PARA USO EXCLUSIVO EN CLASE ESCUELA DE POSTGRADO UNIVERSIDAD DEL PACIFICO CAPITULO 4 Diagnosticar el sistema El primer paso a la hora de afrontar un desafio adaptativo es sa- lir al palco para ver cémo esta respondiendo el sistema organi- zativo. Con la informacién que le aportard esta perspectiva, ten- dré una visi6n-mds clara de las estructuras, de la cultura y de las carencias de su empresa (la manera con que, normalmente, res- ponde a los problemas). Entenderé la naturaleza de los desafios adaptativos a que se enfrenta. Identificara las redes de relacio- nes politicas que influiran en la movilizacién eficaz delas perso- as para que se enfrenten a ese desafio. Y evaluaré la capacidad general de adaptacién de su empresa, porque tendra en cuenta caracteristicas que definen a una organizacién adaptativa. LA ELEGANCIA Y LA TENACIDAD DEL STATU QUO Empezaremos asumiendo que el statu quo funciona con ele- gancia a la hora de resolver varios problemas y de aprovechar oportunidades a las que ya se ha adaptado evolutivamente. Las presiones, las dificultades y las oportunidades adaptativas de ayer dieron lugar a respuestas creativas y exitosas en la organi- zacion, que evolucioné, mediante el proceso de ensayo y error, hasta encontrar nuevas estructuras més refinadas, nuevas nor- mas culturales y nuevas mentalidades y procesos automaticos. En otras palabras, las adaptaciones de ayer son las rutinas de hoy. Los desafios adaptativos del pasado son Jos problemas téc- nicos del presente Por supuesto, las organizaciones, como todos los sistemas humanos, son muy complejas. Y las estructuras, la cultura y las “Tomo de: HEIFETZ,R. GRASHOW, A. LINSKY,M, (2012) “La Prtca del Liderazgo Adaptive", irae, Buenos Aires: aides. CAP. 480 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA rutinas que las definen y las mantienen son muy tenaces. Y tie- nen buenos motivos para serlo, Tardaron mucho tiempo en con- vertirse en sistemas automaticos. Ya habrian perecido si no hubieran sido adecuados para prosperar, como minimo, en el mundo de ayer. Que ahora estén en peligro y se limiten a sobre- vivir mds que a prosperar no niega la extraordinaria funcionali- dad de las adaptaciones que lograron ante los retos a que se en- frentaron en décadas anteriores. Los sistemas se vuelven obstinados con gran rapidez. Los elementos de la organizacién empiezan a tomar forma ya desde el primer dfa de vida: las estructuras, la cultura y las respuestas automaticas. Las personas deciden cémo interactuar entre ellas, qué ideas compartiran y cuales se guardaran para sf, qué bro- mas son apropiadas y divertidas, quién toma la palabra en las reuniones y los debates, y qué tipo de actuacién se recompensa- rd, Es posible que los fundadores, los consejeros delegados y los vicepresidentes intenten transformar las estructuras de la orga- nizaci6n, su cultura y sus automatismos, pero lo mas habitual es que fracasen. Los sistemas organizativos adquieren vida pro- pia y seleceionan, recompensan y absorber alas personas sue, asu vez, perpetianelsistema,———SOSCS~S~*S ~~ ¢Alguna vez, tras empezar en un puesto de trabajo nuevo y acudir a la primera reunion de personal, se ha preguntado: «Pero ¢dénde me he metido? ¢Cémo se supone que voy a enca- jar aqui?», y luego, al cabo de unas semanas, cuando ya ha asis- tido a varias reuniones de equipo, empieza a actuar como los demés? Si la respuesta es que si, ha experimentado el poder que tienen los sistemas organizativos para mantenerse a si mismos. Ya en la segunda reunién de cualquier grupo de personas, empiezan a arraigarse las estructuras, los elementos culturales y los automatismos que componen el sistema de la organiza- cién. Las conductas empiezan a convertirse en pautas y, con el tiempo, las pautas se afianzan. Todos los presentes contribuyen a_la creacién y al mantenimiento del id que emprenden. A los seis meses de haber entrado en un nuevo trabajo, lo mas probable es que ya no se dé cuenta de las caracterfsticas unicas del sistema de la organizacién. Ha empezado a vestirseDIAGNOSTICAR EL SISTEMA 81 como los demas, cuenta los chistes adecuados, utiliza el tono de voz apropiado cuando habla con el jefe y hace lo que debe hacer para lograr lo que desea de los demas, ya sean sus superiores, sus subordinados o sus iguales. Ha aprendido a tener éxito en la organizaci6n. Todas las organizaciones definen el «éxito» en funcién de los distintos resultados deseados, ya se trate de aumentar la renta- bilidad, de salvar al mundo de la plaga del sida, de ampliar la cuota de mercado, de mejorar la educacién de la poblaci6n 0 de ofrecer unos productos innovadores. Las conductas que llevan a esos resultados deseados se celebran y se recompensan, mien- tras que las que no, se devaliian. Las conductas apropiadas se refuerzan de manera explicita, por ejemplo‘ton los criterios para las revisiones anuales, los as- censos, los premios, las. bonificaciones y las renovaciones de contrato. También hay refuerzos implicitos, como la atencién o desatencién del jefe en las reuniones de personal, las historias que se cuentan una y otra vez sobre los mejores y los peores mo- mentos de la organizacion, y qué explican los empleados sobre cémo ascender en la empresa. Cuando Marty empezo a dar clases en la Facultad Kennedy, habl6 sobre sus oportunidades en la facultad con uno de sus mentores de docencia. Durante la conversaci6n, el mentor se in- terrumpié a media frase y dijo: «Marty, estoy dispuesto a tener esta conversaci6n contigo cuando quieras, pero sdlo en privado; nunca debes hablar de esto con mas de una persona en la sala». El mensaje estaba muy claro: en ese sistema organizativo se consideraba que hablar de forma explicita sobre las ambiciones profesionales era inadecuado. Si se hablaba abiertamente de as- Piraciones profesionales, se corria el riesgo de ser visto como un trepa con ansias de poder y de prestigio. Y, probablemente, los iguales y los superiores interpretarian que uno se preocupaba més por su futuro personal que por las responsabilidades do- centes. Con el tiempo, las estructuras, la cultura y los automatismos que conforman el sistema organizativo quedan profundamente arraigados, se refuerzan a si mismos y resultan muy dificiles de cambiar. Y esto es l6gico cuando las cosas van bien. Sin embar-82 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA go, cuando hay un cambio importante, como las crisis econémi- cas y financieras que estallaron a principios del afio 2008 0, en tiempos mAs normales, cuando aparece un nuevo competidor en el sector, el fundador de la empresa se marcha, las preferen- cias de los consumidores cambian, o se aprueban leyes nuevas, la tenacidad del sistema impide que pueda adaptarse y aprender a prosperar en el nuevo contexto. Muchas organizaciones quedan atrapadas en su manera ac- tual de hacer las cosas, sencillamente porque funcionaron en el pasado. Y como las pautas de pensamiento y de conducta pro- badas condujeron al éxito de la organizacién en el pasado, tam- bién condujeron al éxito de las personas que las adoptaron. Las personas que llegaron a la cima de la organizacién gracias a su habilidad para trabajar con el sistema actual tendran escaso 0 nulo interés en modificar las estructuras, la cultura 0 los auto- matismos. Alejarse de lo que ha funcionado en el pasado resulta especialmente diffcil para las personas que se encuentran a mi- tad de su carrera profesional y que han disfrutado de un éxito considerable. Conocimos a un agente de bolsa de la costa este, por ejemplo, cuya enorme empresa desdefié. el boom tecnol6é- gico de la década de 1990 como una moda pasajera. El agente si- guid aconsejando a sus clientes que compraran acciones de AT&T cuando la empresa ya estaba en plena espiral descendente. Durante esos afios, llevamos a cabo algunos talleres de desarro- Ilo de liderazgo en AT&T y pudimos ver directamente lo dificil que les resultaba a muchos directivos percibir las sefiales de alar- ma que tantas personas ajenas a la empresa vefan con facilidad. En este caso como en tantos otros en varios sectores, estaban tan inmersos en el sistema de su organizaci6n que no podfan ver el desafio adaptativo que tenfan delante. Y hasta que no lo vieran, no podrfan llevar a cabo los cambios adaptativos necesarios para seguir siendo competitivos en un escenario cambiante. Tal y como dijo John Gardner, ex secretario del Parlamento de Estados Unidos y fundador de Common Cause and Indepen- dent Sector: Con demasiada frecuencia, a medida que avanzan en el largo camino hacia la cima, los lideres jévenes se convierten en «escla-DIAGNOSTICAR EL SISTEMA 83 vos delo que es», en lugar de en «artifices de lo que podria ser». En el largo proceso de aprender cémo funciona el sistema, se les re- compensa dentro de la intrincada estructura de normas existentes. Cuando consiguen llegar a la cima, lo mas probable es que sean prisioneros voluntarios de la estructura. No es del todo malo, por- que todos los sistemas vitales se reafirman a sf mismos. Sin embar- go, ningtin sistema puede seguir siendo vital si alguno de sus Ifde- res no conserva la autonomfa suficiente para ayudarlo a cambiar y acrecer.! Los desaffos adaptativos tienen caracteristicas inicas. Por ejemplo, pensemos en el desafio de intentar impedir que los me- jores trabajadores se vayan a otra organizacion. 1. Las inversiones no producen resultados lineales. La estra- tegia aplicada produce consecuencias inesperadas. (Me- jorar las bonificaciones de los comerciales ha hecho que la competencia atin los busque mas, porque les ha hecho parecer mejores.) 2. La autoridad formal es insuficiente. La autoridad formal de su cargo no es suficiente para generar cambios. (Pide a los directores comerciales que dediquen mds tiempo a formar a los vendedores de mayor potencial, pero no lo hacen.) 3. Diferentes facciones quieren diferentes resultados. Cada cambio que propone es aplaudido por un grupo de em- pleados, pero rechazado por otro. (Cuando sugiere que los directores comerciales podrian pasar algunos de sus clientes mds rentables a los mejores vendedores para que puedan aumentar las ventas, los directores se quejan por- que eso supone renunciar a relaciones histéricas y a pedi- dos faciles, y dar asi a sus subordinados mas oportunida- des para sustituirles.) 4. Los protocolos que antes funcionaban muy bien ahora pa- recen anticuados. Las técnicas de eficacia probada que funcionaron en el pasado parecen anticuadas e inadecua- das para el desafio actual. (Parece que ofrecer mas dinero alos miembros de la generaci6n equis no basta para com- prar su lealtad.)84 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA Resulta obvio que los desafios adaptativos son como una madeja de multiples hilos entretejidos. Uno de esos hilos es que su organizaci6n (como sistema) refleja caracteristicas del siste- ma general (la industria o el sector) en el que se encuentra. Pensemos en los sectores principales de muchas economias: el filantrépico, el privado y el publico. Cada uno de ellos tiene caracteristicas distintivas que les hacen menos capaces de adap- tarse a nuevas realidades. Por ejemplo: * En el sector filantrépico, las organizaciones suelen estar motivadas por una misién. Tienden a valorar la toma de decisiones por consenso y todo el mundo tiene voz a la hora de tomar decisiones complicadas. Sin embargo, eso también otorga a todo el mundo el derecho de veto. En el sector privado, los beneficios suelen ser la principal motivaci6n de las organizaciones, que operan en un entor- no extraordinariamente competitivo. Tienden a proteger lineas de negocio que histéricamente han sido rentables, aunque cada vez lo sean menos en la actualidad, a pesar de que el mercado competitivo cambie a su alrededor. En el sector ptiblico, las organizaciones tienden a mostrar aversion al riesgo, a orientarse hacia la seguridad y a ais- larse de la presién para adaptarse a los cambios competi- tivos del mercado. Entender que se opera en miiltiples sistemas simulténea- mente es un factor crucial a la hora de identificar y afrontar de- saffos adaptativos. REFLEXIONES EN EL PALCO En qué sector se encuadra su organizacién?: ¢Filantrépico, privado o pUblico? ¢Cémo afecta la cultura caracteristica de ese sector al funcio- namiento de su organizacién? ¢ Qué impacto ejerce esa realidad sobre la capacidad de su organizacién para afrontar desafios adaptativos? Elabore una lista con varias de las normas que caracterizan a su orga- nizaci6n o a su familia. {Qué impacto ejercen sobre la capacidad del grupo para afrontar desafios adaptativos?DIAGNOSTICAR EL SISTEMA 85 TRABAJO DE CAMPO * Retnase con sus subordinados directos. Pidales que describan lo que, en su opinién, es la parte més dificil de su transici6n al cargo que ocu- pan en la actualidad y qué estrategias han aplicado para facilitar el proceso. Comenten si las estrategias les han permitido afrontar mejor los desaffos adaptativos concretos que supone asumir una funcién nueva, Piense en una crisis o en un desaffo por el que su equipo haya pasado recientemente. Con el equipo, retrocedan en el tiempo lo maximo po- sible para ver la cadena de acontecimientos que condujeron a la crisis. Identifiquen los distintos resultados deseados por cada uno y lo que cada uno hizo, aparte de su trabajo formal, para alcanzarlos. Pregunte qué nuevas ’conductas, actitudes y maneras de hacer valiosas apare- cieron durante este proceso de generacion de resultados deseados. &Cémo podrian utilizarse estas nuevas capacidades para afrontar los desafios adaptativos que puedan aparecer en el futuro? Una organizacién no es tinicamente un sistema general, sino que se compone de varios subsistemas. Le instamos a que, para empezar, analice tres elementos que le permitiran adoptar una visi6n multidimensional de lo que sucede a su alrededor: las es- tructuras (por ejemplo, los programas de incentivos), la cultura (como las normas y los protocolos de las reuniones) y los auto- matismos (procesos rutinarios de resolucién de problemas y maneras de pensar y de actuar). Estos subsistemas modelan en gran medida cémo las personas responden ante las presiones adaptativas y cémo intentan superarlas. DEscUBRIR LAS IMPLICACIONES ESTRUCTURALES Las estructuras formales de una organizacioén construyen el campo de juego y establecen las normas para todas las activida- des que suceden dentro del sistema general. Por ejemplo, las es- tructuras pueden recompensar determinadas conductas 0 acti- tudes (como no equivocarse, captar nuevos clientes o satisfacer86 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA a los ya existentes) y desalentar implicitamente otras conductas o actitudes (asumir riesgos, aumentar el volumen de ventas de clientes ya existentes 0 centrarse en mejorar el estado de Aanimo de la plantilla). Los organigramas de la organizacion, los proto- colos, las leyes y los reglamentos internos, los contratos labora- les, las politicas de contratacién y los planes de compensacién son ejemplos de este tipo de estructuras. Cada una de ellas pue- de aumentar, o limitar, la capacidad de una organizacién para adaptarse a los cambios en el paisaje empresarial. «La historia de Merrill Lynch» es un ejemplo de ello. Ue maa ea Taal A finales de la década de 1990, Merrill Lynch, el gigante de servicios financie- ros, empez6 a desarrollar una division centrada en los servicios 401(k), un sector en el que sus competidores gozaban de una ventaja considerable. Las estructuras salariales del equipo comercial 401(k) se basaban en el modelo corporativo ya existente.en la empresa. En concreto, la empresa establecia las bonificaciones para el equipo comercial: (en general, éstas constituian una parte significativa de los ingresos anuales de los comerciales) en funcion de cémo evaluaban su rendimiento el resto de las personas de la organizacion y si lograban sus objetivos. Era una férmula que funcionaba bien:con las divi- siones tradicionales de la empresa. Sin embargo, fue totalmente inutil en la nueva divisién 401(k), que no podria crecer significativamente hasta que los directores y los comerciales hubieran aprendido bien como funcionaba. Obs- taculizada por la estructura salarial tradicional, la reciente division 401(k) no pudo atraer a los mejores comerciales del banco. Aun peor, algunos de los mas prometedores se fueron en busca de oportunidades mds lucrativas en otras empresas. Para tener éxito en la division 401(k), los empleados tenfan que tejer re- des externas y vender productos nuevos que atin no conocian bien. Sin em- bargo, esas bonificaciones tan importantes seguian basdndose en superar los objetivos de ventas, por lo que los comerciales se centraron (comprensi- blemente) en vender los productos de siempre a los clientes de siempre. La estructura de compensaciones fomentaba una conducta que tenia éxito en otras secciones de la organizaci6n, pero que minaba los esfuerzos de la nue- va division.DIAGNOSTICAR EL SISTEMA 87 A final, la empresa cambio el criterio de bonificaciones para los comer- iales de la division 401(k). Obviamente, el cambio generé cierta tension en el resto de divisiones, que siguieron funcionando con el sistema antiguo. ‘Sin embargo, la 401(k) pronto empezé a generar una nueva fuente de ingresos y la empresa se convirtié en un elemento importante del sector 401(k). Invierta algo de tiempo en reflexionar en el palco y pensar so- bre las estructuras de su organizacién y el impacto que ejercen. REFLEXIONES EN EL PALCO * {Qué condiictas fomentan los sistemas de retribucion y de reconoci- miento de su empresa? {Cudles desalientan? zkas conductas que se fomentan refuerzan los objetivos estratégicos de la organizacién? * @Qué dice el organigrama de su empresa sobre las funciones y las ta~ reas més valoradas? :Y sobre las menos valoradas? Si mira quién tiene acceso directo a quién, ¢qué puede entender sobre de quién se espera que trabaje en equipo y de quién se espera que trabaje en solitario? * ~Cémo estan organizados los departamentos y los equipos en su em- presa? Quién esta subordinado a quién? ¢Qué-sugiere esto sobre quién puede participar en los procesos de toma de decisiones? * Piense en el ultimo alto directivo o ejecutivo contratado en su orga- nizacién. ¢Como fue el proceso de selecci6n? {Con quién se reu- nié formalmente en la empresa? {Qué le dice esto sobre el modo en que se supone que la nueva incorporacién ha de relacionarse en la empresa? * {Qué le dicen el tamanio, el criterio de seleccién, el sistema de eleccio- nes y la remuneraci6n del comité directivo sobre cémo se toman las decisiones y sobre qué y cémo se reconoce el valor en la organi- zacion? TRABAJO DE CAMPO * Junto a su equipo, escriba en una pizarra o en un rotafolio la mision de la organizacién. Debajo, dibuje dos columnas. En la de la izquier- da, anote todas las estructuras de la organizacion que la refuercen.88 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA En la de la derecha, las estructuras que la entorpezcan. Un ejemplo rapido: Nuestra misién: mejorar la calidad de vida de las personas necesitadas Estructuras que refuerzan la mision | Estructuras que entorpecen la mision Politicas de contratacién que Premios y otras formas de reconocimiento: fomentan la seleccién de personas _| dirigidos sobre todo a los empleados que con formacién en el sector logran las mayores donaciones de filantrépico y con una larga filantropos. No se reconoce a los empleados experiencia en el sector publico. que encuentran maneras no econémicas de atender a nuestros clientes (como fundar programas de tutorizacién comunit DETECTAR LAS NORMAS Y LAS FUERZAS CULTURALES La cultura de una empresa se compone de las tradiciones (las historias que se cuentan con mas frecuencia y que indican qué es lo mas importante), de los rituales (por ejemplo, la manera en que se recibe a los nuevos empleados), de.las normas grupales (por ejemplo, las muestras de respeto o los cédigos de indumen- taria), y de los protocolos de reunién (por ejemplo, los procesos de toma de decisiones y de resolucién de problemas). Todos es- tos ingredientes culturales influyen en la capacidad de adapta- cién de la empresa. A diferencia de las estructuras, la cultura de una organiza- ci6n no suele estar escrita ni documentada de manera formal, por lo que describirla con precisién puede resultar complicado. Sin embargo, al igual que las estructuras, la cultura determina con fuerza qué conductas se consideran aceptables y cudles ina- ceptables. Piense en su familia como en una organizacién que conoce bien. ¢Cudles son las normas culturales sobre la demostracién de emociones? ¢Las respuestas emocionales son elementos ade- cuados que reflejan una relacién fuerte o se ven con malos ojos porque se consideran un signo de debilidad? ¢Qué emociones es licito expresar? ¢Y bajo qué circunstancias? Por ejemplo, en mu- chas familias se considera inadecuado demostrar ira. A veces, seDIAGNOSTICAR EL SISTEMA 89 prohibe la expresién de la tristeza o de otras emociones negati- vas y, a la inversa, incluso conocemos a familias cuya cultura es- tablece que la vida es muy dificil y que dar muestras de felicidad significa que uno no se la toma suficientemente en serio o que no se esfuerza bastante o que es demasiado ingenuo. ¢Cémo es su familia en este aspecto? (La mayoria de familias que conocemos pueden darse por satisfechas si demuestran ira, negatividad o felicidad, no digamos ya las tres.) Marty recuerda que le ensefia- ron que si no podia decir nada bueno de alguien, lo mejor era que guardara silencio. Cuando Michael Dukakis se presenté ala Presidencia de Estados Unidos en 1988, se le criticé por respon- der de una manera muy racional cuando le preguntaron qué ha- ria si su esposa.fuera victima de una violacién; aleg6 que, siendo muy pequeiio, le ensefiaron a contener sus emociones. ¢Cuanto tiempo es necesario para que, una vez establecida la norma de no demostrar la ira, los miembros de la familia pierdan la prac- tica hasta el punto de llegar a ser incapaces de hacerlo? E] liderazgo adaptativo requiere entender la cultura del gru- po y valorar qué aspectos facilitan el cambio y cuales lo dificul- tan. Con demasiada frecuencia, las personas que asumen el de- safio de resolver problemas complejos en la vida organizativa no dedican el tiempo necesario al diagnéstico, quiz4 porque la cultura de las organizaciones no parece tan personal como la cul- tura étnica, familiar o comunitaria. Sin embargo, en las organi- zaciones, cada persona modela y es modelada por Ja cultura em- presarial, igual que sucede en las familias. ¢Cémo se sale al palco para diagnosticar Ja cultura de la or- ganizacion? Empiece por buscar los cuatro estandartes cultura- les: la tradicién, los rituales, las normas y los protocolos de reunién. Tradicion En las organizaciones, como en cualquier otra comunidad, las personas dan sentido a los acontecimientos y a las circunstan- cias que les rodean desarrollando tradiciones duraderas, como historias, bromas y leyendas. La tradici6n tiene un gran poder90 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA de permanencia porque incorpora imagenes e ideas que simbo- lizan lo mas importante para las personas en la empresa. Son historias que se cuentan una y otra vez ante la maquina del café, en la cafeterfa, en los programas de formacion y en las fiestas de despedida de empleados. Se mantienen porque contienen ver- dades sobre el funcionamiento de la empresa y sobre lo que sus miembros consideran mas importante. Sin embargo, como la tradicién es tan resonante y potente, puede ocultar informacién significativa. Para tener toda la in- formacién sobre el funcionamiento de su organizacién, ha de analizar cada historia y leer entre lineas para buscar indicios que aclaren qué esta permitido y qué est prohibido. Lo que des- cubra le indicara en qué medida la organizacién asume riesgos, se ancla en los valores y muestra flexibilidad y, por lo tanto, lo bien posicionada que esta para adaptarse:al cambio. A continuacién, encontrara algunos temas caracteristicos que suelen aparecer en la tradicién.de las empresas: © Qué sucedié una vez que alguien se mostré en franco desa- cuerdo con el jefe. Por qué se ha despedido a alguien (0 por qué:ha dimitido), especialmente si se trata de un directivo o de un alto eje- cutivo. Cémo la persona mis veterana de la empresa ha logrado tal longevidad. Por qué los fundadores crearon la organizacién y por qué se marcharon (0 se quedaron).. Qué sucedis en la tiltima fiesta de la empresa, de la que to- davia se sigue hablando. Qué sucedié en el ultimo ejercicio de convivencia para di- rectivos. Quién ostenta el poder verdaderamente. En quién conffa el consejero delegado y a quién escucha. Cémo logré la empresa un gran éxito 0 cémo se recuper6é de un gran fracaso.DIAGNOSTICAR EL SISTEMA 1 REFLEXIONES EN EL PALCO * Piense en dos o tres personas a las que se despidio o que dejaron la empresa voluntariamente, 0 a las que se concedié un ascenso impor- tante. ¢Cual fue la historia oficial sobre lo sucedido con cada una de ellas? Era distinta a la que se contaba en los pasillos? En qué aspec- tos? ZQué sugieren las distintas historias acerca de lo que la organiza- cién define como conductas adecuadas e inadecuadas? {Qué sugie- ren acerca de la capacidad de adaptacion de la organizaci6n? TRABAJO DE CAMPO. * Pida a todos los miembros de su equipo que escriban una historia bre- ve y anénima sobre un incidente o suceso en la organizaci6n que, en su opinién, revele los valores de la empresa. Recoja las historias y com- partalas en la siguiente reunion. (En nuestro trabajo como asesores, cada vez que acabamos un proyecto hacemos una revision en la que describimos y analizamos nuestra contribucién.a los resultados, cen- trandonos tanto en intervenciones que han tenido éxito como en in- tervenciones que han fracasado. Con frecuencia, en estas reuniones, cuando empezamos a analizar lo que ha salido mal, los asesores prin- cipales no ven como han contribuido a ello. Cuando las reuniones son efectivas, representan el valor que damos a estar a la vanguardia de Nuestro sector, a trabajar para reafirmar nuestros puntos fuertes, a descubrir nuestros puntos débiles y a desarrollar nuevas opciones diagnésticas y de actuacion.) * Rednase individualmente con cada uno de los miembros de su equipo y compartan una historia de un par de minutos sobre el mayor éxito de {a organizacion en los tltimos seis meses. Grabe en video todas las his- torias. A continuacién, retina a todo el equipo y miren juntos todas las grabaciones seguidas. Comenten qué sugieren las historias, en su con- junto, sobre la cultura de la organizacion. Por ejemplo, es posible que el tema de la tenacidad, o de la inflexibilidad, aparezca en la mayoria de las narraciones. Hablen de lo que éstas indican acerca de la capaci- dad de adaptacién de la organizacién.92 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA Rituales Todas las organizaciones tienen rituales, practicas que las per- sonas repiten una y otra vez en circunstancias similares. Los ri- tuales pueden ir desde las fiestas de cumpleafios a las reuniones regulares, las fiestas en apoyo de una causa filantropica o cele- braciones de ocasiones especiales y de éxitos profesionales (como captar un nuevo cliente, finalizar un gran proyecto o ju- bilarse tras muchos afios en la empresa), Al identificar los ritua- les que ha establecido su empresa y los que no, aprender mu- cho sobre la capacidad de adaptacion de la misma. Eso, a su vez, le ayudara a planificar cémo plantear el desaffo adaptativo de manera que las personas se sientan motivadas a asumirlo. Por ejemplo, si su empresa suele celebrar los grandes éxitos colecti- vos, instaure acontecimientos para celebrar los avances mucho antes de llegar al final. Sia su empresa le gusta celebrar el éxito individual, instaure programas de reconocimiento que celebren las conductas nuevas que asumen riesgos con inteligencia. REFLEXIONES EN EL PALCO * Elabore una lista con los rituales de su organizacion. ¢Qué celebran © reconocen? Los logros profesionales? ¢Ganar tiempo para la vida familiar? {La interaccién entre diversas: partes de la organizaci6n? Qué sugieren los rituales acerca de la capacidad de adaptacién de su empresa? TRABAJO DE CAMPO. * Identifique una conducta que mejoraria la capacidad de adaptacién de su empresa y disefe un ritual que crea que podria fomentar dicha con- ducta. Por ejemplo, para fomentar un entorno en el que las personas se sintieran mas seguras asumiendo riesgos y equivocandose, Marta, directora de una gran organizacién comercial, instaur6 el ritual del «mejor error». En las reuniones de equipo de los lunes por la mariana, el empleado que hubiera aprendido mas de un error cometido durante la semana anterior compartia lo que habia aprendido y recibfa un re- galo divertido y una ovacién por contribuir a la formacién del equipo.DIAGNOSTICAR EL SISTEMA 93 Normas grupales Las normas grupales determinan cémo se relacionan entre ellas las personas de una organizacién y pueden aclarar atin mas la capacidad de adaptacién de la misma. Al principio de su carrera profesional, Alexander acudié a una entrevista de trabajo en Mi- crosoft. Acudié con vaqueros porque sus amigos en la empresa le dijeron que todos iban a trabajar en vaqueros. No consiguié el empleo y, mas adelante, supo que no se esperaba que nadie lle- vara vaqueros hasta que ya le hubieran contratado. Ademds de Ja indumentaria, las normas grupales regulan conductas como: * Quién puede tutear a quién. * Qué regalos pueden hacerse en la organizacion. * Si los empleados se relacionan fuera de la empresa y, de ser as{, cémo y dénde. © Qué puertas permanecen abiertas 0 cerradas. * Qué chistes son adecuados y qué chistes son de mala edu- cacién. * Quién se sienta con quién en la cafeteria. El conjunto de normas le ofrecer4 informacion e indicios so- bre la capacidad de adaptacion de la empresa. Le diran si, en general, las normas crean oportunidades de aprendizaje o si re- fuerzan el statu quo. Silas mismas personas se sientan siempre juntas a la hora de comer, se refuerzan las normas tradicionales. Si se sientan siempre en combinaciones nuevas, aumenta la probabilidad de intercambio de ideas y de innovacién. REFLEXIONES EN EL PALCO * {Qué conductas se consideran inadecuadas en su organizacion? {Los gritos? gLas discusiones acaloradas? ¢La indumentaria informal? ¢Co- midas largas? ;Qué sugieren-estas normas acerca de la cultura grupal y de su capacidad de adaptacion? * Piense en el primer dia de trabajo en su organizacion. ¢Qué normas grupales le sorprendieron al principio? ¢Las ha interiorizado? De ser94 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA asi, gcuanto ha tardado en hacerlo? Qué indica esto sobre las mane- fas en que su organizacion refuerza el statu quo? TRABAJO DE CAMPO * Piense en una norma que ayudaria a aumentar la capacidad de adap- tacion de su organizacién. Consiga la colaboracion de dos o tres cole- gas y empiecen a aplicarla siempre que sea adecuado. Por ejemplo, podrian probar con una norma que dijera: «Al final de cada reunion deberiamos dedicar cinco minutos a reflexionar sobre el rendimiento del equipo y sobre la efectividad individual». Empiece a aplicar la nor ma poco a poco y vea qué sucede. El protocolo de las reuniones Puede aprender mucho acerca de la capacidad de adaptacién de su empresa a partir del protocolo de las‘reuniones. El protocolo incluye qué tipo de reuniones se celebran con regularidad, quién es invitado a participar en las mismas y cémo se decide el orden del dfa. Refleja la distribucién del poder en la organizacion y qué tipo de informacién se intercambia. Sin embargo, hay elementos adicionales que pueden revelar aspectos atin mas profundos de la cultura y, por lo tanto, de la capacidad de adaptacion dela organizacién: * ¢Las reuniones se orientan fundamentalmente a la toma de decisiones 0 a la difusién de la informacién? ¢Se deja margen para el pensamiento creativo y para aprender de los errores, 0 la autoridad se limita, basicamente, a dar ins- trucciones? Si en las reuniones se toman decisiones, ¢cudl es la norma al respecto? ¢Cémo se toman las decisiones? ¢Los partici- pantes debaten y luego aconsejan al presidente, dejandole a élo aella la decisién, o se decide por mayoria, por mayo- rfa cualificada o por consenso?.En qué medida refleja la norma sobre toma de decisiones el contexto y el propésito de la decisién? ¢Todas las decisiones se basan en la mismaDIAGNOSTICAR EL SISTEMA 95 norma, 0 distintos tipos de problemas y de situaciones uti- lizan normas diferentes? cLos participantes estan autorizados a hablar mas alla de sus areas de conocimiento? De ser asf, ¢las nuevas ideas se valoran o se ignoran? ¢Se valoran las Iluvias de ideas, las ideas espontaneas y las posibilidades remotas? ¢Hasta qué punto se espera o se exige de los asistentes que compartan el contenido de las reuniones con sus subordi- nados? Cuando la informacién se comparte, gcémo se in- tegra en la realidad actual? ¢Qué funcién ejerce la persona de mas autoridad durante la reuni6n? (¢facilita? ¢toma decisiones? ¢interroga? ¢pro- voca?) éDeja espacio para el conflicto 0 lo limita? REFLEXIONES EN EL PALCO * Observe atentamente lo que sucede en la siguiente reunion de perso- nal, de equipo o de direccién a la que asista y responda a las preguntas anteriores. 7 Qué le dicen sus respuestas acerca de la cultura y de la ca- pacidad de adaptacién de su empresa? TRABAJO DE CAMPO * Silas reuniones son parte habitual de su trabajo, empiece cada una de ellas con una préctica nueva que no:haya utilizado con anterioridad y que anime a las personas a aprender del cambio y a adaptarse a él. Al- gunas sugerencias: ponganse todos a meditar durante un par de minu- ‘tos. Pregunte cual ha sido la leccién més importante de toda la semana: Pidale a su equipo que dedique mas tiempo a comentar una idea que exige gran atencién. Mencione un error del que se pueda aprender. Sea cual sea la practica que decida probar, explique que se trata de un experimento. Al final de cada sesi6n y a final de mes, pregunte a los miembros de su equipo qué les ha parecido y cuales son, en su opinion, las ventajas y las desventajas. Observe si las reuniones cam- bian, y en qué sentido, a raiz de la nueva practica. Ha aumentado el intercambio de ideas? ;Los asistentes que solian quedarse callados participan mas ahora? :Hay mas debate?96 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA RECONOCER LAS INTERPRETACIONES Y LAS CONDUCTAS AUTOMATICAS Ademis de las estructuras y de la cultura, los automatismos de una organizaci6n a la hora de afrontar problemas también pue- den informarle del funcionamiento de su empresa, en tanto que sistema, y de su capacidad de adaptacién. Los automatismos son maneras de entender situaciones que hacen que las perso- nas se comporten de un modo que les resulta cémodo y que ha generado resultados deseables en el pasado. Las organizaciones recurren a los automatismos porque les son familiares y porque en el pasado han sido eficaces a la hora de explicar la realidad y resolver problemas. Cuando las personas de una organizacién descubren que una respuesta determinada a una situacién con- creta funcioné bien con anterioridad, lo mas probable es que repitan esa misma respuesta cuando se encuentren ante otra si- tuaci6n aparentemente similar. Al fin y al cabo, ¢por qué arries- garse? Sin embargo, cuanto mas funciona el automatismo, mas se repite. Y mas dificil es para la organizacién cambiar cuan- do nuevas realidades requieren respuestas distintas. El texto «Automatismos en Oriente Medio» es un buen ejemplo. Una interpretacién automatica que lleva a una respuesta automatica permite que las personas permanezcan en terreno conocido, al tiempo que aprovecha los puntos fuertes de la orga- nizacion. Sin embargo, también puede ser una limitaci6n en va- rios aspectos. Puede impedir que se vean muchas otras solucio- nes e ideas que, quiza, serian todavia mas valiosas. Ademas, un automatismo que funciona bien en un contexto dado en un momento concreto no tiene por qué funcionar en otro contexto o en otro momento. Como las personas tienden a inter- pretar las situaciones nuevas de manera que confirmen el auto- matismo, no se dan cuenta de las caracteristicas diferenciales de Ja situaci6n nueva y, por lo tanto, no pueden plantear soluciones novedosas, Finalmente, las respuestas automaticas hacen que la organizacion acabe siendo previsible, y la competencia y los ad- versarios pueden usar esa predictibilidad para sus propios fines. Por ejemplo, los extremistas de Oriente Medio pueden sabotear con extrema facilidad cualquier avance hacia la paz porque sa- ben que la violencia generar una respuesta violenta, en un cfrcu-DIAGNOSTICAR EL SISTEMA 97 Jo vicioso que hace que los moderados se pongan a la defensiva. Tras cada ciclo de violencia, los moderados de cada comunidad se ven atacados por siquiera plantear la posibilidad de pactar con el enemigo para alcanzar la paz. O, por poner otro ejemplo, en las campafias politicas, una técnica que se utiliza para cambiar el contenido de un debate es desafiar al oponente con un enunciado provocador que se sabe generard una reaccién, que puede dar pie a otro enunciado, y asf sucesivamente, con lo que se consigue cambiar el argumento central del debate con mucha rapidez. NEL UROL TCL et Durante e inmediatamente después de la guerra entre Israel y Hezbollah en el sur del Libano en verano de 2006, la comunidad judia estadounidense res- pondio a la crisis creando la Campania de Emergencia por Israel (IEC, por sus siglas en inglés). En cuestién de semanas, la IEC reunid 300 millones de dé- lares para contribuir a la reconstruccidn del norte de Israel —que habla que- dado devastado tras los ataques con misiles de Hezbollah— y para ayudar a las familias desplazadas. Fue una respuesta extraordinaria. También fue una fespuesta automatica, una reaccién predecible, como mostraban las res- Puestas ya probadas ante sucesos anteriores. La guerra encajaba en el para- digma: la supervivencia de Israel estaba en riesgo y la comunidad judia esta- dounidense debia apoyar su defensa y su reconstrucci6n. No cabe duda de que los fondos recaudados durante la IEC contribuyeron Significativamente a la recuperaci6n de Israel. Sin embargo, esta respuesta au- tomatica también impidio que los miembros de la comunidad judia estadouni- dense valoraran otras respuestas que quizés habrian llevado a un resultado aun Mejor. La comunidad judia estadounidense podria haber actuado de otra ma- nera y, por ejemplo, haber colaborado en la seguridad, en lugar de actuar como salvadora? Por ejemplo, una alta autoridad de una organizacién judia importante sugirié a sus colegas en un correo electronico que se recaudaran fondos no sélo para la reconstrucci6n del norte de Israel, sino también para la del sur del Libano, que también habla quedado devastado. Su propuesta no Fecibié ningun apoyo y si numerosas criticas. Se retiré y la idea no llego a nin- Quin sitio. Al final, gran parte de la reconstruccion del sur del Libano recayé au- tomaticamente en Hezbollah, que utiliz6 la oportunidad para reforzar sui rela- Ci6n de rescatador-damnificado con la poblacién libanesa necesitada de ayuda.98 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA No es sorprendente que los automatismos limiten en gran medida la capacidad de adaptacién de las organizaciones. ¢Han cambiado elementos fundamentales en el paisaje empresarial? ¢Se necesitan conductas nuevas para afrontar esos cambios? Una organizacién adaptativa busca mas alla de sus automatis- mos cuando se enfrenta a un nuevo desaffo. Encontrara un ejemplo en «Una vision nueva en Global Insurance». STURT ce Una empresa multinacional, a la que llamaremos Global Insurance (Gl), demostré que era capaz de ver mas alla de sus automatismos tras fusionarse con otra empresa de tamafio similar. La junta directiva y el consejero delega- do de Gl se dieron cuenta de que lo més duro tras la fusion seria gestionar el talento. Por lo tanto, por primera vez en la larga y distinguida historia de Gl, se traslad6 horizontalmente a un exitoso ejecutivo de la vertiente comer- cial para que ejerciera de vicepresidente corporativo de recursos humanos (RRHH). La intencin era que RRHH estuviera dirigido por alguien que enten- diera los entresijos de la empresa y que contara con una gran credibilidad ante la division de la empresa que generaba los ingresos. E| nombramiento elev6 la visibilidad y el prestigio de la funcién que se desempefiaba en RRHH; las personas del departamento, asi como los lideres de otros, empezaron a ‘tomarse RRHH mas en serio. Y, como resultado, su conducta cambié. Por ejem- plo, la funcién del departamento paso de limitarse a proporcionar formacion y servicios administrativos al personal, a contribuir a cultivar y apoyar nuevas. iniciativas empresariales importantes. De hecho, otros ejecutivos de la em- Presa empezaron a solicitar la ayuda’ de RRHH. Gracias a estas nuevas con- ductas, el equipo directivo pudo centrarse en las iniciativas estratégicas y en la distribucion de recursos; y dos departamentos internos que competian empezaron a colaborar en una estrategia de marketing integradora. Superar los automatismos de una organizacién suele impli- car adoptar conductas que resultan incémodas y arriesgadas. Pero, si la situacién lo requiere, vale la pena perseverar. Es pre- cisamente la familiaridad con los automatismos la que hace que las organizaciones sigan aferrandose a ellos mucho después de que hayan dejado de ser ttiles.DIAGNOSTICAR EL SISTEMA 99 REFLEXIONES EN EL PALCO * Identifique una interpretacién automatica y recurrente en su organiza- cidn. En qué visién del mundo se basa? ¢A qué conducta predecible da lugar? ¢En qué situaciones funcioné bien ese automatismo? zY en qué otras no fue tan eficaz? En qué se diferencian ambas situa- ciones? TRABAJO DE CAMPO © La proxima vez que asista a una reunién, registre sus niveles de energia como si llevase un pulsémetro. Identifique qué hace que su nivel de energia aumente o disminuya: ¢se trata de los temas, del conflicto o de pasar ala acci6n? Detectar en qué momentos reacciona es un gran indicador de sus intereses automaticos y de donde puede ser necesa- rio mirar mas alla. * Fijese en el lenguaje corporal de los empleados durante las reunio- nes. Fijese en cudndo se activan y prestan atencién, en cuando hay una respuesta fisica inmediata a algo que se ha dicho, y en cuando parece que el ptiblico se queda sin energia. ;Qué le sugieren sus ob- servaciones acerca de los automatismos de su empresa?