26 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas

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 CAMBIOS DISRUPTIVOS EN EL SECTOR ‘RETAIL’
DOSSIER 27

AMAZON
Y EL CÍRCULO
VIRTUOSO DE
LA DISRUPCIÓN
DIGITAL EN
EL ‘RETAIL’
Una vez más, vuelve a girar la rueda del ciclo
del ‘retail’: jugadores más eficientes desarrollan
ofertas más atractivas a la medida de la demanda
y dejan fuera de juego a los más lentos, hasta el
próximo ciclo del mercado. Pero la disrupción
digital apenas comienza a mostrar sus
beneficios: los ‘retailers’ que no revisen su
modelo de negocio y ajusten seriamente sus
procesos harán bien en abandonar el mercado
antes de perder completamente sus operaciones.
La expansión de Amazon nos da pistas sobre la
evolución del consumo en la era digital

Guillermo D’Andrea
Profesor en IAE Business School (Buenos
Aires, Argentina) y especialista en retailing

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 28 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas

E l Dash Button reconvertido

en Dash Wand, el asistente
virtual Alexa, las tiendas
Amazon Go y Whole Foods...
En su paso de librería a ven-
dedor de múltiples catego-
rías de productos, la expan-
sión de Amazon nos indica
cómo está evolucionando el consumo en la era
digital. Por ejemplo, sus Amazon Go (tiendas
sin empleados), con inventarios que rotan casi
completamente cada semana, es previsible que
superen los tres mil establecimientos anuncia-
dos para 2021, marcando un nuevo estándar
para el retail de alimentación de cercanía. Solo
tiene que aplicar en ellas la experiencia de Who-
le Foods para reforzar la “frescura” de su oferta
e, inversamente, aplicar la tecnología de Ama-
zon Go en Whole Foods para hacer aún más
fácil la compra a los usuarios. Y es muy probable
que el gigante del comercio electrónico siga el
camino emprendido tras la compra de los su-
permercados Whole Foods, es decir, bajada de
precios y ofertas exclusivas para los miembros
del club Prime. La combinación entre la forta-
leza de su logística y la capacidad de procesa-
miento que ofrece con Amazon Web Services
(AWS) marca el rumbo de la transformación no
solo del retail, sino también de los hábitos de compañía de Internet por sus ingresos y el re-
compra de los clientes. tailer de mayor valor de Estados Unidos.
En 1994, Jeff Bezos abría en Seattle su libre- En los últimos quince años, la tecnología ha
ría en línea, que solo un año después rebauti- creado un círculo virtuoso alrededor del mo-
zaría como “Amazon”, pues el río más grande delo de negocio de Amazon. La evolución tec-
del mundo era la representación adecuada de nológica cambia los hábitos de compra de los
su visión: ser la mayor librería del mundo. Des- consumidores y, a su vez, alimenta el creci-
de entonces, el sueño de Bezos ha evolucionado miento de la compañía:
varias veces y de un modo parecido a una “re-
volución” digital, ampliando su cobertura in-
ternacional y su oferta a una variedad de pro-
ductos y servicios infinita que le ha llevado a
1 Mayor crecimiento. Amazon aprendió
de la actividad de los clientes de su librería
online a la hora de generar ofertas y “recomen-
convertirse en lo que ya sabemos: el mayor daciones” de interés para sus compradores
operador de comercio electrónico, la mayor –“Los que eligieron este título también com-

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 CAMBIOS DISRUPTIVOS EN EL SECTOR ‘RETAIL’
praron…”–; recortó, además, sus inventarios,
priorizando los de mayor rotación; dejó el 40%
de sus ventas al respaldo de operadores espe-
cializados y aprovechó esta experiencia para
aplicarla en el resto de las categorías de pro-
ductos que fue incorporando gradualmente.
De todo ello, Amazon ha extraído un doble be-
neficio: por una parte, inventarios más peque-
ños, pero mejor seleccionados, brindan mayor
rotación del capital y flujo de caja, alimentan-
do el crecimiento; y, por otra, el conocimiento
concreto de los hábitos de consumo permite
aplicar la logística predictiva –“Lo que quieres,
antes de que lo pidas”–, anticipando la deman-
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DOSSIER 29
LA COMBINACIÓN
ENTRE LA FORTALEZA DE
LA LOGÍSTICA DE AMAZON
Y LA CAPACIDAD DE
PROCESAMIENTO QUE OFRECE
CON AWS MARCA EL RUMBO
DE LA TRANSFORMACIÓN
NO SOLO DEL ‘RETAIL’, SINO
TAMBIÉN DE LOS HÁBITOS
DE COMPRA DE LOS CLIENTES
da de productos específicos para acercarlos a
los centros de distribución y mejorar el servicio,
con entregas a domicilio en menos tiempo.
2 Nuevos hábitos. Además de desarro-
llar su capacidad analítica, Amazon pe-
netra en los hogares cambiando los hábitos de
compra. A los múltiples servicios que ofrecía
el asistente virtual Alexa a través del disposi-
tivo Echo –escuchar música o noticias, conocer
el clima que va a hacer o pedir un taxi o una
pizza, entre muchos otros–, les agrega una nue-
va funcionalidad: el Amazon Dash Wand, que
potencia las funciones del dispositivo al poder
controlar por medio de comandos de voz los
electrodomésticos inteligentes de la casa. Esta
“varita mágica” puede adherirse a cualquier
superficie metálica gracias al imán que incor-
pora, lo que la hace ideal para situarla en la
nevera y, desde ella, ordenar la compra de pro-
ductos al servicio Amazon Fresh. Estas inter-
conexiones siguen reforzando el cambio de
hábitos de los consumidores. Con la ayuda de
Alexa, incorporada a los coches fabricados por
Hyundai, GM y Volkswagen y a las neveras, hoy
es posible preguntar desde el coche al refrige-
rador –adquirido a través de Amazon– ➤ ➤ ➤
 30 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas

➤ ➤ ➤ si tenemos cerveza fría en casa y, even-

tualmente, ordenar la compra si es necesario.
Esto, a su vez, refuerza el conocimiento y cer-
canía de la empresa con sus clientes e impulsa
la multiplicación de los puntos de contacto. La
“inesperada” apertura, en 2015, de una librería
en Seattle marcó el principio de la incursión
de Amazon en la omnicanalidad con tiendas
físicas, a la que siguió el experimento automa-
tizado de tiendas de conveniencia Amazon Go
en 2016, complementado con la adquisición,
en 2017, de la cadena de supermercados Who-
le Foods, una operación que potenció inme-
diatamente con promociones especiales y re-
bajas de precios para los socios de Prime que
usaban Echo.

La tecnología se convierte, así, en una doble

fuente de poder para Amazon. Por un lado, es
su razón de ser, la base de su comercio electró-
nico y fuente de eficiencia operativa, financiera
y de valor para los clientes (mejores rendimien-
tos admiten menores precios sin que se resienta

HOY, YA ES POSIBLE CONTROLAR EL COMPORTAMIENTO

DE UN PRODUCTO EN CADA TIENDA, O SEGUIR EL
DESEMPEÑO HORA A HORA DE UNA PROMOCIÓN,
ADEMÁS DE APROVECHAR LA INFORMACIÓN DE CADA
CLIENTE PARA PROPONER PRODUCTOS SEGÚN
LA EVOLUCIÓN DE SU CONSUMO

el margen neto). Por otro, es el impulsor del cam-
bio de hábitos de los clientes hacia la compra
digital, cuyo negocio y rentabilidad refuerza con
los mencionados servicios en red de AWS.
CAMINO SEGUIDO
POR IKEA
Un círculo virtuoso que explica el crecimiento
y la alta valoración de Amazon en los listados
de las mayores empresas del Fortune 500, y que
señala el camino para otros retailers, como se-
ría el caso de IKEA, el “campeón” sueco que
revolucionó el negocio de los muebles ofrecien-
do lo que llamó “la experiencia IKEA”: muebles
de diseño sueco listos para montar, a precios
accesibles en tiendas alejadas de las ciudades.
En su evolución, la cadena ha ido incorporando
nuevos servicios para mejorar la experiencia
de sus clientes: reconoció la necesidad de aten-
der a los niños para que los padres pudiesen
concentrarse en la compra mientras recorrían
sus grandes establecimientos, por lo que situó
espacios de juegos vigilados para los más pe-
queños; a estos espacios siguieron un restau-
rante y zonas de comida en sus tiendas, para
permitir al cliente el descanso en una visita
normalmente prolongada y, de paso, hacerle
degustar comida sueca, reforzando el origen
de la marca.
El catálogo de la empresa, de más de tres-
cientas páginas y que fue su principal herra-
mienta de venta desde un principio, también
ha evolucionado para complementarse con una
versión digital disponible en el sitio de IKEA y
una aplicación para teléfonos inteligentes. Era
“la tienda en la mano”, pues, una vez en el esta-

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 CAMBIOS DISRUPTIVOS EN EL SECTOR ‘RETAIL’
blecimiento, la app, por ejemplo, ofrece al usua-
rio un plano que facilita tanto su recorrido co-
mo la localización exacta de los productos
seleccionados. Además, la versión IKEA Place
de realidad aumentada le permite visualizar,
con el código QR del catálogo, cómo lucirán los
muebles en su hogar antes de acudir a la tienda,
o sin ni siquiera acudir a ella, comprándolos
online: las herramientas de planificación en
línea, además de la visualización en 3D, hacen
posible calcular las medidas de armarios, cor-
tinas, cocinas y otros complementos. En este
camino de “acercamiento digital” al hogar,
IKEA ha gestado un nuevo formato urbano, de
poco más de 2.000 m2, para ubicar en los cen-
tros de las ciudades, concentrado en salones y
accesorios, y para la recogida de compras (una
trayectoria similar a la que han seguido otras
importantes cadenas, como Leroy Merlin o De-
cathlon, que buscan mayor cercanía con clien-
tes cada vez más digitales y móviles). Y su no-
vedad más reciente: en sus tiendas de París,
IKEA está experimentando con envíos de ali-
mentación a domicilio, un servicio que, de fun-
cionar bien, la firma extendería a otras capita-
les europeas.
Estas dos trayectorias, la de Amazon y la de
IKEA, que convergen desde las tiendas físicas
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DOSSIER 31
o desde su actividad en línea hacia una oferta
combinada que garantice la mejor experiencia
al cliente, son también una advertencia para
los minoristas. Recientemente, se ha anuncia-
do el cierre de cinco mil tiendas en Estados
Unidos, que se suman a las cincuenta y cuatro
marcas de retail que han dejado de operar en
ese país en los últimos cuatro años, incluyendo
algunas firmas tan conocidas como Toys “R”
Us, Sears, Payless ShoeSource, The Sports
Authority, RadioShack, The Limited, American
Apparel, Brookstone, Rockport o Nine West.
Cada una con sus razones, todas muestran una
trayectoria financiera débil, algunas de años,
como en los casos de Sears o de Toys “R” Us;
otras, con una pérdida de competitividad rá-
pida, acentuada por la transparencia de los
mercados a la que aboca la revolución digital,
que no es la causa de su decadencia, pero sí el
inexorable acelerador.
LA TECNOLOGÍA
ES UN ‘MUST’
En este mundo convergente y superpuesto de
tiendas físicas y digitales, la exigencia es operar
con la precisión que la tecnología de hoy hace
posible, porque así como, gracias a ella, los
clientes cuentan en la actualidad con la mejor
experiencia conocida hasta la fecha, los retai-
lers pueden ejercer también una gestión con
una precisión muy difícil de alcanzar en el pa-
sado. Ya es posible controlar el comportamien-
to de un producto y una sección en cada tienda,
o seguir el desempeño hora a hora de una pro-
moción, además de aprovechar la información
de cada cliente para anticipar su demanda ha-
bitual o proponer productos según la evolución
de su consumo.
Pero la posibilidad no es una opción: no ha-
cerlo es ceder una ventaja irrecuperable en un
mercado transparente, donde la fidelidad de los
clientes tiene una duración cada vez más corta.
La gestión detallada es imperativa, pues asegu-
ra el mayor aprovechamiento de los recursos
en la tienda, los inventarios y el rendimiento del
personal y de la experiencia de compra de cada
cliente. La mejor rotación de los activos y un
mayor flujo de caja generan mejores rendimien-
tos, que, a su vez, permiten realizar los mayores
gastos en tiendas, sitios, márketing e innova-
ciones, así como alimentar la sustentabilidad “Amazon y el círculo virtuoso
de la disrupción digital en el
del negocio. Una vez más, vuelve a girar la rue- ‘retail’”. © Planeta DeAgostini
da del ciclo del retail. ■ Formación, S.L.