Maldonadosanchez Adaly PDF

TESIS UNITRU Biblioteca Digital.
Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN
“INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN PARA MEJORAR EL

DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE VICTOR LARCO HERRERA”
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO DE LICENCIADA
EN ADMINISTRACIÓN
ASESORA: DRA. VIOLETA CLAROS AGUILAR
MALDONADO SÁNCHEZ ADALY LIZBETH

BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS
TRUJILLO – PERÚ
2017
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma
licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
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DEDICATORIA
A Dios todopoderoso, por darme fortaleza, perseverancia y sabiduría para salir

adelante y lograr todas mis metas.
A mis padres, Manuel Maldonado e Isabel Sánchez, por ser el soporte y principal
estimulo que hizo posible que todo este gran sueño se convierta en realidad y por
haberme dado las herramientas necesarias para lograr esta meta.
A mi esposo, Clinsman Jans Alvarado, por sus palabras y confianza, por su amor
y su apoyo para realizarme profesionalmente.
A mi hijo, Nasri Manuel Alvarado Maldonado, que es el motivo por el cual soy
mejor cada día. Hoy estoy compartiendo mis logros contigo, pero anhelo el día
cuando tú compartas tus logros conmigo, y doy gracias a Dios por darme el
privilegio de ser tu madre.
A mis hermanas, Pilar, Zadith y Angie para que les sirva de ejemplo y estímulo
para alcanzar con esfuerzo y dedicación los sueños anhelados.
AGRADECIMIENTOS
A la profesora Violeta Claros Aguilar, por ofrecerme sus más apreciables
conocimientos, por sus buenas y sabias orientaciones, por su paciencia, apoyo,
solidaridad y amistad, que han sido fundamentales para realizar el presente
trabajo de investigación.
Agradezco los conocimientos y consejos recibidos de todos los profesores de la
Facultad de Ciencias Económicas, especialmente de la Escuela de
Administración, quienes de la mejor manera han aportado de manera significativa
a mi formación profesional.
A todo el personal administrativo de la Municipalidad Distrital de Víctor Larco
Herrera, por facilitarme la información que hizo posible la realización del presente
trabajo de investigación.
ii
iii
iv
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
Dando cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias

Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, someto a vuestra consideración
y criterio el presente trabajo de investigación científica titulado: “INFLUENCIA DE
LA MOTIVACIÓN PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE VICTOR
LARCO HERRERA”, con la finalidad de optar el Título de Licenciada en
Administración.
Espero con el presente trabajo cumplir con las exigencias académicas requeridas
para su aprobación.
Trujillo, Setiembre del 2017
RESUMEN
La presente investigación estuvo orientada hacia el análisis de la Influencia de la
motivación para mejorar el desempeño laboral del personal administrativo de la
Municipalidad Distrital de Víctor Larco Herrera.
Para la obtención de la información se aplicó una encuesta sobre motivación y

desempeño laboral a 62 trabajadores administrativos entre hombres y mujeres. Los
datos se analizaron mediante técnicas estadísticas como: tablas de frecuencia
y gráficos.
La investigación permite llegar a la conclusión que la motivación mejora el

desempeño laboral del personal administrativo, porque cuanto mayor sea el
bienestar personal, mayor rendimiento y productividad repercutirá su trabajo en la
municipalidad. Según la evaluación que realizaron los jefes inmediatos, los
empleados de la municipalidad son productivos, debido a que el entorno de su
trabajo es agradable y la municipalidad les brinda el material y la infraestructura
adecuada para llevar a cabo sus funciones de la mejor manera, así mismo les da
los beneficios a todos los empleados.
Palabras Claves: Motivación y Desempeño Laboral
vi
ABSTRACT
The present investigation was guided towards the analysis of the Influence of
Motivation to improve the work performance of staff of the District Municipality of
Victor Larco Herrera.
To obtain information a survey on competency management and job performance

62 administrative workers between men and women was applied. The data were
analyzed by means of statistical techniques as: charts of frequency and graphics.
The research allows to conclude that motivation improves the work performance of
the administrative staff, because the greater personal well-being, the greater yield
and productivity will affect their work in the municipality. According to the evaluation
carried out immediate bosses, employees of the municipality are productive, since
is their environment pleasant and the municipality gives them the material and the
appropriate infrastructure to carry out its functions in the best way, likewise gives the
benefits to all employees.
Key words: Motivation and Labor Acting
vii
ÍNDICE
DEDICATORIA ......................................................................................................... i
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. ii
PRESENTACIÓN .................................................................................................... v
RESUMEN .............................................................................................................. vi
ABSTRACT ............................................................................................................ vii
ÍNDICE .................................................................................................................. viii
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA ........................................................................... 2
1.2.ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ................................. 5
1.2.1.ANTECEDENTES DEL PROBLEMA .......................................................... 5
1.2.2.JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 8
1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 9
1.4.VARIABLES ...................................................................................................... 9
1.4.1.VARIABLE INDEPENDIENTE ..................................................................... 9
1.4.2.VARIABLE DEPENDIENTE ........................................................................ 9
1.5.OBJETIVOS ...................................................................................................... 9
1.5.1.OBJETIVO GENERAL ................................................................................ 9
1.5.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 9
1.6.MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 10
1.6.1.MOTIVACIÓN ........................................................................................... 10
1.6.1.1.DEFINICIÓN ....................................................................................... 10
1.6.1.2.CICLO MOTIVACIONAL ..................................................................... 11
viii
1.6.1.3.TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN .................................................. 12
1.6.1.3.1.JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES ......................................... 13
1.6.1.3.2.LAS TRES NECESIDADES .......................................................... 15
1.6.1.3.3.TEORÍA DE LAS METAS ............................................................. 16
1.6.1.3.4.TEORÍA DE LA EQUIDAD ............................................................ 17
1.6.1.3.5.TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS............................................... 18
1.6.1.3.6.TEORÍA DE LOS DOS FACTORES ............................................. 19
1.6.2.DESEMPEÑO ........................................................................................... 21
1.6.2.1.DEFINICIÓN ....................................................................................... 21
1.6.2.2.CARACTERÍSTICAS DEL DESEMPEÑO LABORAL ......................... 22
1.6.2.3.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ..................................................... 23
1.6.2.3.1.DEFINICIÓN ................................................................................. 23
1.6.2.3.2.OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .............. 24
1.6.2.3.3.BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............. 25
1.7.HIPÓTESIS ..................................................................................................... 26
CAPÍTULO II
MATERIALES Y MÉTODOS
2.1.MATERIAL DE ESTUDIO................................................................................ 28
2.1.1.POBLACIÓN ............................................................................................. 28
2.1.2.MUESTRA................................................................................................. 28
2.2.DISEÑO........................................................................................................... 28
2.3.MÉTODOS Y TÉCNICAS ................................................................................ 29
2.3.1.MÉTODOS ................................................................................................ 29
2.3.2.TÉCNICAS ................................................................................................ 29
ix
CAPÍTULO III
RESULTADOS
3.1.RESULTADOS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE MOTIVACIÓN ............. 31
3.2.RESULTADOS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE DESEMPEÑO ................ 46
CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN
4.1.DISCUSIÓN DE RESULTADOS ..................................................................... 59
CONCLUSIONES .................................................................................................. 63
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 64
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 65
ANEXOS ............................................................................................................... 70
ANEXO N°01: OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES ......................... 70
ANEXO N° 02: CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN LABORAL ........................ 72
ANEXO Nº 03: CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

LABORAL .......................................................................................................... 74
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

Las organizaciones se plantean como obtener lo mejor de cada individuo,
como lograr que se genere una sinergia propia y constante que impulse y
motive al trabajador a desempeñar su labor de manera exitosa a medida que
transcurre el tiempo. Hay una serie de aspectos que se integran y cohesionan
para tales fines como: económicos, sociales, ambientales, educacionales y
conductuales, que se plasman y proyectan en los individuos y de esta manera
se refleja en el desempeño de las actividades que realizan. (Medrano, A. &
Serrano, Y. 2003, p. 6).
En nuestro país, como sabemos, estamos en una época de cambios,
buscando mejoras que ayuden a incrementar la calidad de vida laboral de los
empleados. Las instituciones públicas y privadas se ocupan constantemente
de mejorar sus servicios, así como de mantener su reconocimiento a nivel
nacional e internacional, por lo que se considera importante llevar a cabo
evaluaciones en diferentes áreas de trabajo para conocer su situación actual
y hacer cambios donde sean requeridos. Es por ello, que los estudios de
motivación y desempeño resultan tan interesantes para las personas que
laboran en diferentes organizaciones. Estos estudios permiten a los
empleados expresar su opinión sobre cómo funciona la organización y cómo
se sienten en ella; constituyendo así un instrumento de indagación, que
funciona bajo la premisa de que se generan beneficios cuando se
implementan acciones correctivas en los aspectos que lo requieran. (Rivero
Pedro, 2007, documento en línea.)
En el Perú se ha reconocido la importancia de la motivación en la
productividad de las instituciones, cuando existe un personal debidamente
motivado, estos se sienten más identificados con la empresa, y esto se refleja
en una mayor calidad de productos y servicios. Según la ley orgánica de
municipalidades, “los gobiernos locales son entidades básicas de la
organización territorial del estado y canales inmediatos de participación
vecinal en los asuntos públicos, que institucionalizan y gestionan con
autonomía los intereses propios de las correspondientes colectividades

(Hernández, 2017, documento en línea).
Los recursos humanos constituyen un factor clave en la gestión municipal, es
por ello que es necesario adaptar los recursos humanos a la evolución del
entorno social que está en continua transformación y que demanda un nuevo
rol a las municipalidades en promoción del desarrollo económico y del
empleo, desarrollo social, transparencia e información, servicios municipales
de calidad, entre otros. Esta capacidad de gestión se reflejará en un eficiente
servicio al ciudadano, así como garantizar la eficacia en la ejecución de los
escasos recursos en el desarrollo económico y social de la localidad. (Torres
Samuel, 2005, p. 44)
La Municipalidad Distrital de Víctor Larco Herrera, tiene como función
principal el satisfacer las necesidades de su comunidad y en general la
realización de los fines previstos en la Ley Orgánica de Municipalidades y
disposiciones complementarias; para el cumplimiento de sus fines, la
comuna distrital tiene como funciones, ejecutar e implementar a través de los
órganos competentes el conjunto de acciones destinadas a proporcionar al
ciudadano el ambiente adecuado para la satisfacción de sus necesidades
vitales de vivienda, recreación, seguridad, transporte, comunicación y
limpieza pública. (POI, 2013, p. 2)
Municipalidad Distrital de Víctor Larco Herrera:
Misión:
La Municipalidad de Víctor Larco Herrera es el órgano de gobierno local que
representa y gestiona los intereses de los vecinos victorlarquenses,
promoviendo una fuerte gobernabilidad democrática, asegurando la mayor
participación ciudadana en la formulación de las políticas locales,
desarrollando al máximo sus capacidades para brindar bienes y servicios
públicos locales de alta calidad.
Visión:
El Gobierno local de la Municipalidad de Víctor Larco Herrera generará
condiciones y clima de oportunidades para que los vecinos del distrito
alcancen el más alto nivel en calidad de vida, en una ciudad moderna,

confortable, saludable y sobre todo segura, donde el desarrollo se promueva
de manera integral y sustentable; aprovechando permanentemente las
potencialidades locales para el comercio y turismo de alta calidad.
Valores:
- Lealtad
- Solidaridad
- Justicia
- Honestidad
- Tolerancia
- Respeto
- Responsabilidad
Funciones de la entidad:
- Mejorar la calidad de los servicios públicos locales, haciéndolos más
óptimos y eficientes para el bienestar de los vecinos.
- Modernizar el servicio de la administración tributaria, estableciendo
políticas estratégicas de mayor captación y recaudación de recursos
económicos municipales.
- Modernizar la gestión administrativa y organizacional sobre la base de
la normatividad pública, simplificación administrativa e incremento de
la productividad de los recursos humanos con que cuenta la gestión.
- Impulsar el crecimiento ordenado del distrito, a través de proyectos de
infraestructura enfocados al fomento del turismo, ambiente y
prevención de desastres naturales.
- Promover el desarrollo sostenido de programas y actividades de
carácter social, educacional, cultural, deportivo y otros, así como la
participación de los vecinos en la concertación para el desarrollo del
distrito.
Actualmente la Municipalidad Distrital de Víctor Larco Herrera tiene 9
Gerencias, 13 subgerencias. El personal administrativo de la Municipalidad
enfrenta una serie de dificultades para lograr sus metas y objetivos, entre
ellas puede resaltarse la improductiva organización del trabajo, la deficiente

selección y falta de motivación, orientación al cambio, desarrollo de
habilidades, comportamientos adecuados, actitudes positivas y deficiente
calificación de los trabajadores con resultados de incompetencia laboral,
entre otros, debido a la asignación de funciones sin ningún criterio técnico.
Por tanto, administrativamente son seriamente criticadas y cuestionadas.
(Casa Maribel, 2015, p. 17).
1.2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
El papel de las personas en la organización empresarial se ha
transformado a lo largo del siglo XX. En el inicio se hablaba de mano
de obra, posteriormente se introdujo el concepto de recursos
humanos, que consideraba al individuo como un recurso más a
gestionar en la empresa. En la actualidad se habla de personas,
motivación, talento, conocimiento, creatividad, etc. Se considera que
el factor clave de la organización son las personas ya que en éstas
reside el conocimiento y la creatividad (Moreno, J. 2012).
La motivación se ha considerado como un agente o factor que
proyecta de manera positiva o negativa la labor que desempeñan los
trabajadores, guiándolos un poco más allá, hasta ponerlos en sintonía
armónica con lo que la organización quiere que el trabajador sea o
pretenda ser. Es la motivación quien modifica o transforma la conducta
del trabajador hacia una conducta preestablecida por situaciones
individuales con respecto a la organización, tal como lo menciona el
planteamiento de Robbins, S. (1996) cuando dice: “Definiremos la
motivación como la disposición de emplear grandes niveles de
esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condición de
que el esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual”.
Las fuentes bibliográficas revisadas permitieron ubicar algunas

investigaciones desarrolladas en torno al tema objeto de estudio, las
cuales se presentan a continuación:
Delgado, M. & Di Antonio, A. (2010). La motivación laboral y
su incidencia en el desempeño organizacional: empresa de
bienes – raíces “Multiviviendas C.A.” (Tesis de licenciatura).
Universidad Central de Venezuela. Venezuela.
La investigación concluyo que el desempeño es una variable
dependiente del esfuerzo que se realiza y de otras variables
tanto personales (habilidades y conocimientos), como del
ambiente laboral. A su vez, el esfuerzo que decide hacer el
trabajador es fruto de su motivación. A medida que un
trabajador va mejorando su estatus económico disminuye la
importancia que le da al dinero. Entonces, ya no se trata de
cuán alto sea el salario, aspectos como el reconocimiento, el
sentirse valorado, el buen clima de trabajo y el conocimiento
entre otros, son factores claves para la motivación del personal.
Valverde, D. (2011). Motivación y desempeño laboral del
personal de la oficina de administración del Hospital Belén de
Trujillo. (Tesis de Licenciatura). Universidad Nacional de
Trujillo. Trujillo.
En la investigación se determinó que en las diferentes áreas de
la oficina de administración el nivel de motivación es el mismo.
Lo que podría deberse a que el personal administrativo que
labora en el Hospital Belén manifestó en todo momento
interferencias con el ambiente laboral como son los salarios
bajos, compromisos que no se cumplen, falta de material, etc.
La motivación se constituye en un medio importante para
apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores
administrativos y para mantener tal grado de compromiso y
esfuerzo, la organización hospitalaria tiene que valorar
adecuadamente la cooperación de sus miembros,

estableciendo mecanismos que permitan disponer de una
fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño
eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las
metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer
las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
García, V. (2012). La motivación laboral estudio descriptivo de
algunas variables. (Trabajo Fin de Grado). Universidad de
Valladolid. España.
La investigación concluyo que el trabajador busca satisfacer
más necesidades que solo las básicas con el desarrollo de su
trabajo, valorándolas incluso al mismo nivel que la retribución
económica. El objetivo para las empresas debería ser no solo
plantearse una retribución económica como elemento exclusivo
motivador sino un conjunto de elementos distintos que permita
el desarrollo pleno de las personas y, en consecuencia, sus
resultados aportaran más producción y el valor para la
consecución de los objetivos de la empresa.
Chirito, E. & Raymundo, S. (2015). Motivación y su incidencia
en el desempeño laboral del banco Interbank tiendas en
Huacho, periodo 2014. (Tesis de Licenciatura). Universidad
Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho.
La motivación incide significativamente de manera positiva en
el desempeño laboral del Banco lnterbank; es decir, en esta
institución financiera se comprobó que el ambiente laboral,
políticas de la organización, salario, seguridad en el puesto y
comunicación, conllevan a que los trabajadores se
desempeñen de manera eficiente y eficaz, brindando el mejor
servicio a los clientes.
Los estudios demuestran que la motivación y el desempeño laboral
están íntimamente ligados, dado que las personas al sentirse
motivadas, están dispuestas a dar un poco más en el trabajo,

ayudando a la consecución de los objetivos de la organización.
Además, constituyen una mejora en la vida no sólo dentro del lugar de
trabajo, sino que también influye en el entorno familiar y social. Estos
aspectos son especialmente relevantes en el personal administrativo
de la Municipalidad Distrital de Víctor Larco Herrera pues ellos son los
que prestan atención a los vecinos del distrito y para entregar una
atención de buena calidad deben estar motivados en su trabajo.
1.2.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.2.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
La presente investigación permitirá aplicar y discutir los
postulados teóricos referidos a la influencia de la motivación en
relación con los factores de desempeño laboral en la
municipalidad distrital de Víctor Larco Herrera.
1.2.2.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
Esta investigación es importante debido a que a través de ésta
buscamos llegar al porqué del deficiente desempeño del
personal administrativo de la Municipalidad Distrital de Víctor
Larco Herrera, además es necesario identificar, explicar,
prevenir y mejorar el desempeño laboral. Así mismo, la
investigación permitirá tanto a directivos como colaboradores
de la municipalidad desarrollar habilidades directivas y
organizacionales que contribuirán a optimizar el desempeño
laboral y competitividad del mismo.
1.2.2.3. JUSTIFICACIÓN SOCIAL
El presente trabajo de investigación se encuentra dirigida al
personal administrativo de la Municipalidad Distrital de Víctor
Larco Herrera, sin embargo, los resultados del mismo pueden
ser implementados por cualquier otra institución interesada en
desarrollar el capital humano a través de la motivación y
desempeño laboral, buscando obtener un mejor rendimiento,

ya sea dentro o fuera de la entidad.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿De qué manera influye la motivación en el desempeño laboral del personal
administrativo de la Municipalidad Distrital de Víctor Larco Herrera?
1.4. VARIABLES
1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE
Motivación Laboral
1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE
Desempeño Laboral
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. OBJETIVO GENERAL
 Determinar si la motivación influye en el desempeño laboral del
personal administrativo de la Municipalidad Distrital de Víctor Larco
Herrera.
1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Identificar los factores motivacionales presentes en del personal
administrativo de la Municipalidad Distrital De Víctor Larco Herrera.
 Diagnosticar el desempeño laboral del personal administrativo de
la Municipalidad Distrital De Víctor Larco Herrera.
 Determinar las expectativas que posee el personal administrativo
con respecto a la motivación y desempeño laboral.
 Determinar si los mecanismos motivacionales utilizados por la
municipalidad son los más adecuados.
1.6. MARCO TEÓRICO

1.6.1. MOTIVACIÓN
1.6.1.1. DEFINICIÓN
Según Villegas (1998, p. 268): “La motivación puede ser
referida como el proceso por medio del cual la persona
experimenta necesidades y pone en marcha mecanismos para
la satisfacción de las mismas”.
Mientras que Koontz (1989, p. 23), dice que la motivación “es
un término que puede aplicarse a todo tipo de impulsos,
deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares”.
Así mismo, Stoner (2005, p. 488), sostiene que, “La motivación
es una característica de la psicología humana que contribuye
al grado de compromiso de la persona, incluye factores que
ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un
sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso
administrativo que consiste en influir en la conducta de las
personas, basado en el conocimiento de “que hace que la gente
funcione””.
Robbins S. (2009, p. 175): “la motivación se define como los
procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia
del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un
objetivo.
Por su parte, Chiavenato (2009, p. 41) la define como “el
resultado de la interacción entre el individuo y la situación que
lo rodea”. Según Chiavenato para que una persona esté
motivada debe existir una interacción entre el individuo y la
situación que esté viviendo en ese momento, el resultado
arrojado por esta interacción es lo que va a permitir que el
individuo este o no motivado”.
En ese sentido existen tres premisas que explican la conducta
humana:
10
1. La conducta es producto de estímulos externos e

internos.
2. La conducta es motivada, es decir, en toda conducta
humana existe una finalidad.
3. La conducta es orientada a objetivos.
1.6.1.2. CICLO MOTIVACIONAL

Chiavenato (2009, p. 42), explica en su libro "Administración de
Recursos Humanos" que “el ciclo motivacional comienza
cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que
origina el comportamiento. Cada vez que aparece una
necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y
produce un estado de tensión, que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la
tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y
por ende descargará la tensión provocada por aquélla. Una vez
satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de
comportamiento, puesto que ya no causa tensión o
inconformidad. En otras ocasiones, la satisfacción de otra
necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una
necesidad que no puede satisfacerse”.
La motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un
proceso continuo de solución de problemas y satisfacción de
necesidades, a medida que van apareciendo.
Si este ciclo se interrumpe, o en dado caso la necesidad no se
satisface, se puede acarrear una serie de reacciones, dentro de
las cuales están: Un comportamiento cuya conducta no sea
lógica y sin explicación; agresividad (sea física o verbal);
ansiedad; nerviosismo; apatía; desinterés. Esto siempre les
ocurre a los trabajadores cuando los objetivos son bloqueados
11
o no se pueden cumplir dentro del ámbito laboral. (Santos, J.

2011, documento en línea).
1.6.1.3. TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se
enfrentaron gerentes e investigadores de la administración.
El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Frederick
Taylor y la administración científica. Los gerentes determinan
cual era la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y
después motivaban a los trabajadores mediante un sistema de
incentivos salariales.
El llamado modelo de las relaciones humanas se suele ligar
a Elton Mayo y sus contemporáneos, quienes encontraron que
el aburrimiento y la repetición de muchas tareas, disminuía la
motivación, mientras que los contactos sociales servían para
crear motivación y sostenerla. La conclusión es que los
gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo sus
necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e
importantes.
El llamado modelo de los recursos humanos se suele ligar a
Douglas McGregor, el cual identifico dos series de supuestos
12
sobre los empleados. La posición tradicional, llamada La Teoría

X, sostiene que las personas tienen una aversión inherente al
trabajo. Aunque los trabajadores lo consideren una necesidad,
lo evitaran siempre que sea posible. Según esta posición, la
mayor parte de las personas prefieren ser dirigidas y evitar las
responsabilidades. En consecuencia, el trabajo tiene
importancia secundaria y los gerentes deben empujar a los
empleados para que trabajen. La Teoría Y es más optimista,
presupone que el trabajo es algo tan natural como el descanso
o el juego. Según la Teoría Y, las personas si quieren trabajar
y puede derivar muchísima satisfacción de su trabajo. De
acuerdo con esta posición las personas tienen capacidad para
aceptar responsabilidad (incluso la buscan) y para aplicar su
imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la
organización. (Stoner, 2005, p. 488)
1.6.1.3.1. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

Según Maslow las necesidades humanas están
distribuidas en una pirámide, dependiendo de la
importancia e influencia que tengan en el
comportamiento humano, en la base de la pirámide
están las necesidades más elementales y
recurrentes (las necesidades primarias), en tanto en
la cima se hallan las más sofisticadas y abstractas
(las necesidades secundarias). (Chiavenato, 2009, p.
43)
Necesidades Fisiológicas:
Incluyen hambre, sed, cobijo, sexo y otras
necesidades corporales. Exigen satisfacción
cíclica y reiterada, para garantizar la
supervivencia del individuo.
13
Necesidades de seguridad:
Están el cuidado y la protección contra los daños
físicos y emocionales.
Necesidades Sociales:
Están relacionadas con la vida del individuo en
sociedad, junto con otras personas. Son las
necesidades de asociación, participación,
aceptación por parte de los colegas, amistad,
afecto y amor.
Necesidades De Estima:
Quedan incluidos factores de estimación internos
como el respeto de sí mismo, la autonomía y el
logro; y factores externos de estimación, como el
status, el reconocimiento y la atención.
Necesidades de autorrealización:
Impulso para convertirse en aquello que uno es
capaz de ser: se incluyen el crecimiento, el
desarrollo del potencial propio y la
autorrealización.
14
1.6.1.3.2. LAS TRES NECESIDADES

Fue desarrollada por David McClelland y sus
asociados. Se centra en tres necesidades: logro,
poder y afiliación, que se definen como sigue:
(Robbins, 2009, p. 180)
Necesidad de logro:
Impulso por sobresalir, por obtener un logro en
relación con un conjunto de estándares, de luchar
por el triunfo.
Necesidad de poder:
Es la necesidad de hacer que otros se comporten
de una manera que no lo hubieran hecho por sí
mismos.
Necesidad de afiliación:
Deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.
En primer lugar, cuando los empleos implican mucha
responsabilidad personal, retroalimentación y un
grado intermedio de riesgo, los grandes realizadores
estarán muy motivados. En segundo lugar, una
necesidad grande de logro no necesariamente hace
que una persona sea un buen directivo, en especial
en las organizaciones de gran tamaño. Los individuos
con mucha necesidad de logro se interesan en lo bien
que trabajan en lo personal y no en influir en otros
para que trabajen bien. En tercer lugar, las
necesidades de afiliación y poder tienden a
relacionarse de cerca con el éxito gerencial. Los
mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder
y poca de afiliación. En realidad, bien puede ser que,
para tener eficacia administrativa, un requerimiento
15
sea una motivación grande hacia el poder. (Robbins,

2009, p. 181).
1.6.1.3.3. TEORÍA DE LAS METAS

Según Edwin Locke, la propensión natural que tienen
los humanos a establecer metas y a luchar por
alcanzarlas solo servirá si la persona entiende y
acepta una meta especifica. Es más, los trabajadores
no estarán motivados si no poseen -y si saben que
no poseen- las habilidades necesarias para alcanzar
la meta. Así pues, según la teoría de las metas las
personas están motivadas cuando se comportan de
manera que las impulsan hacia ciertas metas claras,
las cuales aceptan y pueden tener la esperanza
razonable de alcanzar.
Christopher Earley y Christine Shalley describen el
proceso para establecer metas en términos de las
cuatro fases que sigue el razonamiento de una
persona:
1. Establecer una norma que se alcanzara.
2. Evaluar si se puede alcanzar la norma.
3. Evaluar si la norma se ciñe a las metas
personales.
4. La norma es aceptada, estableciendo así la
meta, y la conducta se dirige hacia la meta.
Las investigaciones arrojan que cuando las metas
son específicas y desafiantes, funcionan mejor como
factores de motivación para la actuación de personas
o grupos. Las investigaciones también indican que la
motivación y el compromiso son mayores cuando los
empleados toman parte en establecer las metas. Sin
16
embargo, los empleados necesitan retroinformación

exacta sobre su desempeño para poder adaptar sus
métodos laborales cuando resulta necesario y para
que aliente su perseverancia en el trabajo para
alcanzar las metas. (Stoner, 2005, p. 505)
1.6.1.3.4. TEORÍA DE LA EQUIDAD

Creada por J. Stacy Adams, la teoría se basa en el
supuesto de que un factor central para la motivación
en el trabajo es la evaluación en cuanto a la equidad
y la justicia de la recompensa recibida. Según la
teoría de la equidad, las personas se sienten
motivadas cuando experimentan satisfacción con lo
que reciben de un esfuerzo en proporción con el
esfuerzo que realizan. Las personas juzgan la
equidad de sus recompensas con las recompensas
que otros están obteniendo por insumos similares o
por alguna otra proporción de esfuerzo o recompensa
que se les ocurra.
Si percibimos que nuestra razón es igual a la de
aquellos con quienes nos comparamos y que vemos
como relevantes, se dice que existe un estado de
equidad. Cuando vemos la razón como desigual,
experimentamos estrés por la equidad. Si percibimos
que nuestra compensación es inferior, el estrés
produce enojo; cuando es superior, genera culpa. J.
Stacy Adams propuso que dicho estado negativo de
estrés proporciona la motivación para hacer algo que
lo corrija. (Stoner, 2005, p. 497)
17
1.6.1.3.5. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Actualmente, una de las explicaciones más
aceptadas de la motivación es la teoría de las
expectativas, de Víctor Vroom.
La teoría de las expectativas afirma que la fuerza
para que una tendencia actúe de cierta manera
depende de la intensidad con que se espera que el
acto vaya seguido de un resultado dado y de lo
atractivo que resulte éste para el individuo. En
términos más prácticos, la teoría de las expectativas
plantea que a los empleados los motivará desarrollar
cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los
llevará a obtener una buena evaluación de su
desempeño; que ésta conducirá a premios
organizacionales como un bono, aumento de salario
o ascenso; y que los premios satisfarán las metas
personales de los empleados. Por tanto, la teoría se
centra en tres relaciones (Robbins, 2009, p. 197):
Relación esfuerzo–desempeño:
La probabilidad que percibe el individuo de que
desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá
al desempeño.
Relación desempeño–recompensa:
Grado en que el individuo cree que el desempeño
a un nivel particular llevará a la obtención del
resultado que se desea.
Relación recompensas–metas personales
Grado en que las recompensas organizacionales
satisfacen las metas o necesidades personales
de alguien, y el atractivo que tienen dichas
recompensas potenciales para el individuo.
18
1.6.1.3.6. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES

La teoría de los dos factores también llamada teoría
de motivación - higiene, fue propuesta por el
psicólogo Frederick Herzberg, con la premisa de que
la relación de un individuo con el trabajo es
fundamental y que la actitud de alguien hacia el suyo
puede muy bien determinar el éxito o el fracaso
(Robbins, 2009, p. 180). Herzberg llego a la
conclusión de que la satisfacción y la insatisfacción
laborales se debían a dos series independientes de
factores. (Stoner, 2005, p. 495)
Factores higiénicos (extrínsecos)
Tienen que ver tanto con el contexto donde se
desempeña el trabajo como el trato que las
personas reciben:
- Ambiente laboral
- Recursos materiales
- Beneficios sociales
- Sueldos
- Relaciones personales
- Políticas institucionales
Cuando estos factores son óptimos, simplemente
evitan la insatisfacción, puesto que su influencia
en el comportamiento no logra elevar la
motivación de manera sustancial y duradera.
Cuando son precarios producen insatisfacción y
se denomina factores de insatisfacción.
Factores motivacionales (intrínsecos)
Son orientados a garantizar la satisfacción de las
personas tanto en el desempaño de sus labores
19
como en sus propias expectativas, y abarca

aspectos como:
- La realización personal o logro.
- Reconocimiento.
- El progreso o ascenso.
- Retos.
- Asignación de responsabilidades.
Cuando los factores motivacionales son óptimos
elevan la satisfacción de manera sustancial;
cuando son precarios, provocan la perdida de
satisfacción. Por estas razones se denominan
factores de satisfacción.
Para introducir mayor motivación en el trabajo,
Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas
(Job Enrichment), que consiste en ampliar
deliberadamente los objetivos, las responsabilidades
y el desafío de las actividades del puesto
(Chiavenato, 2009, p. 45).
Herzberg, concluye que cuando se carece de
motivadores, los trabajadores son neutrales hacia el
trabajo; pero cuando los motivadores están
presentes, los trabajadores están altamente
motivados y satisfechos. Por otro lado, el
reconocimiento, el desafío y las oportunidades de un
crecimiento personal son motivadores fuertes que
promoverán una satisfacción y desempeño.
Para analizar el problema de la presente investigación, se
utilizará la Teoría de Frederick Herzberg, (Teoría Motivación –
Higiene), debido a que los empleados de la Municipalidad
Distrital de Víctor Larco Herrera presentan características de
20
ambos factores de dicho modelo, por lo cual se espera que al

aplicar el instrumento el modelo refleje el nivel de motivación
que posee la organización.
1.6.2. DESEMPEÑO
1.6.2.1. DEFINICIÓN
Stoner (2005, p. 433), afirma que el desempeño laboral “es la
manera como los miembros de la organización trabajan
eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas
básicas establecidas con anterioridad”.
Otro aporte importante es dado por Chiavenato (2009, p. 202),
quien afirma que: “el interés no está en el desempeño general,
sino, específicamente en el desempeño en un puesto, es decir,
en el comportamiento de la persona que lo ocupa. El
desempeño es situacional, varía de persona a persona y
depende de innumerables factores condicionantes que influyen
mucho en él. El valor de las recompensas y la percepción de
que estas dependen del afán personal, determinan la magnitud
del esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer. Es una
relación perfecta de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo
individual depende de las habilidades y capacidades
personales y de su percepción del papel que desempeñará.
21
Cáceres (2011), dice que el desempeño se considera también

como el desarrollo de las tareas y actividades de un empleado,
en relación con los estándares y los objetivos deseados por la
organización. El desempeño está integrado por los
conocimientos y la pericia que tiene el trabajador en la
ejecución de sus tareas, por las actitudes y el compromiso del
trabajador, así como por los logros en productividad o
resultados alcanzados.
1.6.2.2. CARACTERÍSTICAS DEL DESEMPEÑO LABORAL

Según Flores García Javier (2008), las características del
desempeño laboral corresponden a los conocimientos,
habilidades y capacidades que se espera que una persona
aplique y demuestre al desarrollar su trabajo.
Adaptabilidad:
Se refiere a la mantención de la efectividad en diferentes
ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades
y personas.
Comunicación:
Se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de manera
efectiva ya sea en grupo o individualmente. Al buen empleo
de la gramática organizacional y estructura en
comunicaciones.
Iniciativa:
Se refiere a la intención de influir activamente sobre los
acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de
provocar situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A
las medidas que toman para lograr objetivos más allá de lo
requerido.
22
Conocimientos:
Se refiere al nivel alcanzado de conocimientos técnicos y/o
profesionales en áreas relacionadas con su área de trabajo.
A la capacidad que tiene de mantenerse al tanto de los
avances y tendencias actuales en su área de experiencia.
Trabajo en equipo:
Se refiere a la capacidad de desenvolverse eficazmente en
equipos/grupos de trabajo para alcanzar las metas de la
organización, contribuyendo y generando un ambiente
armónico que permite el consenso.
Desarrollo de talentos:
Se refiere a la capacidad de desarrollar las habilidades y
competencias de los miembros de su equipo, planificando
actividades de desarrollo efectivas, relacionadas con los
cargos actuales y futuros.
1.6.2.3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1.6.2.3.1. DEFINICIÓN
Según Chiavenato (2009, p. 357): “la evaluación del
desempeño es una apreciación sistemática de cómo
se desempeña una persona en un puesto y de su
potencial de desarrollo. Toda evaluación es un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia
y cualidades de una persona.
La evaluación del desempeño es un concepto
dinámico, porque las organizaciones siempre
evalúan a los empleados, formal e informalmente,
con cierta continuidad. Es un medio que permite
detectar problemas en la supervisión del personal y
en la integración del empleado a la organización o al
puesto que ocupa, así como discordancias,
23
desaprovechamiento de empleados que tienen más

potencial que el exigido por el puesto, problemas de
motivación, etc. De acuerdo con los tipos de
problemas identificados, la evaluación del
desempeño sirve para definir y desarrollar una
política de recursos humanos acorde con las
necesidades de la organización.
1.6.2.3.2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO
Según Chiavenato (2009, p. 206), La evaluación del
desempeño no es un fin en sí, sino una herramienta
para mejorar los resultados de los recursos humanos
de la organización. Para alcanzar ese objetivo básico
(mejorar los resultados de los recursos humanos de
la organización), la evaluación del desempeño
pretende alcanzar diversos objetivos intermedios.
Puede tener los siguientes objetivos intermedios:
- Adecuación del individuo al puesto.
- Capacitación.
- Promoción.
- Incentivo salarial por buen desempeño.
- Mejora de las relaciones humanas entre
superiores y subordinados.
- Autoperfeccionamiento del empleado.
- Información básica para la investigación de
recursos humanos.
- Estimación del potencial de desarrollo de los
empleados.
- Estímulo para mayor productividad.
24
- Conocimiento de los indicadores de desempeño

de la organización.
- Realimentación (feedback) de información al
individuo evaluado.
- Otras decisiones de personal, como
transferencias, contrataciones, etc.
1.6.2.3.3. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO
Según Chiavenato (2009, p. 207), cuando un
programa de evaluación del desempeño se planea,
coordina y desarrolla bien genera beneficios de corto,
mediano y largo plazos. Los principales beneficiarios
son el individuo, el gerente, la organización y la
comunidad.
Beneficios para el gerente:
- Evaluar el desempeño y el comportamiento de
los subordinados, con base en factores de
evaluación y, sobre todo, contar con un sistema
de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
- Proporcionar medidas para mejorar el estándar
de desempeño de sus subordinados
- Comunicarse con sus subordinados para
hacerles comprender que la evaluación del
desempeño es un sistema objetivo, el cual
permite saber cómo está su desempeño.
Beneficios para la persona:
- Conocer las reglas del juego, es decir, los
aspectos del comportamiento y desempeño de
los trabajadores que la empresa valora.
25
- Conocer las expectativas de su líder en cuanto a

su desempeño, y según su evaluación, sus
puntos fuertes y débiles.
- Conocer las medidas que el líder toma para
mejorar su desempeño (programas de
capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el
propio subordinado debe realizar por su propia
cuenta (aprendizaje, corrección de errores,
calidad, atención en el trabajo, cursos, etc).
- Hacer una autoevaluación y una crítica personal
en cuanto a su desarrollo y control personales.
Beneficios para la organización:
- Evaluar su potencial humano de corto, mediano
y largo plazos, y definir la contribución de cada
empleado.
- Identificar a los empleados que necesitan rotarse
y/o perfeccionarse en determinadas áreas de
actividad, y seleccionar a quienes están listos
para un ascenso o transferencia.
- Dinamizar su política de recursos humanos
mediante oportunidades a los empleados
(ascensos, crecimiento y desarrollo personal),
con el estímulo a la productividad y la mejora de
las relaciones humanas en el trabajo.
1.7. HIPÓTESIS
La motivación mejora el desempeño laboral del personal administrativo de la
Municipalidad Distrital de Víctor Larco Herrera.
26
CAPÍTULO II
MATERIALES Y MÉTODOS
27
2.1. MATERIAL DE ESTUDIO

2.1.1. POBLACIÓN
El estudio está dirigido al personal administrativo que labora en la
Municipalidad Distrital de Víctor Larco Herrera, la población está
conformada por 194 empleados.
2.1.2. MUESTRA
El tamaño de muestra se determinó aplicando la siguiente fórmula por
tratarse de una población finita.
n= NZ² PQ
(N – 1) e² + Z² PQ
Donde:
n: Muestra
N: Población
Z: Nivel de confianza (95%)
P: Probabilidad de éxito (50%)
Q: Probabilidad de fracaso (50%)
e: Error (5%)
Aplicando la fórmula descrita en el caso de los empleados tenemos:
n= 194X0.952x0.5x0.5
(194-1)x0.052+0.952x0.5x0.5
n = 62
2.2. DISEÑO
Es una investigación no experimental, de diseño transversal descriptivo, el
cual tiene como objetivo indagar la incidencia de las modalidades o niveles
de una o más variables en una población.
Gráficamente se representa de la siguiente manera:
x
Muestra Resultado
Y
Dónde:
VARIABLE INDEPENDIENTE: X = La motivación
VARIABLE DEPENDIENTE: Y = El Desempeño Laboral
28
2.3. MÉTODOS Y TÉCNICAS

2.3.1. MÉTODOS
Análisis – Síntesis:
Se utilizará el método análisis–síntesis para tratar la actual motivación
del personal administrativo y poder observar el desempeño actual del
personal administrativo de la Municipalidad Distrital de Víctor Larco
Herrera.
2.3.2. TÉCNICAS
Observación:
En la institución donde se realizó la investigación.
Encuestas:
La encuesta fue aplicada a la muestra en estudio, para el cual se
elaboró un cuestionario de preguntas sencillas y fue planteado en
función de los objetivos de investigación.
Hermenéutica:
Toda investigación requiere de una previa revisión de la literatura
relacionada con el tema en cuestión, a objeto de definir con claridad
los conceptos necesarios para llevarlo a cabo.
29
CAPÍTULO III
RESULTADOS
30
3.1. RESULTADOS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE MOTIVACIÓN

3.1.1. Sexo de los empleados de la Municipalidad Distrital de Víctor Larco
Herrera
Tabla N°1: Sexo de los empleados de la Municipalidad Distrital de Víctor

Larco Herrera
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Femenino 33 53%
Masculino 29 47%
Total 62 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados de la MDVLH (agosto 2017)
Elaboración: La autora
Gráfico N°1: Sexo de los empleados de la Municipalidad Distrital de

Víctor Larco Herrera
47%
53%
masculino femenino
Es notable que la mayoría de los empleados encuestados corresponden

al sexo femenino representando un 53%, mientras que el 47% son del
sexo masculino. Por tal observación es importante destacar que las
estrategias motivacionales que aplique la municipalidad deben estar más
enfocadas a motivar a los empleados del sexo femenino, en vista que son
estos quienes desarrollan la mayor cantidad de roles dentro de la
municipalidad, tomando en cuenta que no debe dejarse de lado a los
empleados del sexo masculino, dándoles también estrategias
motivacionales que les permita aumentar su disposición y desempeño en
31
las labores que realicen. Es importante mantener este equilibrio en cuanto

a los planes motivacionales, de esta manera, los resultados en cuanto al
rendimiento de los empleados, será de mucha satisfacción tanto para la
municipalidad, como para los mismos empleados.
3.1.2. Edad de los empleados de la Municipalidad Distrital de Víctor Larco

Herrera
Tabla N°2: Edad de los empleados de la Municipalidad Distrital de Víctor

Larco Herrera
25 - 30 años 18 29%
31 - 36 años 11 18%
37 - 42 años 15 24%
43 - 48 años 10 16%
Más de 48 años 8 13%
Total 62 100%
Gráfico N°2: Edad de los empleados de la Municipalidad Distrital de

Víctor Larco Herrera
35%
30%
25%
20%
15% 29%
10% 24%
18% 16%
5% 13%
0%
25 - 30 31 - 36 años37 - 42 años43 - 48 años Más de 48
años años
De acuerdo con la información obtenida en el gráfico N°2, se puede

apreciar que un 29% de la población encuestada posee edades
comprendidas entre 25 – 30 años, de la misma forma también se encontró
otros dos grupos comprendidos entre 31 – 36 años y 37 - 42 años,
32
representando 18% y 24% respectivamente. También existe otro grupo

donde sus edades están comprendidas entre 43 - 48 años, lo que equivale
a un 16% y se encontró que el 13% de los empleados cuenta con más de
48 años.
Se puede deducir que la municipalidad cuenta con un personal
relativamente joven con potencialidades de desarrollo, capaces de
enfrentar y asumir retos y responsabilidades que desempeñan dentro de
su ámbito laboral. Por otra parte, se puede acotar que la población joven
tiene mayores oportunidades de empleo, puesto que a las empresas les
interesa contar con este tipo de personal, porque aportan innovaciones
de toda índole, a su vez son más dinámicos, son entusiastas en su afán
de realizar cada día mejor sus labores, afianzando así la productividad de
la organización.
Así mismo, es necesario mencionar que existen empleados mayores de
43 años lo que significa que es un personal con una larga trayectoria
laboral y una gran experiencia por los años de servicios prestados. Así
mismo se considera probable que pueda aportar ideas y hacer propuestas
para el mejor funcionamiento de la organización.
33
3.1.3. Grado de instrucción de los empleados de la Municipalidad Distrital

de Víctor Larco Herrera
Tabla N°3: Grado de instrucción de los empleados de la Municipalidad

Distrital de Víctor Larco Herrera
Educación técnica 16 26%
Educación universitaria 35 56%
Estudios de postgrado 11 18%
Total 62 100%
Gráfico N°3: Grado de instrucción de los empleados de la Municipalidad

Distrital de Víctor Larco Herrera
60%
50%
40%
30% 56%
20%
10% 26%
18%
0%
Educación técnica Educación Estudios de
universitaria postgrado
En los resultados obtenidos se puede observar que un 26% del personal

administrativo que labora en la Municipalidad Distrital de Víctor Larco es
técnico, mientras que el 56% ha recibido educación universitaria, además
del 18% que tiene estudios de Postgrado.
Se puede deducir que el recurso humano que labora en la municipalidad
es personal calificado, con conocimientos universitarios actualizados y
necesarios para aplicarlos y desarrollarlos en cualquiera de las labores
que le sean asignadas.
34
3.1.4. ¿De qué manera las condiciones del ambiente físico de su trabajo
influyen en la forma que desempeña su trabajo?
Tabla N°4: De qué manera las condiciones del ambiente físico de su

trabajo influyen en la forma que desempeña su trabajo.
Positivamente 32 52%
Negativamente 21 34%
No sabe ni opina 9 15%
Total 62 100%
Gráfico N°4: De qué manera las condiciones del ambiente físico de su

trabajo influyen en la forma que desempeña su trabajo.
60%
50%
40%
30%
52%
20%
34%
10% 15%
0%
Positivamente Negativamente No sabe ni opina
Los resultados arrojan que el 52% de los encuestados considera que su

ambiente de trabajo influye de manera positiva, mientras el 34% señaló
que influye negativamente.
Se puede decir que los trabajadores desean mejores condiciones de
trabajo y con esto se sienten más satisfechos y harán todo lo posible por
realizar cada vez mejor sus labores orientándose a una mayor
productividad.
35
3.1.5. ¿Cómo considera Ud. la disposición de equipos y recursos

materiales que emplea su institución para la atención?
Tabla N°5: Cómo considera Ud. la disposición de equipos y recursos

materiales que emplea su institución para la atención.
Buena 26 42%
Regular 20 32%
Mala 16 26%
Total 62 100%
Gráfico N°5: Cómo considera Ud. la disposición de equipos y recursos

materiales que emplea su institución para la atención.
50%
40%
30%
20% 42%
32%
10% 26%
0%
Buena Regular Mala
De los resultados obtenidos se desprende que el 42% de los consultados

tienden a manifestar que la disposición de recursos es buena, mientras
que el 32% señaló que es regular, y el 26% indicó que es mala.
En este sentido la apreciación de contar con los equipos y recursos
materiales necesarios podría considerarse como un factor motivador que
conduce al logro de los objetivos que tiene planteados la organización.
36
3.1.6. ¿Cuántas capacitaciones ha percibido en los dos últimos años?
Tabla N°6: Cuántas capacitaciones ha percibido en los dos últimos años.

Más de 4 14 23%
De 2 a 4 20 32%
De 0 a 1 28 45%
Total 62 100%
Gráfico N°6: Cuántas capacitaciones ha percibido en los dos últimos

años.
50%
40%
30%
20% 45%
32%
10% 23%
0%
Más de 4 De 2 a 4 De 0 a 1
Un alto nivel de los consultados 45% manifestó que ha recibido una

capacitación como máximo, mientras el 32% manifestó que fue de dos a
cuatro y que el 23% señaló que fueron más de cuatro.
Es de hacer notar la relevancia que llegan a tener los planes de formación
y capacitación para el mejoramiento de las actividades que realizan los
trabajadores.
37
3.1.7. ¿Cómo considera Ud. la capacitación recibida por su institución para

el desempeño de sus funciones?
Tabla N°7: Cómo considera Ud. que la capacitación recibida por su

institución para el desempeño de sus funciones.
Buena 28 45%
Regular 23 37%
Mala 11 18%
Total 62 100%
Gráfico N°7: Cómo considera Ud. que la capacitación recibida por su

institución para el desempeño de sus funciones.
50%
40%
30%
20% 45%
37%
10% 18%
0%
Buena Regular Mala
La tendencia de los resultados se orienta en un 45% de los consultados

considera que la capacitación recibida es buena, mientras el 37%
manifestó que ha sido regular la capacitación y el 18% indicó que fue mala
la capacitación.
38
3.1.8. ¿La remuneración que percibe Ud. responde al trabajo realizado?
Tabla N°8: La remuneración que percibe Ud. responde al trabajo

realizado.
De acuerdo 30 48%
En desacuerdo 25 40%
Ni una cosa ni otra 7 11%
Total 62 100%
Gráfico N°8: La remuneración que percibe Ud. responde al trabajo

realizado.
60%
50%
40%
30%
48%
20% 40%
10%
11%
0%
De acuerdo En desacuerdo Ni una cosa ni otra
Los datos suministrados por los empleados muestran que el 48% está de
acuerdo con la remuneración recibida; mientras que el 40% indicó que
está en desacuerdo; y el 11% señaló que no está de acuerdo ni en
desacuerdo. Todas las personas que laboran dentro de una organización
brindan su esfuerzo a cambio de una remuneración que esta le ofrece. En
este caso el dinero es el motivador mayormente implementado, ya que
contribuye a la satisfacción de las necesidades básicas, si estas
necesidades están cubiertas, el trabajador podrá desempeñar las tareas
encomendadas de la mejor manera posible.
39
3.1.9. ¿Cómo considera la relación entre Ud. y su jefe inmediato?
Tabla N°9: Cómo considera la relación entre Ud. y su jefe inmediato.

Buena 35 56%
Regular 24 39%
Mala 3 5%
Total 62 100%
Gráfico N°9: Cómo considera la relación entre Ud. y su jefe inmediato.

60%
50%
40%
30% 56%
20% 39%
10%
0% 5%
Buena Regular Mala
Los resultados obtenidos presentan que un 56% manifestó que su

relación con su jefe inmediato es buena, mientras el 39% indicó que es
regular, y solamente el 5% señaló que es mala.
Este resultado es positivo por que motiva a las personas a mantener un
buen canal de comunicación ya que no temen a no ser escuchados.
40
3.1.10. ¿Cómo considera la relación entre Ud. y sus compañeros de

trabajo?
Tabla N°10: Cómo considera la relación entre Ud. y sus compañeros de

trabajo.
Buena 38 61%
Regular 18 29%
Mala 6 10%
Total 62 100%
Gráfico N°10: Cómo considera la relación entre Ud. y sus compañeros

de trabajo.
70%
60%
50%
40%
30% 61%
20%
29%
10%
10%
0%
Buena Regular Mala
Los resultados obtenidos presentan que el 61% de los encuestados

manifiesta que la relación con sus compañeros de trabajo es buena;
mientras que el 29% señala que es regular; y el 10% indica que su relación
es mala.
Esto es de suma importancia ya que permite a los trabajadores
cohesionarse e integrarse en función de los objetivos de la organización
además de generar un buen proceso de interrelación.
41
3.1.11. ¿En su situación personal, que tendría que mejorarse en la

organización?
Tabla N°11: En su situación personal, que tendría que mejorarse en la

organización.
Remuneración 18 29%
Reconocimientos 15 24%
Relaciones interpersonales 13 21%
Ambiente físico/disposición
9 15%
de recursos
Capacitación 7 11%
Total 62 100%
Gráfico N°11: En su situación personal, que tendría que mejorarse en la

organización.
35%
30%
25%
20%
15% 29%
10% 24% 21%
5% 15% 11%
0%
Remuneración Reconocimientos Relaciones Ambiente Capacitación
interpersonales físico/disposición
de recursos
Un 29% de los consultados manifestó que la remuneración debería ser

mejor, el 24% señaló que se les debe reconocer a los trabajadores, el
21% indico que las relaciones interpersonales deben mejorar, el 15%
reveló que debería mejorarse el ambiente físico y disposición de recursos;
y tan solo el 11% manifestó que debería mejorarse la capacitación.
42
3.1.12. ¿Actualmente cómo considera Ud. su desempeño laboral?
Tabla N°12: Actualmente cómo considera Ud. su desempeño laboral.

Aceptable 34 55%
Inaceptable 21 34%
No medible 7 11%
Total 62 100%
Gráfico N°12: Actualmente cómo considera Ud. su desempeño laboral.

60%
50%
40%
30% 55%
20% 34%
10%
11%
0%
Aceptable Inaceptable No medible
Del total de encuestados, el 55% manifiesta que su desempeño laboral es

aceptable, mientras que el 34% señaló que inaceptable; y el 11% indicó
que no se podía medir su desempeño laboral.
43
3.1.13. ¿Ha recibido Ud. incentivos y/o reconocimientos (resolución,

carta de felicitación o cursos de capacitación) durante los dos
últimos años que viene laborando en la municipalidad?
Tabla N°13: Ha recibido Ud. incentivos y/o reconocimientos durante los

dos últimos años que viene laborando en la municipalidad.
Ninguno 17 27%
Uno 25 40%
Más de uno 20 32%
Total 62 100%
Gráfico N°13: Ha recibido Ud. incentivos y/o reconocimientos durante los

dos últimos años que viene laborando en la municipalidad.
50%
40%
30%
20% 40%
27% 32%
10%
0%
Ninguno Uno Más de uno
En los resultados obtenidos se puede observar que el 32% del personal

administrativo manifestó que ha recibido más de un incentivo y/o
reconocimiento en los últimos dos años, mientras que el 40% solo ha
recibido uno y el 27% manifestó que no recibió ningún incentivo y/o
reconocimiento.
44
3.1.14. ¿Considera Ud. que su institución debería dar incentivos y/o

reconocimientos a su personal en base a los méritos alcanzados?
Tabla N°14: Considera Ud. que su institución debería dar incentivos y/o
reconocimientos a su personal en base a los méritos alcanzados.
Siempre 34 55%
A veces 21 34%
Nunca 7 11%
Total 62 100%
Gráfico N°14: Considera Ud. que su institución debería dar incentivos

y/o reconocimientos a su personal en base a los méritos alcanzados.
60%
50%
40%
30% 55%
20%
34%
10%
11%
0%
Siempre A veces Nunca
En base a la pregunta aplicada a los trabajadores de la municipalidad, el

55% manifestó que siempre se debería de dar incentivos y/o
reconocimientos a su personal en base a méritos alcanzados; mientras
que el 34% señaló que debería ser a veces y solamente el 11% indicó que
nunca la institución debería dar incentivos ni reconocimientos a los
trabajadores.
45
3.2. RESULTADOS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE DESEMPEÑO

Este cuestionario fue aplicado a los 55 gerentes, subgerentes y jefes de
departamentos que laboran en la Municipalidad Distrital de Víctor Larco
Herrera.
3.2.1. Cumplimiento de responsabilidades.
Tabla N°15: Cumplimiento de responsabilidades.

Satisfactorio 19 35%
Sobresaliente 27 49%
Excelente 9 16%
Total 55 100%
Gráfico N°15: Cumplimiento de responsabilidades.

60%
50%
40%
30%
49%
20% 35%
10% 16%
0%
Satisfactorio Sobresaliente Excelente
En la tabla y gráfico N°15 cuyo fin era averiguar sobre el cumplimiento de

responsabilidades por parte de los trabajadores, el 49% de los jefes
manifestaron que les parecía sobresaliente el cumplimiento de las
responsabilidades por parte de los trabajadores; mientras que el 35%
señaló que les parecía satisfactorio; y el 16% indicó que les parecía
excelente el cumplimiento de los trabajadores.
46
3.2.2. Nivel de compromiso.
Tabla N°16: Nivel de compromiso.

Excelente 11 20%
Total 55 100%
Gráfico N°16: Nivel de compromiso.

50%
40%
30%
47%
20%
33%
10% 20%
0%
En la tabla y gráfico Nº16, el 47% de los jefes manifestó que el

compromiso de los trabajadores es sobresaliente, mientras que el 33%
sostuvo que es satisfactorio; y el 20% indicó que es excelente el nivel de
compromiso que notan en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Víctor Larco Herrera.
47
3.2.3. Disposición para realizar trabajos.
Tabla N°17: Disposición para realizar trabajos.

Excelente 9 16%
Total 55 100%
Gráfico N°17: Disposición para realizar trabajos.

60%
50%
40%
30%
49%
20% 35%
10% 16%
0%
En la tabla y gráfico Nº17 se visualiza que cuando se les preguntó a los

jefes sobre la disposición de los trabajadores para realizar trabajos, el
49% manifestó que les era satisfactorio; mientras que el 35% señaló que
es sobresaliente; y el 16% indicó que fue excelente la disposición que
tienen los trabajadores para realizar los trabajos encargados.
48
3.2.4. Confidencialidad y lealtad.
Tabla N°18: Confidencialidad y lealtad.

Excelente 7 13%
Total 55 100%
Gráfico N°18: Confidencialidad y lealtad.

60%
50%
40%
30% 56%
20%
31%
10%
13%
0%
En la tabla y gráfico Nº18 en cuales se indagó sobre la confidencia y

lealtad de los trabajadores, el 56% de los jefes manifestaron que es
sobresaliente; mientras que el 31% señaló que es satisfactorio; y el 13%
indicó que es excelente la lealtad y la confidencialidad de los trabajadores
de la municipalidad.
49
3.2.5. Entrega de trabajos.
Tabla N°19: Entrega de trabajos.

Excelente 8 15%
Total 27 104%
Gráfico N°19: Entrega de trabajos.

50%
40%
30%
45%
20% 40%
10%
15%
0%
En la tabla y gráfico Nº19 se nota que en la entrega de trabajos, el 45%

de los jefes manifestaron que es sobresaliente, mientras que el 40%
señaló que es satisfactorio; y, el 15% indicó como excelente.
50
3.2.6. Habilidad para manejar situaciones.
Tabla N°20: Habilidad para manejar situaciones.

Excelente 6 11%
Total 55 100%
Gráfico N°20: Habilidad para manejar situaciones.

70%
60%
50%
40%
30% 64%
20%
10% 25%
11%
0%
En la tabla y gráfico Nº20, el 64% de los jefes manifestaron que la

habilidad de los trabajadores para manejar situaciones es satisfactoria;
mientras que el 25% sostuvo que es sobresaliente; y el 11% indicó que
es excelente la habilidad que tienen los trabajadores para manejar
situaciones en la municipalidad.
51
3.2.7. Puntualidad, organización de documentos y cuidado de equipos.
Tabla N°21: Puntualidad, organización de documentos y cuidado de

equipos.
Excelente 7 13%
Total 55 100%
Gráfico N°21: Puntualidad, organización de documentos y cuidado de

equipos.
70%
60%
50%
40%
30% 64%
20%
10% 24%
13%
0%
En la tabla y gráfico Nº21 se visualiza que, en cuanto a la puntualidad,

organización de documentos y cuidado de equipos, el 64% de los
gerentes sostuvo que es satisfactorio para su modo de ver; mientras que
para el 13% manifestó que es excelente; y, el 24% señaló que es
sobresaliente la puntualidad, organización de documentos y cuidado de
los equipos de los trabajadores.
52
3.2.8. Desarrollo de alternativas de acción y aprovechamiento de

recursos.
Tabla N°22: Desarrollo de alternativas de acción y aprovechamiento de

recursos.
Excelente 7 13%
Total 27 100%
Gráfico N°22: Desarrollo de alternativas de acción y aprovechamiento de

recursos.
60%
50%
40%
30% 56%
20%
31%
10%
13%
0%
En la tabla y gráfico Nº22, el 56% de los jefes manifestaron que el

desarrollo de alternativas de acción y aprovechamiento de recursos es
sobresaliente; mientras que el 31% señaló que es satisfactorio; y el 13%
indicó que es excelente.
53
3.2.9. Dominio de conceptos, métodos y técnicas.
Tabla N°23: Dominio de conceptos, métodos y técnicas.

Excelente 10 18%
Total 55 100%
Gráfico N°23: Dominio de conceptos, métodos y técnicas.

60%
50%
40%
30%
51%
20%
31%
10% 18%
0%
En la tabla y gráfico Nº23 al enunciado formulado sobre los dominios de

métodos de trabajo, el 51% de los jefes respondió que es satisfactorio, el
31% manifestó que es sobresaliente; y, el 18% indicó que es excelente.
54
3.2.10. Destrezas para utilizar conocimientos.
Tabla N°24: Destrezas para utilizar conocimientos.

Excelente 9 16%
Total 55 100%
Gráfico N°24: Destrezas para utilizar conocimientos.

50%
40%
30%
20% 45%
38%
10% 16%
0%
En la tabla y gráfico Nº24, respondiendo al enunciado propuesto que es

en base a las destrezas de los trabajadores de la municipalidad, el 45%
de los jefes manifestaron que es sobresaliente; el 38% indicó que es
satisfactorio; y el 16% señaló que es excelente.
55
3.2.11. Capacidad de recibir sugerencias, brindar aportes y toma de

decisiones.
Tabla N°25: Capacidad de recibir sugerencias, brindar aportes y toma de

decisiones.
Excelente 11 20%
Total 55 100%
Gráfico N°25: Capacidad de recibir sugerencias, brindar aportes y toma

de decisiones.
60%
50%
40%
30%
51%
20%
29%
10% 20%
0%
En la tabla y gráfico Nº25 que tuvo como objetivo indagar sobre la

capacidad de que tienen los trabajadores de recibir sugerencias, brindar
aportes y toma de decisiones, el 51% de los jefes sostuvo que es
satisfactorio; mientras que el 29% manifestó que es sobresaliente; y el
20% señaló que es excelente la capacidad que tienen los trabajadores
para recibir sugerencias y tomar decisiones.
56
3.2.12. Volumen de entrega de resultados de acuerdo a proyecciones y

necesidades.
Tabla N°26: Volumen de entrega de resultados de acuerdo a

proyecciones y necesidades.
Excelente 9 16%
Total 55 100%
Gráfico N°26: Volumen de entrega de resultados de acuerdo a

proyecciones y necesidades.
60%
50%
40%
30%
49%
20% 35%
10% 16%
0%
En la tabla y gráfico Nº26 se nota que, a la pregunta planteada sobre la

entrega a tiempo de resultados de acuerdo a las proyecciones y
necesidades, el 49% de los jefes manifestaron que era sobresaliente;
mientras que el 35% señaló que era satisfactorio; y el 16% lo consideró
como excelente.
57
CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN
58
4.1. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Los resultados de la investigación nos permiten demostrar que la
motivación mejora el desempeño laboral del personal administrativo de la
Municipalidad Distrital de Víctor Larco Herrera, esto debido a que la
motivación es una herramienta fundamental para el desempeño de las
actividades de los colaboradores, ayuda a que ellos realicen con gusto sus
actividades, y además proporcionen un alto rendimiento para la
municipalidad por lo tanto se deben tomar en cuenta que existen diferentes
formas de motivar al personal, y es necesario que las organizaciones
cuenten con los recursos necesarios para la realización de ésta. Al
respecto, Schermerhurn, Hunt y Osborn (2005, documento en línea)
plantean que “el desempeño está influenciado de manera más directa por
los atributos del individuo, como su capacidad y experiencia, por el apoyo
organizacional como los recursos y la tecnología, y por el esfuerzo de
trabajo”. También señalan que la motivación del individuo determina
directamente el esfuerzo de trabajo y la clave para la motivación, es la
capacidad para crear escenarios de trabajo que responden de manera
positiva a las necesidades y las metas individuales.
Respecto al primer objetivo, los trabajadores manifestaron que si han
recibido incentivos y/o reconocimientos; que perciben una remuneración
acorde con el trabajo que realizan; las condiciones de trabajo y disposición
de equipos y materiales es buena; las relaciones interpersonales tanto con
compañeros como con jefes inmediatos son relativamente buenas. Así
también, mencionan que han recibido capacitaciones las cuales califican
como buenas. Atendiendo a lo anterior, se considera que para que un
trabajador tenga un buen desempeño, además de estar motivado, debe
estar capacitado, saber lo que la organización espera de él, tener
disponibilidad de recursos, y que este identificado con la organización.
Al respecto Chirito E. & Raymundo S. (2015) en su tesis “Motivación y su
incidencia en el desempeño laboral del banco Interbank tiendas en
Huacho, periodo 2014”, se comprobó que el ambiente laboral, políticas de
59
la organización, salario, seguridad en el puesto y comunicación, conllevan

a que los trabajadores se desempeñen de manera eficiente y eficaz,
brindando el mejor servicio a los clientes. También Herzberg en su teoría
de los dos factores de la motivación, menciona que cuando se carece de
motivadores, los trabajadores son neutrales hacia el trabajo, pero cuando
están presentes, los trabajadores estarán altamente motivados y
satisfechos.
Respecto al segundo objetivo, el desempeño laboral de los trabajadores
de la Municipalidad Distrital de Víctor Larco Herrera, fue diagnosticado
como relativamente bueno, esto debido a que los jefes encuestados
manifestaron que el dominio de conceptos, métodos y técnicas utilizados
por los empleados es satisfactorio; las destrezas para utilizar los
conocimientos; el cumplimiento de responsabilidades; el desarrollo de
alternativas de acción y el aprovechamiento de recursos; la entrega de
trabajos; el nivel de compromiso de los empleados, así como, la disposición
para realizar trabajos; la confidencialidad y lealtad de parte de los
empleados es sobresaliente. La habilidad que poseen los empleados para
manejar situaciones; su capacidad de recibir sugerencias, brindar aportes
y toma de decisiones; la puntualidad, organización de documentos y el
cuidado de equipos es satisfactorio.
Al respecto Valverde, D. (2011). en su tesis “Motivación y desempeño
laboral del personal de la oficina de administración del Hospital Belén de
Trujillo”, concluyo que la motivación se constituye en un medio importante
para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y para mantener
tal grado de compromiso y esfuerzo, la organización tiene que valorar
adecuadamente la cooperación de sus miembros. Así mismo, Víctor Vroom
en su teoría de las expectativas, plantea que a los empleados los motivará
desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando creen que eso los llevará a
obtener una buena evaluación del desempeño y que esto conducirá a
premios organizacionales.
60
Respecto al tercer objetivo, los empleados de la Municipalidad Distrital de

Víctor Larco Herrera tienen muchas expectativas respecto a motivación y
desempeño. Esto ya que los empleados manifestaron que en la
municipalidad debería mejorarse en primer lugar la remuneración que
perciben, seguido de los reconocimientos, relaciones interpersonales, el
ambiente laboral y la capacitación que reciben. Así mismo los encuestados
calificaron su desempeño en la municipalidad como aceptable,
manifestaron también que la municipalidad debería dar incentivos y
reconocimientos a su personal en base a los méritos alcanzados.
La motivación se verá afectada de manera directa y positiva, cuando los
individuos experimentan recompensas por el desempeño en el trabajo, y
que dichas recompensas sean percibidas como equitativas y justas.
Al respecto Delgado, M. & Di Antonio, A. (2010). en su tesis “La motivación
laboral y su incidencia en el desempeño organizacional: empresa de
bienes – raíces “Multiviviendas, C.A.”. concluye que la retribución
económica ya no es el principal motivador, sino aspectos como el
reconocimiento, el ambiente laboral, el sentirse valorado son factores clave
para la motivación del personal.
La teoría de la equidad es presentada por Stacy Adams, donde hace
referencia que las personas están motivadas a buscar una equidad social
en las recompensas que espera por el desempeño. Por lo tanto, se
considera que la motivación y el desempeño son factores que se relacionan
entre sí, puesto que un individuo que perciba que la recompensa que recibe
por el trabajo que realiza es equitativa y justa, probablemente estará más
motivado a realizar su trabajo y en consecuencia obtendría altos niveles de
desempeño.
Respecto al cuarto objetivo, las recompensas o incentivos utilizados por la
Municipalidad Distrital de Víctor Larco Herrera son adecuados, ya que
existe la entrega de incentivos o reconocimientos por la labor realizada,
también hay programas de capacitación, el ambiente físico con
condiciones adecuadas, y relaciones interpersonales amistosas.
61
Al respecto, Romero, (2005: documento en línea), manifiesta que para que

un alto nivel de motivación se traduzca en un alto desempeño son
necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitación del individuo
para el cargo, el conocimiento de lo que la organización espera de él
(percepción del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecución de la
tarea y la identificación del trabajador con la organización. Solo la
conjunción de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de
motivación se materialice en un alto desempeño.
62
CONCLUSIONES
 La motivación mejora el desempeño del personal administrativo de la

Municipalidad Distrital de Víctor Larco Herrera, esto debido a que la
productividad de una organización depende en gran medida del buen
rendimiento que tenga el personal. Cuanto mayor sea el bienestar personal,
mayor rendimiento y productividad repercutirá su trabajo en la municipalidad.
 La retribución económica ha dejado de ser el elemento principal a tener en

cuenta a la hora de seleccionar un motivador dejando paso a otras
consideraciones como el ambiente laboral, el reconocimiento por el trabajo
desempeñado y las relaciones interpersonales, la capacitación, etc.
 Según la evaluación que realizaron los jefes inmediatos, los empleados de la

municipalidad son productivos, debido a que el entorno de su trabajo es
agradable y la municipalidad les brinda el material y la infraestructura adecuada
para llevar a cabo sus funciones de la mejor manera, así mismo les da los
beneficios (compensaciones, salario, prestaciones) a todos los empleados.
 El personal de la municipalidad si bien se siente satisfecho con las condiciones

generales de trabajo (remuneración, capacitación, relaciones interpersonales,
condiciones físicas y disposición de recursos, etc.), tiene la expectativa que
estas mejoren para así poder mejorar su desempeño dentro de la organización.
 Las recompensas o incentivos utilizados por la organización son adecuados; ya

que se pudo determinar, a través de la opinión de los empleados, que los
incentivos implementados por la organización, cubren las expectativas de los
empleados y por ende cumplen con su función, la cual es motivar al empleado
hacia la realización de sus tareas.
63
RECOMENDACIONES
 Se recomienda una revisión de los factores motivadores empleados por los jefes
y gerentes de todas las áreas y departamentos de la Municipalidad, de tal
manera que el desempeño laboral de los trabajadores pueda ser mejor de lo que
es. Para tal efecto en la municipalidad podrían implementar una política de
premios a los trabajadores que se desempeñen mejor.
 Implementar un programa de evaluación de desempeño que permita analizar

como realizan los trabajadores las funciones dentro de la organización, esto con
el fin de mejorar los niveles salariales de cada individuo y de los sistemas de
compensaciones complementarios.
 Mantener el nivel de atención con respecto a las condiciones físicas del entorno
de trabajo, las cuales fueron valoradas de manera positiva, con el fin de
garantizar que no se conviertan más adelante en un factor de insatisfacción.
 Fortalecer la calidad profesional con programas de capacitación y

adiestramiento que le permitan al trabajador incrementar sus competencias en
sus respectivas áreas y lograr un óptimo desempeño en sus funciones.
 Fomentar el trabajo en equipo, así como actividades extra-laborales que mejoren

la cooperación, la integración y la comunicación entre el personal de la
municipalidad, con el fin de promover y mantener relaciones óptimas entre los
compañeros.
64
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LIBROS
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científica. (5ª. ed.). Caracas, Venezuela. Epísteme.
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(6a ed.). México, D.F: Editorial Trillas, S.A.
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 Bain, R. (2003). La productividad. (2ª. ed.). Editorial McGraw Hill.
 Chiavenato, I. (2009). Administración de recursos humanos: El Capital Humano
de las Organizaciones. (9ª. ed.). México. Editorial McGraw Hill.
 Chiavenato, I. (2004). Administración de recursos humanos. (5ª. ed.). Colombia.
Editorial McGraw Hill.
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 Koontz, H. (1998). Administración. Editorial McGraw-Hill.
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México. Editorial Pearson Prentice Hall.
 Roble, G. (2000). Administración, un enfoque interdisciplinario. (1°. ed). México.
Editorial Pearson Prentice Hall.
 Sánchez M. (2015). Administración 1. (2ª. ed.). México. Grupo editorial patria
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 VILLEGAS. (1998). Administración de Personal. Editorial Mc. Graw-Hill.
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 Werther, B. & Davis, K. (2003). Administración de personal y recursos humanos.

México. (5ª. ed.). Editorial McGran Hill.
TESIS
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 Casa, M. (2015). Gestión por competencias y desempeño laboral del personal
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Nacional José María Arguedas. Andahuaylas.
 Delgado, M. & Di Antonio, A. (2010). La motivación laboral y su incidencia en el
desempeño organizacional: Empresa de Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A..
Universidad Central de Venezuela Facultad de Humanidades y Educación.
Venezuela.
 García, V. (2012). La Motivación laboral estudio descriptivo de algunas variables.
Universidad de Valladolid.
 Medrano, A. & serrano, Y. (2003). La motivación como factor determinante en
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prestadoras de salud del Municipio de Riohacha (Colombia) y el Municipio de
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desarrollo. Perú: documento de trabajo.
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de administración del Hospital Belén de Trujillo. Universidad Nacional de Trujillo.
Trujillo.
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PÁGINAS WEB
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conceptos.html
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satisfaccion-en-el-trabajo-y-sus-teorias/
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locales.
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local/gerenciamiento-gobierno-local2.shtr/
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Recuperado de:
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/615051/Motivacion-El-Modelo-de-
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orumId=00217o4a802qv72w&action=messageDetail&messageId=00229av122
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Recuperado de: http://motivaciongrupob.blogspot.pe/2012/03/motivacion-segun-
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Recuperado de: http://productividad2.blogspot.pe
 Sales, G. “Características del desempeño laboral”.
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https://www.slideshare.net/gabyolindasalesmarchenes/caracteristicas-de-
desempeo-laboral-tesis
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de negocios del siglo XXI. “El ciclo motivacional.
Recuperado de: http://ciclog.blogspot.pe/2011/03/el-ciclo-motivacional.html
68
ANEXOS
69
ANEXOS
ANEXO N°01: OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

VARIABLE CONCEPTO DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTOS
¿De qué manera las condiciones del ambiente
Ambiente laboral físico de su trabajo influyen en la forma que
desempeña su trabajo?
¿Cómo considera Ud. la disposición de equipos y
Recursos
recursos materiales que emplea su institución para
materiales
la atención?
¿Cuántas capacitaciones ha percibido en los dos
Proceso por últimos años?
medio del cual se Beneficios
¿Cómo considera Ud. que la capacitación
activa, se sociales
recibida por su institución para el desempeño de
mantiene y se sus funciones?
dirige la ¿La remuneración que percibe Ud. responde al
conducta hacia el Sueldo
Motivación trabajo realizado?
logro de ciertas
¿Cómo considera la relación entre Ud. y su jefe
metas que
Relaciones inmediato? Encuesta
satisfacen
personales ¿Cómo considera la relación entre Ud. y sus
necesidades
compañeros de trabajo?
importantes del
Políticas ¿En su situación personal, que tendría que
individuo y a la
institucionales mejorarse en la organización?
vez permite el
La realización ¿Actualmente como considera Ud. su desempeño
logro de las
personal o logro laboral?
metas
organizacionales. ¿Ha recibido Ud. Incentivos y/o reconocimientos
Reconocimiento durante los dos últimos años que viene laborando
en la municipalidad?
Retos
El progreso o ¿Considera Ud. que su institución debería dar
ascenso incentivos y/o reconocimientos a su personal en
Asignación de base a los méritos alcanzados?
responsabilidades
70
VARIABLE CONCEPTO DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTOS

Cumplimiento de responsabilidades.
Adaptabilidad. Nivel de compromiso.
Disposición para realizar trabajos
Confidencialidad y lealtad.
Comunicación.
Entrega de trabajos.
Cumplir las
obligaciones Habilidad para manejar situaciones.
inherentes a una Puntualidad, organización de documentos y
Desempeño labor específica, Iniciativa. cuidado de equipos.
Desarrollo de alternativas de acción y Encuesta
Laboral profesión, cargo
u oficio de aprovechamiento de recursos.
manera Dominio de conceptos, métodos y técnicas.
Conocimientos.
satisfactoria. Destrezas para utilizar conocimientos.
Capacidad de recibir sugerencias, brindar
Trabajo en equipo.
aportes y toma de decisiones.
Desarrollo de Volumen de entrega de resultados de acuerdo
talentos. a proyecciones y necesidades
71
ANEXO N° 02: CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN LABORAL

DATOS GENERALES
Edad: _______
Sexo: M ( ) F ( )
Grado de instrucción: ____________________
Tiempo de trabajo en la institución: _________________
INFORMACIÓN ESPECÍFICA
1. ¿Ha recibido Ud. incentivos y/o reconocimientos (resolución, carta de

felicitación o cursos de capacitación), durante los dos últimos años que viene
laborando en la municipalidad?
a. Más de uno ( )
b. Uno ( )
c. Ninguno ( )
2. ¿La remuneración que percibe Ud. responde al trabajo realizado?
a. De acuerdo ( )
b. En desacuerdo ( )
c. Ni una cosa ni otra ( )
3. ¿De qué manera las condiciones del ambiente físico de su trabajo influyen en
la forma que desempeña su trabajo?
a. Positivamente ( )
b. Negativamente ( )
c. No sabe ni opina ( )
4. ¿Cómo considera Ud. la disposición de equipos y recursos materiales que
emplea su institución para la atención?
a. Buena ( )
b. Regular ( )
c. Mala ( )
5. ¿Cómo considera la relación entre Ud. y su jefe inmediato?
a. Buena ( )
b. Regular ( )
c. Mala ( )
6. ¿Cómo considera la relación entre Ud. y sus compañeros de trabajo?
a. Buena ( )
b. Regular ( )
c. Mala ( )
72
7. ¿Cuántas capacitaciones ha percibido en los dos últimos años?

a. Más de 4 ( )
b. De 2 a 4 ( )
c. De 0 a 1 ( )
8. ¿Cómo considera Ud. que la capacitación recibida por su institución para el
desempeño de sus funciones?
a. Bueno ( )
b. Regular ( )
c. Malo ( )
9. ¿En su situación personal, que tendría que mejorarse en la organización?
a. Remuneración ( )
b. Reconocimientos ( )
c. Relaciones interpersonales ( )
d. Ambiente físico/disposición de recursos ( )
e. Capacitación ( )
10. ¿Actualmente cómo considera Ud. su desempeño laboral?
a. Aceptable ( )
b. Inaceptable ( )
c. No medible ( )
11. ¿Considera Ud. que su institución debería dar incentivos y/o reconocimientos
a su personal en base a los méritos alcanzados?
a. Siempre ( )
b. A veces ( )
c. Nunca ( )
73
ANEXO Nº 03: CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL

INFORMACIÓN ESPECÍFICA
Lea cuidadosamente los rangos de valoración y factores de la calificación.
Marque la opción que mejor identifique a su trabajador.
(a) (b) (c) (d)
Ítem
inferior satisfactorio sobresaliente excelente
Cumplimiento de
responsabilidades.
Nivel de compromiso.
Disposición para realizar
trabajos
Confidencialidad y lealtad.
Entrega de trabajos.
Habilidad para manejar
situaciones.
Puntualidad, organización de
documentos y cuidado de
equipos.
Desarrollo de alternativas de
acción y aprovechamiento
de recursos.
Dominio de conceptos,
métodos y técnicas.
Destrezas para utilizar
conocimientos.
Capacidad de recibir
sugerencias, brindar aportes
y toma de decisiones.
Volumen de entrega de
resultados de acuerdo a
proyecciones y necesidades
74

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TESIS UNITRU Biblioteca Digital.

Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

“INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN PARA MEJORAR EL

ASESORA: DRA. VIOLETA CLAROS AGUILAR

MALDONADO SÁNCHEZ ADALY LIZBETH

A Dios todopoderoso, por darme fortaleza, perseverancia y sabiduría para salir

haberme dado las herramientas necesarias para lograr esta meta.

y su apoyo para realizarme profesionalmente.

privilegio de ser tu madre.

para alcanzar con esfuerzo y dedicación los sueños anhelados.

A la profesora Violeta Claros Aguilar, por ofrecerme sus más apreciables

conocimientos, por sus buenas y sabias orientaciones, por su paciencia, apoyo,

solidaridad y amistad, que han sido fundamentales para realizar el presente

Agradezco los conocimientos y consejos recibidos de todos los profesores de la

Facultad de Ciencias Económicas, especialmente de la Escuela de

Administración, quienes de la mejor manera han aportado de manera significativa

A todo el personal administrativo de la Municipalidad Distrital de Víctor Larco

Señores Miembros del Jurado:

Dando cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias

Trujillo, Setiembre del 2017

Para la obtención de la información se aplicó una encuesta sobre motivación y

La investigación permite llegar a la conclusión que la motivación mejora el

Palabras Claves: Motivación y Desempeño Laboral

To obtain information a survey on competency management and job performance

Key words: Motivation and Labor Acting

ABSTRACT ............................................................................................................ vii

ÍNDICE .................................................................................................................. viii

1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA ........................................................................... 2

1.2.ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ................................. 5

1.2.1.ANTECEDENTES DEL PROBLEMA .......................................................... 5

1.2.2.JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 8

1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 9

1.4.1.VARIABLE INDEPENDIENTE ..................................................................... 9

1.4.2.VARIABLE DEPENDIENTE ........................................................................ 9

1.5.1.OBJETIVO GENERAL ................................................................................ 9

1.5.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 9

1.6.MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 10

1.6.1.2.CICLO MOTIVACIONAL ..................................................................... 11

1.6.1.3.TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN .................................................. 12

1.6.1.3.1.JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES ......................................... 13

1.6.1.3.2.LAS TRES NECESIDADES .......................................................... 15

1.6.1.3.3.TEORÍA DE LAS METAS ............................................................. 16

1.6.1.3.4.TEORÍA DE LA EQUIDAD ............................................................ 17

1.6.1.3.5.TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS............................................... 18

1.6.1.3.6.TEORÍA DE LOS DOS FACTORES ............................................. 19

1.6.2.2.CARACTERÍSTICAS DEL DESEMPEÑO LABORAL ......................... 22

1.6.2.3.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ..................................................... 23

1.6.2.3.2.OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .............. 24

1.6.2.3.3.BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............. 25

2.3.MÉTODOS Y TÉCNICAS ................................................................................ 29

3.1.RESULTADOS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE MOTIVACIÓN ............. 31

3.2.RESULTADOS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE DESEMPEÑO ................ 46

4.1.DISCUSIÓN DE RESULTADOS ..................................................................... 59

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 65

ANEXO N°01: OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES ......................... 70

ANEXO N° 02: CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN LABORAL ........................ 72

ANEXO Nº 03: CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

autonomía los intereses propios de las correspondientes colectividades

alcancen el más alto nivel en calidad de vida, en una ciudad moderna,

ellas puede resaltarse la improductiva organización del trabajo, la deficiente