Hermida, J., Serra, R. (1989). Cultura flexible y ganadora.

En Desafío empresario:
habilidades imprescindibles para el éxito en la década del '90 (pp.169-191)(191p.)
(2a ed). Buenos Aires : Macchi. (C32733)

TOMADO DB: DESAFIO EMPRESARIO . Por Jor ge HERMIDA y Roberto

SERRA , 2~ edición, ediciones Ma cchi, Argentina,
1989 ( HD 3~/H47/ 1 9 8 9)
4021

CULTURA FLEXI BLE Y

GANAD ORA

6
..Un diamante no puede ser pulido
sin fricción. Los hombres no pueden
ser perfeccionados si no·luchan por
ello."
Proverbio chtrw

Material didOctico reprOducido e n ESAN, para uso exclusi vo en clase.

170 Capítulo VI
HA~ CULTURAS Y "CULTURAS"
Es indudable que desde hace unos años el tema de la cultura empre-
saria y de los valores compartidos se ha puesto de Jroda.
Sin embargo, en este caso la moda tiene "sustancia", porque el tema de
la cultura, no sólo es muy serio y trascendente, sino que, en nuestra
opinión, es imprescindible para lograr supervivencia, eficiencia y venta-
jas competitivas durante la próxima década.
Los éxitos del pasado, en particular hasta la década del '70, se susten-
taban en ventajas UJ\ard"', provenientes de la temología, de la producción
de grandes series a bajo costo, de grandes INVERSIONES y de distribu-
ciones extensivas y masivas. En general todas esas CULTURAS eran muy
centralizadas, autocráticas, rígidas y orientadas a la producdón. En las
próximas dos décadas, los recambios dentro de los mercados exigirán
enfoques de culturas empresarias muy diferentes, esto es, descentraliza-
das, participativas, flexibles y orientadas hacia el cliente, la calidad y el
servido por encima de todos.
Estas culturas serán "'las ganadoras'' del partido y por ello es impor-
tante empezar a trabajar ya en su modelado.

REINOS

''La única sección eficiente es cobranzas", proclama no menos de

veintiCinco veces por día Jorge Heiber, jefe de cobranzas. (Definición de
"reino".)
Los "reinos" pueden funcionar como las geométricas divisiones de las
ciudades: manzanas, barrios, pueblos, ciudades. En un primer ejemplo, la
fonnación de subculturas dentro de una empresa se constituye a partir de
una diferencia •geográfica". *Los del noveno", "Los del octavo", si se
trata de diferentes "pisos". Los de ''Villa Linch", los de "Wames", si hay
una división geográfica de plantas.
Mucho más marcado aún, el efecto de "reinos" en organizaciones
di vididas en "sucursales"', entre las que a veces parece haber un verdade-
11
ro enfrentamiento"' entre partes de una empresa donde sólo el teléfono
actúa como mediador. a veces dicha düerencia geográfica funciona
estrictamente como tal (sucursales en distintas provincias, por ejemplo).
A veces es una metáfora ya que sólo "tres baldosas" son la ''frontera"
entre ~~nuestra sección" y la de "aliado".
Otra variante·que colabora para el "efecto reinos" son las propias
divisiones del organigrama: "1os de contaduría", "los de producdón",
1. Hermida 1R. Serra 171
N}osde publicidad". A cada área corresponde un tipode trabajo diferente.
Trabajo más 'hard", tareas más ''soft''. O más concretamente: "los que
1

laburamos" y "los que no laburan'~. Podríamos imaginar a distintas áreas

cumpliendo, cada una, con un rol diferente. "En publicidad la gente es
divertida", NJa culpa de todo la tiene finanzas", '1os de depósito son un
- .. tapón'", '1os de contaduría sí que se mueven". Roles asumidos, roles
asignados, roles objetivos, roles subjetivos. Pero lo que es más grave: roles
que tienden a permanecer siempre fijos.
Antigüedad. Los que N}a tienen clara", porque hace 25 af\os que
trabajan en la empresa, son aquellos para los que las sorp(eSas no existen.
Los ''nuevos". Los que conocieron a "Ballesteros" y los que "no lo
conocieron"'. Los que están desde "Avenida de Mayo" y los que entraron
en "Hipólito Yrigoyen". Los que se toman 35 días" y los que sólo "se
11
toman una semanau. Los ''hombres" y'las "mujeres". Los jóvenes" y los
"viejos". Los que "quieren a Benavídez" y los que no lo puede ver''.
11

Pareciera ñaber millones de ejemplos. Pareciera ser que cualquier

1
' excusa" es válida para la formación de "reinos".

Las subculturas dentro de las empresas no se pueden negar. Sólo

puede intentarse "diluir" el efecto negativo que puede tener existencia.
Porque cada subcultura puede compartir valores diferentes, y quizá
contrapuestos. Para la gente de la sección producción lo más importante
es ''cumplir con los planes de producción". Para la gente de marketing lo
más importante es '1a calidad". Porque cada subcultura tiene "rituales"
diferentes. En el "noveno" todos los29 van a comeri\oquis. En el"octavo"
compran masas para los cumpleaf\os. La gente de 11Cobranzas" organiza
asados cada seis meses (asados a los que concurren sólo los de 11CObran-
zas"). Y cada subcultura tiene lenguajes diferentes. Los de producción
van a la "fábrica" porque son "trabajadores", los de marketing van a la
"empresa" porque son "ejecutivos" y los de finanzas van a la ''oficina"
11
porque son funcionarlos". Y cada subcultura puede tener ideas diferen-
tes acerca de .lo.mismo. Para los de ·compras la nueva computadora es
"plata tirada"; en cambio los de cómputos están entusiasmadísimos con
""su" nueva computadora.
Pareciera ser que cada subcultura abarca, desde derto punto de vista,
"personalidades parecidas". Muchas veces un nuevo empleado puede
ser el "ideal1' para determinado puesto, pero no "funciona" porque no
"encaja" con la subcultura a la que debiera pertenecer.
Todos los aportes que podemos hacer a una cultura flexible y ganado-
rase relacionan, por un lado, con "evitar" los elementos que tienden a
profundizar el estancamiento de cada reino por separado, y, por el otro,
172 Capfmlo VI
a aportar la mayor cantidad posible de "'antirreinos"', elementos que
unifiquen valores, unifiquen criterios, unifiquen lenguajes, unifiquen
ideas. Porque de lo contrario cada subcultura tiende a fragmentar centros
de interés y a perseverar su propio statu .q uo sin saber siquiera si es
perjudicial o no para la empresa en su conjunto. Y cada cual cuida su
"quintita"'. Y cada cual defiende "'a muerte"' su posición. Y nadie quiere
resignar nada. Ytodos quieren llevar agua para su propio molino. Ya que
nadie se preocupa para que el''todo" sea más que la suma de las "'partes".

CULTURAS DEDILES VS. VIGOROSAS

Desde siempre el management buscó una cultura vigorosa, y esto no
es ·ninguna ·novedad, desde siempre las culturas débiles sucumbieron y
desaparecieron. Pero en la década del '90 las ~lturas vigorosas no estarán
basadas en los mismos soportes que se utilizaron anterionnente. Parado-
jalmente aquellas empresas que intenten fortalecer sus estructuras si-
guiendo los conceptos tradicionales, jerarqufa a ultranza, centralización
de decisiones, enfoques hacia la producción, esquemas '1wd-hard"',
obtendrán culturas débiles y no podrán competir y quizá. tampoco
sobrevivir.
Es que las culturas vigorosas en la década del90estarán sostenidas por
un espíritu de compromiso con las metas y los objetivos, y cada uno de los
miembros estará involucrado en la gestión a través de asumir y compartir
los valores fundamentales que guiarán la acción. Una cultura vigorosa
tendría a sus gerentes unidos en un team y no luchando entre ellos por
defender cada uno su reino. Una cultura vigorosa privilegiará la calidad
total del producto y del servido a su consumidor y no estará buscando
culpables dentro de producción, o de compras, o de comercialización.
Una cultura vigorosa tendrá asumida la meta de rentabilidad y no
existirá la sorda lucha de engaños -:entre finanzas, comercialización,
créd.itos y costos.
Una cultura vigorosa supone que la innovación y la búsqueda de
nuevos y mejores productos es responsabilidad de todo el team de
management y no del laboratorio, de desarrollo, o de algún sector
espedal.
Una cultura vigorosa está indisolublemente unida a una permanente
búsqueda de eficiencia y excelencia, para lo cual debe tener la humildad
y la gimnasia de hacer una revisión, una autoaitica que le permitan
aprenaer; aprender y aprender; ése es el secreto.
 J. Hennida 1R. Serra 173

Una cultura vigorosa trasciende desde arriba hada abajo, primero, y

desde abajo hacia am'ba, después.
Una cultura vigorosa se arma antes que nada con el ejemplo de los de
arriba, abriendo el juego, delegando, enseñando y estando cerca de sus
colaborador es cuando asumen mayores responsabili dades.

LA CULTURA DE LOS VALORES COMPAR TIDOS

Resulta evidente que la clave para tener una cultura vigorosa pasa por
lograr que el team d~ managemen t tenga los valores esenciales compar-
tidos. Esto no es otra cosa que.reco:t:\ocer que uno.de.los elementos de
mayor importancia a tener en cuenta e5 la actitud de la gente que trabaja
am nosotros.
La cultura vigorosa no se obtiene mágicament e, ni es posible llamar a
. algún oonsultor y comprar un kilo de ella. Ese componente de la cultura
vigorosa que son los valores compartidos surgen de una actitud y de una
convicción que debe prender primero arriba; de lo contrario será sólo
declamadón , y una supuesta vocación de modernismo sin sen-
timiento. ·
Los valores oompartidos son la consecuenci a de una actitud global de
toda la empresa y de todos los individuos que la componen. Lo importan-
te son los mensajes que se envíen desde arriba, y dichos mensajes vienen
en el estilo de management, en la mnvicción de la dirección para compro-
meter e involucrar a los gerentes, jefes, supervisore s y personal en general
a fin de que consideren a los productos, proyectos y responsabili dad
mmo propios. Recordemos otra vez a Me Luhan: "El medio es el mensa-
jeH. La esencia de este mncepto no tiene nada que ver con socializar o
igualar, no es ni cogestión, ni autogestión. Es todo lo contrario, es el
germen de la libertad, del capitalismo más·modem o, es el desideratum del
desarrolo del individuo junto oon otros individuos. Ser más, para poder
ser mejor y ser mejor para poder ser más.
No se trata de compartir e igualar hacia abajo; se trata de tener en claro
qué queremos ser, hada dónde vamos, y de buscar cada uno de los
miembros oportunidad es que luego, coordinadam ente, serán desarrolla-
das según las mayores fortalezas y convicciones de los miembros del
team.
Una cultUra vigorosa que haya conseguido que, sus gerentes primero
y sus subordinado s después, tengan los valores esenciales compartidos ,
 174 Capítulo VI
tarde o temprano conseguir sus metas, será ferozmente competitiva, será
fuertemente emprendedora y tendrá casi asegurado un perfil ganador. La
base de este concepto se plasma en el objetivo de tratar de conseguir que
cada gerente se sienta un empresario y actúe como tal, esto es, de la misma
forma que lo haría el empresario si él estuviese en su lugar en ese
momento. ·ne esa fonna se terminará la angustia de los empresarios que
no duermen de noche, por todos los problemas, mientras sus gerentes han
dejado los problemas en el escritorio, a las dieciocho en punto. Esa cultura
anacrónica, propia de la centralización y del falso enfoque jerárquico del
pasado, será en los noventa una notable debilidad.
Los gerentes asépticos, muy profesionales, que no se comprometen
con su empresa, son una especiedemercenariosdel managementque han
inventado, como especi~las culturas burocráticasyrutinarias;especies,
por fortuna, que comienzan su extinción. Y, claro, el invento se ha vuelto
contra ellas. Pero, como siempre, la culpa no es del invento, sino del
inventor. Yen este caso, además, tampoco le sirve al gerente esta supuesta
actitud profesional, porque no le permite realizarse, no siente a la empre-
sacotno suya, no siente su producto, el de su vida que pa:;acotidianamen-
te en su escritorio, entre las paredes de su oficina. Su vida pasa y no siente
que la vive plenamente, sino que casi la dilapida en cuotas de un día.
Mucho status, pero poca realidad.
Estos gerentes inventados por el management tradicional tampoco
duermen de noche, pero por otros motivos que el empresario. Porque no
son felices con su trabajo, porque no están comprometidos con su labor,
porque no sienten como suyo todo lo que los rodea y que, para peor, está
su responsabilidad. ··
La culpa de todo esto, de lo que no deja dormir ni al empresario ni a
sus gerentes, aunque por motivos düerentes, es de un modelo de mana-
gement que ya no sirve, y que en los noventa sólo provocará una cultura
. débil, inflexible y perdedora.
·una cultura vigorosa debe lograr que sus gerentes tengan valores
compartidos; cuando eso se C:onsiga, habrá desaparecido el gerente
mercenario y tendremos gerentes emprendedores. En cada gerente ha-
bremos encontrado un socio, que a veces no podrá dormir por los
problemas o por la exdtadón de algo nuevo que habrá detectado como .
una oportunidad. Pero, mucho más importante, habremos encontrado un
· socio no sólo para el insomnio, sino para todos los sueños que se realizan
de día.
Veamos algunas 11pistas" de la nueva CULTURAFLEXIBLEyGANA-
DORA. .
J. Hermida/R Sena 175

REVOLUOON VS. EVOLUCION

· Operar un proceso de cambio cultural en una organizadónes un tema
más que delicado. La "cultura" de una empresa tiene que ver con lo
"aprendido", con las fonnas de proceder establecidas, con las creencias
más profundas de cada uno de los integrantes de la org~ción.
Si nos preguntáramos qué es cultura y qué no lo es, podríamos
descubrir numerosos aspectos que parecieran existir "de por sí", pero
que, sin embargo, son formas adquiridas de una cultura determinada. Es
completamente obvio que organizar partidos de fútbol una vez por mes
es un hecho relacionado con la cultura de la empresa. Lo mismo sucede
con la forma en que se festejan los cumpleaños, los súnbolos que implican
·jerarquía,·la fonnalidad en·el trato entre distintas áreas, etcétera.
Pero no es en los aspectos más obvios de una cultura donde se
encuentran los verdaderos 11puntos neurálgicos''. Es en aquellos elemen-
tos que, al estar tan arraigados, pasan a formar parte de la vida núsina de
una empresa sin siquiera 11notarse".
Existen empresas donde la creencia en que "sólo se aumentan las
ventas si se bajan los precios" es tan profunda que sería impensable
organizar una campaña de "calidad total" a costa de un pequei\o incre-
mento en los costos. Hay que pensar que donde el"respeto" a la calidad
es tan grande, sería inconcebible intentar el lanzamiento de un nuevo
producto de menos calidad pero ''aumentando" desde el punto de vista
comercial.
Cada cultura tiene sus tiempos, sus espacios, sus limitaciones, sus
potencialidades. Y para "operar" sobre cada cultura debemos tener bien
en claro hasta dónde podremos llegar.
Modificar una cultura puede querer decir "destruirla y crear una
nueva". La decisión es crucial, y tiene que estar profundamente justifita--..
da desde .u n punto de vista .estratégico y cultural.
La segunda quedaría planteada de la siguiente manera:¿Cómo trans-
fonnar culturas empresarias tradicionales hacia niveles más próximos a
las necesidades de dinámica y flexiblidad que exige la realidad y que sean
imprescindibles para tener éxito en la década del '90?
Existen enfoques que se ubican dentro de lo que podría denominarse
"evolución". Es decir, pequeños cambios incrementales que van transfor-
mando a una cultura tradicional en una cultura del tipo "flext"ble y
ganadoraN . Estos pasos podrian ser: motivación de la alta dirección,
motivación de la gente, método de pequef\os logros, etcétera. Debe de
tenerse en cuenta; sin embargo, la opinión que expresa Tom Peters en su
176 Capítulo VI
último libro Thriving on Chaos, en el que, consecuente con su estilo
entusiasta y audaz, promueve una virtual revolución dirigida fundamen-
talmente hada el logro de la motivación de la alta dirección para romper
con culturas de tipo tradicionales y burocráticas.
Esta alternativa puede ser muy interesante cuando existen altos
niveles de exigencia competitiva. En el siguiente modelo se detalla una
serie de elementos que Peters enfatiza en cuanto al cambio por revolu-
ción.

ESPECIALIZAR 1 DIFERENCIAR
LAS PREMISAS GUIA CREAR NICHOS

ALTACAUDAD
LAS CINCO '~,· ENFASIS EN EL SERVIOO
PREMISAS RESPUESTA RAPIDA A LOS CAMBIOS
BASICAS INTERNAOONAUSTA
CREARUNIODAD (SER EL UNICO
Y EL PRIMERO)

ESCUCHAR AL CLIENTE
PRODUCOON ES UN ARMA
LOS CUATRO
DE MARKETING
BLOCI<SQUE
DEBEN LA FUERZA DE VENTAS Y DE SERVIOO
CONSTRUIRSE SONHEROES
ENFASIS EN LA INNOVACION

EL CAMBIO
SER PROfAGONISTA DE UNA
DEACITrUD REVOLUOON HAOA EL CLIENTE
CULTURAL

Esta es otra forma de intentar el cambio. Por supuesto que la elección

del método evolutivo o por revolución depende de cada empresa, de su
mercado y realidad, y de las circunstancias que debe evaluar en cada caso
la dirección.
------

J. Hennida 1R. Serra 177

HACER, HACER Y HACER

Las empresas de la década del '90 no se podrán dar el lujo de tener que
"bancar" a un gerente "escritor de memos, largos reportes e indescifra-
bles informes". La competencia será despiadada y tener a este tipo de
espécimen prehistórico puede costarles inclusive la vida a las empresas.
La cultura flexible y vigorosa provee gerentes muy motivados que a
veces escriben a máquina personalmen te sus breves informaciones, por-
que ya todos se fueron, o que se meten en ellaborario a probar con sus
propias manos la muestra que envió el proveedor, o que van a un local de
ventas donde se vende el producto que él fabrica para poder hablar de
11
primera mano" con los consumidores, o que estudian d mercado y
pretestean comerciales por sí mismos, antes de que lo hagan un montón
de burócratas·d esmotivados que··to :hacen por rutina y para cobrar el
sul'ldo a fin de mes.
¡Qué düerente es la situación del gerente que pide a su secrctarid que
haga un memo al departamen to de ventas para que le pase cada 30 días
las unidades facturadas! Olvíd~. Este "bicho" está en extinción, no deje
que le sigan vendiendo el viejo buzón del managemen t oxidado.

LAFABR ICACOM OHERRA MIENTAD EMARKE TING

Cuenta la leyenda que uno de los más grandes logros de marketing se
obtuvo en la oficina de producción. Un ingeniero supervisor de produc-
ción de una línea de envases de pasta dental, muy inquieto ·y motivado,
tuvo una "inspiración" y comenzó a investigar por su cuenta a todos sus
parientes, amigos y amigos de los amigos acerca de la forma en que
ponían pasta dental en su cepillo de dientes. F" casi todos los ca~c;
observó que la gente apretaba el pomo a discreción y cubría el cepillo de
dientes de ·punta a punta. Entonces se le ocunió que este hábito de
· consumo no variaría ·por más que se agrandara levemente el agujero de
salida del pomo de pasta dental. Sin modificar la capacidad del pomo,
agrandó el orificio de salida del mismo en la matriceria, sin decirle nada
a nadie, trabajando en la máxima soledad nocturna. La gente de marke-
ting y ventas se sorprendió con un notable (e inexplicable) crecimento en
las ventas pe la pasta dental en los meses siguientes. La gente seguía
llenado su cepillo de dientes de punta a punta, sólo que ahora, a causa del
orificio más grande, salla más cantidad, y entonces el pomo se gastaba
más rápidamente . Nuestro ingeniero agrandó varias veces (siempre en
forma imperceptible) el agujero del pomo antes de comunicar sus descu-
178 Capítulo VI
brimientos. Y las ventas siguieron creciendo.
¿Cuántos agujeros puede usted agrandar para aumentar las ventas?
Ustedes en su empresa, tiene algún 11pomo'' con el cual experimentar. Y
olvídese de que el marketing consiste ~~únicamente en una sarta de
estupideces que dicen los que trabajan en publicidad e investigación de
mercados".

EN T ANO BES RE
11
En tand besre", en danés, significa 11nos esforzamos más~r. Es uno de
los 22 idiomas en los que AVISwmunica una filosofía general de acerca-
miento al cliente. Con distintivos en cada uno de sus empleados. Con
posters. Con banderas.
'1iow can ensure your retum?" (¿Cómo podemos asegurar su retor-
no?) figura en los distintivos de los empleados de MARRIOf de Cl\atta-
noogal Estado de Tennessee.
"My name is Bertha. l'm your room attendant." Era la tarjeta de
"'Bienvenidos" a La Quinta inn de Atlanta, Georgia.
Son ejemplos de algunos detalles relacionados con el acercamiento al
cliente.
A estos ejemplos se les puede adicionar una serie de actividades
también íntimamente relacionadas con la atención al cliente, garantías,
entrenamientoenelusodelproducto,asesoramientotécnico,sugerencias
parausosaltemativosdelproducto,oportunidadesparaladevoluciónde
productos que no brindaron satisfacción, reparación de componentes
defectuosos, provisión de repuestos, seguimiento del contacto con el
clien~, news lettm, clubes u organizaciones de usuarios, monitoreo y
adaptación de .productos para satisfacer las necesidades cambiantes del
cliente, .,help" Jdephone number, libro de quejas, garantías "money baclc"•••
Autores como Bemard Katz ubican estos rubros como la quinta
variable de marketing (junto con producto, precio, promoción y punto de
ventas). Es uno de los temas más desarrollados últimamente y, parecerla
ser, una de las grandes claves para el éxito empresario en la década del
'90".
El"acercamiento al cliente" in\plica un 11Unive~ de cuestiones que
pueden empezar con un mejor entrenamiento a la telefonista, pero que
también tiene que ver con temas que repercuten fuertemente en el
crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Yes quizás éste el proble-
ma más importante a resolver: el acercamiento al cliente como un tema
 1. Hennida 1R. Serra 179
estratégico ~e suma importancia. porque quien decida lleVar a cabo una
estrategia que tenga en cuenta al trabajo con el cliente como pauta
fundamental deberá saber no sólo qué actividades realizan sino también
qué resultados esperar, qué habilidades entrenar, qué elementos contro-
lar y qué situaciones evitar. No es lo mismo, por ejemplo, hacer publici-
dad masiva que ''hacer'' acercamiento al cliente. La publicidad masiva
puede generar un impresionante crecimiento inmediato en las ventas. El
acercamiento al cliente, no. Ni inmediato ni tan "impresionante". Defini-
tivamente el acercamiento al cliente no es "vender muchísimo más". Ese
no es el resultado a esperar. Los objetivos cambian y también los planes.
Estos se ajustarán a un modo de performance espedfico íntimamente
relacionado con la posibilidad de tener un conjunto de clientes que "se
sabe'' que responden, pues ellos saben que la empresa les responde.
Entonces, si ,bien no ·:habrá--campañas ·publicitarias ·"descollantes", sí
habrá lanzamientos de productos "99 % asegurados". Si bien no habrá
"temporadas inestables exitosas"., habrá dientes asegurados en épocas de
recesión.
Y como el acercamiento al cliente está enraizado en la cultura de la
organización, no podemos pretender un modelo común a todas las
culturas. Cada una generará su propio modelo, sus propias fonnas, sus
propios planes y programas.
Transitando entre la dimensión cultural y la dimensión estratégica, el
acercamiento al cliente es una de las técni~ "claves" para encarar con
éxito la década del '90.

CALIDAD TOTAL
Cuando en una empresa se habla del"control de calidad", se refiere en
. general a un sector o área de producción donde algunos supervisores de
guardapolvo blanco controlan cómo han sido fabricandos los productos.
Los lenguajes, códigos e informes aluden a.muestras estadísticas, lotes,
porcentajes de fallas por cada mil productos y otras sofisticadas cuestio-
nes por el estilo.
A partir del cero defecto del management japonés, del just in time, del
lalnban, y P.Jr sobre todo el milagro de un efectivo consenso en evitar los
problemas de calidad, el concepto occidental ha ido cambiando.
¿Pero, cuánto ha cambiado?
mcambio será efectiro cuando no se hable de control de calidad de
fabricación, sino de calidad total del producto y del servicio que el usuario
ha ·comprado.
180 Capitulo VI
El cambio será real cuando más allá ~el service que cubre la garantía
del producto, toda la empresa se sienta al ser ~do del cliente, de ese·señor
o señora que paga y gracias a cuyo dinero todos cobran sus sueldos y
honorarios.
El cambio será concreto cuando todos los sectores de la compañía estén
involucrados en la calidad y no sólo aquellos vinculados con la fabrica-
ción.
El cambio será posible cuando cada sector se sienta responsable de su
tarea, asumiendo que es un sector de servicio de la otra u otras áreas de
la empresa que continúan trabajando hasta darles formas finales al
producto.
El cambio será viable sólo cuando cada miembro sienta que el produc-
to que se fabrica es "su .p roducto" y no '1as porquerías que se .fabrican
donde trabajo".
Calidad toW es la versión que asume una cultura vigorosa que trabaja
con valores compartidos.
Calidad tot¡¡l es una secretaria que atiende un reclamo por teléfono y no
dice "la persona que atiende estas cosas hoy no ha venido".
Calidad total no es un vendedor que hace un memorándum culpando
al sector de producción de ser el responsable de la pérdida del mercado.
Calidad toflll es un gerente que testea el producto y sale él personalmen-
te a ver clientes, usuarios y que realiza en el campo la comprobación de
las u teóricas ventajas o desventajas competitivas" con el producto de otra
compañía.
Calidad total no es un informe 11técnico, de algún laboratorio que dice
que las fallás de la muestra realizada son sólo de un 5 %. Porque las
personas que están en ese porcentaje no comprarán más y tendrán
derecho a explicarle a todos los que quieran escucharlos que han sido
defraudadas por el fabricante.
Calidad total es una polític;a transparente que involucre a todo el canal
y lo haga solidario en.la actitud de respeto al cliente a través de un
producto respetable.
Para tener una cultura flexible y ganadora, debemos apuntar a valores
vigorosos, y compartidos. Uno de esos valores, que debe privilegiarse en
los '90,esla calidad total. Esto no quiere decir que todos los productos que
se fabriquen senin de alto precio porque sean de primera calidad. Por el
contrario, quiere decir que cada persona que paga un precio espera una
prestación y que no la engañen. Vender muy barato algo que no satisface
las expectativas del comprador será pan para hoy y hambre para mai\ana.
1. Hermída/ R. Serra 181

Pero, por sobre todo, calidad total significa que cada persona de la
empresa ~'siente" el producto o el servicio y "sufre" cada vez que alguien
lo critica o está disconforme con su compra. Recordemos la campaña de
Carrefour: "Si no está conforme, devuelva lo comprado y le reintegramos
su importe". Esto es calidad total, y no la clásica "piolada del pelito p' la
vieja", o la no menos dásiea: "Los productos de liquidación no tienen
cambio", o también: "Los reclamos sólo los sábados por la mañana", o
tantos otros ejemplos.
Ollidad total no son vendedor as que "tiran las prendas por la cabeza"
o que hablan con sus compañer as y se ríen de supuestas picardías,
mientras maquinalmente acotan, "te queda bárbaro" y ''aprovechalo que
está de oferta".
En los '90, las culturas que ·sigan maltratando a los clientes en la
atención, en los reclamos, en la calidad del producto, en las entregas fuera
de plazo, en la falta de los colores elegidos, o en cualquier cosa que tenga
que ver con la lealtad y la identificación del cliente, serán definitivamente
culturas débiles y perdedora s.

TEST: IDENTI FIQUE "LA CULTURA DE SU EMPRE SA"

TIPO 1: CULTURA RUllNAR IA

Una gran cantidad de empresas de todo el mundo tienen este tipo de

cultura. es un tipo de cultura que es generádo por el crecimiento de
organizaciones muy pequeñas. estas empresas han crecido y cambiado
sin que se hayan modificado sustancialmente las posiciones estructura-
les, especialmente las referidas a departamentalización, delegación y
descentralización.
En este tipo de empresas todas las decisiones se toman a nivel·de ·
dirección, se trabaja sin objetivos claros, con operaciones del día, olvidán-
dose del contexto y sin creatividad. Existe máxima centralización y
control directo máximo.
La dirección de la empresa dedica la mayor parte del tiempo a tareas
de rutina, decisiones operativas y algunas veces tácticas, pero casi nunca
a planear y tomar decisiones estratégicas.
Los gerentes en este tipo de cultura trabajan bajo presión, siempre
están apurados , ocupados y sobrecargados. Resuelven siempre los asun-
tos.y problema s urgentes y postergan lo importante.
De esta forma, nunca se hace lo que realmente es importante, porque
 182 Capftulo VI
no se puede salir de la rutina de tener que estar continuamen te resolvien-
do problemas urgentes.
Por lo dicho, se puede concluir que una empresa con cultura rutinaria:
a) No realiza análisis de situación o diagnóstico estratégico.
b) No tiene objetivos, ni metas claras y precisas.
e) No tiene en general una estrategia implícita o explícita, clara y
concreta.
d) Su enfoque y posicionamiento es estático y guiado por la rutina
y el tradicionalismo. ·
e) El modelo estratégico es del tipo ''hard", lo que implica el total
olvido del consumidor y la innovación.
f) :Excesiva .centralización e inadecuada departament alización.
g) Se considera erróneamen te a la eficiencia como exceso de activi-
dades y resolución de problemas urgentes.
A medida que la empresa crece, todo este cuadro se incremer\ta y en
el caso de cambios generacionales se puede llegar a caer en una cultura de
tipo burocrático.

TIPO 2: CULTURA BUROCRA nCA

Este tipo de cultura se genera por el crecimiento desmedido de la

organización. Cuando una organización crece mucho, llega un momento
en el cual se nota que hace falta incrementar el grado de control. Para
aumentar el control en general se estipulan normas, procedimientos,
rutinas, o sea, trabas a la creatividad individual y a la acción.
La cultura burocrática es ·característica de las empresas estatales y
también de grandes empresas privadas, en especial filiales de empresas
extranjeras.
En este tipo de cultura nos _enfrentamos a directorios y cuadros
gerenciales sin motivación, muy limitados al"no se puede", organizacio-
nes despersonal izadas, influidas por normas internas que permiten o
pro~ detenninada s acciones. Todo esto lleva a este tipo de empresas
a la ~~parálisis estratégica" y "lentitud operapva". No hay decisiones
rápidas, hay rigidez en el pensamiento, no hay aprovecham iento de
oportunidad es, no hay acción y existe gran ineficiencia.
Resumiendo:
a) Parálisis estratégica (falta de visión y acción).
1. Hermida 1R. Sena 183
b) Lentitud operativa (falta de acción-exceso de control).
e) Estrategia rígjda y estática.
d) Ineficiencia.
e) Pérdida de ventajas competitivas por no aprovechamiento de opor-
tunidades.
f) Lentitud en la toma de decisiones.
g) Pensamiento sólo influido por nonnas o procedimientos internos.

~03: CULTURASOÑADORA
En general son sólo sectores de una empresa en los que podemos
encontrár este tipo de culturas lideradas por individuos con mayor
desarrollo del ·hemisferio derecho del cerebro. Se caracterizan por un alto
grado de "visión", imaginación y creatividad, pero con un grado muy
bajo de acción.
En este tipo de cultura se perciben oportunidades que no pueden ser
aprovechadas constantemente en fonna práctica, ya sea por no adecuarse
a las posibilidades reales de ejecución o sencillamente por falta de acción.
Se _trata de un modelo que trata de romper con lo rutinario o burocrá-
tico pero a través de un planteo demasiado ingenuo, que muchas veces
lleva a las empresas al riesgo de perder su identidad y desaparecer. Aquí
se confunde un concepto de creatividad aplicada con seriedad y profesio-
nalidad, con la visión creativa sin sustento organizacional. Por este
camino no se logra una buena transformación y en general, tras el fracaso
se vuelve a alguno de los dos modelos de cultura burocrática o rutinaria.

TIPO 4: CULTVRA FLEXIBLE Y GANADORA (CON VALORES

COMPARTIDOS)
En este modelo de cultura existe la conciencia y la.actitud de "perte-
necer" a un "team". Todos sienten que son invitados y convocados a
participar, a opinar, a arriesgarse, a generar ideas y proyectos, a jugarse,
pero también a ganar.
No hay "el o los que mandan" a '1osque hacen y obedecen". Todos los
miembros de la organización tienen totalmente abierta su percepción
para buscar todo tipo de oportunidades; para ello se crean trabajos con
1
' mercados en tiempo real", se consigue que los individuos sean respon-

sables por,.Qbjetivos definidos.

También están balanceadas las necesidades funcionales, porque no
184 Capítulo VI
existen los "reinos'' o los feudos. Todos los miembros van a la acción para
poder implementar las ideas transfonnándolas en oportunidades apro-
vechadas. Se conoce y se premia la persecución de oportunidades. No se
castiga en caso de errores. La empresa acepta un número previsto de
errores. Se acepta la flexibilidad de ejecución.
Toda la gente está preparada para ser exitosa, cree que el éxito es
posible, piensa y actúa guiada por el pensamiento positivo.

PISTAS PARA UNA RAPIDA IDENTIFICACION

CULTURAS 'IRADI- CUL1URA FLEXIBLE Y
CONALES GANADORA

}ERARQUICA MAS ACHATADA

CON "'REENOS"' "SIN REINa;"
ESTRUCTURA GERENTES GERENTES
1 "'GUARDIANES" "'FACIUTAOORES..
MUCHOS MENOS NIVELES
NIVELES

CENTRALIZADO PREDICAOOR CON

ANALmco VISION
PLANIFICA A MOTIVADOR
2 LIDERAZGQ 'IRAVES DE CON FE
"STAFFS.. GANADORA
ENTUSIASMA A
SU GENTE
•
MASIVO DIFERENOAOOR
PORPREOO CREANDO
3 MARKETING YPUBUQDAD MERCADOS
SEGMENTOS
YNIOIOS

ENFOQUE FLEXIBILIDAD
DE VOLUMEN YCAUDAD
Y BAJOS COSTOS ADEMAS
4 PRODUCCION CON MAQUINAS DE COSTOS
Y TECNOLOGIA MINIMOS ENFOQUES
PROPIA DE JOINT-VENTIJRE
ALQUILER DE
lECNOLOGIA

INVES11GAOON GUIADA POR EL

Y DESARROLLO MERCADO
s. INNOVACON EN LABORATORIO Y POR MA.RJ<ETING
GRANDFS PROYEC-· OLFATO PARA
TOSOENOA DESCUBRIR
Y lErnOLOGIA OPORTUNIDADES
..

1. Hennida 1R. Serra 185

SON FUENTES DE
IDEAS.
VENDIA LO QUE DEBEN SER FSCU-
6 VENTAS SE FABRICABA CHADOS PORQUE
TRAEN INFORMA-
OON DEL CAMPO DE
BATALLA.

DESCENTRAUZADO
CEN1RAUZADO TRABAJANDO EN
7 FINANZAS Y ENFRENTADO A EQUIPO CON MARKE-
MARKETING Y TING PRODUCQON Y
PRODUCCON RECURSOS HUMA-
NOS

ORJENTACION IN-
8 SISTEMAS DE TERNA Y EXTERNA
ORJENTAOON (HACIA a.IENTES,
INFORMAOON INTERNA COMPETIDORES Y
PROVEEDORES)

9 RECURSOS ERA UN SOLO A TRAVES DE

HUMANOS PROBLEMA LA GFNTE SE CONSI-
NECESARIO GUEELEXITO

SON LOS QUE DEO-

ERAN LOS QUE DEN QUE~UIEREN Y
COMPRABAN CON SU NEROSE
10 CUENTES PAGAN LOS SUEL-
LO QUE FABRICABA- IX>S, LOS GASTOS Y
MOS
SE LOGRA LA RENTA-
BILIDAD

· Se presupuestan pequeños montos para exploradón·de ideas.

se asignan los recursos en fundón de objetivos y metas alcanzables y
de corto plazo, multi-etapa (método de pequeños logros).
Los recursos se comparten entre las áreas funcionales.
Un uno" .nunca debe bloquear un proyecto.
Hay un cambio en el c-oncepto de autoridad, puesto que este concepto
es debilitante, por ser difícil obtener cooperación y porque no se puede
compartir.
Existe un gran énfasis en el concepto de responsabilidad. Este concep-
186 Capítulo VI

to reemplaza al tradicional concepto de autoridad. La persona es respon-

sable por los resultados y se la evalúa de esa manera.-
Si seis o más de estas pistas se identifican como situaciones que exis-
ten dentro de la empresa, la cultura estará bastante próxima a uno u otro
tipo, según lo indica cada columna.
J. Hermida 1R. Serra 187

REVISEMOS NUESTRA CULTURA

1. ¿Qué tipo de cultura tiene nuestra compaflía?

Tipo1 Tlpo2 Tipo3 Tipos Tipo4
Rutinaria Burocrática Sonadora Mixtos Flexible
compartida

2. ¿Qué tipo de cultura tiene nuestra competencia?

Tipo1 Tipo2 Tipo3 .Tipos Tipo4
Rutinaria Burocrática Sonadora Mixtos Aexible ..
compartida

3. Ventajas o desventajas - Evaluación de impactos. Diagnóstico.

4. ¿Podemos transformar nuestra cultura?

SI D No D ¿Porqué? _ _ _ _ __

5. ¿Es un problema estructural? Sí O No O.

¿Es un problema de actitud? SJ No
¿De la máxima dirección? SI No
¿De los niveles gerenciales? Sf No
¿De todOs? Sf No
188 Capítulo VI

6. ¿Cómo vemos más viable la transformación?

Por evolución
Por revolución
Por pequenos logros
Por exigencia de los mercados
Por exigencia de la competencia
No queremos transformación alguna

7. ¿Nuestra ·gente aceptaría gustosa comprometerse con un proyecto

para lograr una cultura compartida yflexible, más comprometida y con
espíritu de team?

Sí D No O No sé O
8. Será un esfuerzo de:

Cambio de actitud
Capacitación
Ejercitación
Las tres cosas

9. ¿Cuánto tiempo llevaría este proceso?

YA EN l:A DECAOA DEL '90

J
6MESES 100 2AOOS 3~0S 5AOOS MÁS
 1. Hermida 1R Serra 189
1O. Hagamos una reflexión final
Marque con (x) el casillero que Ud. considera como el que más se aproxima al
diagnóstico de su empresa en cada uno de tos siguientes quince puntos.

1 EQUIVALE A MUY POCO

2 • REGULAR
3 • BUENO
4 • MUY BUENO
5 • EXCELENTE

En una visión global, después de haber tenn inado las quince (x), Ud. podrá ver si está
más cerca de las columnas 4 y 5, donde la cultura está en conmclones de lograr la
transformación para ser más flexible y ganadora, de acuerdo con las exigencias que
planteará la década del '90.

Si por el contrario, está más cerca de las columnas 1 y2, consideramos que hay que
empezar a trabajar ya, sin pérdida de tiempo los '90 están anr y la competencia no
·perdonará. Será a ganar o, quizás, a morir.
190 Capítulo VI

N• REFLEXION FINAL 1 2 3 4 S

1 Actitud hacia el cliente como premisa

gufa
2 Actitud hacia el servicio
3 Actitud hacia la calidad en Jos términos
que la aprecia el cliente
4 Actitud hacia saber escuchar al cliente
5 Respuestas rápidas a los cambios del
mercado y a la acción de la competen-
aa
6 La fábrica es un arma de marketing
7 ' Se premia a los Innovadores y aeado-
res
8 se estimula el traba¡o en equipo
9 Se intenta desarmar la poUtica de '
..reinos•
10 Se predlcá con el ejemplo
11 Se promueve una actitud anticipadora
y prospectiva
12 Se promueve la creación de diferen-
elación y la búsqueda de nichos
13 Se estimula la actitud entrepreneur e
intrapreneur
14 Se estimula para que la excelencia
: sea un valor en todos los niveles
15 Se premia a quienes ae juegan por la
excelencia y la innovación y se castiga
a quienes tienen una conducta
burocrática o desinteresada

~
.....;:::,...
_.,
~ ~

ATADURAS PROPENSION
AL VIEJO ALA
MANAGEMENT FLEXIBILIDAD
1. Hennida 1R. Sena 191

NOS VEREM OS EN LOS '90

Cuando Ud. esté leyendo este libro, o nos veamos en algún lugar
después que lo haya leído, estaremos transitando los últimos meses de los
ochenta o los primeros de los '90.
Desde las primeras hojas hasta la reflexión final hemos desarrollado
hipótesis, conceptos, métodos y algunas técnicas pero todo ello fuerte-
mente impugnado por una convicción·y una actitud de mirar el futuro de
la próxima década como un objetivo de desarrollo y crecimiento porque
hacia allí apunta la historia.
El management tradicional sirvió para que las empresas deJa "segun-
daola"·administraran y controlaran su crecimiento hasta los af\os setenta.
La transición deesta década nos lleva al Destz/fo Empresario de entender .
el futuro y de recrear un estilo de conducción en base a HABIUDADES
GERENCIALES INEDITAS para el management tradicional y para nues-
tra generación gerencial.
Los test de revisión, incluidos al final de cada capítulo pretendieron
estimular, motivar, eritusiasinar al lector con algunas de las habilidades
que nosotros creemos que serán imprescindibles en la próxima década.
No sabemos si realmente lo hemos conseguido, aunque estaríamos
satisfechos de haber transmitido una parte de nuestra actitud; vocadón y
compromiso con un NUEVO MANAGEMENT MAS JNNOV AOOR,
FLEXIBLE,ANTICIPAOOR, DEALTOEMPRENDIMIENTOYCOMPE-
TITIVIDAD.
Esperamos que les haya gustado el enfoque y que les haya aportado
algunas ideas, como para comenzar un debate o una reflexión sobre las
habilidades necesarias para sus próximos diez años como empresario o
gerente.
Esa ha sido la idea que nos ha·guiado.
El Desafío Empresario ya está en marcha. Gradas; nos veremos en los
noventa.