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ÍNDICE

INTRODUCCION............................................................................................................................2
DESARROLLO................................................................................................................................2
CONCEPTO...............................................................................................................................2
LOS PÉLIGROS DEL EVM...............................................................................................................3
FORMULAS...................................................................................................................................4
Tres valores principales............................................................................................................4
Variaciones...............................................................................................................................4
Índices de Rendimiento............................................................................................................4
Pronósticos...............................................................................................................................5
EJEMPLO PRÁCTICO.....................................................................................................................6
CONCLUSIONES............................................................................................................................8
INTRODUCCION

El método del valor ganado (EVM), de implantación obligatoria en los proyectos


promovidos por el Gobierno de las Estados Unidos, se utiliza también en muchos
entornos relacionados directa o indirectamente con éste, incluyendo proyectos
realizados en otros países cercanos, por influencia de los Estados Unidos, los proyectos
de todo tipo realizados por empresas de este país en el resto del mundo y muchos
proyectos relacionados con el diseño y ejecución de plantas industriales y gestionados
por empresas de este ámbito. Sin embargo, y fuera de este ámbito industrial, no es ni
conocido ni mucho menos utilizado en el sector de la construcción en España, ni en la
obra civil, en la que cabría un mayor paralelismo con el mundo industrial, ni en la
edificación.

DESARROLLO

CONCEPTO
El Método del Valor Ganado (EVM) es considerado por el Project Management
Institute (PMI) una herramienta de gestión, de planificación y supervisión que relaciona
la programación inicial con la ejecución realizada en el proyecto donde se aplique,
determinando los requisitos de coste y tiempo, con el fin de facilitar información para la
valoración del riesgo y oportunidades.

Uno de los principales objetivos a conseguir en la gestión de un proyecto es tener datos


precisos, fiables y objetivos sobre la evolución del mismo lo antes posible. Estos datos
sirven para permitir tomar las acciones correctoras, si fueran necesarias, en los casos en
los que existan desviaciones que se consideren perjudiciales para la correcta ejecución
del proyecto con mayor rapidez que si no se consideraran dichos datos. Según se define
el Método del Valor Ganado (EVM), este proporcionará los datos que se necesitan para
conocer el estado en el que se encuentra el proyecto en el momento en el que se realice
la revisión sobre la evolución que presenta dicho proyecto.

Según el Project Management Institute (PMI) con la aplicación del Método del Valor
Ganado (EVM) se puede conocer no solamente la situación actual de un proyecto y la
eficiencia en su ejecución (tanto en coste como en plazo), sino que también se puede
predecir la evolución del mismo en base al trabajo realizado hasta el momento. Se
puede estimar el coste y plazo necesarios para terminar el proyecto extrapolando los
datos actuales.

Se puede concluir diciendo que el Método del Valor Ganado (EVM) es considerado un
sistema de control y gestión integrada que sirve para valorar, comprender y cuantificar
el progreso de un proyecto en relación al coste que se está incurriendo.

LOS PÉLIGROS DEL EVM


Para que verdaderamente funcione con efectividad, el EVM necesita apoyarse en una
planificación que estime de manera objetiva y adecuada todas las actividades y recursos
necesarios para la ejecución del proyecto. Sin un plan realista, el EVM no tiene sentido.
Además, todos los proyectos están vivos. Durante el día a día, surgen imprevistos y
contratiempos no planificados que bien nos pueden sumar a la calidad del resultado del
mismo, o mal nos pueden ocasionar una auténtica pérdida de tiempo. El EVM no
atiende a imprevistos, por lo que cuando nos dejamos guiar por sus métricas debemos
añadir el verdadero desempeño del trabajo de todo el equipo. A fin de cuentas, como
sucede con las personas, el proyecto evoluciona y cambia a lo largo del tiempo.
FORMULAS

Tres valores principales

 Valor Planificado (Planned Value, PV). El valor de la PMB al día de la fecha.


 Valor Ganado (Earned Value, EV). Lo que ya se ha realizado al día de la fecha,
valuado con los costos usados para definir la PMB.
 Costo Real (Actual Cost, AC). El costo que ha insumido el trabajo realizado
hasta la fecha.
Se pueden expresar en porcentajes, dividiéndolos por el Presupuesto hasta la
Conclusión (Budget at Completion, BAC):

 PV% = PV / BAC
 EV% = EV / BAC
 AC% = AC / BAC

Variaciones

 Variación del Cronograma (Schedule Variance, SV). SV = EV – PV


 Variación del Costo (Cost Variance, CV). CV = EV – AC
 SV% = SV / PV
 CV% = CV / EV

Índices de Rendimiento

 Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index, SPI). SPI


= EV / PV
 Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index, CPI). CPI = EV /AC
 Índice del Rendimiento hasta Concluir (To Complete Performance Index, TCPI).
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC).

Pronósticos

 Estimado a la Conclusión (Estimate at Completion, EAC). Es el pronóstico del


costo final. Puede calcularse de diferentes formas:
 EAC = BAC – SV. Los costos futuros no serán los mismos que los
considerados en la PMB debido a que las variaciones del costo fueron
atípicas.
 EAC = BAC / CPI. Los costos futuros se calcularán de acuerdo con el
índice de eficiencia del rendimiento del costo a la fecha.
 EAC = BAC / (CPI * SPI). Los costos futuros se calcularán con base a
los índices de rendimiento del costo y del cronograma a la fecha.
 EAC = AC + Nuevo estimado para el trabajo remanente.
 Estimado hasta concluir (Estimate to Complete, ETC). ETC = EAC – AC
 Variación a la Conclusión (Variance at Completion, VAC). VAC = BAC – EAC
 VAC% = VAC / BAC
 Índice de Rendimiento del Costo a la Conclusión (Cost Performance Index at
Conclusion, CPIAC). CPIAC = BAC / EAC
Existe un enfoque emergente que toma mediciones basadas en unidades de tiempo en
lugar de unidades de costo para calcular el desempeño del cronograma:

 Estimado a la Conclusión Basado en Tiempo (Time Estimate at Completion,


EAC t). Pronostica la duración del proyecto. Se recomienda obtenerla a partir de
un análisis de la red del proyecto, aunque también se podría obtener un estimado
aproximado de la duración final usando el SPI, en caso de que la tendencia
continúe: EACt = (BAC / SPI) / (BAC / Duración de la PMB) = Duración de la
PMB / SPI
 Variación a la Conclusión Basada en Tiempo (Time Variance at completion,
VACt). VACt = Duración de la PMB – EACt
 VACt% = VACt / Duración de la PMB
 Índice de Rendimiento del Cronograma a la Conclusión Basado en Tiempo
(Time Schedule Performance Index at Conclusion, SPIACt). SPIACt = Duración
de la PMB / EACt
EJEMPLO PRÁCTICO
VALORES PLANIFICADOS

ACTIVIDAD SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 TOTAL


TAREA 1   100       100
TAREA 2   500 500     1000
TAREA 3     1000 1500   2500
TAREA 4       1500 900 2400
TAREA 5           0
PV ACUMULADO 0 600 2100 5100 6000 6000 BAC

COSTO REAL AC

ACTIVIDAD SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 TOTAL

TAREA 1 20 80 0 0   100

TAREA 2 0 350 400 150   900

TAREA 3 0 0 950 1000   1950

TAREA 4 0 0 0 1300   1300

TAREA 5 0 0 0 0   0

AC ACUMULADO 20 450 1800 4250    

PORCENTAJE DE AVANCE

ACTIVIDAD SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 TOTAL


TAREA 1 20% 80% 0 0   100%
TAREA 2 0 40% 40% 20%   100%
TAREA 3 0 0 40% 50%   90%
TAREA 4 0 0 0 50%   50%
TAREA 5 0 0 0 0%   0%

VALOR GANADO EV

ACTIVIDAD SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 TOTAL

TAREA 1 20 80 0 0   100

TAREA 2 0 400 400 200   1000

TAREA 3 0 0 1000 1250   2250

TAREA 4 0 0 0 1200   1200

TAREA 5 0 0 0 0    

EV ACUMULADO 20 500 1900 4550    


ANALISIS PARA LA SEMANA 4
RESUMEN
ACTIVIDAD SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 TOTAL

PV ACUMULADO 0 600 2100 5100 6000 6000 BAC


AC ACUMULADO 20 450 1800 4250    
EV ACUMULADO 20 500 1900 4550    

VARIACION DE COSTO

CV=EV-AC= 300 BIEN

INDICE DEL DESEMPEÑO DEL COSTO

CPI=EV/AC= 1.07058824 BIEN

VARIACION EN EL CRONOGRAMA

SV=EV-PC= -550 RETRASO

INDICIE DE DESEMPEÑO EN EL
CRONOGRAMA

SPI=EV/PC= 0.89215686 RETRASO

ESTIMACION A LA
CONCLUSION
EAC=AC+(BAC-
5700 EAC SIN ATRASOS
EV)=
EAC=AC+((BAC- 5768.1137
EAC CON ATRASOS
EV)/(CPI*SPI))= 5
ESTIMACION HASTA LA
CONCLUSION
ETC=EAC-AC= 1450
VARIACION A LA
CONCLUSION
VAC=BAC-EAC= 300 SOBRA
INDICIE DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO
POR COMPLETAR
0.8285714
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)= <1 BUENO
3

CONCLUSIONES

Este método nos permite superar una actitud pasiva, basada en recopilar información
para registrar lo que ha pasado en la obra, adoptando un enfoque estratégico que nos
permita conocer por adelantado lo que va a pasar, y tomar medidas para que se parezca
a lo que debería pasar. Podemos expandir así nuestro papel tradicional y asumir nuevos
perfiles profesionales, como el gestor de proyectos o el responsable de costos.

El EVM controla la desviación entre las previsiones y la realidad, pero no gestiona


directamente la información económica más importante en la obra, que es la relación
entre la realidad y los ingresos, y se adapta poco al entorno de contratación tradicional
con mediciones abiertas, donde existen grandes variaciones entre el presupuesto inicial
y la ejecución real, que son definitivas para la rentabilidad de las obras.

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