ESCUELA DE POSGRADO

EL ROL DE LIDERAZGO EN LOS TIEMPOS ACTUALES

I. INTRODUCCIÓN:

La coyuntura actual ha afectado a todos los sectores sociales, sin importar su naturaleza,
pues ha generado una reducción acelerada de empleos, un cambio en las prioridades de
consumo y una transformación de los hábitos de millones de ciudadanos alrededor del
mundo.

Si bien la Covid-19 ha simbolizado una coyuntura difícil para la sociedad a nivel global,
evidentemente, pasará a la historia, como otras pandemias que han ocurrido a lo largo del
tiempo, y a la sociedad le quedará el enorme desafío de salir adelante. Por este motivo,
las organizaciones desde ya deben de repensar sus formas de trabajo, cómo será la
nueva articulación entre los equipos de colaboradores, de qué manera gestionarán su
nueva realidad, entre muchas otras cuestiones que pueden surgir.

Un reto clave recae entonces en los líderes, que se verán enfrentados a navegar un
panorama incierto, desconocido y para algunos tal vez, aterrorizador. Por este motivo
debemos enfocarnos en ¿Cuál será el rol de liderazgo de las personas competentes
en sus organizaciones educativas? ; Por ende; una persona líder es aquella que
tiene la capacidad para identificar situaciones problemáticas, aprender y utilizar sus
habilidades, conocimientos y motivaciones para actuar y resolver estos problemas
y conseguir los resultados perseguidos con un alto estándar de desempeño.
Consideremos entonces la razón de éxito de estos individuos es el alto desarrollo que
poseen de sus competencias, que en conjunto son sus aptitudes, actitudes,
conocimientos, habilidades y destrezas, y que les permiten desarrollar con un alto nivel de
excelencia gran parte de sus actuaciones. Ser competentes en el ejercicio de nuestras
obligaciones o desempeñando implica; actuar para conseguir resultados; nada se produce
sin acción. Pensar para elegir las acciones más adecuadas a la situación y de acuerdo a
los resultados perseguidos. Para pensar y actuar con eficacia necesitamos disponer de
los conocimientos, habilidades y motivación necesarios que nos hagan capaces de
acometer y resolver problemas y conseguir resultados. (Coronel, Moreno y Padilla, 2002;
Cuadrado, 2003; Hargreaves, 1998; Muñoz y Marfán, 2011), Subrayan que el impacto del
liderazgo participativo está orientado a estimular la iniciativa del profesorado, practicar la
delegación de funciones y propiciar la accesibilidad de todas las personas hacia el líder
institucional, concretadas estas características en el papel pedagógico que ha de
caracterizarlo.
Fernández y Quintero también explican que los líderes transformacionales logran dar
respuesta rápida a las demandas del entorno porque cuentan con seguidores que fueron
influidos. Este tipo de líder transformacional “tiene cualidades para asumir riesgos, hacer
cambios ante las situaciones presentes y posee una visión que le permite ver
oportunidades, las cuales aprovecha, y, además, logra transmitir el interés e inspira a sus
seguidores para que crean y asuman los mismos proyectos” (p. 60).
Los líderes exitosos han aprendido a ver el ambiente de su organización desde un punto
de vista holístico; este enfoque amplio es lo que el concepto de cultura escolar le ofrece a
los directores y a otros líderes dándole un marco más amplio en el cual trabajar para
comprender problemas difíciles y relaciones complejas dentro de las instituciones
educativas. Al profundizar su comprensión de la cultura escolar estos líderes estarán
mejor preparados para formar en valores, las creencias y las actitudes necesarias para
promover un ambiente de aprendizaje estable y beneficioso.
En este sentido, como argumentamos en este trabajo, una asignatura pendiente es el
modelo actual de dirección de los establecimientos escolares, que impide el ejercicio de
un liderazgo pedagógico (Weinstein, 2009; Bolívar, 2006). Se requiere un quiebre en
atribuciones y competencias de los directivos, de forma que potencie su incidencia en la
mejora de los aprendizajes de los respectivos establecimientos educacionales.
Desde luego que los autores antes mencionados también advierten sobre los riesgos de
hacer uso perenne de liderazgos como el coercitivo. Por ello, hemos llegado a la
conclusión de que el liderazgo es un conjunto de habilidades y decisiones complejas que
deben ejecutarse para atender necesidades organizacionales, dentro de un contexto de
relaciones interpersonales que requieren determinación constante y objetivos firmes. Por
tal razón, es que el ejercicio del liderazgo se desarrolla en climas de cambio, desorden y
ambigüedad, los mismos que requiere liderazgo, y sobre este último concepto versará el
lacónico contenido de este ensayo.
II. ARGUMENTACIÓN:

El liderazgo pedagógico que han de asumir los responsables de la mejora de los centros
educativos y de sus programas requiere de la competencia de gestión, que conlleva la
claridad en la toma de decisiones y la coherencia, mediante los cuales adoptará las
acciones más valiosas, que propicien la transformación de los centros y el desarrollo de
proyectos de mejora (Coronel, Moreno y Padilla, 2002; Cuadrado, 2003; Hargreaves,
1998; Muñoz y Marfán, 2011). El desarrollo de los programas de mejora aplicados en los
centros depende de la capacidad de coordinación y del estilo de motivación del líder para
que se ejecute el programa desde una cultura y clima de colaboración, en el que todas las
personas se sientan miembros activos y creadores de sentido en la Comunidad
Educativa. Esta tarea es la base de la gestión del liderazgo, consiguiendo el compromiso
de otras organizaciones, emprendedores y administraciones que serán incorporadas
como corresponsables de estas prácticas innovadoras (Medina y Gento, 1996; Grant y
Ray, 2009; García, M., 2011; Gento, 2012).

La naturaleza de la educación y de las personas implicadas en ella, sitúa la competencia

de carácter humano en un lugar prioritario y demanda de los directivos las claves de la
visión rogeriana y golemiana, a saber, la complementariedad, entre la empatía y la
inteligencia emocional, como bases de la tarea y del auténtico liderazgo (Medina, 2013),
al convertir al directivo en un líder emocional equilibrado y éticamente abierto a incorporar
lo más valioso al programa, con sensibilidad y mejora continua de las visiones, acciones y
concepciones, que orientan las decisiones de los directivos en el diseño y desarrollo de
los programas de innovación para transformar las comunidades educativas.

La naturaleza humanista del liderazgo se inserta en la globalidad de las acciones

formativas y se erige en la principal competencia del directivo, dado que al vivirse e
identificarse con los valores más pertinentes del programa de integración, se pone en
práctica su verdadera transformación y el compromiso con la educación. Alcanzar un
liderazgo con aspectos humanos requiere descubrir a todas las personas del programa
desde las características y papeles que asumen, consiguiendo que el profesorado actúe
en esta dirección y que los estudiantes y familias vivan tal programa como un proyecto
valioso y transformador en el que se sientan implicados (Marqués, 2002; Mulford, 2006;
Martín, 2007 y 2010; Muñoz y Marfán, 2011).
La síntesis de las competencias investigadas constituye el eje del modelo de desarrollo
profesional de los líderes y coincide con las identificadas por Muñoz y Marfán (2011),
entre otros aspectos subrayan el estilo de gestión, confianza mutua y comunicación,
retomados como componentes esenciales del liderazgo por Alvear (2012).

La competencia técnica del liderazgo se ha de integrar en el saber y en el hacer,

aportando los valores y actitudes pertinentes a tal programa para alcanzar la mejora
integral. La visión técnica afecta al dominio del diseño y del desarrollo del programa en las
instituciones educativas, implicando a expertos que conozcan los elementos más
representativos a aplicar, especialmente el significado y el impacto que para la educación
de los estudiantes se espera del proyecto de mejora.
La competencia de carácter técnico requiere de un estudio profundo de la concepción que
se tiene del contenido educativo del programa, la metodología y el plan de mejora
continua. El conocimiento de estas cuestiones requiere del autoanálisis, valoración crítica
y sentido del dominio de los medios TICs, espacios virtuales y recursos de futuro para el
aprendizaje profesional del profesorado y de los estudiantes con un elevado nivel de
participación (Huang y Waxman, 2009; Marqués, 2002).Aprender desde la práctica, en el
nivel técnico adecuado, es la línea a seguir para estimular a los directivos en el diseño y
ejecución de programas creativos, requeridos para la innovación de la cultura de las
instituciones de educación secundaria (Louis, 2007; Muñoz y Marfán, 2011; Stogdill,
1974).

Otro aspecto que debemos involucrar es las competencias y el desarrollo del

liderazgo; es así que podemos encontrar un gran número de definiciones del término
competencia, pero básicamente, las competencias son el conjunto de conocimientos,
habilidades y motivaciones que ponemos al servicio de una tarea o la resolución de un
problema, para alcanzar un resultado. Las competencias no son los conocimientos ni las
habilidades que tenemos, sino el modo en que las utilizamos.
Es así que las competencias pueden clasificarse según diversos criterios (competencias
personales, de logro, de colaboración y de movilización.) Siendo así que a continuación
pasaremos a desarrollar cada una de ellas: Competencias Personales; en este grupo
trataremos las siguientes competencias; Confianza en sí mismo, autocontrol, visión
positiva, gestión del estrés y asertividad. Con el grupo de competencias personales
abordamos el modo en que una persona se gestiona a sí misma. Este grupo de
competencias son más estables en el tiempo, y por lo tanto, más difíciles de cambiar y
desarrollar, ya que están más ligadas a rasgos de personalidad y enraizadas en el modo
de ser de cada uno de nosotros. Como podemos manifestar que éstas se sitúan en la
base de la pirámide de competencias y son nucleares para poder desarrollar el resto de
competencias con éxito. Competencias de Logro; En este grupo trataremos las siguientes
competencias: Orientación a resultados, iniciativa, responsabilidad, resolución de
problemas, planificación y organización; éstas competencias están muy relacionadas con
nuestro estilo motivacional (grado en que nos gusta asumir retos y responsabilidades) y
nuestra capacidad de organizarnos y gestionar la multitarea. Las Competencias de Logro
también son conocidas como competencias de resultados, porque se centran en el deseo
y la capacidad de conseguir los objetivos, hacer las cosas mejor y superar los estándares
de excelencia. Competencias de Colaboración; En este grupo trataremos las siguientes
competencias: Empatía, trabajo en equipo, flexibilidad. Estas competencias incluyen tanto
la comunicación como las diferentes habilidades sociales. Están asociadas a la habilidad,
necesidad y gusto por crear, mantener y utilizar relaciones satisfactorias con otras
personas en beneficio de unos objetivos comunes. Competencias de Movilización; En
este grupo trataremos las siguientes competencias: Liderazgo, orientación al servicio y al
cliente, influencia, comunicación, resolución de conflictos, desarrollo de otros. En este
caso hablamos de las competencias de poder e influencia. Quien las posee demuestran
tener interés y recursos para influir en otra persona a través de la comunicación,
liderazgo, discusión, ayuda, persuasión, etc. A diferencia de las competencias de logro,
que mueven a la persona a resolver las cosas por sí misma, en este caso a las personas
que poseen estas competencias, les gusta y saben conseguir resultados a través de sus
colaboradores.
Las Competencias de Movilización son muy valoradas en el mercado de trabajo porque
las Instituciones necesitan personas que sean capaces de involucrar y guiar a otros en
objetivos y proyectos, y porque son las más difíciles de encontrar en un alto nivel de
desarrollo.
Es así que para desarrollar competencias tenemos que tener en cuenta el proceso de
desarrollo de aprendizaje: de la gestión personal a la gestión de nuestras relaciones: En
general, todas estas competencias pueden desarrollarse. Cada persona tiene unas
características y unas capacidades concretas, pero éstas pueden crecer y mejorarse
aplicando unas pautas y creando unos hábitos. Este tipo de aprendizaje, como la mayoría
de ellos, requiere esfuerzo y continuidad por parte de quien quiere aprender. Implica salir
de nuestra “Zona de Confort”, para adquirir nuevos hábitos, olvidar otros y entrenar
habilidades. Es un tipo de aprendizaje que implica, en muchas ocasiones, incluso cambiar
nuestra modo de ver y comprender la realidad (“Cómo veo el problema, forma parte del
problema”). Como comentábamos en apartados anteriores, para poder desarrollar las
competencias debemos realizar una evolución lógica por estas.
- En primer lugar, necesitamos desarrollar aquellas competencias que consideramos
nucleares: las competencias de autogestión, que son las que nos permiten gestionarnos a
nosotros mismos y nuestra motivación (Competencias Personales y de Logro).
- En segundo lugar, trabajaremos las competencias que tienen un enfoque más orientado
a la relación con los demás y la consecución de resultados con otras personas
(Competencias de Colaboración y Competencias de Movilización).

Stephen Covey en su libro “7 hábitos de la gente altamente efectiva” postula que la

efectividad personal se consigue mejorando de dentro hacia fuera. El enfoque de
dentro hacia fuera nos dice que las victorias privadas preceden a las victorias públicas, y
que el proceso de crecimiento hacia la efectividad personal consiste en pasar de ser seres
dependientes a alcanzar la independencia personal, y desde ahí construir relaciones
interdependientes con los demás. Para conseguir un buen desarrollo debemos crear
hábitos efectivos, esforzándonos día a día. Considerando hábito efectivo (concepto de
Stephen Covey) como la intersección entre Habilidades (Cómo), Conocimiento (Por qué) y
Deseo (Querer).
Necesitamos de algunos pasos para desarrollar competencias: A continuación,
ofrecemos algunas claves del proceso de aprendizaje y de desarrollo de competencias,
basadas en el modelo de desarrollo de motivos sociales de Mc Clelland, el modelo de
aprendizaje experiencial de Kolb, y el modelo de cambio auto-gestionado de Boyatzis,
recogido en el modelo de competencias de Quiero empleo.
a. Comprensión de la competencia. Primero debemos entender la definición de la
competencia y sus indicadores de conducta. Identificar situaciones profesionales y
personales concretas en las que la aplicación de la competencia sería realmente útil.
¿Qué es la iniciativa? ¿En qué situaciones es necesaria actuar con iniciativa?.
b. Reconocimiento. Para motivarnos a desarrollar una competencia, hay que convencerse
de la importancia que ésta tiene en una situación determinada para conseguir resultados.
También nos ayuda, comparar a una persona que la tenga desarrollada y otra que no sea
así y la diferencia de sus logros. ¿Qué se consigue teniendo iniciativa?, ¿qué hacen las
personas con iniciativa?.
c. Autoevaluación. Identificar en qué grado tenemos desarrollada una competencia. Para
ello podemos utilizar el cuestionario QUIERO EMPLEO, que nos permite contrastar
nuestra autoevaluación de competencias con la de los observadores externos e identificar
las diferencias entre ambas. ¿Cómo me veo en cuanto a la Iniciativa?, y los demás ¿cómo
me ven?. ¿Tengo una percepción y valoración ajustada de mí mismo?.
d. Práctica. Poner en práctica los consejos y utilizar los recursos necesarios para
desarrollar la competencia en la que se han detectado carencias, hasta obtener los
resultados deseados. También es importante obtener feedback de los progresos
conseguidos o participar en talleres y sesiones de formación diseñados expresamente
para este tipo de aprendizajes.
Para motivarnos a desarrollar una competencia, hay que convencerse de la importancia
que ésta tiene en una situación determinada para conseguir resultados. e. Aplicación.
Identificar un objetivo y aplicar las pautas de comportamiento propias de la competencia
en un puesto de trabajo o en el ámbito educativo o personal. Reconocer los obstáculos y
dificultades que nos encontremos para seguir trabajando sobre ellos. Hacer uso de
nuestras habilidades competenciales en objetivos claros y hacer un análisis de manera
objetiva de nuestros aciertos y errores para mejorarlos.
f. Seguimiento y reforzamiento. Incluye actividades tales como: compartir el objetivo con
un supervisor o tutor con quien se establece un acuerdo para recibir feedback o asistencia
de coaching; fijar reuniones de revisión del progreso alcanzado con otras personas (p.e.
compañeros) con quien compartir lo que ha funcionado y lo que no ha funcionado, y
obtener ideas adicionales, apoyo y ánimos para continuar; establecer pequeñas
recompensas por los logros alcanzados.
Para desarrollar competencia dentro del liderazgo debemos tener en cuenta lo siguiente:
-Infórmate: Obtén la máxima información posible sobre competencias: libros, películas,
talleres...
-Proponte retos: Proponte retos para demostrarte a ti mismo que tienes desarrollada una
competencia concreta.
-Practica: Busca situaciones en las que tengas que demostrar que tienes una determinada
competencia. Cuando llegue la hora de aplicarla sabrás cómo hacerlo.
-Observa: Observa a las personas que creas que actúan competentemente, relaciónate
con ellos, así entenderás cómo lo hacen y el porqué.
-Apóyate en otros: Apóyate en otras personas que también traten de potenciar sus
competencias, te será más fácil conseguirlo, y podréis compartir inquietudes.
-Obtén feedback: No temas en fomentar el feedback, al escuchar abiertamente a los
demás podrás detectar fallos en tu conducta o los logros conseguidos.
-Celebra tus triunfos: No menosprecies los pequeños triunfos que vayas obteniendo,
piensa que vas por buen camino para lograr tu objetivo.

Para gestionar competencias debemos tener en cuenta los delineamientos principales

de la estructura del modelo de gestión por competencias
a. ¿Qué es la gestión por competencias?
Como mencionamos en la definición, gestión por competencias es un modelo de
gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto
de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite
flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión
de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de
cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la
organización.
b. Dimensiones del modelo de gestión por competencias: Al referirse a competencia
laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro dimensiones que pueden
diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto de competencia:
-identificación de competencias: Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de
una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de
desempeñar tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificación puede ir
desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito
de trabajo.
- normalización de competencias: una vez identificadas las competencias, su descripción
puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores,
trabajadores, y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas
normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una futura
institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento
común, se convierta en una norma, un referente válido para las instituciones educativas,
los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado
institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en
que se haya acordado.
-Formación basada en competencias: Una vez dispuesta la descripción de la competencia
y su normalización; la elaboración de estuviera de formación para el trabajo será mucho
más eficiente si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación
orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá
mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector
empresarial.
- certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia
demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad
laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un
proceso de evaluación de competencias.
La capacidad para mejorar de un centro escolar depende, de manera relevante, de
equipos directivos con liderazgo que contribuyan a dinamizar, apoyar y animar que
aprenda a desarrollarse, contribuyendo a construir la capacidad interna de mejora.
Un liderazgo centrado en el aprendizaje es la agenda próxima en la mejora del ejercicio
de la dirección, de acuerdo con las orientaciones más potentes en la literatura (Day,
Sammons y Hopkins 2009; Macbeath y Nempster, 2009), es el liderazgo centrado en el
aprendizaje (learningcentered leadership); es decir, vincular el liderazgo con el
aprendizaje del alumnado. Un liderazgo para el aprendizaje toma como núcleo de su
acción la calidad de enseñanza ofrecida y los resultados de aprendizaje alcanzados por
los alumnos. El asunto prioritario es, pues, qué prácticas de la dirección escolar crean un
contexto para un mejor trabajo del profesorado y, conjuntamente, de todo el
establecimiento educacional, impactando positivamente en la mejora de los aprendizajes
del alumnado (Weinstein et al., 2009). Para lograrlo, entre otros, deja de ser un rol
reservado al director, siendo dicha misión compartida por otros miembros del equipo
docente. En este sentido, dice Elmore (2000, p. 25), que “la mejora es más una cualidad
de la organización, no de caracteres preexistentes de los individuos que trabajan en ella”;
por eso mismo, el liderazgo ha de ser concebido como algo separado de la persona y del
papel que esa persona pueda desempeñar en un momento determinado. El liderazgo está
en la escuela y no en la persona del director; que ha de construir su propia capacidad de
liderazgo. Las dimensiones transformacionales del liderazgo (rediseñar la organización),
junto con el liderazgo instructivo o educativo (mejora de la educación ofrecida), en los
últimos años han confluido en un liderazgo centrado en el aprendizaje (del alumnado, del
profesorado y de la propia escuela como organización). Más específicamente se entiende
como un liderazgo centrado-en o para el aprendizaje (leadership for learning).
El rol del director como líder en la cultura escolar: El cambio más efectivo en la cultura
escolar sucede cuando directores, profesores y estudiantes desarrollan los valores y
creencias que son importantes para la institución. Las acciones del director se advierten e
interpretan por los otros como “lo que es importante”. Un director que actúa con cuidado y
con preocupación por los demás es más probable que forme una cultura escolar con
valores similares. Del mismo modo, el director que tiene poco tiempo para otros da una
aprobación implícita a las actitudes y comportamientos egoístas. Además de dar
ejemplos, Deal y Peterson sugieren que los directores deberían trabajar para desarrollar
perspectivas que sean compartidas y arraigadas en la historia, en los valores y las
creencias de lo que debería ser la escuela, contratar un plantel compatible, encarar los
conflictos en lugar de evitarlos y utilizar ejemplos o casos para ilustrar los valores
compartidos. Jane Arkes, una directora entrevistada por Stolp y Smith, da consejos más
prácticos: trabajar en equipos, dejar los compromisos personales en segundo lugar,
reconocer que no se tienen todas las respuestas, asumir que todo el mundo tiene
limitaciones, aprender de los alumnos y de los funcionarios, y dar más importancia a las
personas que al papel. Por último y lo más importante, los directores deben alimentar las
tradiciones, las ceremonias, los rituales y los símbolos que expresan y refuerzan una
cultura escolar positiva.

Otro aspecto que debemos tener en cuenta es el liderazgo transformador; enfocado

en fortalecer y reconocer el valor de todas las personas. Es necesario que las
organizaciones sean menos jerárquicas, es así que el liderazgo transformador incluye
visión, planificación, comunicación y acción creativa. Tiene un efecto unificador positivo en
un grupo de personas en torno a una serie de valores y creencias claras para cumplir un
conjunto claro de metas mensurables. El método de transformación impacta
simultáneamente en el desarrollo personal y la productividad organizativa de todos los
involucrados. De acuerdo a la teoría del liderazgo transformador, los líderes toman
acciones que:

- Tienen un efecto positivo y unificador. Ayudan a establecer la visión, los valores y las
creencias.
- Conducen al cumplimiento de metas. Ayudan a establecer metas y crear un ambiente
participativo en el cual los demás puedan cumplir con éxito las actividades laborales.

- Enfatizan el desarrollo personal y la productividad organizativa mediante la eliminación

de obstáculos y la mayor participación de los seguidores.

Como puede ver, cualquiera puede ser un líder en este contexto, y un buen líder no solo
permite y anima a los demás a asumir funciones de liderazgo, sino que también crea el
ambiente y las oportunidades para que lo hagan. El líder designado se responsabiliza de
asegurar que la visión se articule y comunique, que el grupo defina metas y que los
miembros desarrollen las herramientas y los recursos necesarios para alcanzar el éxito en
el cumplimiento de la misión. El líder hace esto de una forma regular y consistente.

La investigación en organizaciones y programas comunitarios muestra que los programas

y las asociaciones efectivas sólo pueden ocurrir cuando participan todos los segmentos
de la comunidad, desde el primero hasta el último. La participación y fortalecimiento a
nivel básico tiene implicaciones en la función y conducta de los líderes. Ellos pueden
llegar a ser: Profesores y entrenadores, Facilitadores de otros que hacen el trabajo,
Abastecedores de recursos, Comunicadores de la visión, Los que desarrollan ambientes.

Otro punto que nos atañe es respecto a los líderes creativos es que instintivamente
los líderes reconocen que la creatividad y la innovación son el sustento de su
organización. Las ideas nuevas pueden guiar a programas que son superiores a otros en
desarrollo o planeados por la organización y que se hubieran desechado o nunca iniciado
si hubiera aparecido una mejor idea o programa. Por eso, la misión de todo líder debería
ser buscar continuamente ideas y programas que sean superiores a los que la
organización está desarrollando actualmente. En una palabra, a esto se le llama progreso.
Sin embargo, para completar el proceso creativo hace falta más que originalidad. Los
pensamientos originales que no se examinan críticamente no se pueden refinar en
conceptos útiles y correctos; las personas menos creativas tienden a juzgar o rechazar
ideas con demasiada rapidez. Las personas creativas piensan cuidadosamente lo que
están buscando, y aclaran las razones de sus reacciones a las ideas emergentes.
Tienden a dedicar más tiempo a buscar pensamientos originales que puedan mejorar o
incluso reemplazar las ideas emergentes.
III. CONCLUSIONES:

- Identificar la pertinencia del dominio de las competencias de Gestión, Humana y Técnica

en el desarrollo de programas de mejora (innovación). La creación de un programa de
mejora en los Centros de Educación Secundaria requiere de los líderes el dominio de las
competencias de Gestión, Humana y Técnica.

- Los directivos han de consolidar el liderazgo transformacional para ir mejorando las

competencias de empatía, trabajo en equipo, delegación de funciones, escucha activa,
implicación de la comunidad, análisis de casos y la promoción de la cultura institucional,
ampliando la línea de innovación, investigación y formación en las competencias más
valoradas.

- Para mejorar el liderazgo en las instituciones educativas debemos de conocer bien

cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles, esforzándonos en buscar la mejora
continua, estudiar, capacitémonos. No podemos liderar a otros si no podemos liderarnos a
nosotros mismos; debemos visualizar metas, visualizar cómo queremos que sea y trabaje
nuestro equipo, y esforzándonos por comunicarles nuestra visión para que le sirva de
inspiración. Nuestra misión como líder es facilitar que las cosas sucedan y los demás
triunfen.

- El liderazgo transformador incluye visión, planificación, comunicación y acción creativa.

Tiene un efecto unificador positivo en un grupo de personas en torno a una serie de
valores y creencias claras para cumplir un conjunto claro de metas mensurables. El
método de transformación impacta simultáneamente en el desarrollo personal y la
productividad organizativa de todos los involucrados.

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

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