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ESCUELA DE POST- GRADO

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA


MOLINA

ESPECIALIDAD: MAESTRIA EN AGRONEGOCIOS

CURSO: GERENCIA DE OPERACIONES

TEMA: SESION 10; ASPECTOS EJECUTIVOS DE LA


CADENA DE VALOR

ALUMNO: PEDRO ENRIQUE BALCAZAR CHAVEZ

PROFESOR: MAURICIO NORIEGA


SESION 10 ASPECTOS EJECUTIVOS DE LA CADENA DE VALOR

1.- INTRODUCCION

La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en su best-seller


de1986: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New
York, NY The Free Press.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una
organización. Se dividen en dos tipos de actividades:

 Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las
actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
o Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las
materias primas.
o Operaciones (producción): recepción de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
o Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
o Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
o Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener
realzar el valor del producto. Ej: garantías
 Estas actividades son apoyadas por las también denominadas actividades
secundarias:
o Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda
la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas...
o Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
o Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora
y gestión de la tecnología.
o Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes
y valor

1.1.- ALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES

• Disgrega actividades importantes de la empresa.


• La cadena de valor comprende desde el proveedor hasta el cliente.
• El obtener y mantener ventajas competitivas depende de comprender y manejar
la cadena de valor.
• La cadena de valor en las empresas difiere de la empresa, el sector, historia, su
estrategia, etc.
2.- LA INFORMACIÓN QUE LOS DIRECTIVOS REALMENTE NECESITAN

El recoger organizar y manipular la información con los diversos ordenadores que


existen ha dotado al mundo empresarial de nuevas formas de gestionar las empresas.

Para dirigir sus empresas los gerentes necesitan sistemas de información integrados que
permitan a los mismos transformar la información en conocimiento.

Son cada vez mayor el número de empresas que utilizan un sistema de costos basados
en la actividad, que consiste en registrar los costos del proceso completo necesario para
producir un determinado producto o servicio, el calculo de costos por actividad integra a
las actividades que se consideraban diferentes (análisis de valor, análisis de proceso,
gestión de la calidad y los costos tradicionales) en un solo análisis. Al aplicar este
modelo las empresas de servicios y las que se basan en la explotación del conocimiento
pueden obtener información de sus costos y control de rendimiento.

La caja de herramientas del los gerentes contiene cuatro clases de información para el
diagnostico: información básica, información sobre productividad, información sobre la
capacidad e información sobre la distribución de los recursos.

Sin embargo las fuentes de información son cada ve más diversas, y su análisis e
interpretación para cada empresa en particular son tan difíciles que incluso las pequeñas
empresas necesitan la ayuda de especialistas en tratamiento de datos.

Para poder crear una empresa los directivos necesitaran información que les permita
tomar decisiones precisas. Y eso requiere utilizar los cuatro juegos de herramientas de
diagnostico:

2.1.- INFORMACION BASICA

El mas antiguo y utilizado y esta compuesto por las proyecciones de flujo de caja y de
liquidez y medidas estándar como la razón entre existencia en poder de los proveedores
y la ventas, y el total de cuentas por cobrar. Etc.

“HASTA QUE UNA EMPRESA GENERE UN BENEFICIO QUE SEA MAYOR A


L COSTO DE SU CAPITAL, NO CREA RIQUEZA; LA DESTRUYE”

2.2.- INFORMACION SOBRE PRODUCTIVIDAD

Mide la productividad de la mano de obra, sin embargo, el medir la productividad de los


trabajadores, bien sean obreros o empleados administrativos no proporciona una
información adecuada sobre la productividad, se necesitan datos sobre factores totales
de productividad

El medir el valor económico añadido (AEVA) mide de hecho la productividad de todos


los factores de producción. El AEVA nos indica lo que tenemos que descubrir y si
necesitamos adoptar medidas correctoras.
El AEVA por si mismo nos dice porque un determinado producto o servicio concreto no
añade valor. Señala que producto, servicio, operación o actividad genera una
productividad extraordinariamente alta y añade un valor alto.

Otra herramienta utilizada para obtener información sobre la productividad, es el


indicador de referencia competitiva (BENCHMARKING) compara los rendimientos
propios con los mejores del sector.

El AEVA y el Benchmarking juntos proporcionan las herramientas de diagnósticos para


medir el factor total de productividad y gestionarlo.

2.3.- INFORMACION SOBRE LA CAPACIDAD

El liderazgo estriba en ser capaces de hacer algo que los demás no pueden hacer

Esta basado en las capacidades esenciales que combinan el valor para el mercado o para
el cliente con una habilidad especial del productor y del proveedor.

2.4.- INFORMACION SOBRE LA DISTRIBUCION DE RECURSOS

Gestionar la distribución de los recursos escasos: Capital y personal eficiente, estos dos
factores convierten en hechos toda la información que la dirección tiene sobre sus
negocios.

3.- LA CADENA DE VALOR

Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para


identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza una
serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su
producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la
empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para los
clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.

Como actividades primarias se consideran, la logística de entrada de materias primas, la


transformación de las mismas (producción); la logística de salida (distribución); la
comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora


de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de
referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad
mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.

El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas,
sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos.
Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando
maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. Así, el
departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un
cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el
departamento de logística, no envía los productos con la rapidez necesaria, creando
barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.
La respuesta a este problema se encuentra en poner más énfasis en facilitar la labor de
gestión de los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los cuales suponen tareas
compartidas y de cooperación. Muchas empresas están reestructurando sus actividades,
creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.

3.1 PROCESOS

Algunos de los procesos básicos de la empresa son:

Proceso de diseño de nuevos productos


Proceso de gestión de inventarios
Proceso de gestión de pedidos
Proceso de servicio a clientes.

Otros aspectos que son claves en el éxito de las empresas, son:

3.2 LA INFRAESTRUCTURA

La infraestructura se refiere a la capacidad que tiene la empresa de responder a


compromisos que se hacen con los clientes, estos compromisos se traducen en una
promesa básica, que debe ser cumplida, pero no de cualquier forma, hay que hacerlo
superando las expectativas de los clientes, y por supuesto superando la competencia.

Dentro de la infraestructura, podemos mirar:

Las oficinas, las cuales deben ser adecuadas según las exigencias del mercado, hay dos
públicos para las oficinas, los clientes internos, los cuales deben tener un agradable sitio
de trabajo, y los clientes externos, ellos se deben sentir cómodos, confiados, seguros,
hay que cuidar los avisos de indicación, la sala de espera, los baños., etc.

Los puntos de venta, estos deben estar de acuerdo con las estrategias de ventas de la
compañía, es sabido que en el proceso de ventas hoy se está teniendo en cuanta la parte
sensible, de ahí el surgimiento del mercadeo sensorial, está demostrado que un buen
punto de venta puede ser la clave para realizar o no una venta.

Sistema de distribución, este sistema debe generar una ventaja competitiva, pues es una
clave estratégica para ganar clientes, estos clientes, están valorando por encima de todo,
el cumplimiento, la exactitud en la entrega, o sea recibir lo que pidieron, saber con que
mercancía cuentan y en que tiempo; en la actualidad se cuenta con unos buenos
sistemas de distribución que se pueden aprovechar para superar las expectativas de los
clientes, además que se pueden convertir en una barrea de entrada de nuevos
competidores.

3.3 LA INFORMACIÓN Y LA TECNOLOGÍA

La tendencia del mercadeo moderno es hacia las relaciones, o sea el mercadeo uno a
uno o mercadeo relacional, y para poder realizar esta forma de mercadeo es fundamental
contar con una buena información como arma competitiva.
Por esto las empresas están trabajando fuertemente en la construcción de unas buenas
bases de datos, que permitan, a partir del conocimiento que se tenga de los clientes,
plantear una relación basada en satisfacer sus necesidades y expectativas.

Para este caso es importante definir tres niveles de información: el nivel básico, que se
refiere a los datos elementales de los clientes, como nombre, dirección, teléfono, correo
electrónico, etc., esta información es importante, para tener un contacto permanente con
los clientes, saber que quiere y como se está modificando a partir de sus experiencias o
de contactos con la competencia; hay un segundo nivel, que es la información histórica,
a través de la cual sabemos como han sido las compras de los clientes, que referencias
son las mas compradas, como es el ciclo de negocios del cliente, cual es la
estacionalidad de las compras, etc., esta información es clave, por que a través de ella
podemos asesorar a nuestros clientes basados en el conocimiento y experiencia que
hemos tenido con el; el tercer nivel es la información estratégica, que consiste en saber
hacia donde va el cliente para poder convertirnos en una fuente de su ventaja
competitiva o de su total satisfacción, solo a través de esta información podemos
garantizar la relación en el largo plazo, objetivo ultimo de mercadeo.

3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda organización hoy debe tener una cultura organizacional fuerte, que es la forma
como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior de la empresa, a
veces la cultura organizacional es un impedimento para desarrollar acciones que
permitan ganarse el mercado, por ejemplo, cuando las personas tienen resistencia a
hacer cambios dentro de su métodos de trabajo o la utilización de tecnología que
facilite las relaciones, también, cuando al interior de la empresa se crean islas o
pequeños grupos que están enfrentados permanentemente y por lo tanto no se pude
garantizar una adecuada relación con los clientes.

En la cultura organizacional también se incluye la comunicación, la cual puede ser un


vehículo de éxito o un impedimento real para acercarse al mercado; dentro de la
comunicación hay que tener en cuanta dos aspectos, el proceso de inducción,
capacitación y entrenamiento, el conocimiento de las actividades, funciones y procesos,
y de aspectos estratégicos claves en el negocio, con la identificación de clientes, de la
competencia, cuales son las circunstancias de del entorno que afectan la empresa, entre
otros aspectos.

Dentro de la cultura organizacional también se tiene en cuenta el nivel de conocimiento


y puesta en practica de aspectos como: La misión, la visión, los valores corporativas, los
objetivos corporativos y en general la definición del negocio.

3.5 MERCADEO Y VENTAS

Se pueden definir dos aspectos del mercadeo en las empresas, el primero, es la filosofía
de mercadeo, que se refiere al grado de orientación que tiene la compañía hacia
satisfacer las necesidades del mercadeo, y el segundo, la mercadotecnia, que es la
definición de aspectos claves del mercadeo como la mezcla de mercadeo, en la cual se
involucran conceptos como: El producto, la distribución, la definición de precio, la
comunicación y promoción de los productos.
En cuanto a las ventas, la definición de métodos y canales de ventas que permitan llegar
en mejor forma al mercado y que se pueda garantizar la penetración del mercado, de tal
manera que cuando un consumidor desee adquirir o utilizar alguno de los productos de
la compañía, los pueda encontrar fácil y satisfactoriamente.

Por ultimo, dentro de la cadena de valor, es importante incluir a los proveedores y


distribuidores; los primeros deben ser considerados como aliados estratégicos de la
compañía, y por lo tanto debe haber un mayor acercamiento con ellos, y con los
segundos, se debe trabajar mas estrechamente, pues determinan el nivel y la calidad de
contacto de la empresa con los consumidores finales, por esto hay que desarrollarlos y
mejorarlos, para que se conviertan en parte de la imagen corporativa.

En resumen, es importante echarle un vistazo detallado a la organización en su interior,


para poder garantizar lo que se llama alineamiento estratégico de la compañía con el
mercado, pues a veces, vemos grandes oportunidades, pero no podemos aprovecharlas
porque internamente no estamos preparados, o al contrario, podemos ver grandes
amenazas, y no podemos hacer nada porque no tenemos fortalecidos ciertos aspectos de
la organización.

Como conclusión, se trata entonces de determinar cuales son los puntos fuertes y los
débiles de la empresa y ver como cada uno está aportando o impidiendo el
cumplimiento de los objetivos corporativos y de mercadeo.

4- PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS

Los principios que en adelante mencionaremos juntos pueden reforzar la gestión, el


costo y la utilización de los recursos así como la satisfacción del cliente.

PRINCIPIO 1: SEGMENTE CLIENTES BASADOS EN LAS NECESIDADES


DE SERVICIO

Anteriormente las empresas segmentaban por tipo de empresa y producto, hoy en día la
segmentación se realiza según necesidades particulares de los clientes.

PRINCIPIO 2: PERSONALICE LA RED DE LOGISTICA

PRINCIPIO 3: Escuche los signos de la demanda del mercado y haga planes para
comercializar sus productos en la cadena de suministros de acuerdo con dicha demanda.
Pero asegurando previsiones consientes y optima asignación de recursos.

PRINCIPIO 4: DIFERENCIE EL PRODUCTO MÁS CERCA DEL CLIENTE

Se logra reducir los tiempos si es que instalamos módulos de existencias cerca de los
clientes, satisfaciendo sus exigencias, con ello logramos diferenciar el producto mas
cerca del cliente, la clave es la flexibilidad y responder rápidamente la demanda de los
clientes.
PRINCIPIO 5: MANEJE ESTRATEGICAMENTE LAS FUENTES DE
SUMINISTROS

Los planes son mejores si se realizan en conjunto pues el cliente sabe lo que necesita y
lo que quiere

habilita Producto

PROVEEDOR EMPRESA CLIENTE


Servicio
Rápidamente

PRINCIPIO 6: DESARROLLE UNA ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA


AMPLIA EN LA CADENA DE SUMINISTROS

Se identifican tres fases:

1. corto plazo: l sistema se ocupa de transacciones diarias y comercio electrónico


2. mediano plazo: el sistema facilita la planificación y la toma de decisiones
3. largo plazo: agrega valor, pues el sistema proporciona información y
herramientas necesarias que permitan realizar una análisis estratégico

PRINCIPIO 7: TOME UNA DECISION Y ESTABLEZCA MEDIDAS DE LA


ACTUACION POR ETAPAS, DESDE EL EXTREMO CLIENTE – USUARIO
AL EXTREMO PROVEEDOR

1. Medirle servicio con relación al orden en que se hayan proporcionado


2. determinar la rentabilidad verdadera a lograr con el servicio identificando costos
reales y rendimiento de todas las actividades exigidas por el cliente.

4.1.- BENEFICIOS DE LA REDEFINICION DE LA CADENA DE


ABASTECIMIENTO

 reduce costos de materia prima y existencias


 mejora el desarrollo de nuevos productos
 reduce tiempos en el ciclo de producción
 reduce costos de fabricación
 disminuye requerimientos de capital de trabajo
 reduce los tiempos de respuesta al cliente

La gestión de la cadena de abastecimientos se basa en los siguientes conceptos.

1. fiabilidad: del mercado y niveles de la cadena de suministros


2. capacidad de respuesta: la más rápida posible y con la mayor flexibilidad
posible.
3. establecimientos de relaciones: confianza con los proveedores y clientes.

5.- UN ACERCAMIENTO A LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

La teoría de las restricciones constituye una filosofía administrativa compuesta por un


conjunto de métodos de causa efecto y se apoya en tres procesos fundamentales:

1. un proceso de pensamiento que busca la solución de problemas basado en el


cambio ¿Qué? ¿hacia Dónde?, y ¿cómo cambiar?
2. un conjunto de herramientas administrativas para las actividades cotidianas
orientadas hacia la mejora constante de las habilidades gerenciales.
3. un modo innovador de soluciones prácticas.

La teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio
de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto
de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo
que sucede y así encontrar maneras de mejorar.

Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo
se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su
capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los
hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos
factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". 

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún
aparato. 

5.1.- ENFOQUE SISTEMATICO DEL TOC

a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una


restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden
haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo
físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica
buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el
esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor)
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar
un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ej.
tercerizar 
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA
RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma
permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. 
5.2.- RESULTADOS DE APLICAR TOC

1. reduce el 50% del tiempo


2. mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
3. reducción del 49% en los inventarios
4. incremento en 63% de las ventas (Throughput).
5. incremento del 40% en las utilidades netas

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