introducir productos nuevos: las empresas a veces sienten que tienen una
barrera a la hora de presentar productos nuevos a sus consumidores. Al ofrecer
el producto de esta forma el consumidor lo percibirá con una mayor confianza
que si lo ven directamente en la página como un producto nuevo.
5. Genera oportunidades de venta: Muchas veces los clientes van a comprar un
producto con las ideas muy claras, van directamente a lo que quieren obtener sin
darle muchas vueltas. Al ofrecer productos nuevos estamos activando la
creatividad de los consumidores y ampliando su horizonte de compra, por lo
tanto, puede generar más oportunidades de venta.
6. Genera costumbres: aunque parezca extraño, que los consumidores se
acostumbren a ver estos productos nos beneficia, ya que el consumidor cuando
decida realizar la compra de un artículo, esperará que se le ofrezca un artículo
191
que ya tenía previsto comprar, con esto afianzamos la compra y la rapidez de

esta. Por ejemplo, un cliente que quiera comprar un móvil y espera que se le
ofrezcan fundas protectoras para el móvil, añadirá de forma directa los
productos a la cesta de la compra, evitando así posibles fugas por posibles
errores como no encontrar el siguiente que quería elegir.
7. Conocer mejor al consumidor: cuantos más productos compre nuestro
cliente, más información estaremos obteniendo de él. Esto nos puede servir
para adaptarnos mejor a él y ofrecerle productos que sean apropiados para su
perfil.
8. Fidelización: Si nuestro cliente adquiere un mayor número de artículos de
nuestro comercio ayuda a que nuestro cliente sea más eficiente, Por lo tanto,
generamos fidelidad por parte de ellos. Cuando un cliente piensa en la atención
al cliente posterior a la compra, preferirá acudir a un solo proveedor para un
mayor número de productos que a muchos proveedores.
Si nos adentramos en el plano estadístico, en el mundo de los resultados y los
números, comprobamos los que, según varias plataformas especializadas
en productos relacionados y tiendas online de primera fila, se consigue
una mejora en las ventas de entre el 15% y el 20%. Si bien es cierto que con
el up selling (comparar) se busca la conversión y con el cross
selling (multiplicar ventas, productos complementarios) se aumenta el importe
de la compra y el número de productos medio por carrito, con ambas se
consigue una mejora relevante en los números de tu negocio.
192
Para sacar el máximo partido de cada cliente tienes que enseñar a tus
comerciales a analizar los datos del CRM. Por ejemplo, imagínate que estás
vendiendo productos de cabello dentro de un radio de 100 kilómetros.
Podrías incluir un filtro en tu CRM móvil que mostrase qué peluquerías
compran tu champú, pero no compran suavizante. No es posible que estas
peluquerías no vendan suavizante así que lógicamente están comprando a tu
competencia ya que es su producto estrella, ¿no crees?
Puede que tu estrategia comercial no se deba enfocar en sustituir el producto
competidor del mercado ya que es realmente bueno (para ello ya está el equipo
de marketing) pero ¿qué tal si utilizamos ese producto como palanca para
accionar una venta cruzada?
Sabiendo esto, la próxima vez que tus comerciales visiten una peluquería,
podrían sugerir algún producto que acompañe al producto vendido por tu
competidor para demostrar lo efectivo que pueden ser ambos productos si se
usan conjuntamente (por ejemplo, una mascarilla o un sérum para después del
suavizante).
193
Ahora vamos a aplicar algunas estimaciones:
VALOR CANTIDAD VENDIDA TOTAL

PRODUCTO
Champú (7,50$) 7,50 50u 375$
Mascarilla (7$) 7$ 0u 0$
Planchas (100$) 100$ 7u 700$
Peines (3$) 3$ 20u 60$
Sérum (15$) 15$ 0u 0$
1.135$
VALOR CANTIDAD VENDIDA TOTAL

PRODUCTO
Champú (7,50$) 7,50$ 50u 375$
Mascarilla (7$) 7$ 50u 350$
Planchas (100$) 100$ 7u 700$
Peines (3$) 3$ 20u 60$
Sérum (15$) 15$ 50u 750$
2.235$
Como podrás ver en el primer cuadro esta peluquería produce 1.135$ cada dos
semanas. Sabiendo que podemos convencerles de que necesitan un sérum y una
mascarilla para después del suavizante, analizamos los datos a tiempo real en el
CRM, y sabremos que duplicaríamos las ventas tal y como mostramos en el
segundo cuadro.
Al lograr convencerles del valor del uso combinado de los productos y
ofreciéndoles un descuento por el volumen de unidades, comercial y
consumidor cierran el trato: hemos duplicado la venta y ellos añaden valor a su
negocio con más variedad de productos.
194
Ahora imagínate que el territorio de este comercial incluye 20 peluquerías, 8 de

las cuales han sido marcadas como objetivos potenciales de upselling/cross
selling.
Aunque el comercial solo tenga éxito con el 50% de estas empresas, fíjate en el
potencial de las ganancias:
8/2 = 4 x 1.100$ = 4.400$
Si formas a tus comerciales en la importancia de analizar datos o, mejor aún, si
tienes una herramienta de asistente de ventas personal, te ayudará a sacar el
máximo valor de tus territorios.
3. El cara a cara con el cliente
Hay quien dice que en menos de 10 segundos sabes si te vas a llevar bien con
una persona. Nuestros cerebros están programados para construir una imagen
del que tenemos delante sin tan siquiera decir ‘Hola’. Y con todo el tiempo que
los comerciales están cara a cara con el cliente, no hace falta destacar que la
primera impresión es crucial.
Parecerá una tontería, pero, todo influye en tu primera impresión. Tu aspecto
influye, tu forma de vestir influye, tu olor influye, y tu predisposición (si vas
con las manos vacías o por lo contrario siempre llevas encima tu ordenador,
bloc de notas, samples de tu producto …etc.) también influye.
Así que enseña a tus comerciales la importancia de los pequeños detalles
cuando se presentan e interactúan con clientes. Es imprescindible si quieren
maximizar las oportunidades de venta.
195
Persuasión
En cualquier negociación no hay mejor manera de atraer la atención de nuestro
cliente que a través del uso de la persuasión, una competencia clave que en
ocasiones usamos de forma natural. La idea es ser consciente de ello y saber
utilizarla como técnica de venta y negociación. Se trata de convencer al
prospecto de que le conviene hacer lo que le estamos proponiendo, por encima
de lo que tenía inicialmente previsto. Conseguiremos persuadir a nuestro
consumidor si utilizamos argumentos de peso, no nos olvidemos que al fin y al
cabo queremos suplir una necesidad latente en él con nuestro producto/servicio.
El lenguaje corporal
Cuando practicas juegos de rol con tu equipo, pregúntate lo siguiente:
¿Qué imagen da tu equipo cuándo presentan información?
¿Están encorvados?
¿Arrastran los pies cuando caminan?
¿Establecen y mantienen contacto visual con el cliente cuándo hablan?
¿Qué mensaje transmiten con el lenguaje corporal?
¿Comprarías algo de esta persona?
Si no te convencen con su presentación, es hora de orientarlos.

La primera lección es muy fácil: sonreír. Da una imagen de interés, empatía y
preocupación con los problemas del cliente a la vez que genera energía positiva
en el entorno. Pero no te pases. Los extremos nunca son buenos. Si entras en la
196
reunión con un ataque de risa o sonríes cuando tu cliente te está mostrando una
preocupación tendrás muy poca credibilidad y ningún tipo de empatía.
Otro factor importante es la postura. Hombros para atrás, mirada al frente,
barbilla ligeramente hacia arriba, manos a la vista (no esconderlas debajo de la
mesa ni de brazos cruzados) y si estamos de pie ponerlas detrás del cuerpo.
Si mantienes una postura fuerte y dominante darás una impresión de confianza
y credibilidad. Sin duda lo que busca un cliente antes de tomar una decisión de
compra.
Practica juegos de rol con tu equipo para perfeccionar estos detalles y tener la
confianza de que transmiten la mejor imagen cuando hablan con clientes. Como
bien dijo Waldo Emerson:
“La confianza en uno mismo es el primer secreto del éxito”
La presentación del producto
Otro factor importante para cualquier comercial es presentar la demo del
producto/servicio. Es el momento clave en el que se puede crear la venta o
perderla, así que es vital que tu equipo de ventas esté entrenado para saber
hacerlo.
Tu comercial siempre ha de ser puntual e incluso llegar antes de la hora fijada
para poder presentarse con tiempo a la persona en cuestión (director,
representante, stakeholders…etc.) y sobre todo darles las gracias por su tiempo.
Si van a realizar una demo tienen que llegar con suficiente tiempo para
montarlo y realizar una serie de comprobaciones (funciona el archivo para la
presentación, disponemos de un proyector, tienen una pizarra para remarcar los
conceptos más importantes…etc.). También tienen que preguntarse: 197
conceptos más importantes…etc.). También tienen que preguntarse:

• ¿Tengo un plan b si no hay conexión Wifi?
• ¿Podría fallar el portátil en algún momento?
• ¿Qué haré si no hay enchufe para cargar el portátil?
Tus comerciales no podrán resolver dichos problemas si llegan 5 minutos

antes de la reunión, así que asegúrate de que tengan una versión offline de
cualquier material que vayan a usar.
La mayoría de expertos afirma que en cualquier negociación la preparación
previa constituye un 60% del éxito final. Y siempre que hablo de
planificación me acuerdo de esta nota:
“Una buena planificación ayudará de manera directa a gestionar los
imprevistos. Las cosas NUNCA pasarán exactamente cómo te las has
imaginado, por muchos datos que poseas siempre aparecerán argumentos o
situaciones no previstas”
Otro aspecto a tener en cuenta es la velocidad y el ritmo de la presentación.
Suele acabar siendo más rápido de lo planeado ya que nuestros cerebros se
aceleran cuando estamos bajo presión. También vale la pena demostrarles lo
efectivo que puede ser involucrar a la audiencia. Involúcrales en la
presentación y motívales a preguntar cualquier cosa que no les haya quedado
claro. Haz que se rían también, los comerciales conectarán mejor con la
audiencia si la hacen partícipe.
198
Para acabar este punto vamos a hablar de cómo cerrar el trato dándoles una
razón para comprar ese mismo día. Tus comerciales podrían ofrecer un
pequeño descuento, pero suele ser más efectivo si se comprometen
personalmente con el acuerdo.
Por ejemplo, podrían decir:
«Si lo adquieres hoy, yo podré venir personalmente para asegurar que el
producto funciona bien» o «Si lo adquieres hoy, yo podré venir personalmente
para dar una sesión gratis de formación».
Puedes practicar todo ello con una serie de juegos de role-play. Haz que actúen
como harían normalmente con un cliente ya que esto beneficia a todos; ellos
venden más y tú alcanzas los objetivos empresariales, es un ‘win-win’.
Ir más allá en la relación con los clientes
Se trata de crear relaciones duraderas. Por ejemplo, y volviendo al ejemplo del
alisado de queratina, si uno de los productos ha llegado a la peluquería
defectuoso, en vez de cambiárselo de forma ordinaria y esperar a que les llegue
en unos días, vale la pena invertir el tiempo y acercarnos al salón nosotros
mismos. Al fin y al cabo, para eso están pagando. Para poder tener una relación
interpersonal, donde el comercial pueda resolver cualquier duda o problema
que el cliente pueda tener.
4. La gestión del tiempo
Quizás no sea lo que te esperabas cuando buscaste formación de técnicas de
venta y negociación en Google, pero no subestimes el impacto positivo que
podría tener la gestión del tiempo en las ventas.
199
Cuando tus comerciales tienen que cubrir mucho territorio en un tiempo

limitado es obvio que lo tienen que abarcar de la manera más eficiente.
Conducir desde un punto del mapa hasta el otro y luego dar la vuelta de nuevo
antes de volver a la oficina es una pérdida de tiempo. Enséñales la importancia
de organizar sus reuniones de acuerdo con las ubicaciones geográficas.
Hay muchas herramientas diseñadas para optimizar el tiempo en carretera de
tu equipo, planear sus rutas diarias, avisarles de cualquier cambio causado por
el tráfico, y hasta notificar al cliente automáticamente si van a llegar tarde.
Pequeños detalles como estos podrían influir mucho en el desarrollo de una
relación duradera con el cliente.
10 HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN FUNDAMENTALES EN EL

VENDEDOR.
No todas las técnicas de negociación son útiles o pueden aplicarse a todas las
situaciones, y es precisamente este el motivo por el que los profesionales
deben dominar una amplia variedad de tácticas. A continuación, te
presentamos las habilidades de negociación que consideramos más
importantes:
Definir claramente las concesiones
Hablar en segundo lugar
Evitar los rangos
Rechazar la propuesta de “repartir la diferencia”
Redactar los términos en el momento correcto
Hablar con los responsables de tomar las decisiones
Dar para recibir
No hablar solo de dinero

201
Ser agradable
Saber cuándo abandonar el trato
Continúa leyendo para obtener una explicación detallada de cada habilidad.
1) Define por adelantado las concesiones que estás dispuesto a aceptar.
En un momento álgido de la negociación, un descuento del 30% o 6 meses

adicionales de asistencia técnica podrían parecer totalmente aceptables. Sin
embargo, cuando regresas a tu escritorio y vuelves a redactar el contrato, te das
cuenta de que has aceptado condiciones con las que no deberías
comprometerte. Si defines claramente los límites en los descuentos, obsequios
u otro tipo de complementos antes de reunirte con el prospecto, te asegurarás de
llegar a un acuerdo favorable para ambos.
2) Deja que el prospecto hable en primer lugar.

Ya has presentado las condiciones del trato, pero el prospecto quiere
negociarlas, así que deja que él inicie la conversación. Con la intención de ser
complacientes, los representantes de ventas suelen ofrecer descuentos o ajustes
antes de que el prospecto pueda expresar su postura. Y lo peor es que ni
siquiera saben qué va a decir. Al igual que lo que sucede en todas las áreas de
ventas, es conveniente escuchar primero y hablar después.
3) No ofrezcas un rango.
Si el cliente quiere que bajes el precio de tu producto, evita decir algo
202
como: “tal vez podríamos reducir el costo un 15% o 20%”. ¿Quién aceptaría
un 15% si también ofreces un 20%? Te recomiendo especificar una cifra o un
número y, a continuación, aumentarlo o reducirlo según sea necesario, pero
evitando los rangos a toda costa.
4) Evita compartir la diferencia.
Ofrecer al prospecto compartir la diferencia nunca da buenos resultados. Por
ejemplo, si tu producto o servicio cuesta $100 y el prospecto quiere obtener un
descuento del 50%, el representante de ventas no debería proponer una cifra de
$75, aunque eso pudiera parecer lógico. Si el representante de ventas ofrece un
pequeño descuento, pero esa cifra se aproxima bastante al precio original, es
muy probable que el prospecto lo acepte y, por tanto, tu margen no se verá tan
afectado.
5) No escribas nada hasta que la conversación no termine.
Las negociaciones abarcan numerosas comunicaciones, de una parte y de otra.
Se propondrán muchas ideas, algunas se aceptarán y otras, no. Un
representante de ventas inteligente solo debe realizar cambios al contrato una
vez que haya finalizado la reunión y todas las partes hayan aceptado las
condiciones verbalmente.
6) Negocia con el responsable de tomar las decisiones.
Este consejo podría parecer algo obvio, pero muchos representantes de ventas
cometen el error de negociar con la persona equivocada. Es decir, cuando
empiezan la conversación con el verdadero encargado de tomar las decisiones,
lo más probable es que la negociación parta del precio con descuento que ya se
propuso en la primera reunión. Esta 203
situación genera un resultado excelente para el prospecto, pero uno no tan

bueno para el vendedor.
7) Obtén algo a cambio de tus concesiones.
Las buenas relaciones entre clientes y representantes de ventas se basan en la
confianza y el respeto mutuo. Con esta idea en mente, los representantes de
ventas no deberían aceptar todas las exigencias de los prospectos sin exponer
también algunos de sus requisitos. Si logran mantener una negociación
equitativa, ambas partes permanecerán en igualdad de condiciones y, así,
sentarán las bases de una relación de beneficio mutuo.
8) Trata de hablar de otros temas que no sean el dinero.
Por lo general, el aspecto de un trato de ventas que más se suele negociar es el
precio, por lo que los representantes deberían estar preparados para tratar los
descuentos con los prospectos. Sin embargo, ya que el precio está directamente
asociado con el valor, y el valor se relaciona con la percepción y satisfacción
de un cliente respecto a un producto, los representantes de ventas podrían
ofrecer otros complementos u obsequios en lugar de un descuento. Ten en
cuenta que esta no es una regla estricta; las concesiones específicas que puede
ofrecer un representante de ventas dependen exclusivamente de la situación.
9) Haz que la conversación fluya.
Aunque el prospecto y el representante de ventas se encuentren en posiciones
opuestas durante la negociación, serán socios en el futuro si logran cerrar el
trato. Haz que la charla sea amena y agradable para evitar que se genere una
situación incómoda.
204
10) Abandona el trato si es necesario.

Los representantes de ventas no deberían aceptar cualquier exigencia impuesta
por un prospecto. Si las demandas no son razonables o rentables para la
empresa, no tengas miedo de abandonar el trato. Si un prospecto solo acepta
firmar el contrato cambiándolo radicalmente o aplicando descuentos excesivos
a su precio, lo más probable es que ese cliente cause problemas en el futuro.
Además, ya que es evidente que no percibe demasiado valor en tu oferta, solo
es una cuestión de tiempo hasta que exprese su insatisfacción. Abandona la
negociación por tu bien y por el del prospecto.
205
CURSOS MODELO DISNEY
CURSO VIRTUAL.
206
CURSOS VIRTUALES, MODELO DISNEY
207
208
209
210
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220

Libro Sobre Las Negociaciones

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Libro Sobre Las Negociaciones

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

LA MAGIA DEL SERVICIO

Algo que es muy importante en el proceso de aprender a negociar es el

tener la cabeza para tomar un descanso, despejar la cabeza y enfocarse de

Objetivos planteados en el eBook.

✓ Aprender a analizar acertadamente cada situación en la que sea necesario

✓ Ampliarás tu capacidad para “ver mesas negociadoras” y en las mismas, habrás

✓ Reconocerás el impacto que tiene tu habilidad negociadora en la cuenta de

✓ Aprenderás a decidir el esquema de negociación a plantear en función de cada

✓ Reflexionarás sobre tu estilo actual y las posibilidades de hacer cambios en el

✓ Entenderás la negociación como parte de un proceso de negocio más amplio: El

✓ Aprenderás los mecanismos (objetivos y subjetivos) de poder que suceden en la

✓ Aprenderás a construir “con el otro” opciones que incluyan la satisfacción de

✓ Reconocerás que ha mejorado tu habilidad negociadora en los entornos

Socio Group S.A. es una empresa de Capacitación

Contamos con mas de 15 años de experiencia en Formación

Deseamos formar parte de la actualización y el desarrollo

1. Fomentar tu crecimiento integral y, en consecuencia, el de

Desarrollarás habilidades específicas

MÓDULO II: EL NEGOCIADOR………………………………………......49

MÓDULO IV: LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN.……………………….....108

PACKs DE CURSOS VIRTUALES.

TRIPACKs DE CURSOS VIRTUALES.

La negociación es un proceso mediante el cual dos partes, con intereses

La finalidad de la negociación no es llegar a un acuerdo, sino a un buen

Diariamente negociamos con clientes, proveedores, compañeros del trabajo,

De hecho, consiguieron incluir su botella como vino recomendado en la carta

Una vez que se ha ampliado el pastel, llega el momento de dividir justamente

La creación del valor o ampliación del pastel lo abordaremos bajo el prisma de

La captación del valor creado o el reparto del pastel lo desarrollaremos

Algunos negociadores comienzan la negociación intentando captar desde el

Mantener y estrechar las relaciones entre los negociadores es importante ya que

Es un método más que tienes a mano para tomar decisiones. Es un proceso

Negociar es sinónimo de intercambio. El intercambio es el corazón de una

Negociar no es ceder. Cuando un vendedor dice que está negociando con un

Negociar no es convencer. Nos empeñamos en vender, queremos persuadir

¿Y cuando ya te has casado? Tienes que cambiar de técnica porque de nada te

Tu lógica no siempre convence al otro, aunque te convenza a ti

El médico de la residencia de la tercera edad les explicaba a las atentas

“¿Qué aprendemos de esta historia?”, preguntó a sus atentas ancianas.

Rápida como un rayo, la anciana más avispada contestó:

Cuando estás negociando, ¡no importa lo persuasivo que sea para ti tu

Cuando nuestra hija no quiere comer el plato de verdura, recurrimos muchas

“Cariño, he sacado de la nevera el helado que tanto te gusta, pero se está

Ninguno de los argumentos de las dos partes de convencerá al otro. No tienen

Una negociación avanza con propuestas, no con argumentos.

El negociador experimentado prepara propuestas. No prepara una lista con las

Si le preguntas a un niño ¿quién es la mamá más guapa del mundo?, te

Tus argumentos te impiden hacer propuestas.

Entonces: ¿Que es negociar?

La negociación es un proceso de intercambio de información y compromisos

En este sentido, la negociación se suele dar en forma de diálogo entre las

La negociación, independientemente del contexto en el que se realice, tiene las

• Existen dos o más interesadas en negociar (partes negociadoras).

• Existe un proceso dinámico en donde las partes se comunican, informan

• Cada una de las partes negociadoras tendrá una determinada estrategia

• Si la negociación es exitosa se llegará a un acuerdo formal en donde las

Cuando comenzamos a negociar, lo que más deseamos es tener el control. Para

Preparar una negociación y obtener información sobre la otra parte es un proceso

Investiga los antecedentes

Céntrate en averiguar los antecedentes de la otra parte. Investigar sobre

Obteniendo información sobre nuestra competencia conseguiremos preparar una

Consulta con negociadores del pasado

La forma más sencilla de averiguar información sobre la contraparte