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ĂƉşƚƵůŽϲ
'ĞƐƚŝſŶĚĞů
ƌŽŶŽŐƌĂŵĂĚĞů
WƌŽLJĞĐƚŽ

DĂƚƌŝnjĚĞWƌŽĐĞƐŽƐǀƐ͘ƌĞĂƐĚĞůŽŶŽĐŝŵŝĞŶƚŽ

•7LHPSR,QFOX\HORVSURFHVRV
UHTXHULGRVSDUDDGPLQLVWUDUOD
ILQDOL]DFLyQGHOSUR\HFWRDWLHPSR

1
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6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

+HUUDPLHQWDV\
(QWUDGDV 6DOLGDV
7pFQLFDV
.1 Juicio de expertos .1 Plan de Gestión del
.1 Plan para la Dirección
.2 Análisis de datos Cronograma
del proyecto (Plan de
gestión del Alcance) .3 Reuniones

.2 Acta de Constitución del

Proyecto.
.3 Factores ambientales
de la empresa.
.4 Activos de los procesos
de la Organización

Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documenta-

ción necesarios para planificar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del
proyecto. El beneficio es que proporciona guía y dirección sobre cómo se
gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

Plan de Gestión del Cronograma (Salidas)

Establece los criterios y las actividades a llevar acabo para

desarrollar, seguir y controlar el cronograma. Este plan puede
establecer lo siguiente:
- Desarrollo del modelo de programación del proyecto.
- Nivel de exactitud.
- Unidades de medida.
- Enlaces con los procedimientos de la organización.
- Mantenimiento del modelo de programación del proyecto.
- Umbrales de control (% de desviación-tomar acción)
- Reglas para la medición del desempeño.
- Formatos de los Informes.
- Descripción de los procesos.

2
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6.2 Definir las actividades.

(QWUDGDV +HUUDPLHQWDV\
6DOLGDV
7pFQLFDV
.1 Descomposición .1 Lista de actividades
.1 Plan Para la Dirección .2 Planificación gradual .2 Atributos de la
del Proyecto (Plan de .3 Juicio de expertos actividad
Gestión del Cronograma y .3 Lista de hitos
.4 Reuniones
Línea Base del Alcance)
.4 Solicitudes de cambio
.3 Factores ambientales
.5 Actualizaciones al plan
de la empresa.
para la dirección de
.4 Activos de los procesos
proyectos
de la Organización
.

Este proceso consiste en identificar y documentar las acciones específicas a

ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto

OBRAS PROVISIONALES
1 ALMACEN, OFICINA, SS.HH. Y CASETA DE GUARDIANIA
ALMACEN, OFICINA, SS.HH. Y CASETA DE GUARDIANIA
2 CARTEL DE IDENTIFICACION DE LA OBRA DE 3.60x 2.40 M.
CARTEL DE IDENTIFICACION DE LA OBRA DE 3.60x 2.40 M.
TRABAJOS PRELIMINARES
3 MOVILIZACION Y DESMOVILIZACION DE EQUIPO
MOVILIZACION Y DESMOVILIZACION DE EQUIPO
4 TRAZO NIVELES Y REPLANTEO
TRAZO NIVELES Y REPLANTEO
MOVIMIENTO DE TIERRAS
5 CORTE DE TERRENO NATURAL
CORTE DE TERRENO NATURAL
6 ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE CON EQUIPO
ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE CON EQUIPO
7 PERFILADO Y COMPACTADO EN SUB RASANTE MEJORADA
PERFILADO Y COMPACTADO EN SUB RASANTE MEJORADA
OBRAS DE PAVIMENTACION
8 SUB-BASE GRANULAR E=0.15 M.
SUB-BASE GRANULAR E=0.15 M.
9 BASE GRANULAR E=0.15 M.
BASE GRANULAR E=0.15 M.
10 RIEGO DE LIGA
RIEGO DE LIGA
11 IMPRIMACION ASFALTICA CON RC-250
IMPRIMACION ASFALTICA CON RC-250
12 CARPETA ASFALTICA EN FRIO E=3"
CARPETA ASFALTICA EN FRIO E=3"
13 CARPETA ASFALTICA EN CALIENTE E=2.5"
CARPETA ASFALTICA EN CALIENTE E=2.5"
14 ARENADO SUPERFICIAL PARA CARPETA ASFALTICA
ARENADO SUPERFICIAL PARA CARPETA ASFALTICA
SEÑALIZACION DE VIAS
15 SEÑALIZACION HORIZONTAL (LINEAS Y MARCAS)
SEÑALIZACION HORIZONTAL (LINEAS Y MARCAS)
16 SEÑALIZACION VERTICAL (TUB. FºNº Ø2 1/2" E=4 MM. C/PANEL ACRILICO)
SEÑALIZACION VERTICAL (TUB. FºNº Ø2 1/2" E=4 MM. C/PANEL ACRILICO)
17 DEMARCACIONES METALICAS (TACHAS)
DEMARCACIONES METALICAS (TACHAS)
GIBAS
18 CONCRETO FC=210 KG/CM2
CONCRETO FC=210 KG/CM2
19 ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 GRADO 60
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 GRADO 60
RAMPAS
20 CONCRETO FC=175 KG/CM2
CONCRETO FC=175 KG/CM2
VARIOS
21 TRATAMIENTO DE FISURAS CON GEOTEXTIL OP-20 (200 GR.)
TRATAMIENTO DE FISURAS CON GEOTEXTIL OP-20 (200 GR.)
22 RIEGO DE LIGA (GEOTEXTIL - LOSA DE CONCRETO)
RIEGO DE LIGA (GEOTEXTIL - LOSA DE CONCRETO)
23 NIVELACION DE BUZONES
NIVELACION DE BUZONES

3
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6.2 Definir las actividades.

Descomposición

Esta técnica implica subdividir los paquetes de trabajo del

proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar, denominados actividades del cronograma.

Plantillas
Una lista de actividades estándar o una parte de una lista de
actividades de un proyecto anterior (pueden incluir listas de
habilidades de los recursos, horas de esfuerzo necesarias, hitos,
identificación de riesgos, productos entregables esperados y
cualquier otra información descriptiva) con frecuencia pueden ser
utilizadas como plantilla para un nuevo proyecto.

6.2 Definir las actividades.

Planificación gradual

La planificación gradual es una forma de planificación de

elaboración progresiva donde el trabajo que se debe realizar a
corto plazo se planifica en detalle a un nivel inferior de la EDT,
mientras que el trabajo a largo plazo se planifica para los
componentes de la EDT que se encuentran a un nivel superior
de la EDT.

4
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6.2 Definir las actividades.

Lista de actividades

• Contiene las actividades del cronograma planificadas a ser

realizadas en el proyecto.
• Incluye el identificador de la actividad.
• Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para
cada actividad del cronograma.
• Las actividades del cronograma son componentes discretos del
cronograma del proyecto, pero no son componentes de la EDT.
No incluye las actividades del cronograma que no se requieren
como parte del alcance.

6.2 Definir las actividades.

Los atributos de la actividad

Para cada actividad del cronograma contiene: el identificador de la

actividad, los códigos de la actividad, la descripción de la actividad,
las actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las
relaciones lógicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de
recursos, las fechas impuestas, las restricciones y las asunciones.
Los atributos de la actividad también pueden incluir a la persona
responsable de la ejecución del trabajo, la zona geográfica o el
lugar donde se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del
cronograma, tal como nivel de esfuerzo, esfuerzo discreto y
esfuerzo prorrateado.

5
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6.2 Definir las actividades.

Lista de hitos del cronograma

Identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio (exigido

por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del
proyecto o la información histórica).
La lista de hitos es un componente del plan de gestión del
proyecto, y los hitos se utilizan en el modelo de cronograma.

ϲ͘ϯ^ĞĐƵĞŶĐŝĂƌůĂƐĂĐƚŝǀŝĚĂĚĞƐ
(QWUDGDV
.1 Plan para la Dirección
del Proyecto (Plan de
Gestión del Cronograma,
línea base del Alcance)
.2 Documentos del
proyecto (Atributos, Lista
de actividades, hitos)
.3 Factores Ambientales
.4 Activos de los proce-
sos de la organización
+HUU DPLHQWDV
6DOLGDV
\7pFQLFDV
.1 Diagramas de red del
cronograma del proyecto
.1 Método de
.2 Actualizaciones a los
Diagramación por
Documentos del
Precedencia (PDM)
.2 Determinación de Proyecto:
dependencias - Atributos
.3 Adelantos y retrasos - Lista de actividades
.4 Sistema de información - Registro de
para la dirección de
supuestos
proyectos
- Lista de Hitos

Este proceso consiste en identificar y documentar las relaciones entre las

actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece
mediante relaciones lógicas

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ϲ͘ϯ^ĞĐƵĞŶĐŝĂƌůĂƐĂĐƚŝǀŝĚĂĚĞƐ
Método de Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM)

• Método para crear un diagrama de red del cronograma del

proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos,
para representar actividades, que se conectan con flechas que
muestran las dependencias.
• Tiene 4 tipos o relaciones de dependencias: FS, FF, SS, SF
• También se denomina Actividad en el Nodo (Activity on Node :
AON),
• Método utilizado por la mayoría de los paquetes de software
de gestión de proyectos.
• Usa con frecuencia el tipo de relación final a inicio. Las
relaciones inicio a fin raramente se utilizan.

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ϲ͘ϯ^ĞĐƵĞŶĐŝĂƌůĂƐĂĐƚŝǀŝĚĂĚĞƐ

Método de Diagramación por Precedencia: Precedence

Diagramming Method (PDM)

 
 
/ŶŝĐŝŽ &ŝŶ
;^ƚĂƌƚͿ
 & ' ;&ŝŶŝƐŚͿ

/ :
,

ũĞŵƉůŽĚĞŵĠƚŽĚŽĚĞĚŝĂŐƌĂŵĂĐŝſŶƉŽƌƉƌĞĐĞĚĞŶĐŝĂ

6.3 Secuenciar las actividades

Método de Diagramación por Precedencia (PDM) (continuación)

сϱĚşĂƐ
ϭ͘&ŝŶĂůĂ/ŶŝĐŝŽ;&ŝŶŝƐŚͲƚŽͲ^ƚĂƌƚ&^Ϳ͗   сϯĚşĂƐ

El inicio de la actividad sucesora ϱĚşĂƐ ϯĚşĂƐ El total de tiempo

B depende de la finalización de la para las dos
actividades está
actividad predecesora A.
dada por la suma
de A + B

Ϯ͘&ŝŶĂůĂ&ŝŶĂů;&ŝŶŝƐŚͲƚŽͲ&ŝŶŝƐŚ&&Ϳ͗
 

La finalización de la actividad  
sucesora B depende de la
ϱĚşĂƐĞŶĞů
finalización de la actividad ϴĚşĂƐĞŶĞůƉĞŽƌ
ŵĞũŽƌĚĞ ĚĞůŽƐĐĂƐŽƐ
predecesora A
ůŽƐĐĂƐŽƐ

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6.3 Secuenciar las actividades

Método de Diagramación por Precedencia (PDM) (continuación)

 
ϯ͘/ŶŝĐŝŽĂ/ŶŝĐŝŽ;^ƚĂƌƚͲƚŽͲ^ƚĂƌƚ^^Ϳ͗
 
El inicio de la actividad ϱĚşĂƐĞŶĞů ϴĚşĂƐĞŶĞů
sucesora B depende del ŵĞũŽƌĚĞ ƉĞŽƌĚĞůŽƐ
ůŽƐĐĂƐŽƐ
inicio de la actividad ĐĂƐŽƐ
Predecesora A.
 
ϰ͘/ŶŝĐŝŽĂ&ŝŶ;^ƚĂƌƚͲƚŽͲ&ŝŶŝƐŚ^&Ϳ͗
 
La finalización de la
ϱĚşĂƐĞŶĞů
actividad sucesora (B) ŵĞũŽƌĚĞůŽƐ
ϴĚşĂƐĞŶĞůƉĞŽƌ
ĚĞůŽƐĐĂƐŽƐ
depende del inicio de la ĐĂƐŽƐ
actividad predecesora (A).

6.3 Secuenciar las actividades

Determinación de dependencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las
actividades.
• Dependencias obligatorias (lógica dura). Primero debe terminarse
necesariamente la actividad predecesora para pasar a la actividad
sucesora.
• Dependencias discrecionales. Son denominadas lógica preferida, lógica
preferencial o lógica blanda. Pueden cambiarse las dependencias si es
necesario, esta decisión se basa en las mejores prácticas.
• Dependencias externas. Implican una relación entre las actividades del
proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto.

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6.3 Secuenciar las actividades

Aplicación de adelantos y retrasos.

Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad sucesora.

• Ejemplo de Adelanto de dos días, para una dependencia del tipo

Final – Inicio
сϳĚşĂƐ
 &^ͲϮ 
2 días

ϳĚşĂƐ ϰĚşĂƐ
сϰĚşĂƐ
9 días

6.3 Secuenciar las actividades

Aplicación de adelantos y retrasos.

Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad
sucesora.
• Ejemplo de un Retraso de diez días, para una dependencia
del tipo Final – Inicio
 >ĂŐϭϬ 
Lag
сϳĚşĂƐ 10 días сϰĚşĂƐ
ϳĚşĂƐ ϰĚşĂƐ
21 días
• Ejemplo de un Retraso de dos días, para una dependencia
del tipo Inicio – Inicio
 >ĂŐϮ  сϳĚşĂƐ
Lag
2 días
сϰĚşĂƐ
ϳĚşĂƐ ϰĚşĂƐ 7 días

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6.4 Estimar la duración de las actividades.

(QWUDGDV +HUUDPLHQWDV\ 6DOLGDV

7pFQLFDV
.1 Plan Para la Dirección del .1 Juicio de expertos .1 Estimación de la
Proyecto ( Plan de gestión del .2 Estimación análoga duración
cronograma, línea base Scope) .2 Base de las
.3 Estimación paramétrica
.2 Documentos del proyecto estimaciones
(Lista de actividades, Atributos .4 Estimación por tres
.3 Actualización de los
de la actividad, registro de valores documentos del proyecto
supuestos, Lecciones
.5 Técnicas grupales de - Atributos
aprendidas, Hitos, EDT, EDR,
- Registro de
Registro de riegos, Calendario Toma de Decisiones
de recursos) supuestos
.6 Análisis de reserva
.3 Factores ambientales de la - Registro de lecciones
empresa aprendidas
.4 Activos de los procesos de
la organización

Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad

de periodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los
recursos estimados

Item Descripcion Unid Metrado

01.00.00 OBRAS PROVISIONALES

01.01.00 ALMACEN, OFICINA, SS.HH. Y CASETA DE GUARDIANIA MES 3.00
01.02.00 CARTEL DE IDENTIFICACION DE LA OBRA DE 3.60x 2.40 M. UND 3.00
02.00.00 TRABAJOS PRELIMINARES
02.01.00 MOVILIZACION Y DESMOVILIZACION DE EQUIPO VJE 10.00
02.02.00 TRAZO NIVELES Y REPLANTEO KM 3.84
03.00.00 MOVIMIENTO DE TIERRAS
03.01.00 CORTE DE TERRENO NATURAL M3 13,485.15 Vol. de Trabajo
03.02.00 ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE CON EQUIPO M3 16,856.44
Dur= -------------------------
Rendimiento
03.03.00 PERFILADO Y COMPACTADO EN SUB RASANTE MEJORADA M2 31,729.76
04.00.00 OBRAS DE PAVIMENTACION
04.01.00 SUB-BASE GRANULAR E=0.15 M. M2 31,729.76 3.84 km
04.02.00 BASE GRANULAR E=0.15 M. M2 31,729.76 Dur= ----------------- = 7.68 d = 8d
04.03.00 RIEGO DE LIGA M2 2,968.77 0.5 Km/Día
04.04.00 IMPRIMACION ASFALTICA CON RC-250 M2 31,729.76
04.05.00 CARPETA ASFALTICA EN FRIO E=3" M2 2,968.77
04.06.00 CARPETA ASFALTICA EN CALIENTE E=2.5" M2 31,729.76
04.07.00 ARENADO SUPERFICIAL PARA CARPETA ASFALTICA M2 34,698.53
05.00.00 SEÑALIZACION DE VIAS
05.01.00 SEÑALIZACION HORIZONTAL (LINEAS Y MARCAS) M 3,843.55
05.02.00 SEÑALIZACION VERTICAL (TUB. FºNº Ø2 1/2" E=4 MM. C/PANEL ACRILICO)
UND 32.00
05.03.00 DEMARCACIONES METALICAS (TACHAS) UND 998.00
06.00.00 GIBAS
06.01.00 CONCRETO FC=210 KG/CM2 M3 22.01
06.02.00 ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 GRADO 60 KG 650.99
07.00.00 RAMPAS
07.01.00 CONCRETO FC=175 KG/CM2 M3 24.52
08.00.00 VARIOS
08.01.00 TRATAMIENTO DE FISURAS CON GEOTEXTIL OP-20 (200 GR.) M 1,498.67
08.02.00 RIEGO DE LIGA (GEOTEXTIL - LOSA DE CONCRETO) M2 1,318.83
08.03.00 NIVELACION DE BUZONES UND 43.00

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6.4 Estimar la duración de las actividades.

Para determinar las duraciones de las actividades se debe tomar en

cuenta :
• Los recursos asignados a la actividad
• La capacidad (productividad) de dichos recursos
• Información histórica (proyectos anteriores similares, bases de datos
comerciales, conocimientos y experiencia del equipo de proyecto).

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ϲ͘ϰƐƚŝŵĂƌůĂĚƵƌĂĐŝſŶĚĞůĂƐĂĐƚŝǀŝĚĂĚĞƐ͘

Consiste en estimar la duración en períodos laborables que se

requerirán para completar cada actividad del cronograma.

Proyecto XYZ Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov

HOY

2.0 Administración
Actividades
2.1 Reclutamiento Estas actividades
tienen una
2.1.1 Definir Perfiles
secuencia y tendrán
2.1.2 Enviar Convocatorias un tiempo de
Entregables

ejecución definido
2.1.3 Realización de Entrevistas

2.2 Organización y Funciones

2.3 Competencias

6.4 Estimar la duración de las actividades.

Estimación por Analogía

La estimación de la Duración por Analogía significa utilizar la duración

real de una actividad del cronograma anterior y similar, como base para
la estimación de la duración de un actividad del cronograma futura.

Es más fiable cuando las actividades previas son similares de hecho y

no sólo en apariencia, y los miembros del equipo del proyecto que
preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria.

13
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6.4Estimar la duración de las actividades.

Estimación Paramétrica

Esta estimación utiliza una relación estadística entre los datos históricos
y otra variables (Ej. m2 en la construcción) para calcular una estimación
de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y
duración.
La duración de la actividad puede determinarse cuantitativamente
multiplicando la cantidad de trabajo por realizar por la cantidad de horas
de trabajo por unidad de trabajo Ej. El recurso asignado es capaz de
instalar 25m de cable por hora, la duración requerida para instalar
1000m sería de 40 horas(1000/25)

6.4 Estimar la duración de las actividades.

Estimación por tres valores

La estimación de la duración de la actividad puede mejorarse teniendo

en consideración el grado de incertidumbre y de riesgo de la estimación
original. Este concepto se originó con la Técnica de Revisión y
Evaluación de Programas (PERT). El Método PERT utiliza tres
estimados para definir un rango aproximado de duración de la actividad.
La E.por 3 V. se basa en determinar tres tipos de estimaciones:
•Más probable (tm) ;ƚŽнƚŵнƚƉͿ
ƚ с
•Optimista (to) ϯ
Estimación por tres valores
•Pesimista (tp)

La estimación se obtiene realizando un promedio de los tres valores

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6.4 Estimar la duración de las actividades.

Formulas PERT de duración de actividades.

Aplicados únicamente a actividades
Ϯ
;WнϰDнKͿ ;WͲKͿ ;WͲKͿ
ϲ ϲ ϲ
Estimación por tres valores Desviación stándar Varianza de una actividad
de una actividad

Duración estimada

;WнDнKͿ
ϯ

6.4 Estimar la duración de las actividades.

Análisis de reserva: Reserve Analysis

ZĞƐĞƌǀĂĚĞŐĞƐƚŝſŶĚĞƌŝĞƐŐŽƐ
ZĞƐĞƌǀĂĚĞĐŽŶƚŝŶŐĞŶĐŝĂĚĞƌŝĞƐŐŽƐ

• Las reservas de tiempo o colchón, calculados para un cronograma del

proyecto, se consideran según los riesgo del cronograma. Estas
reservas pueden ser calculadas:
Como un porcentaje de la duración estimada de la actividad,
Como una cantidad fija de períodos laborables, o
Mediante el análisis cuantitativo de riesgos del cronograma.
• La reserva para contingencias puede utilizarse de forma total o parcial,
pudiendo reducirse o eliminarse con posterioridad, a medida que se
dispone de información más precisa sobre el proyecto.
• La reservas se documenta junto con otros datos y suposiciones
relacionadas.

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6.4 Estimar la duración de las actividades.

Estimados de la duración de la actividad: Activity duration estimates (Salida)

Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos

laborables que serán necesarios para completar una actividad del
cronograma.
Los estimados de la duración de la actividad incluyen alguna indicación
del rango de resultados posibles.
Por ejemplo:
• 2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma
durará por lo menos ocho días y no más de doce (asumiendo cinco
días laborables por semana)

ϲ͘ϱĞƐĂƌƌŽůůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ

(QWUDGDV +HUUDPLHQWDV\7pFQLFDV 6DOLGDV

.1 Plan para la Dirección del .1 Análisis de la red del

Proyecto( Plan de gestión del
Cronograma) .
2 Documentos del proyecto
(Lista de actividades,
Atributos de la actividad,
registro de supuestos,
Lecciones aprendidas, Hitos,
EDT, EDR, Registro de
riegos, Calendario de
recursos)
.3 Acuerdos
.4 Factores ambientales de la
empresa
.5 Activos de los procesos de
la organización
cronograma
.2 Método de la Ruta crítica .1 Línea base del
cronograma
.3 Optimización de recursos
.2 Cronograma del proyecto
.4 Análisis de datos (Análisis
.3 Datos del cronograma
de escenarios: what if?
.4 Calendarios del Proyecto
.5 Adelantos y Retrasos.
.5 Solicitudes de cambio
.6 Compresión del
.5 Actualizaciones al Plan
Cronograma
para la Dirección del
.7 Sistema de información Proyecto
para la dirección de .6 Actualizaciones a los
proyectos documentos del proyecto
.8 Planificación ágil de
liberaciones

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ϲ͘ϱĞƐĂƌƌŽůůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ

Consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los

requisitos de los recursos y las restricciones para crear el cronograma
del proyecto; se determina las fechas de inicio y fin planificadas para
las actividades del proyecto. A menudo el desarrollo de un cronograma
aceptable es un procesos iterativo, y puede requerir repaso y revisión

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ϲ͘ϱĞƐĂƌƌŽůůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ
Análisis de la red del cronograma: Schedule Network Analysis

• Este análisis se realiza con el propósito de calcular las fechas

de inicio y finalización tempranas y tardías, y las fechas de inicio
y finalización planificadas para las partes no completadas de las
actividades del cronograma del proyecto.
• Entre las técnicas a usar para el análisis de la red del
cronograma, tenemos:
• El método del camino crítico,
• El método de cadena crítica
• El análisis "¿Qué pasa si...?“
• La nivelación de recursos

ϲ͘ϱĞƐĂƌƌŽůůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ
Método del camino crítico: Critical Path Method - CPM

Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas

para todas las actividades del cronograma, sin considerar las
limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia
adelante y un análisis de recorrido hacia atrás a través de los caminos
de red del cronograma del proyecto.
En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la
diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías, y se denomina
"holgura total".
Los caminos críticos tienen una holgura total igual a cero o negativa, y
las actividades del cronograma en un camino crítico se denominan
"actividades críticas“.

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ϲ͘ϱĞƐĂƌƌŽůůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ
Método del camino crítico: Critical Path Method - CPM
ĐƚŝǀŝĚĂĚĞƐ

 ŶşďĂů
ϰϴŚŽƌĂƐ sŝĐĞŶƚĞ

ϯϮŚŽƌĂƐ
 ůĂƵĚŝŽ
:ŽƐĠ
 ϯϮŚŽƌĂƐ
ϮϰŚŽƌĂƐ
 ƌŶĞƐƚŽ
KƐĐĂƌ
ϮϰŚŽƌĂƐ
&
ϮϰŚŽƌĂƐ
' :ƵĂŶ
ϭϲŚŽƌĂƐ

• En el gráfico, la ruta crítica estará dada por la secuencia de actividades de mayor duración, es decir dŝĞŵƉŽ
las actividades realizadas por Aníbal, Vicente y Juan, que suman un total de 48 + 32 + 16 = 96 horas

• Holgura Libre: Free Float (FF). El tiempo que una actividad puede demorarse sin demorar el inicio temprano de
cualquier actividad del cronograma inmediatamente posterior.
• Holgura Total: Total Float (TF). El tiempo total que una actividad puede retrasarse respecto de su fecha de inicio
temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni violar una restricción del cronograma.

ϲ͘ϱĞƐĂƌƌŽůůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ

Método del camino crítico: Critical Path Method - CPM

ZĞĐŽƌƌŝĚŽŚĂĐŝĂĂĚĞůĂŶƚĞ ,ŽůŐƵƌĂ͗
ES: Early Start: Inicio Temprano
>&ʹ &с>^Ͳ ^
EF: Early Finish: Fin Temprano
ES EF
LS: Late Start: Inicio Tardío TF: Total Float : Holgura Total
LF: Late Finish: Fin Tardío LS DU LF FF: Free Float : Holgura Libre
DU: Duration: Duración
ZĞĐŽƌƌŝĚŽŚĂĐŝĂ
ĂƚƌĄƐ
ĐƚŝǀŝĚĂĚ ĐƚŝǀŝĚĂĚ
ES EF ES EF
2 6 6 11
LS DU LF LS DU LF
ĐƚŝǀŝĚĂĚ 2 4 6 6 5 11
ĐƚŝǀŝĚĂĚ
ES EF ,ŽůŐƵƌĂсϬ ,ŽůŐƵƌĂсϬ
ES EF
0 2 11 14
LS DU LF ĐƚŝǀŝĚĂĚ LS DU LF
0 2 2 ES EF 11 3 14
,ŽůŐƵƌĂсϬ 2 7 ,ŽůŐƵƌĂсϬ
LS DU LF
6 5 11
,ŽůŐƵƌĂсϰ

19
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ϲ͘ϱĞƐĂƌƌŽůůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ
Se tienen las siguientes actividades (A, B, C, D, E, F, G) con sus duraciones:
La actividad A tiene una duración de 4 días, B = 3, C = 6, D = 2, E = 1, F = 7, G = 6. Complete los datos, así como el
recorrido de la ruta crítica y la holgura de la actividad “D”.

ĐƚŝǀŝĚĂĚ ĐƚŝǀŝĚĂĚ&
ES EF ES EF
ϰ ϳ ϳ ϭϰ
LS DU LF LS DU LF
ϰ 3 ϳ ϳ 7 ϭϰ
ĐƚŝǀŝĚĂĚ ĐƚŝǀŝĚĂĚ'
,ŽůŐƵƌĂс Ϭ ,ŽůŐƵƌĂс Ϭ
ES EF ES EF
0 ϰ ϭϰ ϮϬ
LS DU LF LS DU LF
4 ĐƚŝǀŝĚĂĚ ĐƚŝǀŝĚĂĚ ĐƚŝǀŝĚĂĚ
Ϭ ϰ ϭϰ 6 ϮϬ
ES EF ES EF ES EF
,ŽůŐƵƌĂс Ϭ ϰ ϭϬ ϭϬ ϭϮ ϭϮ ϭϯ ,ŽůŐƵƌĂс Ϭ
LS DU LF LS DU LF LS DU LF
ϱ 6 ϭϭ ϭϭ 2 ϭϯ ϭϯ 1 ϭϰ
,ŽůŐƵƌĂс ϭ ,ŽůŐƵƌĂс ϭ ,ŽůŐƵƌĂс ϭ

͎ƵĄůĞƐĞůƌĞĐŽƌƌŝĚŽĚĞůĂƌƵƚĂĐƌşƚŝĐĂ͍ ůƌĞĐŽƌƌŝĚŽĚĞůĂƌƵƚĂĐƌşƚŝĐĂĞƐ͕͕͗&͕'сϮϬ

͎ƵĄůĞƐůĂŚŽůŐƵƌĂƉĂƌĂůĂĂĐƚŝǀŝĚĂĚ͍͟͞ >ĂŚŽůŐƵƌĂƉĂƌĂůĂĂĐƚŝǀŝĚĂĚĞƐ>&Ͳ&сϭϯͲϭϮсϭ͕ƚĂŵďŝĠŶƐĞ
ƉƵĞĚĞĐĂůĐƵůĂƌĐŽŵŽ͗>^Ͳ^сϭ͘

ϲ͘ϱĞƐĂƌƌŽůůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ

Compresión del cronograma

Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto,

para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas
u otros objetivos del cronograma.
Dos técnicas usadas para la compresión del cronograma:

• Intensificación (Crashing). Se analizan las concesiones de costo y

cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el
mínimo incremento de costo. La intensificación o crashing incrementa
los costos pero se busca reducir tiempo al menor costo adicional
posible.

20
 11/10/2019

ϲ͘ϱĞƐĂƌƌŽůůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ
Compresión del cronograma

• Ejecución rápida (Fast Tracking). Las fases o actividades que

normalmente se realizarían de forma secuencial, se realizan en
paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio
antes de finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida
puede dar como resultado un reproceso y aumento del riesgo.

ŶĄůŝƐŝƐLJ
ŝƐĞŹŽ
ŶĄůŝƐŝƐLJ
ŽŶƐƚƌƵĐĐŝſŶ
ŝƐĞŹŽ

ŽŶƐƚƌƵĐĐŝſŶ

$QWHV &RQHMHFXFLyQUiSLGD
)DVW7UDFNLQJ

ϲ͘ϱĞƐĂƌƌŽůůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ
Nivelación de Recursos: Resource Leveling

• Aplicable a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio

del método del camino crítico.
• Este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie
el camino crítico original.

ϮϬϬй
ϭϬϬй

ZĞĐƵƌƐŽƐŶŝǀĞůĂĚŽƐ

:͘WĠƌĞnj :͘WĠƌĞnj >ĂŶŝǀĞůĂĐŝſŶĚĞƌĞĐƵƌƐŽƐ

ŝŶĐƌĞŵĞŶƚĂůĂĚƵƌĂĐŝſŶĚĞů
ƉƌŽLJĞĐƚŽ

21
 11/10/2019

ϲ͘ϱĞƐĂƌƌŽůůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ

Línea base del cronograma.

• Es una versión determinada del cronograma del proyecto desarrollada a

partir del análisis de la red del cronograma
• El equipo de gestión del proyecto la acepta y aprueba considerando las
fechas de inicio y finalización como línea base.
• El cronograma del proyecto que se usa para controlar es el cronograma
del proyecto aprobado, que se denomina línea base del cronograma.
• Proporciona la base para medir e informar el rendimiento del cronograma

ϲ͘ϱĞƐĂƌƌŽůůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ

Cronograma de Hitos.
• Los hitos son tareas de duración cero que
Actividades Período 1 Período 2 Período 3 Período 4
simboliza el haber conseguido un logro importante
Actividad 1 en el proyecto.
• En muchos proyectos, es muy común que sólo
Actividad 2 los hitos le interesen a un comité de directores que
Actividad 3 revisa proyectos en una gran organización.
• Los hitos sirven como herramientas de
Actividad 4 comunicación para los patrocinadores y demás
involucrados.
Cronograma Gantt resumido (barras)
Actividad A • Muestra el avance de las actividades en forma de
Actividad B barras.
Actividad C • No muestra relaciones entre las actividades.

Actividad D

Fecha de los datos

Cronograma detallado con relaciones lógicas
• Tipo de cronograma que combina los
Actividad W cronogramas de hitos resumen.
Actividad X • Muestra dependencias lógicas entre las
actividades
Actividad Y
Actividad Z

22
 11/10/2019

ϲ͘ϲŽŶƚƌŽůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ͘

(QWUDGDV
.1 Plan para la Dirección
del Proyecto
.2 Cronograma del
Proyecto.
.3 Datos de desempeño del
trabajo.
.4 Calendarios del Proyecto
.5 Datos del Cronograma
.6 Activos de los procesos
de la organización
+HUU DPLHQWDV
6DOLGDV
\7pFQLFDV
.1 Información del desempeño
.1 Revisiones del
del trabajo.
desempeño. .2 Pronósticos del Cronograma
.2 Software de gestión de .3 Solicitudes de Cambio
proyectos .4 Actualizaciones del Plan
.3 Técnicas de para la Dirección del proyecto
.5 Actualizaciones a los
Optimización de Recursos
documentos del Proyecto.
.4 Técnicas de Modelado.
.6 Actualizaciones a los Activos
.5 Adelantos y Retrasos. de los Procesos de la
.6 Compresión del Organización.
Cronograma
.7 Herramientas de
Planificación.

ϲ͘ϲŽŶƚƌŽůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ͘

Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto

para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea
base del cronograma. Controlar el cronograma consiste en:
* Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
• Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
• Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

23
 11/10/2019

ϲ͘ϳŽŶƚƌŽůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ͘

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov
Proyecto ABC
HOY
2.0 Administración Estado actual del
2.1 Reclutamiento proyecto

Planeado
2.1.1 Definir Perfiles Factores que
generan acciones
Real
correctivas (real vs
2.1.2 Enviar Convocatorias planeado)

2.1.3 Realización de Entrevistas

Gestionar los
dŝĞŵƉŽƐ
cambios

ϲ͘ϳŽŶƚƌŽůĚĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ͘
Informar sobre el desempeño del trabajo: Progress Reporting

Debe contener información sobre las fechas de inicio y

finalización reales, y las duraciones restantes para las
actividades del cronograma que aún no se han completado. Si se
usa una medición del avance como por ejemplo, el valor ganado,
también podrá incluirse el porcentaje completado de las
actividades en curso del cronograma.

24
 11/10/2019

ϲ͘ϳŽŶƚƌŽůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ͘
Análisis de variación: Performance Measurement

• Este análisis constituye una función clave del control del cronograma.
• Compara las fechas del cronograma objetivo con las fechas de inicio y
finalización reales / pronosticadas
• Proporciona información útil para la detección de desviaciones y para la
implementación de acciones correctivas en caso de retrasos.

ϲ͘ϳŽŶƚƌŽůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ͘
Diagrama de barras de comparación del cronograma

Para facilitar el análisis del avance del cronograma, es recomendable

usar un diagrama de barras comparativo, que muestra dos barras para
cada actividad del cronograma. Una barra muestra el estado real actual y
la otra muestra el estado de la línea base aprobada del cronograma del
proyecto.
Esto muestra gráficamente dónde el cronograma ha avanzado según lo
previsto o dónde se ha producido un retraso.

Actividad A
Actividad B
Actividad C
Actividad D

25
 11/10/2019

ϲ͘ϳŽŶƚƌŽůĂƌĞůĐƌŽŶŽŐƌĂŵĂ͘
Línea base del cronograma (salida)

• Las revisiones son cambios a las fechas de inicio y finalización del

cronograma en la línea base del cronograma aprobada.
• En general, estos cambios se incorporan en respuesta a solicitudes de
cambio aprobadas en relación con cambios en el alcance del proyecto o
cambios en las estimaciones.
• Sólo puede desarrollarse una línea base del cronograma revisada como
resultado de cambios aprobados.
• La línea base del cronograma y el modelo de cronograma originales se
guardan antes de crear la nueva línea base del cronograma, para evitar la
pérdida de datos históricos del cronograma del proyecto.

ĂƉşƚƵůŽϳ
'ĞƐƚŝſŶĚĞůŽƐŽƐƚĞƐ
ĚĞůWƌŽLJĞĐƚŽ

26
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DĂƚƌŝnjĚĞWƌŽĐĞƐŽƐǀƐ͘ƌĞĂƐĚĞůŽŶŽĐŝŵŝĞŶƚŽ

&RVWR /D*HVWLyQGHORV&RVWRVGHO3UR\HFWRLQFOX\H
ORVSURFHVRVUHODFLRQDGRVFRQSODQLILFDUHVWLPDU
SUHVXSXHVWDUILQDQFLDUREWHQHUILQDQFLDPLHQWR
JHVWLRQDU\FRQWURODUORVFRVWRVGHPRGRTXHVH
FRPSOHWHHOSUR\HFWRGHQWURGHOSUHVXSXHVWR

ϳ͘ϭWůĂŶŝĨŝĐĂƌůĂ'ĞƐƚŝſŶĚĞŽƐƚŽƐ

(QWUDGDV +HUUDPLHQWDV\
6DOLGDV
7pFQLFDV
.1 Plan de gestión de
Costos
.1 Plan para la Dirección
del Proyecto
.2 Acta de Constitución
del proyecto .1 Juicio de Expertos
.3 Factores ambientales .2 Técnicas analíticas.
de la empresa .3 Reuniones
.4 Activos de los
procesos de la
organización

Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos, y la

documentación necesaria para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y
controlar los costos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es
que proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionarán
los costos del proyecto a lo largo del mismo.

27
 11/10/2019

ϳ͘ϭWůĂŶŝĨŝĐĂƌůĂ'ĞƐƚŝſŶĚĞŽƐƚŽƐ

Plan para la Dirección del Proyecto (Entrada)

• Línea base del Alcance

• Línea Base del Cronograma
• Otra Información (riesgo, comunicaciones)

Plan de Gestión de Costos (Salida)

• Unidades de medida
• Nivel de precisión (nivel de redondeo)
• Nivel de exactitud (rango aceptable de las estimaciones +/- 10%)
• Enlaces con los procedimientos de la organización
• Umbrales de control (% desviación c/respecto a la Línea base del plan)
• Reglas para la medición del desempeño (mediante gestión del
Valor.Ganado)

ϳ͘ϮƐƚŝŵĂƌůŽƐĐŽƐƚŽƐ

(QWUDGDV
.1 Plan para la Dirección
del Proyecto
(Plan de Gestión de los
Costos, Plan de gestión
de la calidad, Línea base
del alcance)
.2 Documentos del
proyecto
Registro de Lecciones
aprendidas, Cronograma
del proyecto, requisitos
de recursos, registro de
riesgos)
.6 Factores ambientales
de la empresa
.7 Activos de los
procesos de la
organización
+HUUDPLHQWDV\
6DOLGDV
7pFQLFDV
.1 Juicio de Expertos .1 Estimaciones de
.2 Estimación análoga
costos
.3 Estimación paramétrica
.2 Base de las
.4 Estimación ascendente
estimaciones
.5 Estimación por tres
.3 Actualizaciones de los
valores
.6 Análisis de reserva documentos del proyecto
.7 Costo de la Calidad
.8 Software de Gestión de
proyectos
.9 Análisis de ofertas de
proveedores
.10Técnicas grupales de
toma de decisiones

Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros

necesarios para completar las actividades del proyecto. Al hacerlo el
estimador debe considerar las posibles causas de variación de los
costos incluyendo los riesgos.

28
 11/10/2019

7.2 Estimar los costos

La estimación de costos por analogía: Analogous Estimating

implica usar el costo real de proyectos anteriores similares como base

para estimar el costo del proyecto actual. La estimación de costos por
analogía es, en general, menos costosa que otras técnicas, pero
generalmente también es menos exacta.

Costos Costos
Proyecto Proyecto
A B
(pasado) (actual)

7.2 Estimar los costos

Estimación Ascendente (botton-up).

Ϯ Esta técnica implica estimar el costo de

ϭ ϯ
paquetes de trabajo individuales o actividades
ϭ͘ϭ Ϯ͘ϭ ϯ͘ϭ
ϭ͘Ϯ Ϯ͘Ϯ
ϭ͘ϯ Ϯ͘Ϯ͘ϭ
Ϯ͘Ϯ͘Ϯ
del cronograma individuales con el nivel más
bajo de detalle. Este costo detallado luego se
resume o "acumula" en niveles superiores para
fines de información y seguimiento.

29
 11/10/2019

7.2 Estimar los costos

La Estimación Paramétrica: Parametric Estimating

Técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y
otras variables para calcular una estimación de costos para un recurso
de la actividad del cronograma. Esta técnica puede producir niveles
superiores de exactitud dependiendo de la complejidad, así como
también de la cantidad subyacente de recursos y la información de
costos incorporada al modelo.

ϳ͘ϮƐƚŝŵĂƌůŽƐĐŽƐƚŽƐ

Análisis de reserva

Las reservas para contingencias son costos estimados que se utilizarán

a discreción del director del proyecto para gestionar eventos previstos,
pero no ciertos. Estos eventos son "incógnitas conocidas", y forman
parte del alcance del proyecto y de las líneas base de costo.
A medida que las actividades del cronograma avanzan, la reserva para
contingencias, medida por el consumo de recursos de las actividades
del cronograma de duración distinta de cero, puede ajustarse.

30
 11/10/2019

ϳ͘ϮƐƚŝŵĂƌůŽƐĐŽƐƚŽƐ
Estimaciones de costos de las actividades

Es una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos

necesarios para completar las actividades del cronograma.
Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la
actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los
equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información, y
categorías especiales como una asignación por inflación o una reserva
para contingencias de costo.
Actividades Horas Otros ($)
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8
2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 2000
3. Realizar entrevistas 20
4. Seleccionar candidatos 20
5. Firmar contratos 10
6. Inducir a la organización 16 1000
78 3000
Costo x Hora (Dólares) = 10

Costo Total del Entregable 3780 dólares

7.3 Determinar el presupuesto

+HUUDPLHQWDV\
(QWUDGDV 6DOLGDV
7pFQLFDV
.1 Plan para la dirección .1 Costos agregados .1 Línea Base de Costos
del proyecto (Plan de
Gestión de Costos, Plan .2 Análisis de reserva .2 Requisitos de
de gestión de recursos, .3 Juicio de expertos financiamiento del
Línea Base del Alcance)
.2 Documentos del .4 Relaciones Históricas proyecto
proyecto (Base de estima- .5 Conciliación del límite .3 Actualizaciones a los
ciones, estimaciones de
costos, cronograma del de la financiación documentos del Proyecto
proyecto, riesgos del
proyecto)
.3 Documentos del
negocio (caso de negocio,
plan de gestión de
beneficios)
.4 Acuerdos
.5 Activos de los Procesos
de la Organización

31
 11/10/2019

ϳ͘ϯĞƚĞƌŵŝŶĂƌĞůƉƌĞƐƵƉƵĞƐƚŽ
Consiste en sumar los costos estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base
de costo autorizada. Incluye todos los presupuestos autorizados,
pero excluye las reservas de gestión.
WƌĞƐƵƉƵĞƐƚŽĚĞůWƌŽLJĞĐƚŽ DĞƐϭ DĞƐϮ DĞƐϯ DĞƐϰ DĞƐϱ dŽƚĂů
WĞƌƐŽŶĂůKƌŐĂŶŝnjĂĐŝſŶ
ϭϬƉĞƌƐŽŶĂƐсϲ͕ϬϬϬŚŽƌĂƐ ϮϬ͕ϬϬϬ ϮϬ͕ϬϬϬ ϮϬ͕ϬϬϬ ϮϬ͕ϬϬϬ ϮϬ͕ϬϬϬ ϭϬϬ͕ϬϬϬ

ƋƵŝƉŽƐ
ĚƋƵŝƐŝĐŝſŶĚĞ^ĞƌǀŝĚŽƌĞƐ ϭϱ͕ϬϬϬ ϭϱ͕ϬϬϬ
ůƋƵŝůĞƌĚĞWƐ ϱ͕ϬϬϬ ϱ͕ϬϬϬ ϱ͕ϬϬϬ ϱ͕ϬϬϬ ϱ͕ϬϬϬ Ϯϱ͕ϬϬϬ
ŽŶƐƵůƚĂƌşĂ
WĂŐŽƐĂůƉƌŽǀĞĞĚŽƌ ϮϬ͕ϬϬϬ ϮϬ͕ϬϬϬ ϮϬ͕ϬϬϬ ϲϬ͕ϬϬϬ

ĂƉĂĐŝƚĂĐŝſŶĞdžƚĞƌŝŽƌ
ĂƉĂĐŝƚĂĐŝſŶĞŶ'^D ϭϬ͕ϬϬϬ ϭϬ͕ϬϬϬ
>şŶĞĂĂƐĞĚĞů
ĂƉĂĐŝƚĂĐŝſŶĚĞ'W ϱ͕ϬϬϬ ϱ͕ϬϬϬ
ƉƌĞƐƵƉƵĞƐƚŽ

ŽŶƚŝŶŐĞŶĐŝĂ;ϭϬйͿ ϳ͕ϱϬϬ Ϯ͕ϱϬϬ ϰ͕ϱϬϬ Ϯ͕ϱϬϬ ϰ͕ϱϬϬ Ϯϭ͕ϱϬϬ

dŽƚĂůŽƐƚŽƐĚĞůWƌŽLJĞĐƚŽ ϴϮ͕ϱϬϬ Ϯϳ͕ϱϬϬ ϰϵ͕ϱϬϬ Ϯϳ͕ϱϬϬ ϰϵ͕ϱϬϬ Ϯϯϲ͕ϱϬϬ

7.3 Determinar el presupuesto (Salidas)

Suma de costos.

Las estimaciones de costos de las actividades del cronograma se

suman por paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Las
estimaciones de costos de los paquetes de trabajo luego se suman para
los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las
cuentas de control, y finalmente para todo el proyecto.

ϭ Ϯ ϯ
ϭ͘ϭ Ϯ͘ϭ
ϯ͘ϭ
ϭ͘Ϯ Ϯ͘Ϯ

ϭ͘ϯ Ϯ͘Ϯ͘ϭ

Ϯ͘Ϯ͘Ϯ

32
 11/10/2019

7.3 Determinar el Presupuesto

Análisis de Reserva

• Consisten en presupuestos reservados para cambios no planificados, pero

potencialmente necesarios, en el alcance y el costo del proyecto. Estas son
"incógnitas desconocidas", y el Project Manager debe obtener la aprobación antes
de comprometer o gastar esta reserva. Este análisis incluye:
•Reserva p/contingencias q son asignaciones p/cambios no planificados, pero
potencialmente necesarios q pueden resultar de riesgos identificados
•Reserva de gestión q son PRESS reservados p/cambios no planificados al
alcance y al costo del proyecto. Las reservas no formar parte de la Línea Base.

Relaciones Históricas

Cualquier relación histórica que dé como resultado estimaciones paramétricas o

análogas implica el uso de características(parámetros) del proyecto para
desarrollar modelos matemáticos que permitan predecir los costos totales del
proyecto. Pueden ser simples o complejos

7.3 Determinar el Presupuesto

Conciliación del límite de la financiación

En general, grandes variaciones en los gastos periódicos de fondos no son

deseables para las operaciones de la organización. Por lo tanto, los gastos de
fondos se concilian con los límites de financiación establecidos por el cliente o la
organización ejecutante sobre el desembolso de fondos para el proyecto.
La conciliación requerirá que se ajuste el cronograma de trabajo para allanar o
regular dichos gastos, lo que se logra aplicando restricciones de fecha impuestas
para algunos paquetes de trabajo, hitos del cronograma o componentes de la EDT
en el cronograma del proyecto

33
 11/10/2019

7.3 Determinar el Presupuesto

Conciliación del límite de la financiación

Ψ

ůşŵŝƚĞƐĚĞĨŝŶĂŶĐŝĂĐŝſŶ

ŐĂƐƚŽƐĚĞĨŽŶĚŽƐ

Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son coherentes con

la financiación disponible.
En los proyectos se deberían evitar grandes variaciones en los desembolsos,
es preferible que los desembolsos sean constantes, crecientes o decrecientes

ϳ͘ϯĞƚĞƌŵŝŶĂƌĞůWƌĞƐƵƉƵĞƐƚŽ

(VWDOtQHDEDVHHVHO3UHVXSXHVWR+DVWDOD
&RQFOXVLyQ%$&DSUREDGR\GLVWULEXLGRHQ
HOWLHPSR\VHXVDSDUDPHGLUPRQLWRUHDU\
FRQWURODUHOGHVHPSHxRJOREDOGHOFRVWRGHO
SUR\HFWR
$$$

120
110 /,1($%$6(
'(/
100 '(6(03(f2
'(&26726

Tiempo

34
 11/10/2019

ϳ͘ϰŽŶƚƌŽůĂƌůŽƐĐŽƐƚŽƐ

(QWUDGDV
.1 Plan para la Dirección
del Proyecto
.2 Requisitos de
Financiamiento del
Proyecto.
.3 Datos de desempeño del
trabajo
.4 Activos de los procesos
de le Organización
+HUU DPLHQWDV
6DOLGDV
\7pFQLFDV
.1 Gestión del Valor .1 Información del
Desempeño del Trabajo.
Ganado
.2 Pronósticos del Costo.
.2 Pronósticos .3 Solicitudes de Cambio
.3 Índice de desempeño del .4 Actualizaciones al Plan
para la dirección del Proyecto
trabajo por completar.
.5 Actualización a los
.4 Revisiones del documentos del Proyecto
desempeño .6 Actualizaciones a los
.5 Software de Gestión de Activos de los procesos de la
organización
Proyectos
.6 Análisis de Variación

Es el proceso por el que se monitorea la situación del proyecto para actualizar el

presupuesto del mismo y gestionar cambios a la Línea Base del Costo. Implica
analizar la relación entre el uso de fondos del proyecto y el trabajo real
efectuado a cambio de tales gastos

ϳ͘ϰŽŶƚƌŽůĂƌůŽƐĐŽƐƚŽƐ

El control de costos busca las causas de las variaciones positivas y

negativas del proyecto. Peto también busca:
• Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de
costo.
•Asegurarse de q todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de
manera oportuna.
• Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan.
• Asegurar d que los gastos no excedan el financiamiento autorizado
p/el proyecto tanto para el periodo como total
•Monitorear el desempeño de los costos para detectar y entender las
variaciones con respecto a la línea base de costo.
•Monitorear el desempeño del trabajo c/relación a los fondos en los
que se ha incurrido

35
 11/10/2019

ϳ͘ϰŽŶƚƌŽůĂƌůŽƐĐŽƐƚŽƐ
Sistema de control de cambios del costo: Cost Change Control System

Define los procedimientos por los cuales la línea base de costo puede
ser modificada. Incluye los formularios, la documentación, los sistemas
de seguimiento y los niveles de aprobación necesarios para autorizar
los cambios. Está integrado con el Control integrado de cambios.

Plan de Gestión
de Costos Posibles
Modificaciones a
$$ la Línea Base
Sistema de del Costo
Control de
Cambios del
Costo
Tiempo
Incluye:
• Formularios
• Documentación
• Sistemas de Seguimiento
• Nieveles de aprobación para
autorizar cambios

ϳ͘ϰŽŶƚƌŽůĂƌůŽƐĐŽƐƚŽƐ

Análisis de medición del rendimiento: Performance Measurement Analysis

• La técnica del valor ganado (EV) compara el valor acumulativo del costo
presupuestado del trabajo realizado con el costo presupuestado del
trabajo planificado y con el costo real del trabajo realizado.
• Usa la línea base de costo para evaluar el avance del proyecto y la
magnitud de cualquier variación que se produzca.
• Usa los siguientes valores:

Valor planificado (Planned Value: PV): Es el costo presupuestado del

trabajo programado (BCWS: Budgeted cost of work scheduled) para
ser completado de una actividad o componente de la EDT hasta un
momento determinado.

36
 11/10/2019

ϳ͘ϰŽŶƚƌŽůĂƌůŽƐĐŽƐƚŽƐ

Análisis de medición del rendimiento: Performance Measurement Analysis

Valor ganado (Earned Value: EV): Es la cantidad presupuestada para

el trabajo realmente completado de la actividad del cronograma o el
componente de la EDT durante un período de tiempo determinado. Se le
denomina también BCWP: Budgeted cost of work performed
Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total incurrido en la
realización del trabajo de la actividad del cronograma o el componente
de la EDT durante un período de tiempo determinado. Otros nombres
para AC son ACWP: Actual cost of work performed

ϳ͘ϰŽŶƚƌŽůĂƌůŽƐĐŽƐƚŽƐ

Análisis de medición del rendimiento

• Variación del Costo (Cost Variance: CV): CV = EV – AC

La variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el Presupuesto
hasta la Conclusión (Budget at Completion: BAC) y la cantidad realmente
gastada.
* Un valor del CV > 0 indica que el proyecto está gastando según lo
presupuestado
* Un valor del CV < 0 indica que el proyecto está gastando de más
• Variación del Cronograma (Schedule Variance: SV): SV = EV – PV
La variación del cronograma finalmente será igual a cero cuando se complete el
proyecto, porque ya se habrán ganado todos los valores planificados.

* Un valor del SV > 0 indica que el proyecto está adelantado en fecha

* Un valor del SV < 0 indica que el proyecto está atrasado en fecha

37
 11/10/2019

ϳ͘ϰŽŶƚƌŽůĂƌůŽƐĐŽƐƚŽƐ
Análisis de medición del rendimiento

• Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index: CPI):

CPI = EV / AC
CPI < 1 indica un sobrecosto con respecto a las estimaciones.
CPI > 1 indica un costo inferior con respecto a las estimaciones.

• Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index:CPI

SPI = EV / PV

SPI < 1 indica la cantidad de trabajo desarrollada es menor a la prevista. ATRASO!

SPI > 1 indica la cantidad de trabajo desarrollada es menor a la prevista.

El SPI se utiliza, además del estado del cronograma, para predecir la fecha de
conclusión, y a veces se utiliza en combinación con el CPI para predecir las
estimaciones de conclusión del proyecto.

ϳ͘ϰŽŶƚƌŽůĂƌůŽƐĐŽƐƚŽƐ

Fecha de Corte
ÌQGLFHGHO
UHQGLPLHQWR &3, (9$& 
GHO&RVWR
399DORU3ODQHDGR 
$$$

120 9DULDFLyQGHO&URQRJUDPD69 (9² 39 

110
9DULDFLyQGHO&RVWR&9 (9 $& 
100

$&&RVWR5HDO 

(99DORU*DQDGR 

ÌQGLFHGHO
UHQGLPLHQWR 63, (939 
Tiempo GHO&URQRJUDPD

38
 11/10/2019

ϳ͘ϰŽŶƚƌŽůĚĞĐŽƐƚĞƐ

Proyecciones: Forecasting

• Nos sirve para estimar o predecir las condiciones en que se encontrará el

proyecto (en el tiempo) a partir del rendimiento del trabajo disponible en el
momento de la proyección. Y se emplean indicadores tales como:
Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion: BAC),
Costo real (ACC) hasta la fecha, y
Indicador de eficiencia CPIC acumulativo
Son usados para calcular los valores de:
Estimación hasta la Conclusión (Estimate to Complete: ETC)
Estimación a la Conclusión (Estimate at Completion: EAC),

ϳ͘ϰŽŶƚƌŽůĚĞĐŽƐƚĞƐ

Conclusión proyectada: Forecasted completion

Se documenta bien un valor de EAC calculado o bien un valor de EAC

proporcionado por la organización ejecutante, y se comunica este valor a los
interesados. Se documenta bien un valor de ETC calculado o bien un valor de
ETC proporcionado por la organización ejecutante, y se comunica este valor a
los interesados.

39
 11/10/2019

ϳ͘ϰŽŶƚƌŽůĚĞĐŽƐƚĞƐ

$
EAC BAC: Presupuesto hasta la conclusión
EAC (para todo el proyecto)

Estimate At Completion.
VAC ETC EAC = AC + (BAC-EV)/CPI
Cuando la desviación es típica
EAC = AC + (BAC-EV)
BAC
BAC Cuando no hay desviación o es no
típica
AC EAC = AC + ETC

CV Estimate To Complete.
ETC = EAC – AC
PV Actualmente, cuanto mas se espera
que pueda costar el trabajo que falta
SV
por ejecutar
EV
Variance At Completion
VAC = BAC – EAC

Indica cuanto será la variación final del
Ws s presupuesto al final del proyecto

Hoy Tiempo

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Conceptos

• Net Present Value NPV (Valor Presente Neto ) Consiste en traer a Valor Presente todos los flujos futuros de
efectivo provocados por el proyecto. Se acepta el proyecto si VAN > 0.
Su formula de cálculo es:
PV = Present Value (Valor presente)
&s FV = Future Value (Valor futuro)
Ws с r = interest rate (tasa de interés)
;ϭнƌͿ Ŷ
n = número de períodos de tiempo

• Internal Rate of Return: IRR (Tasa Interna de Rendimiento) se basa en calcular qué rendimiento (en porcentaje)
provoca la inversión en el proyecto.

• Payback Period (Período de recuperación). Es el número de años que necesita una empresa para recuperar la
inversión neta necesaria en un proyecto por medio de los flujos de caja que este genere.

• Benefit Cost Ratio (Ratio Costo Beneficio). Es el cociente entre el valor absoluto de los costos y los beneficios
actualizados al valor presente. Se usa cuando los beneficios pueden calcularse monetariamente.

• Opportunity Cost (Costo de Oportunidad ). Es el valor que se incurre/sacrifica al tomar una decisión. Siempre
este se vera sujeto a dos opciones, lo cual una de ellas debe cumplirse. (p ej. cada decisión de producir o
consumir alguna cosa significa que se deja de producir y consumir alguna otra).

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 11/10/2019

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Conceptos

• Sunk Costs (Costos Hundidos).

Estos costos perdidos representan dinero ya gastado (porción del costo fijo) sobre el cual no se puede
recuperar.

• Working Capital (Capital del Trabajo).

Activos actuales menos los pasivos actuales. Es la cantidad de dinero que la empresa tiene para invertir.

• Depreciation (Depreciación). Término para anotar como gasto una parte del costo de los activos fijos durante
su vida útil.

• Métodos de selección de proyectos:

Se usan los siguientes métodos:
• Valor Presente
• Valor Presente Neto
• Tasa interna de retorno
• Período de recuperación
• Ratio costo beneficio

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