Aumento de la eficiencia en Matsushita

Creación de ventaja competitiva mediante una estrategia funcional

Cuando Kunio Nakamura fue nombrado director general o CEO de la venerable

gigante de la electrónica japonesa, Matsushita, en 2000, era una compañía en
grandes problemas. Las ganancias habían disminuido durante años y la
capitalización en el mercado de la empresa se había reducido a menos la mitad
de la de su eterna rival, Sony. Los empleados sentían frustración y la moral estaba
por los suelos. Cuando Nakamura se retiró, en junio de 2006, Matsushita tenía su
mejor desempeño financiero en más de una década. Después de perder 1 370
millones de dólares en 2002, en el año que terminaba en marzo de 2006 la
compañía registró ganancias por 1 370 millones. Además, se proyectaba que las
ganancias aumentaran 20% y llegaran a 1 700 millones en el año que finalizaba
en marzo de 2007.

Nakamura consiguió esta transformación concentrándose de manera implacable

en mejorar la eficiencia. Al principio de su periodo puso fin a las rivalidades
internas que habían hecho que divisiones diferentes desarrollaran productos
idénticos. La duplicación resultante desperdiciaba valioso dinero para
investigación y desarrollo (IyD) y limitaba la capacidad de la compañía para
realizar economías de escala. Redujo la cantidad de niveles en la jerarquía
administrativa y eliminó 19% de la fuerza de trabajo local —algo difícil de hacer
en Matsushita, en la que una vida en el empleo había sido la norma— y cerró 30
plantas. Luego presionó a los administradores de las fábricas para que hicieran
todo lo posible para aumentar la productividad.

La planta de Matsushita en Saga, Japón, es un ejemplo de su obsesión para

mejorar la productividad. En 2004, los empleados de la fábrica, que produce
teléfonos inalámbricos, faxes y cámaras de seguridad, ya habían duplicado la
productividad desde 2000 mediante la introducción de robots en la línea de
ensamblaje, pero los administradores no estaban satisfechos. Un análisis del flujo
en el sistema de producción mostró que los retrasos en la línea de ensamblaje se
debían a que los robots estaban más tiempo inactivos que en operación. Por lo
tanto, los administradores eliminaron las bandas transportadoras de la línea de
ensamblaje y las reemplazaron con grupos de robots en cada celda de trabajo.
Las celdas les permitían duplicar a los robots más lentos para que todo el proceso
de fabricación fuera más eficiente. Después desarrollaron un programa de
cómputo que sincronizaba la producción para que cada robot se pusiera a
trabajar en cuanto terminara el paso anterior. Si uno de ellos dejaba de funcionar,
el flujo de trabajo se pasaba a otro que realizaba la misma actividad.
Los resultados fueron impresionantes. Se redujo de manera drástica el tiempo
que se requería para construir productos. Antes se empleaban dos días y medio
en una corrida de producción antes de que los primeros productos terminados
salieran de la línea de ensamblaje; a partir de las reformas, se necesitan 40
minutos. Por ejemplo, actualmente los teléfonos se ensamblan en una tercera
parte del tiempo, lo cual duplica el rendimiento semanal de la planta con la
misma cantidad de empleados. Ciclos más breves permitieron que la fábrica
redujera el inventario. El trabajo en proceso, como los productos parcialmente
terminados, además de ciertos componentes, como chips, teclados y circuitos,
ahora pasan mucho menos tiempo en la fábrica.

Se identifica a la fábrica de Saga como la planta principal en Matsushita. Una vez

que un proceso se ha perfeccionado en una planta principal, se transfiere a otras
del grupo lo más rápido posible. Existen otras seis plantas en el grupo de Saga:
en China, Malasia, México y Gran Bretaña. Casi todas fueron capaces de copiar
con rapidez lo que se había hecho en Saga y mostraron reducciones similares en
el inventario y el mejoramiento de la productividad.

A pesar del ritmo de trabajo más rápido, los empleados de la fábrica ponen
mucha atención en la calidad del producto. Los ciclos cortos ayudaron a los
empleados a identificar dónde se originaban productos defectuosos y a reparar
con rapidez los errores que producen problemas de calidad. En consecuencia,
en 2006 se produjeron menos de 1% de piezas defectuosas, una marca en todas
las fábricas. La reducción del desperdicio mejoró todavía más la productividad
y ayudó a que la compañía fortaleciera su reputación de producir mercancía de
alta calidad.