BATERIA DE RESPUESTA # 8

1.- CONCEPTO. -
El control de la producción tiene que establecer medios para
una continua evaluación de ciertos factores:
la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad
productiva, etc. Esta evaluación deberá tomar en cuenta no
solo el estado actual de estos factores sino que deberá
también proyectarlo hacia el futuro.
Podemos definir el control de producción, como "la toma de
decisiones y acciones que son necesarias para corregir
el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan
trazado".
Una definición más amplia, según el diccionario de términos
para el control de la producción y el inventario, sería:
"Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los
materiales por todo el ciclo de fabricación, desde la
requisición de materias primas, hasta la entrega
del producto terminado, mediante la transmisión sistemática
de instrucciones a los subordinados, según el plan que se
utiliza en las instalaciones del modo más económico".
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del
desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad
producida; así como modificar los planes establecidos,
respondiendo a situaciones cambiantes.
En secciones anteriores, ya se afrontó la función productiva
de la empresa que, dentro de un mercado de carácter técnico-
económico amplio, se determina por un proceso de
transformación de valor. La relevancia de este sistema
empresarial es clara, dado el papel de la empresa como
unidad básica de la economía de mercado.
El campo de la producción comenzó a estudiarse desde las
aportaciones de Adam Smith al escribir en 1776 La riqueza
de las naciones, obra en la que se destacaba la importancia
de la división del trabajo como factor que permite el
incremento de la productividad. Posteriormente, en 1832, la
obra de Babbage On the economy of machinery and
manufactures extendió estas ideas y demostró el valor y la
importancia de los esquemas de especialización de la mano
de obra con el propósito de mejorar la productividad. Las
aportaciones de Henry Ford introducen en 1913 la idea de la
producción en masa y series amplias, bajo el esquema de
«cadenas de montaje» en las que resulta fundamental la
estandarización de componentes, rutinas y partes a
ensamblar, elementos que favorecieron el enfoque de las
economías de escala, es decir, la reducción de los costes
medios a largo plazo debidos a los efectos del tamaño de la
planta. Durante esa misma etapa, Taylor y los Gilbert
profundizaron en el denominado «estudio científico del
trabajo» como mecanismo para racionalizar las tareas
productivas, buscando que los diferentes tipos de procesos
productivos y administrativos sean lo más eficientes
posibles.
El término producción u operaciones ostenta un doble
significado, uno tradicional (técnico) y otro actual
(económico). Dentro del primer enfoque, se comprende
como un proceso físico, transformador de factores o recursos
económicos en determinados productos, función que ha
caracterizado la actividad económica de las compañías
industriales. Por su parte, el segundo enfoque se ciñe al
proceso económico que transforma factores en bienes o
servicios satisfaciendo así las necesidades y requerimientos
del consumidor o potencial cliente. De esta forma, este
argumento se concentra en el proceso de creación de valor o
en los esquemas de incremento de la utilidad percibida,
basándose en las características de la oferta.
Un concepto amplio de producción o de operaciones podría
ser el siguiente:
Conjunto de procesos, procedimientos, métodos o técnicas
que permiten la obtención de bienes y servicios, gracias a la
aplicación sistemática de unas decisiones que tienen como
función incrementar el valor de dichos productos para poder
satisfacer unas necesidades.
Dentro de este marco conceptual se pueden considerar tres
ideas, a saber, la primera relativa a la función de producción,
la segunda a la tarea de transformación y la última al sistema
de decisiones que componen hoy en día la dirección de
operaciones.
Dada la comprensión del término «función», es decir, el
conjunto de actividades que permite la producción de bienes
y servicios, además del relativo a la «cadena de valor»
(análisis de actividades y argumento del margen), la
dirección de operaciones se asocia al «análisis del valor» o
«ingeniería del valor».
Es más, la producción se asocia a un sistema físico o
proceso input-output, representado esquemáticamente en la
figura 1. Los inputs son el conjunto de factores que la
empresa tiene que comprar y contratar (materias primas,
equipamientos, componentes, energía, mano de obra,
recursos financieros……), algunos de ellos requieren de
almacenamiento, mantenimiento o preparación previa antes
de su utilización, tareas configuradas en la denominada
logística interna.
El ámbito de transformación del valor representa la función
técnica de producción o conversión del conjunto de factores
(X), fijos y variables, teniendo en cuenta el volumen de
actividad, dentro de un conjunto de productos (Q) a través de
una tecnología concreta.
Figura 1. Estructura del sistema de producción

Esta función productiva parte de la configuración de ciertas

hipótesis sobre la tecnología y su permanencia en el periodo
de referencia del proceso productivo, representado de la
siguiente forma:
Q  =  f (X1, X2,…, Xn)
o bien,
f  (Q1, Q2,…, Qn; X1, X2,…, Xn)  =  0
siendo:
Xi = los factores productivos (i  =  1, 2,…, n).
Q = la producción total compuesta de j productos distintos (j 
=  1, 2,…, m).
La salida del proceso se concreta en el conjunto de bienes y
servicios que se obtienen, siendo estos almacenados,
mantenidos y distribuidos de una manera óptima, teniendo
así el marketing una base de comercialización. Este enlace
entre la producción y la comercialización se conoce como
logística externa, presentando un cierto solapamiento entre
ambas funciones del sistema técnico.
Finalmente, es relevante hacer referencia al papel de la
información en el sistema de producción, flujo que provee
oportunidades para el incremento de valor del producto,
enriqueciendo el tratamiento de su calidad y la del proceso,
planteamiento que encuadra el argumento de los llamados
sistemas flexibles que más adelante serán tratados.
En tercer lugar, y como esquema de clasificación conceptual,
se hace referencia a las decisiones características de la
dirección de operaciones, a saber:
 Proceso. Decisiones que implican la elección del tipo
de proceso físico, clase de tecnología y de equipos, flujos
del proceso, localización y distribución en planta.
Aspectos que suelen definir decisiones a largo plazo.
 Capacidad. Decisiones para la determinación del
volumen de producción a conseguir en el momento y
lugar adecuados. Esta capacidad viene dada por el tamaño
de la planta o de las instalaciones físicas, son decisiones a
 largo plazo, aunque también se pueden adaptar otras a
corto plazo, como es el caso de aumentar dicha capacidad
con subcontratación o turnos adicionales.
 Inventarios. Decisiones sobre los inventarios
o stocks intermedios, de seguridad para la logística interna
y externa, de forma que se conozca qué se debe pedir,
cuánto y cuándo solicitarlo.
 Fuerza de trabajo. Decisiones sobre la cantidad y la
calidad (actitudes, aptitudes y habilidades) de las personas
que se implican en las diferentes tareas del sistema.
 Calidad. Decisiones que implican poner en marcha las
correspondientes acciones para mantener y mejorar, si es
posible, los estándares de calidad del producto en todas las
etapas de sus operaciones de transformación.
Estos ámbitos de decisión se vinculan a las necesidades que
surgen sobre el enfoque de calidad para la mejora constante
de los bienes y servicios, desarrollando el denominado
«análisis de valor» o «ingeniería del valor». Este esquema de
análisis pretende eliminar las tareas, elementos o cuestiones,
que originando costes no contribuyan a la aportación de
valor al producto o a la organización. De esta forma, el
propósito básico se cierne alrededor de la optimización, de la
búsqueda del máximo rendimiento y de la máxima
satisfacción del cliente al menor coste posible.
El valor del producto se puede mejorar incrementando su
utilidad sin variación del coste o, incluso, manteniendo dicha
utilidad a un menor coste. Así, dentro de este planteamiento
se encuentran tres conceptos fundamentales: objetivo del
producto, función básica del producto y funciones
secundarias. Por ejemplo, el tapón de la gasolina ostenta un
objetivo de estanqueidad del depósito, su función se centra
en permitir el abastecimiento, aunque de forma secundaria
evite la suciedad, prevenga incidentes, robos, etc. En el
global de estas funciones se encuentra la mejora del valor.

OBJETIVO. –
OBJETIVO GENERAL
El objetivo general es transferir un marco conceptual, y
herramientas acerca de la Planificación y Control de
Operaciones, de forma tal que se adquieran conocimientos
para coordinar los factores de producción y puedan aplicar
las técnicas más apropiadas para elaborar
planes, programas y mecanismos de control del proceso
operacional correspondiente, tomando siempre en
consideración los costos óptimos previstos en los planes del
negocio, a fin de lograr una efectiva y oportuna toma de
decisiones.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Estudiar la administración de los materiales e
inventarios, de las materias primas en la entrada del
sistema de producción.
 Establecer la naturaleza e importancia de los sistemas
de producción y operaciones y los indicadores de control,
así como sus objetivos.
 Analizar los pronósticos de demanda que apoyen las
decisiones del diseño, la planificación y programación de
las operaciones de fabricación de la empresa.
 Estudiar y analizar los factores involucrados en la
planificación agregada de producción y su relación con los
factores de producción.
 Analizar los sistemas de planificación y requerimientos
de materiales, con aplicaciones de herramientas como
MRP y Justo a Tiempo.
 Analizar el diseño de productos y selección de
procesos, tanto de manufacturas, como de la prestación de
servicios, haciendo énfasis en la gerencia de los procesos.
 Estudiar la administración de materiales e inventarios,
en proceso y productos terminados enfatizando en los
modelos, costos y administración de los inventarios.
 Aplicar los conocimientos referentes al manejo de
materiales dentro de los procesos productivos.
 Promover los cambios necesarios para adaptar la
función de Planificación y Control de Operaciones de
las organizaciones.
2.- EXPLIQUE GESTION DE PRODUCCION. –
El término producción tiene diferentes aplicaciones, unas
más restrictivas que otras. En este caso utilizaremos el
concepto en un sentido amplio, como una de las funciones
necesarias en toda empresa u organización que realice una
actividad económico-social, sin importar si se trata de una
empresa de producción o de servicios.
El objeto de la función de producción son las operaciones
físicas que se precisan realizar para la transformación de los
materiales en productos o para la realización de un servicio.
Éstas existen siempre, tanto si se trata de una fábrica, como
de un supermercado o de un Ayuntamiento.
 
La gestión de la producción o de las operaciones, como
también puede denominarse, se orienta a la utilización más
económica de unos medios (máquinas, espacios,
instalaciones o recursos de cualquier tipo) por unos
empleados u operarios, con la finalidad de la transformación
de unos materiales en productos o la realización de unos
servicios. Se trata el conjunto de decisiones de dirección, se
orienta siempre a conseguir la mayor eficacia y/o eficiencia
del sistema.
3.- M.R.P I y M.R.P II (J.I.T) (O.T.P) (T.O.C)
M.R.P I. - Como ya se ha señalado, el MRP, o Planificador
de las Necesidades de Material, es el sistema de
planificación y administración de materiales asociado a
un software que programa la producción y controla los
inventarios.
En definitiva, este sistema da órdenes de compra dentro de
la empresa, tras establecer y planificar las necesidades de
materiales para un momento y necesidad de producción
dado.
“El MRP responde a las preguntas de, cuánto y cuándo
aprovisionarse de materiales de acuerdo a las necesidades
ajustadas reales”
Con el uso de los sistemas MRP, la manera de planificar la
producción se caracteriza por la anticipación. Se trata de
planificar lo que se quiere hacer en el futuro y que materiales
están a disposición de la empresa o, en su caso, cuales se van
a necesitar para cumplir con el planning.
Estos MRP trabajan fundamentalmente teniendo en
cuenta dos parámetros básicos: tiempo y capacidades. El
software es capaz de calcular qué cantidades de producto
deben ser fabricadas, qué componentes se necesitan y qué
materias primas se han de comprar. Todo para conseguir
satisfacer las demandas del mercado. Los resultados
obtenidos se pueden resumir en los siguientes puntos:
Un plan de producción, con el calendario de trabajo y los
contenidos a fabricar bien ajustados.
Un cálculo de las compras de materiales a los proveedores.
Una serie de informes en los que aparezcan incidencias,
como los retrasos, que acaban afectando al plan de
producción y al calendario previsto.
Factor de la demanda
Una de las bases importantes en el funcionamiento de los
MRP desde su misma creación, se encuentra en la
diferenciación entre demanda independiente y demanda
dependiente.
Demanda independiente: En ella sólo influyen las
condiciones del mercado. Es la más complicada de estimar,
por lo que requiere un pronóstico previo.
Demanda dependiente: Deriva de la anterior. Por ejemplo,
la demanda de carburadores puede depender de la demanda
independiente de coches.
La importancia de esta distinción procede de la distinta
gestión que requieren los stocks dependiendo de a qué
demanda responda. Mientras en la independiente se utilizan
estudios estadísticos, en la dependiente entran en juego los
sistemas MRP.
Con esta idea en mente, se puede establecer que los
procedimientos MRP descansan sobre dos ideas
principales:
1. Solo los productos terminados tienen una demanda
independiente.
2. Para calcular las necesidades y el momento en el que
deben ser satisfechas, se necesitan unos datos sencillos:
Las demandas independientes y la estructura del
producto.
“El concepto de MRP es simple: se trata de saber qué y
cuanto se debe aprovisionar/fabricar y en qué momento para
cumplir con los compromisos adquiridos.”
M.R.P II. - Como se ha comentado, los sistemas MRP I
aparecieron a principios de los años 70 para responder a la
necesidad de administrar los inventarios de productos con
demanda dependiente, Sin embargo, para algunos aspectos
se quedaron cortos muy pronto.
Por eso, fue necesario evolucionar estos sistemas hasta
encontrar un modelo de planificación más completo. La
respuesta fueron los sistemas MRP II. Estos no solo
calculan los recursos necesarios, su cantidad y el
calendario de acuerdo a la demanda, sino que tienen en
cuenta toda la organización empresarial.
Para resumirlo, el MRP II integra tanto los recursos de
fabricación (materias primas, componentes, insumos, mano
de obra, herramientas, maquinaria, capital) con otras áreas
como la administración, ventas o comerciales. Con esta
herramienta de gestión, se pretende cumplir de manera más
ajustada con las peticiones del mercado.
“Este sistema da respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo
se va a producir, y a cuáles son los recursos disponibles para
ello.”
La orientación principal del MRP II ha sido la de
identificar los problemas de capacidad del plan de
producción. Se trata de resolver la ecuación entre la
disponibilidad de recursos vs. el consumo planificado para,
gracias a sus previsiones, evaluar y ejecutar las
modificaciones del plan que sean necesarias.
El MRP II utiliza las previsiones de lo que podríamos
llamar un plan maestro. Mediante simulaciones de cómo
va a reaccionar el sistema productivo de la empresa, ofrece
un control total para detectar los posibles errores,
permitiendo su corrección de manera ágil y sin demora.
Entre las correcciones que pueden ser necesarias, se
encuentran las capacidades, los recursos humanos, la gestión
del inventario y, por último, los plazos de producción.
Se pueden resumir sus características en los siguientes
puntos:
Gestión avanzada de las listas de materiales.
Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos.
Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con
calendarios propios o por grupo.
Gran capacidad de planificación y simulación de los
procesos productivos.
Cálculo automático de las necesidades de producto
material.
Ejecución automática de pedidos.

J.I.T. - JIT o Just In Time: sistema orientado a la eliminación

de cualquier actividad que no aporta valor en el proceso
productivo
En los años 50 la empresa de automóviles Toyota desarrolló
en Japón el sistema productivo Just In Time, un modelo de
técnicas de mejora de los procesos que, con la brutal
competencia mundial, muchas empresas líderes de todo el
mundo siguen adoptad ando para su mejora continua.
Calidad, agilidad en las entregas y costes son los pilares en

los que incide JIT.

La mejora en la administración del flujo de

materiales para reducir el inventario y controlar los costos,
son solo partes de esta filosofía que va mucho más allá.
O.P.T. - La Tecnología de producción optimizada, son los
programas simples lógicos y su estructura se basa en la
separación de operaciones de cuello de botella y de no
embotellamiento.
T.O.C. – La Teoría de las Restricciones o TOC (por sus
siglas en inglés Theory of Constraints) o también conocido
como Teoría de las Limitaciones, se basa en que todo
sistema productivo siempre tiene, al menos, un cuello de
botella, o un eslabón en la cadena más débil, y su
determinación es crucial para actuar sobre él, ya que este
cuello de botella es el que marcará el ritmo productivo de la
cadena.
Una mejora en cualquier otro eslabón de la cadena no
producirá mejora en el conjunto, ya que el cuello de botella
es el que nos marca el límite de la producción. Es por este
motivo por el que la teoría de las restricciones se basa en
detectar el cuello de botella y actuar sobre él.
4.- PROCESOS BASICOS. – CONTINUO
1.- PRODUCTO FINAL NORMALIZADO DE RUTINA
EN LA FABRICACION
2.- EL EQUIPO ESTA DISPUESTO FISICAMENTE
DENTRO DE LA FABRICA DE ACUERDO CON EL
PRODUCTO FABRICADO
3.- UN INVENTARIO BAJO DURANTE EL PROCESO Y
CORRIDAS LARGAS DE PRODUCCION
4.- FLEXIBILIDAD MINIMOS DE APTITUD DEL
TRABAJOR SOLO SE NECECITAN OBREROS
ESPECIALISTAS
5.- FLEXIBILIDAD LIMITADA DEL PROCESO
INTERMITENTE. –
1.- EMPLEA UNA DIRECTRIZ DEL PROCESO
2.- VOLUMEN MEDIO DE RENDIMIENTO
PRODUCIDO POR UN EQUIPO DE PROPOSITO
GENERAL
3.- LOS MEDIOS PARA LA MANIPULACION DE
MATERIALES SE CONVIERTEN EN PARTE
IMPORTANTE DEL PROCESO DE PRODUCCION
REQUERIENDOSE DE UNA CANTIDAD
CONSIDERABLE DE EQUIPOS DE TRANSPORTE
4.- NIVELES DE CALIFICACION DEL TRABAJOR QUE
VAN DESDE EL MEDIO HASTA EL ALTO
5.- INVENTARIO ALTO DURANTE EL PROCESO Y
CORRIDAS MAS CORTAS DE PRODUCCION
PROYECTOS ESPECIALES. –
1.- CON FRECUENCIA EMPLEA LA DE POSICION FIJA
2.- BAJO VOLUMEN DE PRODUCCION QUE
REQUIERE A MENUDO A VARIOS
SUBCONTRATISTAS
3.- EL EQUIPO PARA LA MANIPULACION DE
MATERIALES SUELE SER MOVIL PARA QUE SE
PUEDA UTILIZAR EN UNA GRAN VARIEDAD DE
TRABAJOS
4.- NIVELES ALTOS DE CALIFICACION DEL
TRABAJADOR
5.- ALTA FLEXIBILIDAD DEL PROCESO
PROCESO DE FLUJO CONTINUO. –
1.- EL OBJETIVO ES MANTENER UN RENDIMIENTO
DE PRODUCCION OPTIMO CONSTANTE LOS
MATERIALES Y DIVERSAS PARTES DEBEN
CIRCULAR A LO LARGO DE LA PRODUCCION EN
CANTIDAD CONSTANTE
2.- EL CONTROL DIARIO SE SIMPLIFICA
EXTRAORDINARIAMENTE LA PRODUCCION ES FIJA
LOS INFORMES DE PRODUCCION CONSISTEN
SOLAMENTE EN LA CONTABILIZACION DE LA
PRODUCCION DE UNA HORA DE UN TURNO O DE
UN DIA
3.- LA ENTRADA DE MATERIAS PRIMAS Y LAS
SALIDAS DE PRODUCTOS ACABADOS DEBEN
IGUALAR A LA CANTIDAD DE PRODUCCION EL
CONTROL DE INVENTARIOS DEBE ASEGURAR QUE
NO HAYA PARADAS POR FALTA DE MATERIALES
4.- ES EXTREMADAMENTE IMPORTANTE QUE LA
COMPRA RECEPCION Y EMBARQUE ESTEN
ESTRECHAMENTE COORDINADOS Y
PROGRAMADOS PARA QUE SEA POSIBLE UN
SUAVE FLUJO DE LA PRODUCCION
5.- LAS PARADAS DE LA LINEA POR CUALQUIER
RAZON SUELEN SER CARAS LOS INFORMES SOBRE
PARADAS DE MAQUINAS Y LA INFORMACION
SOBRE MANTENIMIENTOS SON FUNDAMENTALES
PARA EL CONTROL DE TIEMPO PERDIDO
PROCESO O FLUJO INTERMITENTE. –
1.- NORMALMENTE CADA ORDEN SE DIFERENCIA
DE LA ANTERIOR EN VARIOS ASPECTOS EN LA
CANTIDAD EN LAS ESPECIFICACIONES Y EN LA
CALIDAD EN LOS MATERIALES
2.- A CADA “TRABAJO” SE LA ASIGNA UN NUMERO
POR MEDIO DEL CUAL SE CONTROLA EL CONTROL
DE LA PRODUCCION MENTIENE EL CONTROL DE
LA ORDEN INDIVIDUAL UTILIZANDO EL NUMERO
EL CONTROL DE COSTO RECOGE Y ANALIZA LA
INFORMACION PARA CADA ORDEN POR MEDIO
DEL NUMERO DE LA MISMA
3.- SE NECESITA UN ALTO GRADO DE CONTROL SE
DEBE UTILIZAR UN SISTEMA DE CONTROL DE
PRODUCCION DETALLADO PORQUE LOS
PROBLEMAS DE CONTROL SON MUY DIFICILES
4.- TODAS LAS FUNCIONES BASICAS DEL CONTROL
DE LA PRODUCCION ESTAN CONCLUIDAS EN LOS
SISTEMAS INTERMITENTES
5.- EL FLUJO INTERMITENTE DEPENDE
COMPLETAMENTE DEL PROCESO Y DE LA
PLANIFICACION DEL PRODUCTO
CONTROL DE PROYECTOS ESPECIALES. –
1.- LA PROGRAMACION DEBE ESTAR BASADA
GENERALMENTE EN EXPERIENCIAS PASADAS EL
PRINCIPAL PROBLEMA ES LA FALTA DE
EXPERIENCIA SOBRE LA QUE BASA UNA BUENA
ESTIMACION PARA LA PRODUCCION Y LOS
COSTOS LOS PROGRAMAS DETALLADOS SON
PRACTICAMENTE IMPOSIBLES Y NORMALMENTE
SE ESTABLECEN EN FORMA DE DATOS QUE SE
PRETENDEN ALCANZAR
2.- AUNQUE SE HAN LOGRADO BUENOS SISTEMAS
DE CONTROL DE PRODUCCION PARA EL TIPO DE
FUNCIONAMIENTO DE PROYECTOS ESPECIALES SE
INCURREN EN COSTES MUY ELEVADOS EN LA
CORRECION
3.- EN ALGUNOS CASOS ES PRACTICAMENTE
IMPOSIBLE REALIZAR PARTE DE LA
PLANIFICACION DEL PROCESO HASTA DESPUES DE
EMPEZAR EL TRABAJO
4.- PARA CADA ORDEN SE DEBE REALIZAR EL
PROCESO Y LA PLANIFICACION DEL PRODUCTO
5.-LAS FASES DE CONTINUADID Y ACCION
CORRECTIVA DEL SISTEMA DE CONTROL DE
PRODUCCION SON DE IMPORTANCIA
FUNTAMENTAL UN BUEN SISTEMA DE
COMUNICACIÓN ES EXTREMEDAMENTE
IMPORTANTE SE DEBE MANTENER UNA
INFORMACION COMPLETA Y AL DIA EN TODO
MOMENTO
5.- RESUMEN. –
Los sistemas de control de producción tienen básicamente
tres objetivos: lograr que los pedidos de artículos se
entreguen en los plazos y las cantidades solicitadas, evitar
que el coste de estos mismos productos supere la estimación
inicial y crear un método para identificar los fallos y
solucionarlos en tiempo real.
Estos tres objetivos se logran, en ese mismo orden,
implementando acciones orientadas a la planificación, la
gestión financiera y de costes y la monitorización y el
seguimiento.
Ahora bien, el reto consiste no tanto en alcanzar estas tres
metas, pues en cierta medida las empresas lo hacen en
diferentes momentos de su fase productiva. El verdadero reto
está en saber integrarlas para darle vida a un sistema
de control de producción.
Implementar un modelo de control de producción,
¿cómo?
El control de producción es, resumiendo, una suma de
acciones y responsabilidades integradas que buscan
garantizar las condiciones de calidad, plazos de entrega y
costes planteadas inicialmente para la producción de
artículos o servicios.
Antes de implementar un sistema de estas características, lo
primero debes saber es que existen tres niveles básicos: la
programación, la planificación de suministradores o
departamentos y la emisión de las órdenes de trabajo. A
partir de ahí, los pasos que debe seguir toda empresa se
resumen así:
1. Tu objetivo es mantener un flujo de
rendimiento continuo y óptimo. Para empezar,
asegúrate de que los materiales de producción y los
productos accesorios circulen de manera constante a lo
largo de toda la cadena. No debe haber lugar para el
desabastecimiento en ninguna etapa.
2. Cerciórate de que apenas haya cambios en la
cadena productiva de un día con respecto a la de los
siguientes. Recuerda que el objetivo es encontrar la
unidad en la producción, que a su vez es una seña de
identidad de las marcas.
3. La planificación debe ser la base del sistema de
control de producción, pues gracias a ella logramos una
 medición exacta de las tareas, así como una asignación
oportuna der las tareas del proceso. Ten en cuenta que
debe existir una máxima dependencia entre la línea y el
equipo de trabajo y que, además, no es necesaria la
planificación de labores individuales.
4. Las instrucciones a tus equipos de trabajo sólo
deben explicarse al inicio del proceso. A partir de ese
momento, la repetición diaria y el hábito se encargarán
de que las puedan recordarlas sin dificultad. Esto
evitará, además, la inversión permanente de tiempo en
lecciones especializadas.
5. Las líneas de producción no modificarán su
rendimiento a menos que haya una buena razón para
ello: cambio en las horas de trabajo, adición de turnos
extra, descansos más o menos prolongados, aumento o
disminución del número de trabajadores implicados en
el sistema o incluso las incidencias que pueden aparecer
en cualquiera de sus fases. De lo contrario, la
producción no sólo tendrá unidad en la forma sino
también en el contenido, y el volumen de la producción
será siempre el mismo.
 
Cabe señalar, finalmente, que el control de producción no
solamente se realiza en procesos continuos o de producción
fija. También es frecuente implementarlo en otros de flujo
intermitente o en proyectos especiales.