UNIVERSIDAD GALILEO - IDEA

CEI: Boca del monte Coactemalan

Nombre de la Carrera: Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas.
Curso: Administración de Recursos Humanos.
Horario: 14:00 PM
Tutor: Licenciado Erick Dardon

NOMBRE DE LA TAREA
SESION 5
ANALISIS Y DISEÑOS DE PUESTOS.

Nombres del Alumno: Melqui Yobani Sanchez Ramirez

Carné: 18001907
Fecha de entrega: 31/10/2020
Semana a la que corresponde: SEMANA 5
 INIDICE.

Contenido
UNIVERSIDAD GALILEO - IDEA..............................................................................................1
NOMBRE DE LA TAREA.......................................................................................................................1
SESION 5.....................................................................................................................................1
ANALISIS Y DISEÑOS DE PUESTOS.....................................................................................1
INIDICE.........................................................................................................................................2
INTRODUCCION.........................................................................................................................3
TAREA 5......................................................................................................................................3
PREGUNTAS..............................................................................................................................8
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL............................................................................................17
CONCLUSIONES......................................................................................................................19
BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................................20
Bibliografía.......................................................................................................................................20
 INTRODUCCION

El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para

toda la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los
individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su
evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones
técnicas y los equilibrios de la organización.

TAREA 5
1. Información sobre análisis de puestos.
Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite
controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los
calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.
Qué hacen los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el
desempeño del puesto.
Cómo lo hacen: Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como
ejecutan cada tarea.
Para qué lo hacen: Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.
Importancia del análisis de puestos en la administración de personal y en otras
funciones: Usos y limitaciones
Es importante el análisis de puestos por que ayuda a mejorar la selección y
colocación del empleado con más exactitud. Las posibilidades de la aplicación del
análisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las
funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones,
como:
Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal.
Como una valiosa ayuda para la selección objetiva de personal
Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo
Como base para posteriores estudios de calificación de méritos
Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos
Como parte integrante de manuales de organización
Para determinar montes de fianzas y seguros
Para efectos de planeación de recursos humanos
Para efectos organizacionales
Para efectos de supervisión
Como valioso instrumento de auditorías administrativas
Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.
2. Descripción de puestos.

Una descripción de puestos es una explicación escrita de las responsabilidades y

las condiciones de trabajo de un puesto. Por su parte, una especificación del
puesto, resume las cualidades personales, características, capacidades y
antecedentes requeridos para realizar el trabajo en determinado puesto.

3. Identificación de competencias.
La identificación, definición o construcción de las competencias constituye el punto
de partida que presenta un conjunto de requisitos entre los cuales destacamos
dos:
 La exigencia de que la competencia sea identificada a partir del trabajo y no de
la formación
 La exigencia de que la identificación sea un proceso participativo.
El desempeño del trabajador es clave para definir la competencia, puesto que ella
incluye los conocimientos, habilidades y actitudes que una persona debe combinar
y poner en acción en diferentes contextos laborales.
Puede afirmarse que la identificación de competencias es el proceso de analizar el
trabajo para determinar los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y
comprensión que son movilizadas a fin de lograr los objetivos que tal ocupación
persigue9 . Para identificar las competencias se realizan estudios o análisis
ocupacionales a cargo de grupos de tarea, grupos o comités de trabajo
constituidos por personas provenientes de cuatro vertientes distintas: trabajadores,
empleadores, técnicos en la especialidad y uno o más metodólogos
especializados en competencias.

4. Elementos organizacionales.
Para que una organización sea considerada como tal, debe contar con los
siguientes elementos: 
Grupo humano.
Recursos.
Fines y objetivos por alcanzar.
Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinámicamente con
características que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal
manera que si no coexisten no se trata de una organización, ellos son:
La división del trabajo.
El proceso de dirección.
La posibilidad de remoción y sustitución del recurso humano.
Los elementos mencionados interactúan entre sí en una red que constituye un
sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr
propósitos determinados".
Con estos conceptos, podemos definir a la organización como:
"Un sistema social integrado por personas y grupos que interactúan con recursos y
desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos
por alcanzar".
El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organización.

Elementos Ej. Obtención de ganancias,

que   producción de bienes,
Generales
componen a prestación de servicios,
una Objetivos comercialización, etc.
organización   
Ej. Aumento del capital,
  Específicos
captación del cliente, etc.

Son aquellos
Factores de la factores que Ej. La tierra, el trabajo, y el
producción intervienen en capital
la producción.

Es el proceso que se ejerce, para amortizar los

Dirección objetivos individuales con los de la
organización.

Recursos Materiales Ej. Edificios, rodados, muebles

 y útiles, instalaciones, etc.

El capital, la marca, la imagen,

Inmateriales
etc.

El grupo humano que sostiene

Humanos
la organización.

5. Técnicas para rediseñar puestos.

Alto nivel de especialización: En muchos casos los trabajos rutinarios muy
especializados, como es el caso de muchos puestos de trabajo en diversas
fábricas, ofrecen limitado interés para muchas personas educadas, que sólo por
necesidad económica aceptan estas posiciones. Las más comunes son la
rotación, la inclusión de nuevas tareas, el enriquecimiento del puesto y los grupos
autónomos de trabajo.

Rotación de puestos: La técnica de rotación permite al empleado cambiar de un

puesto a otro. La labor en sí misma no experimenta cambio. Esta rotación rompe
la monotonía de diversas labores especializadas y posibilita el uso de diversas
áreas del conocimiento y la experiencia del operario, o incluso de distintas
habilidades físicas.

Inclusión de nuevas tareas: Esta técnica permite expandir el número de funciones

que se llevan a cabo en un puesto al añadir labores similares a las que ya
realizaban para proporcionar mayor variedad. La inclusión de nuevas tareas
reduce la monotonía porque extiende el ciclo de trabajo y demanda una gama más
amplia de habilidades del trabajado.

Enriquecimiento del puesto: El nivel de satisfacción del trabajador se incrementa

cuando se añaden nuevas fuentes de satisfacción laboral. Esta técnica aumenta
los niveles de responsabilidad, autonomía y control.
Grupos autónomos de trabajo: Estos grupos de trabajadores (llamados también
“equipos auto dirigidos de trabajo”)desempeñan labores y tareas dentro de una
amplia gama de responsabilidades, que en ocasiones incluye actividades
normalmente reservadas a los supervisores y gerentes. Los grupos autónomos de
trabajo por lo general se integran de 3 a 15 trabajadores que se preparan
intensivamente para efectuar cualquiera de las labores de las que el grupo es
responsable.

PREGUNTAS.

1. ¿Cuáles son los principales métodos para obtener información sobre los
puestos?
Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo históricamente
como por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se
consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y métodos.
El análisis del puesto de trabajo se efectúa observando al ocupante del puesto de
trabajo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones,
mientras el analista de puestos de trabajo anota los datos clave de su observación
en la hoja de análisis de puestos de trabajo. Es más recomendable para aplicarlo
a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y
repetitivos.
Algunos puestos de trabajo rutinarios permiten la observación directa, pues el
volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la
observación. Dado que no en todos los casos la observación responde todas las
preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevista y
análisis con el ocupante del puesto de trabajo o con el supervisor.

Características:
El analista de puestos de trabajo recolecta los datos acerca de un puesto de
trabajo mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante de
éste.
La participación del analista de puestos de trabajo en la recolección de la
información es activa; la del ocupante es pasiva.
Ventajas:
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(analista de puestos de trabajo) y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses
de quien ejecuta el trabajo.
No requiere que el ocupante del puesto de trabajo deje de realizar sus labores.
Método ideal para aplicarlo en puestos de trabajo sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del
análisis de puestos de trabajo (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).
Desventajas:
Costo elevado porque el analista de puestos de trabajo requiere invertir bastante
tiempo para que el método sea completo.
La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto
de trabajo, no permite obtener datos importantes para el análisis.
No se recomienda aplicarlo en puestos de trabajo que no sean sencillos ni
repetitivos.
Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el
análisis sea más completo y preciso.
Método del cuestionario
Para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de
análisis de puestos de trabajo y registre todas las indicaciones posibles acerca del
puesto de trabajo, su contenido y sus características.
Cuando se trata de una gran cantidad de puestos de trabajo semejantes, de
naturaleza rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un
cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos puestos de
trabajo. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener
respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al
menos un ocupante del puesto de trabajo y su superior para establecer la
pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las
distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.
Características:
La recolección de datos sobre un puesto de trabajo se efectúa mediante un
cuestionario de análisis del puesto de trabajo, que llena el ocupante o su superior.
La participación del analista de puestos de trabajo en la recolección de datos es
pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).
Ventajas:
Los ocupantes del puesto de trabajo y sus jefes directos pueden llenar el
cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una
visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que
participan varias instancias jerárquicas.
Este método es el más económico para el análisis de puestos de trabajo.
También es el que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser
distribuido a todos los ocupantes de puestos de trabajo y devuelto con relativa
rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los demás
métodos de análisis de puestos de trabajo.
Es el método ideal para analizar puestos de trabajo de alto nivel, sin afectar el
tiempo ni las actividades de los ejecutivos.
Desventajas:
No se recomienda, su aplicación en puestos de trabajo de bajo nivel, en los cuales
el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las
respuestas escritas.
Método de la entrevista
El enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos de trabajo es la
entrevista que el analista hace al ocupante del puesto de trabajo.
Si está bien estructurada, puede obtenerse información acerca de todos los
aspectos del puesto de trabajo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas
que comprende el puesto de trabajo, y de los porqués y los cuándo.
Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el puesto de
trabajo, permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros
puestos de trabajo semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es
necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles
obtenidos son válidos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y
el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas,
principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los
responsables de elaborar los planes de análisis de puestos de trabajo prefieren
este método basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y
participación.
El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos
relacionados con el puesto de trabajo que se pretende analizar, mediante un
acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo.
Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.
Características:
La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el
ocupante del puesto de trabajo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas
verbales.
La participación del analista y del ocupante del puesto de trabajo es activa.
Ventajas:
Los datos relativos a un puesto de trabajo se obtienen de quienes lo conocen
mejor.
Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el
análisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto de
trabajo.
Desventajas:
Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo
negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
Se pierde demasiado tiempo, si el analista de puestos de trabajo no se prepara
bien para realizarla.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del
ocupante del puesto de trabajo.
Métodos mixtos
Es evidente que cada uno de los métodos de análisis posee ciertas
características, ventajas y desventajas. Para contrarrestar las desventajas y
obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos
mixtos, combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis.
Los más utilizados son:
Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto de trabajo. Primero el
ocupante responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida; el
cuestionario se tendrá como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observación directa con el ocupante del puesto de trabajo y entrevista con el
superior.
Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del puesto de trabajo.
Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, del puesto de
trabajo, etc.

2. ¿Cuáles son los usos de la descripción de puestos?

a) RECLUTAMIENTO: El análisis y descripción de puestos de trabajo
proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato a
ocupar el puesto.
b) SELECCIÓN DE PERSONAL: El análisis y descripción de puestos de
trabajo proporciona datos para elaborar el perfil profesional, en el que se
especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales
que deben cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y
actividades propias del puesto.
c) FORMACION: Determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen
la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas u subsanar las
carencias y potenciar los aspectos positivos.
d) EVALUACION DE DESEMPEÑO: Determinar hasta qué punto la persona
está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto.
e) VALORACION DEL PUESTO: El análisis y descripción de puestos de
trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema
de valoración de puestos a utilizar.
3. ¿Cuáles son las principales competencias que se deben tomar en cuenta
en el diseño de puestos?
Al momento de incorporar nuevo personal, debemos en primer lugar definir las
competencias y características personales que debe cumplir una persona para
que pueda postular al puesto que estamos ofreciendo. Y, de ese modo, convocar
a las pruebas de evaluación, sólo a las personas que cumplan con dichas
competencias y características.
Debemos tener en cuenta de que cada puesto requerirá de personas con
diferentes competencias, diferentes conocimientos, información, habilidades,
destrezas, personalidad, valores, actitudes.
Por ejemplo, si estamos ofreciendo un puesto relacionado a ventas o atención al
público, el perfil que debe cumplir el postulante podría ser: experiencia en atención
al público, habilidad para relacionarse con los demás, extroversión, facilidad de
palabra, trato amable con los demás, buena comunicación, honestidad, amor por
el trabajo, tolerancia a la presión, etc.
Actitudes antes que conocimiento:
Hoy en día, al momento de contratar nuevo personal, se da mayor preferencia a
las actitudes de la persona, antes que al conocimiento o experiencia que pueda
tener.
Por ejemplo, de poco sirve un trabajador que sepa mucho o tenga mucha
experiencia, si no tiene las actitudes para atender al cliente, para relacionarse con
sus compañeros, para trabajar en equipo, o para comunicarse con los demás.
No debemos obviar el conocimiento o experiencia que pueda tener un postulante,
pero sí debemos otorgar un mayor valor a la personalidad, actitudes y valores, que
éste pueda tener.
Corroborar información
Un tarea importante dentro del proceso de evaluación, es la de verificar o
asegurarnos de que los datos o la documentación que nos haya brindado el
postulante sean veraces.
Para ello podemos llamar telefónicamente a la empresa en donde el postulante
haya trabajado anteriormente, y preguntar si la información que él nos ha brindado
es veraz.
Y de paso podemos también consultar sobre cuál fue su desempeño en dicha
empresa, teniendo en cuenta de que el mejor indicador del desempeño futuro es el
desempeño pasado; si una persona ha sido un líder en una empresa, es muy
probable que lo vuelva a ser en la nuestra.
Personal indicado
Debemos procurar que el personal a contratar esté calificado para el puesto
vacante, es decir, que cumpla con todos requisitos en cuanto a conocimientos,
experiencia, habilidades y destrezas; pero también, debemos procurar que no esté
sobre calificado, es decir, que sus conocimientos, experiencia, habilidades y
destrezas no estén tan por encima a las que se necesitan para cubrir el puesto.
Por ejemplo, debemos evitar contratar personal que haya tenido en otra empresa
un puesto de mayor jerarquía, de mayores responsabilidades, donde se le haya
tenido un sueldo mucho mayor, etc.
Al contratar personal sobre calificado, corremos el riesgo de que no se sienta
motivado ni satisfecho en nuestra empresa, y que en cualquier momento pueda
encontrar una mejor oferta, generándonos la pérdida de tiempo y dinero que
conlleva contratar y capacitar nuevo personal.
 4. ¿Cuáles son los elementos organizacionales que se debe de tomar en
cuenta en el diseño de puestos?
Existe un problema de base donde la distribución del talento y las competencias
de los solicitantes no se corresponden con la demanda real del mercado de
trabajo .
El talento es un activo muy escaso y las grandes empresas son una gran
competencia para las pymes a la hora de captarlo y retenerlo. Pero siempre hay
cosas que se pueden hacer, por ejemplo:
 Cultivar una filosofía empresarial atractiva. Una cultura basada en valores
firmes y un comportamiento ético con todos los agentes que actúan con la
empresa: proveedores, clientes, trabajadores, instituciones, etc. . Incluir un alto
compromiso social y el respeto hacia el medio ambiente. Esto puede motivar a
muchos jóvenes con talento para trabajar en una empresa.
 Hay que comprender el mercado y a los empleados. Saber que necesitan,
porque llegan y porque se van. Es imprescindible un nuevo modelo de gestión de
las personas . Verlas más como colaboradores que como trabajadores. Diseñar un
plan individualizado para los mejores profesionales, con interesantes proyectos de
futuro para ellos. Todo esto mejorará el compromiso y la integración.
Hay que mantener siempre una actitud proactiva, incluso antes de que se
produzcan las vacantes. Hay que establecer unos canales de búsqueda efectivos
y mantener contacto con las personas que se consideren más valiosas. Un buen
profesional siempre tiene sitio en una compañía.

5. ¿Cuál considera que es la mejor técnica para rediseñar un puesto?

El rediseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con
la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno
social) y conductuales (autonomía y responsabilidad, variedad, identificación y
significado de la tarea y retroalimentación), considerados por el diseñador para
crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias
deficiencias en el diseño, se presentan fenómenos como rotación del personal,
ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del
rediseño de puestos repercuten en toda la organización.
Las técnicas más comunes para el rediseño de puestos son los siguientes.
Tomar como marco de referencia las estrategias y planes de la empresa.
Considerar cuidadosamente los requerimientos de las operaciones productivas y
comerciales.
Definir cuáles son los puestos de trabajo que pudieran ser objeto de rediseño.
Considerar las condiciones legales que deben ser tomadas en cuenta de manera
obligatoria.
Decidir el rediseño de los puestos de trabajo luego de analizar la factibilidad
técnica y la conveniencia económica de hacerlo.
Ejecutar las acciones con “tacto”, con la participación de los interesados y con
estricto apego a las disposiciones legales.
Otras técnicas utilizadas son las siguientes.
Rotación de puestos: Permite al empleado cambiar de un puesto a otro. Esta
rotación rompe la monotonía de diversas labores especializadas y posibilita el uso
de diversas áreas del conocimiento y la experiencia del operario, o incluso de
distintas habilidades físicas. La organización se beneficia de esta rotación porque
los trabajadores se hacen competentes en distintos puestos y no sólo en uno. Ser
capaz de realizar una serie de labores mejora la auto imagen del trabajador,
coadyuva el crecimiento personal y en general consigue que el trabajador sea más
valioso para la organización.
Inclusión de nuevas tareas: Permite expandir el número de funciones que se
llevan a cabo en un puesto al añadir labores similares a las que ya se realizaban
para proporcionar mayor variedad. La inclusión de nuevas tareas reduce la
monotonía porque extiende el ciclo de trabajo y demanda una gama más amplia
de habilidades del trabajador.

Enriquecimiento del puesto: Este instrumento es el medio principal de obtener

satisfacción intrínseca del cargo, porque, en ocasiones, el puesto es pequeño para
el espíritu de muchas personas. El nivel de satisfacción del trabajador se
incrementa cuando se añaden nuevas fuentes de satisfacción laboral. Esta técnica
aumenta los niveles de responsabilidad, autonomía y control. El enriquecimiento
de puestos consiste en incrementar los niveles de planeación y control.
Equipos de trabajo: En el diseño moderno de los puestos, existe una fuerte
tendencia a crear equipos de trabajo autónomos o auto dirigidos, conformados por
personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A
estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el
trabajo que deben realizar.
Calidad de vida en el trabajo: Investigaciones recientes demuestran que para
alcanzar calidad y productividad, las empresas deben contar con personas
motivadas para desempeñar los trabajos que les asignan, y recompensarlas de
manera adecuada por su contribución. En consecuencia, la competitividad
organizacional se halla relacionada por obligación con la calidad de vida en el
trabajo.
El rediseño de los puestos de trabajo incluye las siguientes ventajas.

Reducción de funciones o dedicación (con la consiguiente reducción de la

remuneración).
Distribución de funciones de un puesto en varios puestos nuevos.
Agrupación de funciones de varios puestos en puesto nuevo.
Enriquecimiento de puestos mediante la asignación de mayores
responsabilidades.

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL.

1. Describa como se realiza el diseño de puestos o la creación de plazas en

su organización.
La creación de plazas en la empresa, depende en su mayoría, de cuantas
personas les den de baja, ya sea por razones de despido, o por renuncias,
también se ha dado el caso que como la empresa ha ido en expansión tanto de
mercado como de sucursales, entonces también han contratado vendedores,
pilotos, jefes y bodegueros entre otras plazas.
2. ¿Cuáles son las principales ventajas en el diseño de puestos en su
organización?
Pues en realidad no hay ninguna ventaja, ya que el reclutamiento va depender
cuantos empleados falten, o renuncien, así es como se ha mantenido.
3. ¿Cuáles son las principales desventajas en el diseño de puestos en su
organización?
No automatizan el proceso de selección y reclutamiento de personal.
4. ¿Qué buenas prácticas de diseño de puestos conoce de otras
organizaciones?
Pues hasta el momento ninguna.
5. ¿Qué medidas recomendaría para mejorar el diseño de puestos en su
organización?
Dar oportunidades de crecimiento en el personal.
Ser más estrictos al contratar personal.
 CONCLUSIONES.

Con lo expuesto hasta aquí, podemos argumentar que es indispensable contar

con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de obtener
todas las características e información relativa a cada uno de los cargos. Además
el uso de esta información permitirá establecer la descripción y especificación de
cada puesto, y a su vez proporcionará la base para unificar los subsistemas que
conforman la acción de los recursos humanos.
Se puede decir que el análisis de puestos, es una herramienta eficaz, con la cual
deben contar todas las empresas de cualquier ramo, si es que quieren tener una
buena organización y coordinadas todas sus funciones, porque la empresa que se
encuentre bien organizada, con su objetivo bien definido, alcanzara las metas
deseadas, ya que el personal sabe qué hacer y cómo hacerlo, por lo tanto este
conjunto de elementos les asegura un buen lugar en el mercado.
 BIBLIOGRAFIA.

Bibliografía
Adiministracion de Recursos Humanos, Gestion de capital humano.
7ª edición de William B. Wenter, Jr. Y Keith Davis 2014, 2008. (capítulos 1-9)
Derechos reservados por McGraw-Hill INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE
C.V.