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REABRIR LA EMPRESA EN LA

POSPANDEMIA COVID-19
Una estrategia en cuatro pasos

Todas las organizaciones sufren los golpes de la pandemia, sumado a la


emergencia socio-económica que bloquea muchas iniciativas de continuidad
productiva. Organizaciones intermedias, cámaras y asociaciones dedicaron
estos últimos meses a elevar sus reclamos a la dirigencia política con relativo
éxito. Hoy las organizaciones deben tomar decisiones de apertura con
consecuencias difíciles de evaluar en un contexto de riesgo e incertidumbre.
La “Estrategia Covid Pospandemia” desarrolla una solución para trazar un
plan de gestión eficaz.

Lic. Juan Moratto


www.juanmoratto.com |mail: contacto@juanmoratto.com

CC 4.0 Tit. Reabrir la Empresa en la Pospandemia Covid-19


Una estrategia en cuatro pasos.
Auth. Juan Moratto
Argentina – 11/2020
El presente artículo/la presente publicación es de libre acceso, por lo que se solicita se consignen los
datos y referencias del mismo/de la misma, dando crédito fehaciente del autor de la publicación/ del
artículo original"
Reabrir la Empresa en la Pospandemia Covid-19

Una estrategia en cuatro pasos.

Es obvio decir que el COVID-19 desató una crisis global, sin embargo, resulta difícil
comprender la estrategia que usó Argentina para evitar que una ola de contagios -para
la que no estaba preparada- desatara una emergencia sanitaria sin precedentes.
Inexorablemente, estas medidas agravaron una crisis socio-económica que terminó
afectando a todo tipo de empresas y rubros y desestimando la seguridad, la justicia y la
educación.
Ahora llegó el momento en que las organizaciones que desean (y deben) reiniciar
actividades, enfrenten con una visión superadora la crisis creada por la pandemia y
agravada por una cuarentena prolongada a más de siete meses.

Interpretando el problema

Los riesgos que conlleva la pandemia, a diferencia de otro tipo de crisis, se extienden
en un horizonte de tiempo prolongado e incierto. En muchos países en los que estalló
en magnitud el Covid se determinó que un aislamiento prolongado causaba,
inevitablemente, un nivel de contagios alto y sostenido en el tiempo, una situación
definitivamente no deseada. En esos mismos países se produjeron las segundas y
terceras olas de contagios de alto impacto socio-económico.
Todo empresario y CEO debe encarar el problema de la reapertura sin
apresuramientos y con mucha dosis de estrategia. El estado nacional y las provincias
miraron a otro lado cuando los distintos sectores empresariales pedían a gritos un plan
de gestión inteligente e inclusivo. Hoy le toca a cada empresa, organización, centro
educativo, etc. tomar la iniciativa y hacer todo lo que el estado no hizo y mucho más,
dentro de su órbita para ponerse en funcionamiento.
Es fundamental que el CEO, Gerente o dueño se sincere y busque respuestas a algunos
cuestionamientos.
¿Cuántas veces puede estar preparada su organización para, una vez iniciadas las
actividades, detenerse por cualquier incidente para recomenzar un tiempo después?
¿Está preparada para interrumpir sus operaciones por lapsos de 5 días a 4 semanas por
problemas ajenos a la empresa (factores externos inducidos e inesperados)?
¿Cuántas veces puede suspender las operaciones de algún sector de la empresa por un
brote de contagios? ¿Durante cuánto tiempo?
¿Está preparado para sostener disputas legales con abogados, gremios y sindicatos?1
Los accionistas y directores stakeholders2 en general, ¿Aceptarían sin discutir el inicio
de operaciones seguido de stop de operaciones forzosos, incidentes sanitarios y
laborales, reducciones inesperadas de personal, contrataciones no planificadas,
problemas sindicales? ¿Cuántas veces? ¿Con qué frecuencia?
Y si hablamos de costos: ¿cuánto personal adicional está preparado para contratar,
capacitar y asignar responsabilidades?, ¿cuántos contratos de provisión puede
incumplir? ¿Cuánto tiempo puede sobrellevar la organización con acuerdos de negocio
temporales? ¿y con la interrupción de las cadenas logísticas? Etc. etc.
Estas cuestiones, antes inimaginables, conducen al diseño de lo que denomino,
“Estrategia Covid pospandemia”.
Una estrategia que si bien tiene en cuenta las medidas mitigadoras de seguridad
sanitaria difundidas por Salud Pública (distanciamiento social, barbijo y medición de la
temperatura corporal), considera no menos de un centenar de medidas de seguridad
sanitaria preventiva y de seguridad ocupacional en su máxima expresión.
Si desea lograr una reapertura estable y continuada en el tiempo se debe ir más
profundo, identificando la esencia del problema y determinando con la mayor
precisión posible cómo impacta la nueva normalidad en cada organización y en cada
sector de la empresa.

Los cuatro pasos

El primer paso consistiría en establecer una línea de base (bottom-line) muy sólida
para mitigar y controlar los riesgos impuestos por el Covid y así, centrarse en alcanzar
un nivel gradual de continuidad operativa.
Los riesgos implicados son bien conocidos, pero deben correlacionarse con el alcance
de la reapertura que busca la organización (y lo que buscan los directores, los
accionistas y lo que exigen los clientes y socios, que muchas veces es más de lo que las
posibilidades razonablemente permiten).
A mayores expectativas, mayor será el riesgo. A menores expectativas, menores
riesgos, pero menor rentabilidad y posibilidades de cumplimiento ya que para muchas
empresas poner en funcionamiento el 15% de operaciones es similar en costos a

1
Es dable esperar con mayor frecuencia que se recurra a la figura legal acusatoria de “propagar una
enfermedad peligrosa y contagiosa de modo culposo, agravado por el resultado de enfermedad y
muerte” con fines puramente pecuniarios.
2
Stakeholder es una palabra del inglés que, en el ámbito empresarial, significa ‘interesado’ o ‘parte
interesada’, y que se refiere a todas aquellas personas u organizaciones afectadas por las actividades y
las decisiones de una empresa.
funcionar al 70% y la mayoría de las veces, una apertura tan básica y sin riesgos “no
hace al negocio”, no funciona.
Este esquema encuentra solución en un proceso cauto y gradual que denomino
“reapertura escalonada”. Una refundación de la organización pero con los beneficios
de conocer el escenario al 100%.3
Cada escalón implica un grado de riesgo y, por consiguiente, un costo medible en
tiempo, dinero y recursos.

Primer paso: definir la línea de base y los alcances de la estrategia para establecer los
pasos graduales que permitan lograrlos.

Una vez definido el alcance y el escalonamiento de manera razonable y apegado a la


realidad, sobreviene la pregunta más frecuente hecha durante la pandemia: ¿Cómo
podemos responder a … lo inesperado?
Toda estrategia de gestión convive con situaciones inesperadas y si está bien diseñada,
no tendrá inconvenientes en superarlas.
Pero ¿qué se entiende por situación inesperada en pleno Covid? Factores externos y
factores internos. Los factores externos están fuera de control y forman el “universo
de los riesgos positivos y negativos”. La gestión de riesgos aprovecha los riesgos
positivos (por ejemplo, la pandemia del Covid para la empresa Mercado Libre fue un
riesgo positivo) y trata de reducir el impacto de los riesgos negativos (la pandemia para
muchas aerolíneas significó una catástrofe).
Pero en términos generales, ¿cómo podemos responder a lo inesperado, tanto positiva
como negativamente? Para la situación actual –sin disponer aún de una vacuna- la
mejor estrategia consiste en “mitigar los riesgos lo antes posible”, “responder cuanto
antes a la situación de riesgo, al incidente”. En otras palabras, se requiere velocidad.

Segundo paso: elaborar procedimientos de respuesta rápida para que las situaciones
inesperadas no traben el avance por etapas.

Para ello, luego de definir el alcance, los escalones de avance y el nivel de riesgo
aceptado redactamos, elaboramos e implementamos el conjunto de procedimientos
que garanticen una “respuesta rápida” a lo inesperado.

3
En Noviembre de 2020 –fecha de elaboración de este artículo- todas las empresas y organizaciones
disponen de información sobre las experiencias llevadas a cabo en todo el planeta y para cada sector
empresarial y productivo. El punto de equilibrio debe contraponer “lo correcto, lo que se debe hacer”
con “lo posible”. Perseguir “imposibles” solo causa pérdidas (tiempo y costo), mientras que no hacer lo
correcto es, en el mejor de los casos, un acto de negligencia imperdonable.
¿Y cómo puede diseñarse un procedimiento de respuesta rápida? ¿debe desarrollarse
una estrategia para cada sector de la empresa? ¿implica diseñar un plan de
contingencia? ¿es suficiente con interpretar todas las medidas recomendadas por el
gobierno para aplicarlas en la empresa? ¿es similar en todas las locaciones de la
empresa? ¿quiénes serían los encargados de aplicar los procedimientos, el área
técnica, seguridad ocupacional, operaciones?
La clave del procedimiento a desarrollar debe basarse en los “objetivos del negocio”,
los “objetivos de la dirección”. Bajo todo concepto, el procedimiento debe evitar
enfocarse en los activos y enfocarse en los intangibles. No son las cosas las que están
en riesgo: son las personas4, son los clientes, es la provisión de los productos o de los
servicios a cargo de la organización, son los contratos.
Todos los esfuerzos deben dirigirse a garantizar la continuidad de las operaciones de la
organización con una prevención seria de todos los incidentes que afecten el alcance
de los objetivos. ¿Hasta dónde prevenirlos?
La norma IRAM/ISO 73 nos da automáticamente la respuesta al definir “riesgo”: "el
efecto de la incertidumbre sobre los objetivos", así, debe evitarse tratar con mucho
énfasis los activos con el fin de no pasar por alto la naturaleza de la incertidumbre
sobre los objetivos propiamente dichos.
Estar guiado por objetivos convierte una mentalidad reactiva a una proactiva, una
posición proactiva frente a la pandemia. En lugar de pensar, "ha sucedido x, por lo que
debemos hacer y", las organizaciones deben considerar "¿qué efecto podría tener x en
nuestros objetivos?" y actuar en consecuencia con máxima rapidez.

Tercer paso: declaramos los objetivos del negocio que permiten definir el alcance de
todos los procedimientos y podemos evaluar temporalmente su puesta en marcha
incorporando todos los mecanismos –posibles- para mitigar el impacto de toda situación
inesperada.

Debe prevenirse lo antes posible para evitar que una situación de emergencia se
convierta, se transforme, en una crisis. Toda emergencia es manejable, tiene solución,
pero una crisis no deja margen de maniobra. En crisis todo se paraliza y solo resta
accionar para resolverla, y esto es lo menos deseado.
Por ejemplo, si un técnico de mantenimiento informático infecta con Covid a la mitad
de sus compañeros de trabajo siempre pueden instrumentarse medidas correctivas

4
Aquí se plantea una situación de conflicto, la empresa debe preservar a las personas, a todo el
personal de la organización; ese personal esencial que hemos elegido cuidadosamente para la
reapertura. Sin embargo, ese mismo personal puede ser un agente de contagio. Y lo mismo ocurre con
el personal tercerizado y proveedores. Imagine una universidad: preservar el plantel docente y auxiliar
y, a la vez, a todo el alumnado. Un docente contagiado puede infectar a N alumnos, es una relación de
1:N. Los procedimientos combinan: proteger y controlar, vigilar y sancionar, algo que para la
idiosincrasia latina no siempre es aceptado de buen grado, aunque en estos casos estén plenamente
justificados.
para resolver la contingencia, pero si el técnico de mantenimiento resultó ser
asintomático y contagia a todo el área de informática, incluyendo al gerente, el sector
se detiene y la solución se vuelve crítica: o se debe tercerizar todo sistemas (¿existe
realmente una empresa capaz de hacerse cargo?¿a qué costos?¿en qué plazo?), o se
incorpora personal contratado (¿y los riesgos de seguridad?), o se detienen las
operaciones (inviable). Queda claro que en una crisis no hay margen de maniobra,
todas son situaciones indeseables incluyendo las alternativas.
En la antigua normalidad los escenarios en los que se movían las distintas
organizaciones no eran siempre estables, ahora, en la “nueva normalidad”, mucho
menos. La inestabilidad condiciona la toma de decisiones complejizando la gestión de
riesgos. Pueden existir cambios en los niveles operativos y afectar las decisiones de la
alta gerencia –y viceversa-. ¿Cómo saber si se está acertado o equivocado en cada
decisión sin perder un tiempo valioso? ¿sin caer en un descontento general ante la
incertidumbre de una medida? Cada acción tomada sin información puede llevar a un
resultado opuesto al deseado5.
Un ejemplo crítico: El sistema de control de personal y de visitas. El famoso “control de
accesos”.
¿Puede adaptar sus sistemas para establecer trazabilidad online frente a cualquier
caso de Covid declarado dentro de la organización y que, a su vez, resulte ágil y fácil de
usar como para no entorpecer el ingreso/egreso del personal, del personal tercerizado,
de visitantes, de contratistas, de proveedores, etc. etc.? ¿y para que controle,
simultáneamente, la desinfección periódica de todas las salas, baños, oficinas y
depósitos? ¿y para reportar excesos de aforo en un determinado lugar? ¡Y todo sin
causar demoras!
Las situaciones inestables originan riesgos dinámicos, cambiantes, que pueden
interpretarse como si fueran situaciones inesperadas y sembrar confusión. En este
sentido mi recomendación es apoyarse lo más posible en la tecnología.
Informática, cámaras, sistemas de control de acceso digitalizado, logs de uso de los
dispositivos de redes y comunicación, sistemas de localización y trazabilidad de
transportes integrados en un dashboard6 y demás, permiten una respuesta más rápida
al incidente permitiendo controlar toda situación indeseada. Los procedimientos
deben incorporar este ingrediente para controlar el riesgo en el momento y lugar
exacto. Por ello, la principal inversión debe ser en tecnología para poder elaborar
procedimientos consistentes y perdurables hasta que se instaure la nueva normalidad
y seguramente, para mucho tiempo futuro.

5
La visión de la empresa no ha cambiado con la pospandemia, “los de abajo” miran con ojos críticos a
“los de arriba”, como bien expresó Sinek: “Una organización es como un árbol lleno de monos, todos en
diferentes ramas en diferentes niveles. Los monos de arriba miran hacia abajo y ven un árbol lleno de
caras sonrientes. Los monos de abajo miran hacia arriba y no ven nada más que ¡traseros!”.
6
Un dashboard es una representación gráfica de las principales métricas o KPIs que intervienen en la
consecución de los objetivos de una estrategia determinada, en nuestro caso la “Estrategia Covid”.
Cuarto paso, por último, ajustamos los procedimientos –informatizados- para cada sector
esencial y así facilitamos los objetivos del negocio para concretar las etapas planificadas
paso a paso. De esta forma, en cada escalón se estará más cerca de concretar el alcance
estratégico, con un mínimo de detenciones y con una inversión siempre eficiente de
recursos.

Recapitulando, cuando expresé en el segundo paso que la clave del procedimiento a


desarrollar debía basarse en los “objetivos del negocio” y no enfocarse solamente en
los activos, resulta ser una verdad a medias. Es evidente que los activos son
fundamentales para el funcionamiento de toda organización y, de esta forma, si se
interpretó bien el cuarto paso, invertir en tecnología es la llave para prevenir las
pérdidas.
Un buen equipo de trabajo debería integrar informática, gestión de riesgos y
seguridad, protección de activos y seguridad ocupacional (safety) junto con la alta
dirección para poner en marcha la “Estrategia Covid pospandemia”. Todos son
partícipes esenciales, necesarios y solventes para brindar las soluciones que demanda
la alta dirección.
En conclusión, todas las organizaciones comparten elementos comunes, de manera
que el plan estratégico desarrollado es aplicable a todas ellas, incluyendo los cuatro
pasos prácticamente sin variaciones. Sin embargo, cada segmento empresarial tiene
características propias, los contenidos de cada etapa serán diferentes para un centro
de salud, una universidad, una empresa petrolera, una empresa fabril, una empresa de
servicios o una empresa comercial, entre otras.
Más aún, la estructura organizativa, los alcances y los procedimientos y las políticas de
dirección son particulares a cada organización, representan su ADN y como tal, exige
un plan específicamente adaptado a cada una de ellas para lograr los objetivos con un
grado aceptable de certidumbre.

Noviembre, 2020