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CENTRO DE ESTUDIOS DE LIDERAZGO

UNA REVISIÓN DE
TEORÍA DEL LIDERAZGO Y
MARCOS DE COMPETENCIAS
Versión editada de un informe para Chase Consulting
y el Centro de Normas de Gestión
Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. y Dennison, P.
Junio de 2003
Centro de estudios de liderazgo
Universidad de Exeter
Crossmead
Barley Lane
Dunsford Hill
Exeter EX4 1TF
Reino Unido
Teléfono: 01392 413018
Fax: 01392 434132
correo electrónico: Leadership@exeter.ac.uk
http://www.leadership-studies.com

1. Resumen Ejecutivo
♦ Este informe presenta una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencia
que
comisionado para ayudar al desarrollo de los nuevos Estándares Profesionales Nacionales en
Manejo y liderazgo.
♦ El informe comienza con una revisión de las teorías de liderazgo y rastrea su evolución a lo
largo del
pasados 70 años desde la noción de "gran hombre" de líderes heroicos, a través de teorías de
rasgos,
teorías conductistas, liderazgo situacional, teoría de la contingencia y sobre transaccional
y liderazgo transformacional. Cada uno de estos ofrece algunas ideas sobre las cualidades de
líderes exitosos, pero ha habido un cambio en el enfoque de las características genéricas
y comportamientos del individuo a un reconocimiento de la importancia de responder a
diferentes situaciones y contextos y el papel de los líderes en relación con los seguidores. La
reseña
concluye con una introducción a la noción de "liderazgo disperso" y una distinción
entre el proceso de "liderazgo" y el papel socialmente construido de "líder".
♦ La siguiente sección, sobre modelos de liderazgo y marcos de competencias, presenta una
gama
de los marcos de liderazgo y gestión que se utilizan actualmente en las organizaciones. Estas
definir las cualidades requeridas de las personas en posiciones de liderazgo y ayudar a
informar
proceso de desarrollo de liderazgo. Siete del sector privado, nueve del sector público y ocho
Se discuten los marcos genéricos y se incluyen enlaces web a los modelos completos donde
disponible.
♦ La siguiente sección ofrece una breve descripción de una selección de desarrollo de
liderazgo
iniciativas asociadas y como alternativas a las competencias de liderazgo
marco de referencia. El objetivo de esto es dar una indicación de cómo diferentes técnicas
pueden ser
utilizado para desarrollar la capacidad de liderazgo dentro de individuos y organizaciones y
cómo esto
se relaciona con la filosofía subyacente del programa.
♦ La sección sobre Gobernanza, describe las responsabilidades legales y éticas clave
de Directores y una indicación de los tipos de habilidades, comportamientos y valores
requeridos para
lograr estos.
♦ El informe concluye con una discusión sobre el enfoque del marco de competencias para
liderazgo y desarrollo del liderazgo y una propuesta de formas alternativas de
abordar estos problemas. Se concluye que si bien este enfoque tiene sus puntos fuertes,
conduce a una noción de liderazgo particularmente individualista y a una
enfoque para el desarrollo del liderazgo. La naturaleza cambiante del trabajo y la sociedad, es
argumentan, pueden exigir nuevos enfoques que fomenten un desarrollo más colectivo y
emergente
visión del liderazgo y el desarrollo del liderazgo y de compartir el papel de "líder" más
ampliamente dentro de las organizaciones.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 2

2 Tabla de contenido
1. RESUMEN
EJECUTIVO............................................... .................................................. ............... 2
2 TABLA DE
CONTENIDO .............................................. .................................................. ................. 3
3
INTRODUCCIÓN ................................................ .................................................. ......................
.... 5
4 REVISIÓN DE LA TEORÍA DEL
LIDERAZGO ............................................. .............................................. 6
4.1 EL ENFOQUE DE RASGOS AL
LIDERAZGO ............................................ .............................................. 6
4.2 LA ESCUELA DEL
COMPORTAMIENTO .............................................. .................................................. .......... 7
4.2.1 Gerentes de Teoría X y Teoría Y de
McGregor ........................................ ............................ 7
4.2.2 Cuadrícula gerencial de Blake y
Mouton .......................................... ....................................... 8
4.3 LA ESCUELA DE CONTINGENCIA O
SITUACIONAL ............................................ .................................... 8
4.3.1 Modelo de contingencia de
Fiedler ............................................ ................................................. 8
4.3.2 El modelo de liderazgo de Hersey-
Blanchard ........................................ ............................. 9
4.3.3 Continuum de liderazgo de Tannenbaum &
Schmidt .......................................... ................ 10
4.3.4 Modelo de liderazgo centrado en la acción de
Adair ......................................... .............................. 11
4.4 LÍDERES Y
SEGUIDORES .............................................. .................................................. ......... 12
4.4.1 Liderazgo de
servicio ............................................. .................................................. ........... 12
4.4.2 La siguiente parte de Liderazgo .......................................... ...............................................
12
4.4.3 Liderazgo del
equipo ............................................. .................................................. .............. 13
4.4.4 Liderazgo transaccional y transformacional ........................................... .................. 14
4.5 LIDERAZGO
DISPERSO ............................................... .................................................. ............ 17
5 MODELOS DE LIDERAZGO Y MARCOS DE
COMPETENCIAS ............................................ ... 18
5.1 MARCOS DEL SECTOR
PRIVADO .............................................. .................................................. 18
5.1.1 Capacidades de liderazgo de
AstraZeneca ............................................ .................................. 18
5.1.2 Liderazgo centrado en el desempeño de
BAE ........................................... ................................ 18
5.1.3 Cualidades de liderazgo de Federal
Express ........................................... .................................. 19
5.1.4 Brújula de liderazgo de Lufthansa ............................................ ..........................................
19
5.1.5 Competencias de liderazgo de
Philips ............................................ ....................................... 19
5.1.6 Marco de liderazgo de Shell ............................................ ...............................................
20
5.1.7 Competencias de liderazgo global de
Vodafone ........................................... ........................ 20
5.2 MARCOS DEL SECTOR
PÚBLICO .............................................. .................................................. ... 20
5.2.1 Marco de competencias de la administración pública
superior .......................................... ....................... 20
5.2.2 DfES - Atributos de gestión y liderazgo ......................................... ..................... 20
5.2.3 Criterios básicos de la administración pública superior de Irlanda del
Norte ........................................ ................. 21
5.2.4 Marco ejecutivo escocés ............................................ ............................................ 21
5.2.5 Ministerio de
Defensa ............................................ .................................................. ............ 21
5.2.6 EO para el gobierno local - Compendio de competencias ....................................... ... 22
5.2.7 Marco de Cualidades de Liderazgo del
NHS ........................................... ................................. 23
5.2.8 Colegio Nacional de Liderazgo Escolar - Modelo Hay McBer ...................................... ...
23
5.2.9 Servicio ejecutivo senior ............................................ .................................................. ...
24
5.3 MARCOS
GENÉRICOS ............................................... .................................................. ............. 24
5.3.1 Marco de CEML de habilidades gerenciales y de liderazgo ........................................ .. 24
5.3.2 Estándares de gestión METO ............................................ ........................................... 24
5.3.3 Modelo de Inversores en Liderazgo y Gestión de
Personas ........................................ ....... 24
5.3.4 Modelo de excelencia empresarial
EFQM ........................................... ...................................... 25
5.3.5 Instituto de Gestión Colegiada - Habilidades de Gestión Autorizada ............................. 25
5.3.6 Competencias de la gestión del
FMI ............................................ ......................................... 25
5.3.7 Modelo genérico de Hamlin de efectividad gerencial y de liderazgo ............... 26
5.3.8 El modelo de liderazgo de base de Zenger Miller ....................................... ...................
26
6 UNA SELECCIÓN DE INICIATIVAS PARA EL DESARROLLO DEL
LIDERAZGO ........................................... .. 27
6.1 PROGRAMAS DE LOS JEFES EJECUTIVOS DEL
NHS ............................................. ......................................... 27
6.2 MARCO DE DESARROLLO DE LIDERAZGO DE
NCSL ............................................. ............................ 27
6.3 ACEVO - VIAJE DE
LIDERAZGO ............................................. .................................................. .28
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Studies 3

6.4
LEAD2LEAD ................................................ .................................................. .............................
. 28
6.5 MÁSTER INTERNACIONAL EN GESTIÓN PRÁCTICA
(IMPM) ......................................... ........ 28
6.6 EL JUEGO DEL
LIDERAZGO .............................................. .................................................. .............. 29
7 PROPORCIONAR
GOBIERNO ............................................... .................................................. ...... 30
7.1 GOBIERNO
CORPORATIVO ............................................... .................................................. ........ 30
7.1.1 Informe Higgs sobre consejeros no
ejecutivos ........................................ ............................... 30
7.1.2 Derecho de
sociedades ............................................. .................................................. .................... 33
7.2 COMPORTAMIENTO ÉTICO EN EL GOBIERNO
CORPORATIVO ............................................ ........................... 33
7.2.1 Resumen del Primer Informe Mundial sobre Responsabilidad Social
Empresarial ............... 34
7.2.2 Desarrollo de un marco ético ........................................... ......................................... 35
8 HACIA UN MARCO ALTERNATIVO DE LIDERAZGO ........................................... 37
8.1 REVISIÓN DE
COMPETENCIAS .............................................. .................................................. ......... 37
8.2 EXPERIENCIA EN EL USO DE MARCOS DE
COMPETENCIAS ............................................ ......................... 37
8.3 DESARROLLO DEL LIDERAZGO BASADO EN
PRUEBAS ............................................ .................................. 38
8.4 DESARROLLO DE LIDERAZGO EMERGENTE Y
COLECTIVO ............................................ ................. 39
8.5 ¿UNA ALTERNATIVA A LOS MARCOS DE LIDERAZGO Y
GESTIÓN? ............................................ 39
9 PRÓXIMOS
PASOS ............................................... .................................................. ............................... 41
10
REFERENCIAS ................................................ .................................................. ........................
... 42
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 4

3 INTRODUCCION
Bienvenido a este informe que se encargó para ayudar al desarrollo del nuevo National
Estándares ocupacionales en gestión y liderazgo.
Reúne una variedad de materiales que detallan enfoques de liderazgo, desarrollo de liderazgo
y
marcos de competencias de liderazgo / gestión en una amplia gama de organizaciones.
Mucho de esto
El material es de naturaleza sensible, por lo que solicitamos que se trate con cuidado y no se
copie ni distribuya.
sin nuestro permiso.
El propósito del informe no es proponer un marco de estándares para proporcionar orientación
en
organizaciones, sino para reunir un conjunto diverso pero completo de información para actuar
como un
referencia para los encargados de esta tarea.
El material proporcionado está destinado a contribuir a la parte "Proporcionar dirección" del
marco,
incluyendo "Desarrollar una visión para el futuro", "Adquirir compromiso y proporcionar
liderazgo" y
"Proporcionar gobernanza" y, como tal, algunas otras actividades y responsabilidades básicas
de los líderes y
los gerentes pueden omitirse.
Este informe actúa en gran medida como un "primer paso" hacia el desarrollo de un nuevo
conjunto de
estándares y se pretende que sus resultados conduzcan directamente a un mayor trabajo de
campo, discusión y
consulta.
El liderazgo es un proceso complejo y tenemos serias reservas sobre la medida en que un
conjunto de
estándares, cualidades o competencias pueden captar completamente la naturaleza de lo que
hace
líderes / organizaciones exitosas y otras no exitosas. Estas preocupaciones se expresan en la
Sección 8.
Finalmente, queremos agradecer a todos aquellos que ayudaron a contribuir al desarrollo de
este informe,
particularmente Geoff Carroll de Chase Consulting quien inició el proyecto y Alan Hooper,
Peter
Wilkinson y Martin Wood por sus comentarios. Un agradecimiento especial también va para
esos representantes
de las organizaciones que tuvieron la amabilidad de contribuir con sus marcos a este informe.
Centro de Estudios de Liderazgo,
Mayo de 2003.
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4 REVISIÓN DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO


Una revisión de la literatura sobre liderazgo revela una serie en evolución de 'escuelas de
pensamiento' de "Great Man"
y teorías de "Rasgos" para el liderazgo "transformacional" (ver tabla). Si bien las primeras
teorías tienden a centrarse
sobre las características y comportamientos de los líderes exitosos, las teorías posteriores
comienzan a considerar el papel
de seguidores y la naturaleza contextual del liderazgo.
Gran hombre
Teorías
Basado en la creencia de que los líderes son personas excepcionales, nacidas con
cualidades, destinadas a liderar. El uso del término 'hombre' fue intencional desde hasta
la última parte del liderazgo del siglo XX se pensó como un concepto
que es principalmente masculino, militar y occidental. Esto condujo a la siguiente escuela de
rasgos
Teorías
Teorías de rasgo
Las listas de rasgos o cualidades asociadas con el liderazgo existen en abundancia y
seguir produciéndose. Se basan en prácticamente todos los adjetivos de la
diccionario que describe algún atributo humano positivo o virtuoso, de
ambición de entusiasmo por la vida
Conductista
Teorías
Estos se concentran en lo que realmente hacen los líderes más que en sus cualidades.
Se observan y categorizan diferentes patrones de conducta como 'estilos de
liderazgo'. Esta área probablemente ha atraído la mayor atención al practicar
gerentes
Situacional
Liderazgo
Este enfoque ve el liderazgo como algo específico de la situación en la que se está
ejercitado. Por ejemplo, aunque algunas situaciones pueden requerir un estilo autocrático,
otros pueden necesitar un enfoque más participativo. También propone que no
Puede haber diferencias en los estilos de liderazgo requeridos en diferentes niveles en el
mismo
organización
Contingencia
Teoría
Este es un refinamiento del punto de vista situacional y se enfoca en identificar el
las variables situacionales que mejor predicen el más apropiado o efectivo
estilo de liderazgo para adaptarse a las circunstancias particulares
Transaccional
Teoría
Este enfoque enfatiza la importancia de la relación entre el líder
y seguidores, centrándose en los beneficios mutuos derivados de una forma de 'contrato'
a través del cual el líder entrega cosas tales como recompensas o reconocimiento en
retorno por el compromiso o fidelidad de los seguidores
Transformacional
Teoría
El concepto central aquí es el cambio y el papel del liderazgo en la concepción
e implementar la transformación del desempeño organizacional
De "gran hombre" a liderazgo "transformacional"
Cada una de estas teorías toma una perspectiva bastante individualista del líder, aunque una
escuela de
El pensamiento que gana cada vez más reconocimiento es el del liderazgo "disperso". Este
enfoque, con su
fundamentos en sociología, psicología y política en lugar de ciencias de la gestión, puntos de
vista del liderazgo
como un proceso que se difunde en toda una organización en lugar de depender únicamente
de los
designado "líder". Por lo tanto, el énfasis cambia de desarrollar "líderes" a desarrollar "líderes"
organizaciones con una responsabilidad colectiva de liderazgo.
En la sección actual nos centraremos principalmente en las opiniones más tradicionales e
individualistas del líder.
ya que creemos que tienen mayor relevancia para el desarrollo de la gestión y el liderazgo
Normas. Sin embargo, terminaremos con una introducción al “liderazgo disperso”, un
concepto que
se explorará más a fondo en la Sección 8.
4.1 El enfoque de rasgos del liderazgo
El Enfoque de Rasgos surgió de la teoría del "Gran Hombre" como una forma de identificar las
características clave
de líderes exitosos. Se creía que a través de este enfoque los rasgos críticos de liderazgo
podrían ser
aislado y que las personas con tales rasgos podrían ser reclutadas, seleccionadas e instaladas
en el liderazgo
posiciones. Este enfoque era común en el ejército y todavía se utiliza como un conjunto de
criterios para seleccionar
candidatos a comisiones.
El problema con el enfoque de rasgos radica en el hecho de que casi tantos rasgos como
estudios realizados
fueron identificados. Después de varios años de tal investigación, se hizo evidente que no
había rasgos consistentes
podría ser identificado. Aunque se encontraron algunos rasgos en un número considerable de
estudios, los resultados
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en general no fueron concluyentes. Algunos líderes pueden haber poseído ciertos rasgos, pero
la ausencia de
ellos no significaban necesariamente que la persona no fuera un líder.
Aunque hubo poca consistencia en los resultados de los diversos estudios de rasgos, sin
embargo, algunos rasgos sí
aparecen con más frecuencia que otros, incluyendo: habilidad técnica, amabilidad, motivación
para la tarea, aplicación
a la tarea, apoyo en tareas grupales, habilidad social, control emocional, habilidad
administrativa, general
carisma e inteligencia. De estos, el más ampliamente explorado ha tendido a ser el "carisma".
La siguiente tabla enumera los principales rasgos y habilidades de liderazgo identificados por
Stogdill en 1974.
Rasgos
- Adaptable a situaciones
- Alerta al entorno social
- Ambicioso y orientado a los logros
- Positivo
- Cooperativa
- Decisivo
- confiable
- Dominante (deseo de influir en los demás)
- Energético (alto nivel de actividad)
- Persistente
- Seguro de sí mismo
- Tolerante al estrés
- Dispuesto a asumir la responsabilidad
Habilidades
- Astuto (inteligente)
- Conceptualmente hábil
- Creativo
- Diplomático y discreto
- Hablar con fluidez
- Conocedor de tareas grupales
- Organizado (capacidad administrativa)
- persuasivo
- Socialmente capacitado
Habilidades y rasgos de liderazgo (Stogdill, 1974)
4.2 La escuela del comportamiento
Los resultados de los estudios de rasgos no fueron concluyentes. Los rasgos, entre otras
cosas, eran difíciles de medir.
¿Cómo, por ejemplo, medimos rasgos como honestidad, integridad, lealtad o diligencia? Otro
Había que encontrar un enfoque en el estudio del liderazgo.
Después de la publicación del clásico libro del difunto Douglas McGregor The Human Side of
Enterprise en
1960, la atención se centró en las "teorías del comportamiento". McGregor fue profesor,
investigador y consultor
cuyo trabajo se consideraba "a la vanguardia" de la gestión de personas. Influyó en todos los
teorías del comportamiento, que enfatizan el enfoque en las relaciones humanas, junto con la
salida y
actuación.
4.2.1 Gerentes de Teoría X y Teoría Y de McGregor
Aunque no es estrictamente hablando una teoría del liderazgo, la estrategia de liderazgo de
La gestión participativa propuesta en el libro de Douglas McGregor ha tenido un tremendo
impacto en
gerentes. El concepto más publicitado es la tesis de McGregor de que las estrategias de
liderazgo están influenciadas
por las suposiciones de un líder sobre la naturaleza humana. Fruto de su experiencia como
consultor,
McGregor resumió dos conjuntos de supuestos contrastantes hechos por los gerentes en la
industria.
Los gerentes de la Teoría X creen que:
• El ser humano promedio tiene una
aversión inherente al trabajo y lo evitaré si
posible.
• Debido a esta característica humana,
la mayoría de la gente debe ser coaccionada,
controlado, dirigido o amenazado con
Castigo para hacerlos proponer
esfuerzo adecuado para lograr la organización
objetivos.
• El ser humano promedio prefiere estar
dirigido, desea evitar la responsabilidad,
tiene relativamente poca ambición y quiere
seguridad por encima de todo.
Los gerentes de la Teoría Y creen que:
• El gasto de esfuerzo físico y mental en
el trabajo es tan natural como el juego o el descanso, y el promedio
El ser humano, en condiciones adecuadas, aprende a no
sólo para aceptar pero para buscar responsabilidad.
• Las personas ejercerán la autodirección y el autocontrol.
para lograr los objetivos con los que se comprometen.
• La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de
imaginación, ingenio y creatividad en el
La solución de problemas organizacionales es amplia, no
estrechamente, distribuidos en la población, y la
potencialidades intelectuales del ser humano promedio
son sólo parcialmente utilizados bajo el
condiciones de la vida industrial moderna.
Gerentes de Teoría X e Y (McGregor, 1960)
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Por lo tanto, se puede ver que un líder que sostiene los supuestos de la Teoría X preferiría un
estilo autocrático,
mientras que uno que sostenga los supuestos de la Teoría Y preferiría un estilo más
participativo.
4.2.2 Cuadrícula gerencial de Blake y Mouton
La cuadrícula gerencial desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton se enfoca en tareas
(producción) y
orientaciones de los empleados (personas) de los gerentes, así como combinaciones de
preocupaciones entre los dos
extremos. Una cuadrícula con preocupación por la producción en el eje horizontal y
preocupación por las personas en el
eje vertical y traza cinco estilos básicos de liderazgo. El primer número se refiere a la
producción de un líder o
orientación a la tarea; el segundo, a la orientación de personas o empleados.
La cuadrícula gerencial de Blake Mouton (Blake & Mouton, 1964)
Blake y Mouton proponen que la "Gestión de equipos", una gran preocupación tanto para los
empleados como para
producción: es el tipo de conducta de liderazgo más eficaz.
4.3 La escuela situacional o de contingencia
Si bien las teorías del comportamiento pueden ayudar a los gerentes a desarrollar
comportamientos de liderazgo particulares que dan
poca orientación sobre lo que constituye un liderazgo eficaz en diferentes situaciones. De
hecho, la mayoría
Los investigadores actuales concluyen que ningún estilo de liderazgo es adecuado para todos
los gerentes
circunstancias. En cambio, se desarrollaron teorías de contingencia-situación para indicar que
el estilo de
ser utilizado depende de factores tales como la situación, las personas, la tarea, la
organización y
otras variables ambientales. Las principales teorías que contribuyen a esta escuela de
pensamiento son
descrito abajo.
4.3.1 Modelo de contingencia de Fiedler
La teoría de la contingencia de Fiedler postula que no existe una única forma óptima para que
los gerentes lideren.
Las situaciones crearán diferentes requisitos de estilo de liderazgo para un gerente. La
solución a un
La situación de gestión depende de los factores que inciden en la situación. Por ejemplo, en
un
Entorno rutinario (mecanicista) donde las tareas repetitivas son la norma, un liderazgo
relativamente directivo
El estilo puede resultar en el mejor rendimiento, sin embargo, en un entorno dinámico, un estilo
más flexible,
puede ser necesario un estilo participativo.
Fiedler analizó tres situaciones que podrían definir la condición de una tarea gerencial:
1. Relaciones con los miembros líderes: ¿Qué tan bien se llevan el gerente y los empleados?
2. Estructura de la tarea: ¿El trabajo está muy estructurado, bastante desestructurado o en
algún punto intermedio?
3. Poder de posición: ¿Cuánta autoridad posee el gerente?
Los gerentes fueron calificados en función de si estaban orientados hacia las relaciones o
hacia las tareas. Tarea orientada
Los gerentes tienden a hacerlo mejor en situaciones que tienen buenas relaciones líder-
miembro, tareas estructuradas,
y poder de posición fuerte o débil. Lo hacen bien cuando la tarea no está estructurada, pero la
posición
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el poder es fuerte. Además, lo hicieron bien en el otro extremo del espectro cuando las
relaciones entre miembros líderes
eran de moderados a deficientes y la tarea no estaba estructurada. A los gerentes orientados
a las relaciones les va mejor en todos
otras situaciones. Por lo tanto, una situación dada puede requerir un gerente con un estilo
diferente o un gerente
que podría adoptar un estilo diferente para una situación diferente.
Estas variables ambientales se combinan en una suma ponderada que se denomina
"favorable" en un extremo.
y "desfavorable" en el otro. El estilo orientado a tareas es preferible en los extremos
claramente definidos de
entornos "favorables" y "desfavorables", pero la orientación a las relaciones sobresale en el
medio
suelo. Los gerentes podrían intentar remodelar las variables de entorno para que coincidan
con su estilo.
Otro aspecto de la teoría del modelo de contingencia es que las relaciones líder-miembro, la
estructura de tareas,
y el poder de la posición dictan el control situacional de un líder. Las relaciones líder-miembro
son la cantidad de
lealtad, confiabilidad y apoyo que el líder recibe de los empleados. Es una medida de cómo
El gerente percibe que él o ella y el grupo de empleados se llevan bien. En un favorable
relación el gerente tiene una estructura de tareas alta y es capaz de recompensar o castigar a
los empleados
sin ningún problema. En una relación desfavorable, la tarea generalmente no está
estructurada y el líder
posee autoridad limitada. Explicar en detalle (favorable) lo que se requiere de los
subordinados.
afecta la estructura de la tarea.
El poder de posicionamiento mide la cantidad de poder o autoridad que el gerente percibe en
la organización.
le ha dado con el propósito de dirigir, recompensar y castigar a sus subordinados.
Posicionamiento
El poder de los gerentes depende de quitar (favorable) o aumentar (desfavorable) la
poder de decisión de los empleados.
El líder de estilo motivado por la tarea experimenta orgullo y satisfacción por el cumplimiento
de la tarea del
organización, mientras que el estilo motivado por las relaciones busca construir relaciones
interpersonales y extender
ayuda extra para el desarrollo del equipo en la organización. No existe un estilo de liderazgo
bueno o malo.
Cada persona tiene sus propias preferencias de liderazgo. Los líderes motivados por tareas
están en su mejor momento
cuando el grupo se desempeña con éxito, como lograr un nuevo récord de ventas o superar el
principal competidor. Los líderes orientados a las relaciones están en su mejor momento
cuando se logra una mayor satisfacción del cliente.
ganada y se establece una imagen positiva de la empresa.
4.3.2 El modelo de liderazgo de Hersey-Blanchard
El modelo de liderazgo de Hersey-Blanchard también adopta una perspectiva situacional de
liderazgo. Esta
El modelo postula que los niveles de desarrollo de los subordinados de un líder juegan el papel
más importante en
determinar qué estilos de liderazgo (comportamientos de líder) son los más apropiados. Su
teoría se basa
sobre la cantidad de dirección (conducta de tarea) y apoyo socioemocional (conducta de
relación) un
El líder debe aportar dada la situación y el "nivel de madurez" de los seguidores.
• El comportamiento de la tarea es la medida en que el líder se involucra en explicar los
deberes y
responsabilidades para con un individuo o grupo. Este comportamiento incluye decirle a la
gente qué hacer, cómo
hágalo, cuándo hacerlo, dónde hacerlo y quién lo hará. En el comportamiento de la tarea, el
líder se involucra en una
forma de comunicación.
• El comportamiento de relación es el grado en el que el líder se involucra de forma
bidireccional o multidireccional.
Comunicaciones Esto incluye comportamientos de escucha, facilitación y apoyo. En relación
comportamiento el líder se involucra en una comunicación bidireccional proporcionando apoyo
socioemocional.
• La madurez es la voluntad y la capacidad de una persona de asumir la responsabilidad de
dirigir su propia
comportamiento. Las personas tienden a tener distintos grados de madurez, dependiendo de
la tarea específica,
función u objetivo que un líder intenta lograr a través de sus esfuerzos.
En resumen, por lo tanto, los comportamientos de los líderes caen en dos continuos:
Conducta directiva Conducta de apoyo
• Comunicación unidireccional
• Los roles de los seguidores se comunican claramente
• Supervisión cercana del desempeño
• Comunicación bidireccional
• Escuchar, brindar apoyo y
ánimo
• Facilitar la interacción Involucrar al seguidor en
Toma de decisiones
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Para Blanchard, la variable situacional clave, al determinar el estilo de liderazgo apropiado, es


la
preparación o nivel de desarrollo de los subordinados. Como resultado, resultan cuatro estilos
de liderazgo:
• Dirigir: el líder proporciona instrucciones claras y una dirección específica. Este estilo es el
mejor
emparejado con un nivel de preparación de seguidores bajo.
• Coaching: el líder fomenta la comunicación bidireccional y ayuda a generar confianza y
Motivación por parte del empleado, aunque el líder aún tiene responsabilidades y controles.
Toma de decisiones. El estilo de venta se combina mejor con un nivel moderado de
preparación de los seguidores.
• Apoyo: Con este estilo, el líder y los seguidores comparten la toma de decisiones y ya no
necesita o espera que la relación sea directiva. El estilo participativo se combina mejor con un
nivel moderado de preparación de seguidores.
• Delegar: este estilo es apropiado para líderes cuyos seguidores están listos para lograr un
tarea particular y son competentes y motivados para asumir la plena responsabilidad. Delegar
el estilo se combina mejor con un alto nivel de preparación de seguidores.
Para determinar el estilo de liderazgo apropiado para usar en una situación dada, el líder debe
primero
determinar el nivel de madurez de los seguidores en relación con la tarea específica que el
líder está intentando
lograr a través del esfuerzo de los seguidores. A medida que aumenta el nivel de madurez de
los seguidores, el
El líder debe comenzar a reducir su comportamiento de tarea y aumentar el comportamiento
de relación hasta que el
Los seguidores alcanzan un nivel moderado de madurez. A medida que los seguidores
comienzan a moverse hacia un promedio superior
nivel de madurez, el líder debe disminuir no solo el comportamiento de la tarea, sino también el
comportamiento de relación.
Una vez que se identifica el nivel de madurez, se puede determinar el estilo de liderazgo
apropiado.
4.3.3 Continuum de liderazgo de Tannenbaum & Schmidt
Una crítica de los primeros trabajos sobre estilos de liderazgo es que miraron demasiado los
estilos en negro y
términos blancos. Los estilos autocrático y democrático o estilos orientados a la tarea y
orientados a las relaciones
que describieron son extremos, mientras que en la práctica el comportamiento de muchos,
quizás la mayoría, de los líderes
en los negocios estará en algún lugar entre los dos. Los teóricos de la contingencia
Tannenbaum y Schmidt
sugirió la idea de que el comportamiento de liderazgo varía a lo largo de un continuo y que a
medida que uno se aleja
Desde el extremo autocrático, la cantidad de participación e implicación subordinada en la
toma de decisiones.
aumenta. También sugirieron que el tipo de liderazgo representado por el extremo
democrático de
el continuo rara vez se encontrará en organizaciones formales.
Se pueden ubicar cuatro estilos principales de liderazgo en puntos a lo largo de dicho continuo:
• Autocrático: el líder toma las decisiones y las anuncia, esperando que los subordinados
lleven
sacarlos sin cuestionarlos (el estilo Telling).
• Persuasivo: en este punto de la escala, el líder también toma todas las decisiones del grupo
sin
discusión o consulta, pero cree que las personas estarán mejor motivadas si se las persuade
que las decisiones son buenas. Él o ella explica y 'vende' mucho para poder
superar cualquier posible resistencia a lo que quiere hacer. El lder tambin pone mucho
energía para crear entusiasmo por las metas que él o ella ha establecido para el grupo (el
estilo de venta).
• Consultivo: en este estilo, el líder consulta con los miembros del grupo antes de tomar
decisiones.
y, de hecho, considera sus consejos y sus sentimientos a la hora de formular decisiones. Él o
ella puede, de
Por supuesto, no siempre aceptan los consejos de los subordinados, pero es probable que
sientan que pueden tener
alguna influencia. Bajo este estilo de liderazgo, la decisión y la responsabilidad total de la
misma quedan en manos de
el líder, pero el grado de participación de los subordinados en la toma de decisiones es mucho
mayor
que contar o vender estilos (el estilo Consultoría).
• Demócrata: al usar este estilo, el líder característicamente plantearía el problema ante sus
subordinados e invitar a la discusión. El papel del líder es el de líder de conferencia, o
presidente, más bien
que el del tomador de decisiones. Él o ella permitirá que la decisión surja del proceso de
grupo.
discusión, en lugar de imponerla al grupo como su jefe (el estilo Unirse).
Lo que distingue este enfoque de las discusiones previas sobre el estilo de liderazgo es que
habrá
algunas situaciones en las que es probable que cada uno de los estilos anteriores sea más
apropiado que los demás.
• Contar: en una emergencia, un estilo de decir puede ser más apropiado y normalmente sería
considerado justificado por el grupo (siempre que el clima general de ese grupo sea de apoyo
y
maduro).
• Venta: el estilo de venta tiende a encajar en situaciones en las que el líder del grupo y él o
ella
por sí solo, posee toda la información en la que debe basarse la decisión y que al mismo
tiempo
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 10

El tiempo requiere un alto nivel de compromiso y entusiasmo por parte de los miembros del
grupo si el
la tarea debe llevarse a cabo con éxito.
• Consultoría: es probable que el estilo de consultoría sea más apropiado cuando hay tiempo
para
llegar a una decisión meditada y cuando la información en la que se debe basar la decisión
se encuentra entre los miembros del grupo.
• Unión: el estilo de unión es apropiado en condiciones similares, con la importante excepción
de que
Es probable que esto sea apropiado solo en aquellos casos en que la naturaleza de la
responsabilidad
asociado con la decisión es tal que los miembros del grupo están dispuestos a compartirla con
su líder, o
alternativamente, el líder está dispuesto a aceptar la responsabilidad de decisiones que no ha
hecho personalmente.
4.3.4 Modelo de liderazgo centrado en la acción de Adair
John Adair tiene un largo historial en el mundo del liderazgo. El modelo de Adair es que el
centrado en la acción
El líder hace el trabajo a través del equipo de trabajo y las relaciones con los demás gerentes y
el personal.
Según la explicación de Adair, un líder centrado en la acción debe:
• dirigir el trabajo a realizar (estructuración de tareas)
• apoyar y revisar a las personas individuales que lo hacen
• coordinar y fomentar el equipo de trabajo en su conjunto
Modelo de liderazgo centrado en la acción (Adair, 1973)
Su famoso diagrama de tres círculos es una simplificación de la variabilidad de la interacción
humana, pero es útil
herramienta para pensar en lo que constituye un líder / gerente eficaz en relación con el
trabajo que debe
hacer. El líder / gerente efectivo lleva a cabo las funciones y exhibe los comportamientos
descritos por el
tres círculos. Los elementos situacionales y contingentes requieren diferentes respuestas por
parte del líder. Por lo tanto
Imagine que los diversos círculos pueden ser más grandes o más pequeños a medida que
varía la situación, es decir, el líder dará
más o menos énfasis en los comportamientos orientados funcionalmente según lo que la
situación real
implica. El desafío para el líder es administrar todos los sectores del diagrama:
Tarea • definir la tarea
• hacer el plan
• asignar trabajo y recursos
• controlar la calidad y el ritmo del trabajo
• comparar el desempeño con el plan
• ajustar el plan
Equipo • mantener la disciplina
• construir espíritu de equipo
• alentar, motivar, dar un sentido de propósito
• nombrar sub-líderes
• asegurar la comunicación dentro del grupo
• desarrollar el grupo
Individual • atender problemas personales
• elogiar a las personas
• dar estatus
• reconocer y utilizar las habilidades individuales
• desarrollar al individuo
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 11

4.4 Líderes y seguidores


Los modelos discutidos hasta ahora se han centrado en el líder como una figura frontal que se
destaca del
Descanse como algo diferente y "liderando" al resto de la gente. La discusión ahora pasa a
reconocimiento de la importancia de la relación de los líderes con sus seguidores y un
interdependencia de roles. Ya no es el héroe o el líder en solitario, sino el líder del equipo. No
el líder siempre
al frente, pero el líder que tiene la capacidad de seguir. No el amo, sino el sirviente.
4.4.1 Liderazgo de servicio
La noción de "liderazgo de servicio" enfatiza el deber de los líderes de servir a sus seguidores
-
Por tanto, el liderazgo surge de un deseo de servir más que de un deseo de liderar.
Robert Greenleaf, fundador del Center for Servant Leadership lo describe de la siguiente
manera:
“El siervo-líder es el siervo primero ... Comienza con el sentimiento natural de que uno quiere
servir,
servir primero. Entonces, la elección consciente lleva a uno a aspirar a liderar. Él o ella es
bruscamente
diferente de la persona que es el líder primero, tal vez debido a la necesidad de calmar un
impulso de poder inusual o para adquirir posesiones materiales. Para tal, será una elección
posterior
servir - después de que se establece el liderazgo. El líder primero y el sirviente primero son
dos extremos
tipos. Entre ellos hay matices y mezclas que forman parte de la infinita variedad de
la naturaleza humana.
La diferencia se manifiesta en el cuidado que tiene el sirviente, primero en asegurarse de que
otros
se atienden las necesidades más prioritarias de las personas. La mejor prueba, y difícil de
administrar, es:
¿Los servidos crecen como personas? ¿Se vuelven más sanos, más sabios, más libres,
mientras son atendidos?
más autónomos, más propensos a convertirse en sirvientes? Y, ¿cuál es el efecto sobre el
los menos privilegiados de la sociedad; ¿se beneficiarán o, al menos, no sufrirán más
privaciones? "
Tomado de Servant as Leader publicado por Robert Greenleaf en 1970.
Las características de los líderes de servicio son las siguientes:
“El liderazgo de servicio es una filosofía práctica que apoya a las personas que eligen servir
primero, y luego liderar como una forma de expandir el servicio a individuos e instituciones.
Servidor-
los líderes pueden o no ocupar puestos formales de liderazgo. El liderazgo de servicio alienta
colaboración, confianza, previsión, escucha y el uso ético del poder y el empoderamiento ".
Tomado del sitio web del Center for Servant Leadership, abril de 2003.
El énfasis en servir a un propósito superior ha hecho que este modelo sea popular dentro de la
Iglesia y otros
instituciones religiosas.
4.4.2 La siguiente parte del liderazgo
Katzenbach y Smith, autores de "La sabiduría de los equipos" hablan de la "parte siguiente de
liderar", diciendo
que los comportamientos críticos de los líderes son:
Haciendo preguntas
en lugar de dar
respuestas
Haciendo preguntas como "¿Qué crees que deberíamos hacer?" o
"¿Cómo sugieres que procedamos?" das un paso detrás de otra persona.
Quedarse atrás, por supuesto, depende de su intención de
siga la sugerencia o respuesta de esa otra persona.
Proporcionar
oportunidades para
otros para guiarte
Esto va más allá de la noción tradicional de buscar oportunidades de crecimiento.
para otras personas. A menos que la oportunidad en cuestión conlleve un riesgo real para
su resultado de desempeño personal, en realidad no está posicionando
usted mismo como seguidor.
Haciendo un trabajo real en
apoyo de otros
en lugar de solo el
contrarrestar
Arremangarse y contribuir con "equidad de sudor" a los esfuerzos y
Los resultados de otras personas te hacen ganar su reconocimiento como alguien
de quién pueden depender, independientemente de la jerarquía relativa o funcional
posición que cada uno de ustedes tiene.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 12

Convertirse en una
casamentero en su lugar
de un "interruptor central"
Además de seguir tú mismo a otras personas, debes aprender a ayudarlas
se siguen unos a otros. Esto requiere que vayas más allá de considerarte a ti mismo el
"interruptor central" a través del cual fluyen todas las decisiones. En cambio, necesitas mirar
por cada oportunidad posible para ayudar a las personas a encontrar a sus mejores
colaboradores. "Tener
le preguntaste a Sally o Rasheed qué piensan? "es a menudo la única entrada
necesario para facilitar el esfuerzo en cuestión, aunque luego debe enviar su
esfuerzo y apoyo a lo que sugieran las personas en cuestión.
Buscando común
comprensión
en lugar de
consenso
El significado peyorativo asociado con la gestión del consenso ha
nada que ver con el liderazgo efectivo o el seguimiento efectivo. Líderes
que saben cuándo y cómo seguir construyen un profundo entendimiento común, no
consenso superficial, en torno al propósito, las metas y el enfoque en cuestión.
Se someten a sí mismos y a los demás a la disciplina de asegurar que todos
Todos los lados de cualquier desacuerdo son completamente entendidos por todos,
reconociendo
que el entendimiento mutuo es mucho más poderoso que cualquier decisión en particular
para elegir el camino A sobre el camino B.Todas las personas seguirán fuertes, comúnmente
Entender los propósitos y metas con mayor facilidad que los "puestos de trabajo"
asociado con el consenso.
Comportamientos clave de los líderes (Katzenbach y Smith, 1994)
Continúan diciendo que los indicadores de cuándo debe seguir un líder son:
Individual
actuación
Como líder, debe seguir a otra persona, independientemente de la jerarquía, si:
• Ese individuo, a través de su experiencia, habilidad y juicio, sabe más.
• El crecimiento de esa persona exige que invierta más en su habilidad
y confianza en uno mismo que en el tuyo.
• Solo esa persona, no usted, tiene la capacidad (el tiempo y la oportunidad) de
"hazlo"
Equipo
actuación
Como líder, debes seguir al equipo si:
• El propósito del equipo y las metas de desempeño lo exigen
• El equipo, no usted, debe desarrollar habilidades y confianza en sí mismo
• El enfoque de trabajo acordado por el equipo requiere que usted, como todos los demás,
hacer un trabajo real
Organizativo
actuación
Como líder, debe seguir a los demás, independientemente de la jerarquía, si:
• El propósito y las metas de desempeño de la organización lo exigen
• La necesidad de ampliar la capacidad de liderazgo de otros en el
la organización lo requiere
• "Vivir" la visión y los valores te obliga a hacerlo
Cuando un líder debe seguir a los líderes (Katzenbach y Smith, 1994)
4.4.3 Liderazgo del equipo
A finales de la década de 1970, Meredith Belbin realizó un estudio de equipos que se centró en
los factores que separaban
equipos exitosos y no exitosos a través de un juego de negocios universitario en Henley, una
característica del cual fue
liderazgo compartido.
A través del juego, Belbin descubrió que la composición del equipo era importante y que el
individuo
diferencias de estilo, papel y contribución lejos de subrayar las debilidades personales, fueron
una fuente de
fuerza potencial del equipo. Equipos equilibrados compuestos por personas que participaron
en
El comportamiento de roles complementarios se desempeñó mejor que los equipos
desequilibrados.
Se identificaron nueve roles distintivos en el estudio, y se encontró que la mayoría de las
personas adoptan una combinación de
dos o tres roles evitando al mismo tiempo otros con los que se sentían incómodos. Donde
hubo un
individuo con atributos claros, útiles y apreciados que encajarían en un equipo sobre la base
de la
fortalezas que trajeron. Estas personas también tendrían debilidades que pertenecían al
mismo grupo.
de características como la propia fuerza. Estas deficiencias potenciales se consideraron el
precio que ha
pagar por una fuerza en particular, un precio que vale la pena pagar, y se denominó
"permisible
debilidades. Belbin no encontró ningún miembro del equipo "ideal", un individuo que pudiera
desempeñar todos los roles.
De este trabajo, Belbin trazó la distinción entre el líder "Solo" y el "Equipo". Él sugiere
que “los líderes no se destacan por admitir sus debilidades, sean admisibles o no. Actúan
como
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 13

aunque no tienen debilidades ”. Para muchas personas, la imagen del líder: una persona que
encabeza una
equipo de seguidores, siempre dispuesto a asumir cualquier función y asumir cualquier
responsabilidad, es muy familiar para
nosotros porque es el que se basa en nuestras experiencias y creencias pasadas. Belbin
clasificó a tales líderes como
"Líderes individuales" y en el lugar de trabajo este tipo de comportamiento puede tener
grandes ventajas, para
las barreras pueden superarse y las decisiones, especialmente las de carácter urgente,
pueden tomarse y ponerse
entrar en vigor con poca o ninguna demora.
Sin embargo, la complejidad creciente y la naturaleza discontinua del trabajo moderno plantea
mayores
problemas en los que el liderazgo individual es menos apropiado y el "liderazgo de equipo" es
más adecuado. La clave
La diferencia entre el "líder en solitario" y el "liderazgo del equipo" gira en torno al
comportamiento y
participación de los dos como se ilustra a continuación:
LÍDER DE EQUIPO SOLO LÍDER
Juega un papel ilimitado: el Líder en solitario interfiere
en todo
Elige limitar el rol a los roles preferidos del equipo -
delega roles a otros
Se esfuerza por la conformidad: el líder en solitario intenta
moldear a las personas a estándares particulares
Se basa en la diversidad: los valores del líder del equipo
diferencias entre personas
Colecciona acólitos - El líder en solitario colecciona
admiradores y aduladores
Busca talento: el líder del equipo no
amenazado por personas con habilidades especiales
Dirige a los subordinados: los subordinados toman su
pistas y pistas del líder en solitario
Desarrolla colegas: el líder del equipo
fomenta el crecimiento de las fortalezas personales
Objetivos del proyecto: el líder en solitario lo hace
aclarar lo que se espera que todos hagan 1.
Elige limitar el rol a los roles preferidos del equipo -
delega roles a otros
Crea la misión: el líder del equipo proyecta la
visión en la que otros pueden actuar como mejor les parezca
Líder individual y de equipo (Belbin, 1993)
Belbin usa una definición de Charles Handy para ilustrar su hipótesis del liderazgo de Solo:
"Un líder da forma y comparte una visión que da sentido al trabajo de otros" (Handy, 1992).
Utilizando la teoría de roles de equipo, la palabra "forma" nos indica "formador", mientras que
la palabra "visión" implica
'planta'. Observar el liderazgo utilizando la definición de Handy es interesante porque la visión
es sin duda importante para
liderazgo, pero ¿tiene que ser exclusivo de un individuo? Donde es exclusivo de un individuo
con un
impulso para promulgarlo como un "Shaper", es probable que prevalezca un fuerte liderazgo
de Solo. La visión alternativamente puede
ser "tomado prestado" por un "modelador" que lo trata como un producto de sí mismo y de
manera similar adoptará un Solo
estilo de liderazgo. Muchas organizaciones han recompensado el comportamiento de
liderazgo de Solo promoviendo
individuos a puestos gerenciales y de liderazgo, ya que dichos individuos han cumplido
necesidades
En la organización actual, el enfoque alternativo, el líder de equipo, es más apropiado.
Mientras que el equipo
El liderazgo puede no ser tan natural como el liderazgo en solitario, Belbin sugiere que se
puede aprender a través de
comprender la naturaleza del liderazgo y las cualidades requeridas. En el rápido cambio y
En el entorno laboral incierto de hoy, nadie tiene todas las respuestas al liderazgo. Un equipo
estilo de liderazgo basado en el desarrollo de las fortalezas y debilidades permitidas de todos
los
los roles permitirán un estilo de liderazgo más holístico o participativo donde el trabajo en
equipo,
la resolución, la toma de decisiones y la innovación pueden prosperar con un mayor trabajo en
equipo y trabajo
actuación.
4.4.4 Liderazgo transaccional y transformacional
James MacGregor Burns en su libro "Liderazgo" fue el primero en presentar el concepto de
“Liderazgo transformador”.
Para Burns, el liderazgo transformador “es una relación de estimulación mutua y elevación que
convierte
seguidores en líderes y pueden convertir a los líderes en agentes morales ”. Burns pasó a
definir aún más
sugiriendo que:
“[Transformar el liderazgo] ocurre cuando una o más personas se involucran con otras en tal
la forma en que líderes y seguidores se elevan unos a otros a niveles más altos de motivación
y moralidad ... "
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 14

Burns se basa en el movimiento de la psicología humanista en sus escritos sobre "liderazgo


transformador"
al proponer que el líder transformador da forma, altera y eleva los motivos, valores y metas
de seguidores logrando cambios significativos en el proceso. Propuso que hay un poder
especial
implicado en la transformación del liderazgo con líderes “armados con principios [que] en
última instancia pueden transformar
tanto líderes como seguidores en personas que se adhieren conjuntamente a valores modales
y valores finales ”.
Burns ve el poder de transformar el liderazgo como más noble y diferente del carismático
liderazgo, que él denomina liderazgo "heroico", y liderazgo ejecutivo o empresarial. A pesar de
esto es
Es sorprendente que la mayor parte de la aplicación del trabajo de Burns haya sido en estos
dos tipos de liderazgo.
Bernard Bass desarrolló el concepto de Burns de transformar el liderazgo en "Liderazgo y
desempeño
Más allá de las expectativas "en" liderazgo transformacional "donde el líder transforma a los
seguidores: el
La dirección de influencia de Bass es, por tanto, unidireccional, a diferencia de Burns, que lo
ve como potencialmente un
proceso. Bass, sin embargo, se ocupa del estilo transformacional de liderazgo ejecutivo que
incorpora
cambio social, una faceta que falta en el trabajo de Burns. Para Bass, los "líderes
transformacionales" pueden:
• ampliar la cartera de necesidades de un seguidor
• transformar el interés propio de un seguidor
• aumentar la confianza de los seguidores
• elevar las expectativas de los seguidores
• aumentar el valor de los resultados previstos por el líder para el seguidor
• fomentar el cambio de comportamiento
• motivar a otros a niveles más altos de logros personales (la "autorrealización" de Maslow).
Tichy y Devanna en su libro "Liderazgo transformacional" se basaron en el trabajo de Burns y
Bajo en contextos organizacionales y laborales. Describieron la naturaleza híbrida de la
transformación como "...
no por carisma. Es un proceso conductual susceptible de ser aprendido ”.
Bass escribiendo con un colega de investigación Avolio sugirió que "el liderazgo
transformacional está más cerca de
el prototipo de liderazgo que las personas tienen en mente cuando describen a su líder ideal, y
es
es más probable que proporcione un modelo a seguir con el que los subordinados quieran
identificarse ”.
El liderazgo transaccional ha sido el modelo tradicional de liderazgo con sus raíces en un
perspectiva organizacional o empresarial en el "resultado final". Stephen Covey escribiendo
en "Centrado en principios
Liderazgo "sugiere que el liderazgo transformacional" ... se centra en la "línea superior" "y
ofrece un contraste
entre los dos (siendo una selección):
Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional
• Se basa en la necesidad del hombre de hacer un trabajo y
ganarse la vida
• Está preocupado por el poder y la posición,
política y ventajas
• Está atascado en los asuntos diarios.
• Está orientado a datos duros y a corto plazo
• Se centra en cuestiones tácticas
• Se basa en las relaciones humanas para lubricar
interacciones
• Sigue y cumple las expectativas del rol al
esforzándonos por trabajar con eficacia dentro de los
sistemas
• Apoya estructuras y sistemas que
reforzar el resultado final, maximizar la eficiencia,
y garantizar beneficios a corto plazo
• Se basa en la necesidad de sentido del hombre
• Está preocupado por propósitos y valores,
moral y ética
• Trasciende los asuntos diarios
• Está orientado hacia metas a largo plazo sin
comprometer los valores y principios humanos
• Se centra más en misiones y estrategias
• Libera el potencial humano - identificando y
desarrollando nuevos talentos
• Diseña y rediseña trabajos para hacerlos
significativo y desafiante
• Alinea las estructuras y sistemas internos para
reforzar los valores y objetivos generales
Comparación de liderazgo transaccional y transformacional (Covey, 1992)
Ambos tipos de liderazgo son necesarios. El liderazgo transaccional ha seguido siendo el
modelo para muchas personas y organizaciones que no se han movido o alentado la
papel transformador necesario para enfrentar los desafíos de nuestros tiempos cambiantes.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 15

"El objetivo del liderazgo transformacional es 'transformar' a las personas y las organizaciones
de forma literal
sentido - para cambiarlos en mente y corazón; ampliar la visión, la percepción y la
comprensión; aclarar
propósitos; hacer que el comportamiento sea congruente con las creencias, principios o
valores; y provocar
cambios que son permanentes, que se perpetúan a sí mismos y que generan impulso "
Según Bass y Avolio, los líderes transformacionales muestran comportamientos asociados con
cinco
estilos transformacionales:
Comportamiento de líder de estilo transformacional
1) Comportamientos idealizados:
viviendo los ideales de uno
• Hablar sobre sus valores y creencias más importantes.
• Especificar la importancia de tener un fuerte sentido de propósito
• Considere las consecuencias morales y éticas de las decisiones.
• Defiende nuevas y emocionantes posibilidades
• Hablar sobre la importancia de confiar el uno en el otro.
2) inspirador
Motivación:
inspirando a otros
• Hablar con optimismo sobre el futuro
• Hablar con entusiasmo sobre lo que se necesita lograr.
• Articular una visión convincente del futuro
• Expresar confianza en que se alcanzarán los objetivos.
• Proporcionar una imagen interesante de lo que es esencial considerar.
• Adopte una posición sobre temas controvertidos
3) intelectual
Estímulo:
estimulando a otros
• Vuelva a examinar los supuestos críticos para cuestionar si son
apropiado
• Busque diferentes perspectivas al resolver problemas
• Hacer que otros vean los problemas desde muchos ángulos diferentes.
• Sugerir nuevas formas de ver cómo completar las tareas.
• Fomentar el pensamiento no tradicional para abordar los problemas tradicionales.
• Fomentar el replanteamiento de aquellas ideas que nunca han sido cuestionadas
antes de
4) individualizado
Consideración:
coaching y
desarrollo
• Dedique tiempo a enseñar y capacitar
• Trate a los demás como individuos en lugar de solo como miembros del grupo.
• Considere que las personas tienen diferentes necesidades, habilidades y
aspiraciones de otros
• Ayude a otros a desarrollar sus fortalezas
• Escuche con atención las preocupaciones de los demás
• Promover el desarrollo personal
5) Atributos idealizados:
Respeto, confianza y fe
• Infundir orgullo en los demás por estar asociado con ellos.
• Ir más allá de sus propios intereses por el bien del grupo.
• Actuar de manera que se desarrolle el respeto de los demás
• Mostrar un sentido de poder y competencia
• Hacer sacrificios personales en beneficio de los demás.
• Asegure a los demás que se superarán los obstáculos
Estilos y comportamientos de liderazgo transformacional (Bass y Avolio, 1994)
El liderazgo transformacional es un proceso en el que los líderes toman acciones para tratar de
incrementar su
la conciencia de los asociados de lo que es correcto e importante, para aumentar la madurez
motivacional de sus asociados
e impulsar a sus asociados a ir más allá de los propios intereses de los asociados por el bien
del grupo,
la organización o sociedad. Dichos líderes brindan a sus asociados un sentido de propósito
que va
más allá de un simple intercambio de recompensas por el esfuerzo proporcionado.
Los líderes transformacionales son proactivos de muchas formas diferentes y únicas. Estos
líderes intentan
para optimizar el desarrollo, no solo el rendimiento. El desarrollo abarca la maduración de la
capacidad,
motivación, actitudes y valores. Dichos líderes quieren elevar el nivel de madurez de las
necesidades de sus
asociados (desde necesidades de seguridad hasta necesidades de logro y autodesarrollo).
Convencen a sus
asociados para luchar por un mayor nivel de logro, así como niveles más altos de moral y ética
Normas. A través del desarrollo de sus asociados, optimizan el desarrollo de sus
organización también. Los asociados de alto desempeño construyen organizaciones de alto
desempeño.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 16

Hooper y Potter (1997) amplían la noción de liderazgo transformacional para identificar siete
competencias de los “líderes trascendentes”: aquellos capaces de atraer el apoyo emocional
de sus seguidores
y así trascender efectivamente el cambio.
1) Dirección de ajuste
2) Dando ejemplo
3) Comunicación
4) Alineación
5) Sacar lo mejor de las personas
6) El líder como agente de cambio
7) Tomar decisiones en una crisis y en situaciones ambiguas
4.5 Liderazgo disperso
La importancia de las relaciones sociales en el contrato de liderazgo, la necesidad de que un
líder sea aceptado por
sus seguidores y la comprensión de que ningún individuo es el líder ideal en todas las
circunstancias.
dio lugar a una nueva escuela de pensamiento de liderazgo. Denominado como "informal",
"emergente" o "disperso"
liderazgo, este enfoque sostiene un modelo de liderazgo menos formalizado donde el papel de
los líderes es
disociado de la jerarquía organizativa. Se propone que las personas de todos los niveles del
organización y en todos los roles (no simplemente aquellos con una dimensión de gestión
abierta) pueden ejercer
influencia del liderazgo sobre sus colegas y, por lo tanto, influir en el liderazgo general del
organización.
Heifetz (1994) distingue entre el ejercicio del "liderazgo" y el ejercicio de la "autoridad", por lo
que
disociar el liderazgo de los roles formales de poder organizacional, mientras que Raelin (2003)
habla de desarrollar
Organizaciones “líderes” a través de un liderazgo concurrente, colectivo y compasivo.
La clave de esto es una distinción entre las nociones de "líder" y "liderazgo". "Liderazgo" es
considerado como un proceso de creación de sentido y dirección dentro de un grupo y el
"líder" sólo puede
ser identificado sobre la base de su relación con otros en el grupo social que se comportan
como
seguidores. De esta manera, es muy posible concebir al líder como emergente en lugar de
predefinidos y que su papel sólo puede entenderse mediante el examen de las relaciones
dentro del
grupo (en lugar de centrarse en sus características o rasgos personales).
Los orígenes de tal enfoque tienen sus fundamentos más en los campos de la sociología y la
política.
que la literatura de gestión más tradicional y se basan en conceptos como la cultura
organizacional
y clima para resaltar la naturaleza contextual del liderazgo. Es un concepto más colectivo, y
Argumentar un movimiento de un análisis y desarrollo de las cualidades individuales del líder a
una identificación de
lo que constituye un proceso de liderazgo efectivo (o más apropiado) dentro de una
organización. Un movimiento
en foco de los individuos a las relaciones mismas.
Las implicaciones de este enfoque para el desarrollo de estándares de liderazgo y gestión.
se explorará más a fondo en la Sección 8.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 17

5 MODELOS DE LIDERAZGO Y MARCOS DE COMPETENCIAS


Esta sección del informe analizará algunos modelos y marcos de liderazgo diferentes utilizados
en
práctica en las organizaciones del sector público y privado. Los modelos elegidos fueron
seleccionados como
organizaciones eran conocidas por los investigadores del Centro de Estudios de Liderazgo y /
o detalles de la
marco estaban disponibles públicamente. No pretenden representar una exhaustiva, ni
siquiera
representativa, muestra de los marcos disponibles, sino más bien un examen preliminar de
materiales disponibles. La inclusión de un marco en particular no necesariamente indica que
esté en
de alguna manera se supone "mejor" o más "típico" que los que no se incluyeron y, de hecho,
puede haber
Serán muchos modelos excelentes que no se han discutido.
Para muchas organizaciones participantes, el material revisado representa un elemento de su
"competencia
ventaja ”y, por tanto, es confidencial. Por lo tanto, en este informe hemos optado por no incluir
el
marco sino simplemente para referirse a los elementos clave. Donde haya más información
disponible en el
Internet hemos incluido la dirección web.
Para facilitar la presentación, se han dividido en sector privado, sector público y genérico
(entre
marcos sectoriales).
5.1 Marcos del sector privado
5.1.1 Capacidades de liderazgo de AstraZeneca
Las capacidades de liderazgo de AstraZeneca se definieron poco después de la fusión en
1999 y se han
utilizado en la gestión del rendimiento, la planificación del desarrollo y la planificación de la
gestión en todo el
compañía global. Son una parte central de los programas de desarrollo de liderazgo y un
enfoque de 360 grados.
Se ha desarrollado una herramienta de retroalimentación para respaldar su aplicación. Los
comportamientos de liderazgo proporcionan una
vínculo entre las prioridades comerciales y los valores AZ de: respeto por el individuo y por la
diversidad;
apertura, honestidad, confianza y apoyo mutuos; integridad y altos estándares éticos; y
liderazgo con el ejemplo a todos los niveles.
Hay siete capacidades clave, cada una con indicadores / comportamientos asociados:
• Brinda claridad sobre la dirección estratégica
• Asegura el compromiso
• Se centra en la entrega
• Construye relaciones
• Desarrolla personas
• Demuestra convicción personal
• Desarrolla la autoconciencia
Para mayor información por favor visite:
http://www.astrazeneca.co.uk/careers/developingyourself/leadership.asp
5.1.2 Liderazgo centrado en el desempeño de BAE
Las competencias de liderazgo centrado en el desempeño proporcionan un conjunto de
comportamientos relacionados que se utilizan para mejorar
el rendimiento del negocio. Se han desarrollado a partir de información de retroalimentación
de 360 grados,
comparado con las competencias de las organizaciones de alto rendimiento, modificado para
reflejar los aportes
de los grupos focales de líderes senior y evaluados estadísticamente por la Universidad de
Londres.
Las competencias y los comportamientos relacionados se utilizan para evaluar el desempeño
en el reconocimiento de pares y
Encuesta de opinión de empleados, identificando oportunidades de desarrollo a través de
retroalimentación de 360 grados y son
utilizado como parte del proceso de nombramiento.
Hay cinco competencias básicas, cada una con un conjunto de comportamientos relacionados:
• Lograr un alto rendimiento
• Centrarse en el cliente
• Desarrollando otros
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 18

• Mejorando continuamente
• Trabajando juntos
El marco forma una base para el desarrollo del liderazgo en BAE, que está completamente
integrado con todos los demás
procesos estratégicos en la organización a través del Desarrollo de Liderazgo Centrado en el
Desempeño
Marco de referencia.
5.1.3 Cualidades de liderazgo de Federal Express
FedEx tiene un sistema para calificar a los aspirantes a líderes de acuerdo con 9 atributos:
• Carisma
• Consideración individual
• Estimulación intelectual
• Coraje
• Fiabilidad
• Flexibilidad
• Integridad
• Juicio
• Respeto a los demas
Para obtener más detalles sobre el marco, visite: http://www.geocities.com/gvwrite/9faces.htm
5.1.4 Brújula de liderazgo de Lufthansa
La Brújula de liderazgo de Lufthansa establece un marco para un liderazgo eficaz que utilizan
los
Lufthansa School of Business en su educación para el desarrollo del liderazgo.
Incluye las siguientes seis categorías clave, que establecen una gama de habilidades y
comportamientos que incluyen:
visión, decisión, preocupación por las personas, autorreflexión y saber hacer profesional:
• Liderazgo empresarial
• Solución innovadora de problemas
• Ganar a otros
• Personas líderes
• Actitud y empuje
• Competencias comerciales internacionales
Los centros de desarrollo basados en este marco se utilizan para ayudar a los empleados de
"alto potencial" a definir
su puesto actual y determinar los próximos pasos para su carrera profesional. Esto implica
una
ejercicio de evaluación, centro de desarrollo (que comprende ejercicios individuales y grupales)
y un puesto de DC
proceso mediante el cual el participante desarrolla un plan de desarrollo individual con el
apoyo y
entrenamiento de su superior. Se pretende que este proceso ocurra aproximadamente 1 año
antes de mudarse
en un puesto de grado C.
5.1.5 Competencias de liderazgo de Philips
Seis competencias de liderazgo definen el comportamiento que se requiere para lograr el éxito
empresarial en
Phillips. Proporcionan un enfoque equilibrado, señalando la importancia de los aspectos de la
tarea al tiempo que reconocen
que los resultados se obtienen a través de las personas. Estas competencias son las
siguientes:
• Muestra determinación para lograr excelentes resultados
• Se centra en el mercado
• Encuentra mejores formas
• Exige el máximo rendimiento
• Inspira compromiso
• Se desarrolla a sí mismo y a los demás
Para obtener más información, visite: http://ad.chinahr.com/jobads/philips/leadership.asp
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 19
5.1.6 Marco de liderazgo de Shell
El marco de liderazgo utilizado por Shell incluye nueve elementos clave como se indica a
continuación:
• Construye una visión compartida
• Defiende el enfoque en el cliente
• Maximiza las oportunidades comerciales
• Demuestra dominio profesional
• Muestra eficacia personal
• Demuestra valor
• Motiva, entrena y desarrolla
• Diferencias de valores
• Entrega resultados
5.1.7 Competencias de liderazgo global de Vodafone
Las competencias de liderazgo de Vodafone subyacentes a su Programa de Liderazgo Global
están divididas
en cinco categorías:
• Comunicación de valores
• Desarrollo de equipos internacionales
• Visión estratégica
• Desarrollar la capacidad organizativa
• Impulso comercial
Para obtener el marco completo, visite: www.glp.vodafone.com/global.htm
5.2 Marcos del sector público
5.2.1 Marco de competencias de la administración pública superior
Este marco establece los atributos clave que han sido identificados por el Servicio Civil
Corporativo.
Gestión según se requiera para el Servicio Civil Superior (SCS). Hay seis conjuntos
principales de competencias,
cada uno con una serie de comportamientos relacionados. Las competencias son las
siguientes:
• Dar propósito y dirección
• Hacer un impacto personal
• Pensar estratégicamente
• Obtener lo mejor de las personas
• Aprender y mejorar
• Centrarse en la entrega
Para obtener más información, visite: http://www.cabinet-
office.gov.uk/civilservice/scs/competences.htm
5.2.2 DfES - Atributos de gestión y liderazgo
Este marco establece lo que se espera de los gerentes y líderes del Departamento de
Educación.
y Habilidades a medida que la organización avanza para implementar el Marco Estratégico del
Departamento. Está
basado en el Marco de Competencias de SCS y fue desarrollado luego de un período de
consulta en el DfES. Distingue entre comportamientos "efectivos" e "ineficaces" en relación
con
tres grupos de atributos (interpersonal, entrega y mejora) cada uno de los cuales comprende
un conjunto de
comportamientos, habilidades y conocimientos.
• Atributos interpersonales: hacer un impacto personal, dar propósito y dirección
• Atributos de la entrega: centrarse en la entrega, pensar estratégicamente
• Atributos de mejora: obtener lo mejor de las personas, aprender y mejorar
El marco adopta una visión situacional / contingente del liderazgo en el sentido de que
establece que:
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 20

“Los gerentes y líderes competentes de DfES en todos los niveles demostrarán diversas
combinaciones de
estos atributos en diferentes circunstancias y en diferentes momentos. Los comportamientos
efectivos y
las habilidades dentro de cada atributo son ejemplos de lo que hacen los gerentes y líderes
competentes cuando
Están modelando una buena gestión y liderazgo; es posible que no hagan todos los
¡hora!"
5.2.3 Criterios básicos de la administración pública superior de Irlanda del Norte
Este es el equivalente de Irlanda del Norte del Marco de Competencias de SCS, que cubre 8
competencias, incluido el liderazgo.
• Liderazgo: Visualización, formación de equipos, estándares e integridad
• Pensamiento y planificación conceptual y estratégica: Pensamiento conceptual, Pensamiento
estratégico,
Planificación
• Enfoque en los resultados: orientación al cliente, enfoque en los resultados, reunión y mejora
estándares de desempeño
• Gestión y desarrollo del personal: Gestión eficaz del personal, Promoción y facilitación
desarrollo
• Gestión de relaciones y socios
• Comunicación: oral / escrita, influir, presentación
• Gestión de recursos de forma innovadora: conciencia de costes, orientación a la mejora
• Eficacia personal: Cambiar orientación, Desarrollar orientación, Autoconfianza y
Resiliencia, Compromiso, Intelecto en acción
5.2.4 Marco ejecutivo escocés
Este marco, diseñado para el parlamento escocés, identifica siete conjuntos de criterios y, para
cada uno,
qué deben hacer todos y qué deben hacer también los gerentes y líderes. También se dan
indicadores
en cuanto a cuándo se pueden identificar las necesidades de desarrollo.
Las dimensiones específicas de liderazgo del marco son las siguientes:
• Lograr
• Autogestión
• Análisis e investigación
• Enfoque hacia afuera
• Comunicación
• Manejar a otros
• Trabajando con otros
5.2.5 Ministerio de Defensa
El Ministerio de Defensa utiliza una serie de marcos de competencias relacionados con el
liderazgo para la evaluación anual,
incluyendo un Marco de Competencias de SCS revisado y un Informe de Evaluación Conjunta
de Oficiales (OJAR).
Marco de competencias de la administración pública senior del Ministerio de Defensa
Esto se basa en el Marco de competencias de SCS y lo redefine como se indica a
continuación.
• Liderar y trabajar juntos: trabajar juntos, proporcionar el liderazgo, permitir que otros den
de su mejor
• Ser personalmente efectivo: esforzarse por lograr resultados, promover el cambio y
mejorar, comunicar e influir, resolver problemas y tomar decisiones, tomar
una perspectiva más amplia
• Entrega de resultados: enfocándose en los clientes y la prestación de servicios, desarrollando
y entregando
políticas y programas eficaces, gestión del trabajo y los recursos para lograr resultados,
Explotación de información y conocimiento
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 21

Informe de evaluación conjunta de funcionarios


El OJAR, introducido en marzo de 2001, cubre 10 atributos de desempeño explorados durante
tasaciones para oficiales de las fuerzas. Estos son los siguientes:
• Liderazgo
• Eficacia profesional
• Inteligencia eficaz
• Juicio
• Administración
• Iniciativa
• Fiabilidad
• Poderes de comunicación
• Desarrollo subordinado
• Coraje y valores.
Para mayor información por favor visite:
http://www.army.mod.uk/linked_files/ag/servingsoldier/career/usefulinfo/files/pdf/OJAR%20Intro
%20B
ooklet.pdf
5.2.6 EO para el gobierno local - Compendio de competencias
El papel de la Organización de Empleadores para el gobierno local (OE) es ayudar a los
consejos a lograr el alto
estándares de gestión de personas necesarios para asegurar la mejora continua de los
servicios. Su
El sitio web incluye un compendio de competencias de liderazgo desarrolladas por y / o
utilizadas por
autoridades de todo el Reino Unido. Estos se han clasificado en 20 categorías diferentes
como se indica a continuación.
1. Cambio: incluye desafío, liderazgo para el cambio, gestión del cambio / pensamiento
estratégico.
2. Comunicación: incluye comunicación, comunicación y atención al cliente, escucha
y organizando
3. Enfoque corporativo: incluye responsabilidad colectiva, enfoque corporativo, desarrollo de
Organización de aprendizaje, evaluación y mejora del desempeño organizacional, organización
Conciencia, eficacia organizacional
4. Enfoque al cliente: incluye el compromiso con la calidad del servicio al cliente, centrado en
el cliente
Entrega de servicios, mejora del enfoque en el servicio y el cliente
5. Toma de decisiones: incluye analizar y resolver problemas, tomar decisiones, identificar y
Resolución de problemas, juicio.
6. Igualdad y diversidad: incluye lograr la igualdad de oportunidades y demostrar liderazgo en
Implementar la igualdad, gestionar de forma equitativa, valorar la diversidad
7. Enfoque en los resultados: incluye enfoque en el logro, enfoque en los resultados, gestión
para
Resultados
8. Impacto e influencia: incluye actuar con firmeza, impacto e influencia, habilidades
interpersonales,
Trabajo en red e influencia, trabajo en equipo, capacidad de persuasión
9. Gestión de la información: incluye recopilar y utilizar información, ser imparcial
Información, dando información clara, gestión de la información y la comunicación,
Buscando información
10. Integridad: incluye comportarse éticamente, integridad
11. Liderar personas: incluye evaluar a las personas y el desempeño, desarrollar a otros,
Disciplinar y Consejería, Habilitación, Liderazgo, Gestión de Personas, Gestión, Desarrollo
y comprensión de los demás, desarrollo personal y del personal, formación, coaching y
Delegar, valorar a las personas
12. Asociaciones: incluye liderazgo comunitario, cooperación con otros, liderazgo integrado
Trabajar, crear redes e influir, trabajar en asociación
13. Gestión personal e impulso: incluye determinación, autogestión, motivación y
Impulso, eficacia personal, gestión personal, planificación y programación del trabajo, entorno
Objetivos y estándares, gestión del tiempo y priorización
14. Conciencia política: incluye apoyo democrático, conciencia política y organizativa,
Trabajar de manera competente dentro del entorno político
15. Gestión de proyectos y procesos: incluye la gestión de proyectos, organizacional y de
proyectos.
administración
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 22

16. Gestión de recursos: incluye la gestión de recursos.


17. Seguridad
18. Mejora del servicio: incluye la mejora continua de la prestación de servicios,
Excelencia, liderar el desafío de la mejora continua del servicio, gestionar el
Programa ejecutivo y rendimiento, coordinación y gestión de servicios, afilado
Enfoque al cliente y al servicio
19. Enfoque estratégico: incluye: actuar estratégicamente, desarrollar la estrategia, administrar
Cambio / Pensamiento estratégico, Comportamiento estratégico, Visión
20. Team Building: incluye la creación de equipos, el trabajo y el desarrollo de equipos
Para obtener más información, visite: http://www.lg-employers.gov.uk/skills/leadership_comp
5.2.7 Marco de Cualidades de Liderazgo del NHS
El Marco de Cualidades de Liderazgo del NHS, desarrollado por el Centro de Liderazgo del
NHS, identifica 15
cualidades clave (personales, cognitivas y sociales) en tres grandes grupos: cualidades
personales, entorno
dirección y prestación del servicio.
• Cualidades personales: confianza en uno mismo, conciencia de sí mismo, autogestión, deseo
de
mejora, integridad personal
• Establecer la dirección: Aprovechar el futuro, Flexibilidad intelectual, Escaneo amplio, Política
astucia, impulso por resultados
• Prestación del servicio: liderar el cambio a través de las personas, rendir cuentas, empoderar
otros, Influencia efectiva y estratégica, Trabajo colaborativo
Al igual que con el modelo DfES, hay un énfasis en la naturaleza situacional del liderazgo y un
intento de
Indique las circunstancias bajo las cuales prevalecerán las diferentes cualidades de liderazgo.
Para obtener detalles completos sobre el marco, visite:
http://www.nhsleadershipqualities.nhs.uk
5.2.8 Colegio Nacional de Liderazgo Escolar - Modelo Hay McBer
En 1999, la NCSL encargó a Hay McBer que investigara el liderazgo en las escuelas. Esta
investigación condujo a
el desarrollo de un modelo de liderazgo escolar que sirvió de base para futuras discusiones.
los
NCSL ahora parece alejarse de este enfoque hacia un liderazgo integrado
marco de desarrollo (ver Sección 6).
Las 17 cualidades de liderazgo escolar en el modelo Hay McBer son las siguientes:
1. Pensamiento analítico
2. Desafío y apoyo
3. Confianza
4. Potencial de desarrollo
5. Impulso a la mejora
6. Hacer que las personas rindan cuentas
7. Impacto e influencia
8. Búsqueda de información
9. Iniciativa
10. Integridad
11. Condenas personales
12. Respeto por los demás
13. Pensamiento estratégico
14. Trabajo en equipo
15. Liderazgo transformacional
16. Comprensión del medio ambiente
17. Entender a los demás
Para obtener más información, visite: http://www.ncsl.org.uk/index.cfm?
pageID=haycompletechar
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 23

5.2.9 Servicio ejecutivo senior


Este marco establece las competencias de liderazgo para el Servicio Ejecutivo Senior (SES)
en los EE. UU. Eso
identifica 26 competencias en cinco categorías:
• Liderar el cambio: aprendizaje continuo, creatividad e innovación, resiliencia, servicio
Motivación, Pensamiento Estratégico, Visión.
• Personas líderes: gestión de conflictos, aprovechamiento de la diversidad, integridad /
honestidad, equipo
edificio
• Orientado a resultados: responsabilidad, servicio al cliente, capacidad de decisión, espíritu
empresarial, problema
Resolución, credibilidad técnica
• Agudeza empresarial: gestión financiera, gestión de recursos humanos, tecnología
administración
• Crear coaliciones / comunicación: influenciar / negociar, habilidades interpersonales, oral
Comunicación, asociación, astucia política, comunicación escrita
Para obtener más información, visite: http://www.opm.gov/ses/competent.html
5.3 Marcos genéricos
5.3.1 Marco CEML de habilidades de gestión y liderazgo
El Council for Excellence in Management and Leadership llevó a cabo una extensa
investigación
utilizar fuentes de datos primarias y secundarias para identificar un conjunto clave de gestión y
liderazgo
habilidades (Perren y Burgoyne, 2001). El marco resultante identificó 83 sistemas de gestión y
habilidades de liderazgo (condensadas de una lista inicial de 1013) que se agruparon en 8
metagrupos y
tres categorías genéricas. Las categorías y metagrupos son los siguientes:
• Habilidades de pensamiento: pensar estratégicamente
• Habilidades de las personas: administrarse a sí mismo, administrar y dirigir personas, dirigir
la dirección y cultura, administrar
relaciones
• Habilidades de tareas: administrar información, administrar recursos, administrar actividades
y calidad
Descargue el informe completo de:
http://www.managementandleadershipcouncil.org/reports/r30.htm
5.3.2 Estándares de gestión METO
Estos son los estándares de gestión anteriores desarrollados por METO, la Educación en
Gestión
Organización de formación. Los siete roles clave son los siguientes:
• Gestionar actividades
• Gestionar recursos
• Gestionar personas
• Gestionar información
• Gestionar la energía
• Gestionar la calidad
• Gestionar proyectos
Se incluyen más detalles en el informe CEML, descargable de:
http://www.managementandleadershipcouncil.org/reports/r30.htm
5.3.3 Modelo de inversores en liderazgo y gestión de personas
El modelo de gestión y liderazgo del IIP establece un marco para la evaluación del liderazgo
y capacidades de gestión en relación con la nueva dimensión de "liderazgo y gestión" de la
Premio Inversores en Personas.
Hay cuatro principios fundamentales (compromiso, planificación, acción y evaluación), cada
uno con los
indicadores.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 24

Para obtener más información, visite:


http://www.investorsinpeople.co.uk/leadership/about/about_model.asp
5.3.4 Modelo de excelencia empresarial EFQM
El Premio de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad es una calidad reconocida
internacionalmente
premio basado en procesos de negocio (de los cuales uno es liderazgo).
La dimensión de liderazgo cubre las siguientes cuatro áreas:
• 1a Los líderes desarrollan la misión, la visión y los valores y son modelos a seguir de una
cultura de
Excelencia;
• 1b Los líderes participan personalmente en garantizar que el sistema de gestión de la
organización sea
desarrollado, implementado y mejorado continuamente;
• 1c Los líderes están involucrados con clientes, socios y representantes de la sociedad;
• 1d Los líderes motivan, apoyan y reconocen a las personas de la organización.
Para obtener más información, visite:
http://www.efqm.org/model_awards/model/excellence_model.htm
5.3.5 Instituto de Gestión Colegiada - Habilidades de Gestión Autorizada
Los candidatos a Chartered Manager deben demostrar (y proporcionar evidencia de)
aprendizaje, desarrollo
e impacto en el lugar de trabajo contra dos de estas seis categorías.
• Personas líderes
• Satisfacer las necesidades del cliente
• Cambio de gerencia
• Gestión de información y conocimiento
• Gestión de actividades y recursos
• Manejándose a sí mismo
Para obtener más información, visite:
http://www.managers.org.uk/institute/content_1.asp?category=3&id=37&id=30&id=14
5.3.6 Competencias de gestión del FMI
Como primer paso para fomentar prácticas de gestión eficaces, el Fondo Monetario
Internacional ha definido
un conjunto de comportamientos gerenciales efectivos, encapsulados en competencias
gerenciales.
Las competencias de gestión comprenden un conjunto de conocimientos, habilidades y
comportamientos críticos que conducen a
prácticas de gestión eficaces. Estas competencias de gestión son herramientas que usted,
como gerente, puede
utilizar para realizar sus funciones de supervisión. El desempeño efectivo de cada
competencia se describe mediante
una serie de parámetros de comportamiento.
A continuación se muestran las 15 competencias de gestión diferentes, agrupadas en 6
categorías amplias.
• Factor de liderazgo intelectual: juicio sólido / habilidades analíticas, visión estratégica
• Factor de gestión del trabajo: planificación y organización, búsqueda de resultados,
adaptabilidad
• Factor de comunicación: Habilidades de presentación oral, Creación de comunicación
abierta, Escrito
Habilidades de comunicación
• Factor interpersonal: construcción de relaciones, negociación e influencia, país / cliente
Relaciones
• Factor Gestión de Personas: Motivar el desempeño, Delegar, Fomentar el trabajo en equipo,
Evaluación y desarrollo del personal
Las competencias de gestión del FMI se utilizan de diversas formas:
• Son el punto de partida para desarrollar expectativas de desempeño gerencial.
Las competencias pueden ayudar a los altos directivos a articular las habilidades necesarias
para ser un
gerente, a diferencia de los necesarios para ser un economista o un colaborador técnico
eficaz.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 25

• Las competencias son la base para evaluar a los posibles gerentes en la Gestión
Centro de Desarrollo.
• Las competencias son la base para identificar áreas de formación y desarrollo.
• Forman una base común sobre la cual evaluar a los gerentes dentro y entre departamentos.
Para obtener más información, lea el informe sobre “Liderazgo en organizaciones
internacionales: liderazgo global
Competencias ”en:
http://www.academy.umd.edu/publications/global_leadership/marlene_thorn.htm
5.3.7 Modelo genérico de eficacia gerencial y de liderazgo de Hamlin
Este modelo se basa en un metaanálisis de conductas de liderazgo y gestión en cuatro países
del Reino Unido.
organizaciones del sector público. Distingue entre indicaciones de manejo positivas y
negativas.
y liderazgo.
• Indicadores positivos:
- Organización y planificación eficaz / gestión proactiva
- Liderazgo participativo y solidario / Liderazgo proactivo del equipo
- Empoderamiento y delegación
- Preocupación genuina por las personas / Vela por los intereses y necesidades de desarrollo
del personal
- Enfoque de gestión abierto y personal / Toma de decisiones inclusiva
- Se comunica y consulta ampliamente / Mantiene a las personas informadas
• Indicadores negativos:
- Muestra falta de consideración o preocupación por el personal / estilo autocrático o dictatorial
ineficaz de
administración
- Comportamiento indiferente, egoísta / que mina, priva e intimida
- Tolerancia al desempeño deficiente y estándares bajos / ignorar y evitar
- Abdicar de roles y responsabilidades
- Resistente a nuevas ideas y cambio / enfoque negativo
Los resultados se han comparado con el modelo de liderazgo de base de Zenger Miller y se
han utilizado para
abogan por un modelo universalista de liderazgo / gestión (Hamlin, 2002).
Descargue el documento de trabajo de:
http://asp2.wlv.ac.uk/wbs/documents/mrc/Working%20Papers%202002/WP006_02_Hamlin.pdf
5.3.8 El modelo de liderazgo de base de Zenger Miller
Este modelo se desarrolló a partir de una investigación empírica en la que se recopilaron 1.871
"incidentes críticos" de
450 organizaciones estadounidenses y canadienses. El siguiente modelo ha sido refinado del
Zenger original.
Modelo de estrategias Miller CLIMB.
• Cree un futuro atractivo: cree y describa una visión, los cambios de gerente necesarios para
realizar una visión
• Deje que el cliente dirija la organización: responda a las necesidades identificadas del cliente
• Involucre a todas las mentes: respalde el esfuerzo individual, respalde el esfuerzo del equipo,
comparta información, haga
decisiones que resuelven problemas, gestionar el trabajo de forma horizontal, generar
credibilidad personal
• Gestionar el trabajo de forma horizontal: gestionar procesos multifuncionales, mostrar
habilidades técnicas,
Gestionar proyectos, gestionar tiempo y recursos
• Genere credibilidad personal: tome la iniciativa más allá de los requisitos laborales, asuma la
responsabilidad de
sus propias acciones y las acciones de su grupo, Manejar las emociones en usted mismo y en
los demás,
Mostrar ética profesional, mostrar compasión, hacer presentaciones creíbles
Más detalles incluidos en el artículo de Hamlin, descargable de:
http://asp2.wlv.ac.uk/wbs/documents/mrc/Working%20Papers%202002/WP006_02_Hamlin.pdf
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 26

6 UNA SELECCIÓN DE INICIATIVAS PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO


Los modelos y marcos de competencias detallados en la sección anterior se utilizan, en la
mayoría de los casos, como
una base para el desarrollo de la provisión de desarrollo de liderazgo y gestión dentro
organizaciones, así como evaluación y revisión del desempeño. Va más allá del alcance de
este informe
ofrecer una revisión detallada de los programas asociados y la gama de liderazgo y gestión
iniciativas de desarrollo disponibles, sin embargo, nos gustaría presentar una serie de
enfoques que
sentir son particularmente interesantes en la forma en que buscan desarrollar los
comportamientos, habilidades y
actitudes de los líderes.
6.1 Programas de los jefes ejecutivos del NHS
El NHS administra una amplia gama de programas a través de su Centro de Liderazgo,
incluido un conjunto de
programas para directores ejecutivos. Estos comprenden una serie de iniciativas basadas en
el NHS
Marco de cualidades de liderazgo, que incluye:
Experiencias de aprendizaje nacionales e internacionales:
• Asignaciones de desarrollo (Escuela de Administración de la Universidad de Lancaster)
• Pensamiento transformacional (Universidad de Manchester)
• Viaje de estudios a Canadá (King's Fund)
• Programa de liderazgo de dualidad (Universidad de Birmingham)
• Conjuntos de aprendizaje activo (Nelson y Pedler)
Programas modulares:
• Programa de desarrollo de directores ejecutivos con experiencia (King's Fund y Lancaster
Escuela Universitaria de Gestión)
• Drive for Results (Universidad de Manchester)
Aquí es de interés la variedad de oportunidades de aprendizaje que se ofrecen, desde
conjuntos de aprendizaje activo, estudio
giras e intercambios a programas modulares. Los participantes son libres de elegir su
preferido.
modos de aprendizaje, sin embargo, el pensamiento detrás del programa implica que cada uno
contribuirá a
desarrollar cualidades del Marco de Cualidades de Liderazgo.
Para obtener más información, visite: http://www.nhs-leaders.org
6.2 Marco de desarrollo de liderazgo de NCSL
El National College for School Leadership es una de las organizaciones líderes en relación con
sus
conciencia de la importancia del liderazgo distribuido. Los últimos años han visto un
movimiento creciente
desde el enfoque basado en competencias del modelo Hay McBer hasta el desarrollo de un
liderazgo
Marco de desarrollo.
Los resultados de un informe de Think Tank conducen a diez propuestas sobre el liderazgo
escolar.
El liderazgo escolar debe:
• tener un propósito, ser inclusivo y estar impulsado por valores
• adoptar el contexto distintivo e inclusivo de la escuela
• promover una visión activa del aprendizaje
• estar enfocado en la instrucción
• ser una función que se distribuye por toda la comunidad escolar
• desarrollar capacidades desarrollando la escuela como una comunidad de aprendizaje
• estar orientado al futuro y ser impulsado estratégicamente
• ser desarrollado a través de metodologías experimentales e innovadoras
• Ser atendido por un contexto político y de apoyo coherente y orientado a la implementación.
• contar con el apoyo de un colegio nacional que lidere el discurso en torno al liderazgo para el
aprendizaje
Estas propuestas se han actualizado a través de una serie de programas dirigidos a cinco
etapas en la carrera de un líder escolar:
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 27
• liderazgo emergente, cuando un docente comienza a asumir la gestión y el liderazgo
responsabilidades y tal vez forma la aspiración de convertirse en director
• liderazgo establecido, compuesto por jefes adjuntos y asistentes que son líderes
experimentados
pero que no tienen la intención de perseguir la jefatura
• ingreso a la jefatura, incluida la preparación de un docente y la inducción al puesto superior
en una
colegio
• liderazgo avanzado, la etapa en la que los líderes escolares maduran en su rol, buscan
ampliar
su experiencia, para refrescarse y actualizar sus habilidades
• liderazgo de consultores, cuando un líder capaz y experimentado está listo para devolver algo
en la profesión asumiendo capacitación, tutoría, inspección u otras responsabilidades
El enfoque y la investigación del liderazgo en diferentes niveles organizacionales y etapas de
la carrera es
refrescante cuando se compara con la mayoría de los marcos de competencia / calidad que
tienden a basarse
en la investigación con altos directivos únicamente (por ejemplo, NHS Leadership Qualities
Framework). El modelo
por tanto, refleja un enfoque de contingencia, pero sin ser prescriptivo, y busca desarrollar una
"Cultura de liderazgo" en lugar de un número finito de "líderes".
Enlace web: http://www.ncsl.org.uk/index.cfm?pageid=ldf
6.3 ACEVO - Viaje de liderazgo
El "viaje de liderazgo" que se está entregando actualmente a los miembros de la Asociación de
Directores Ejecutivos
de Organizaciones Voluntarias (ACEVO) utiliza un proceso de aprendizaje grupal algo
emergente para desarrollar
y explorar las capacidades de liderazgo, mediante el cual un grupo de aproximadamente 12
directores ejecutivos de diferentes
Las organizaciones del sector voluntario se embarcan juntas en una experiencia de
aprendizaje de un año. El programa,
administrado por una organización de consultoría (Telos), se basa en una serie de módulos
residenciales de dos días
y conjuntos de aprendizaje activo asociados y desafíos individuales y grupales.
Si bien la estructura básica del programa se describe de antemano (por ejemplo, fechas de
módulo y
temas), se hace mucho hincapié en lograr que el grupo se ponga de acuerdo sobre temas,
actividades y
oradores y, por tanto, introducir y desarrollar el programa a medida que avanza. Otro
elemento central del
programa es el "desafío de marcar la diferencia", que es un desafío de desarrollo activo para
participantes para completar dentro de su organización y compartir con otros miembros del
grupo. los
El programa es, por lo tanto, muy experimental y depende en gran medida de la interacción
entre pares,
apoyo y desarrollo.
6.4 Plomo 2 Plomo
El programa Lead2Lead, administrado por la Universidad de Lancaster, utiliza el proceso de
liderazgo
intercambio y reflexión para ayudar a mejorar la conciencia del liderazgo. Implica un proceso
de emparejamiento cuidadoso
de participantes, a menudo de diferentes organizaciones, sectores e incluso países. Una vez
emparejado,
Los participantes reciben capacitación en técnicas de observación y reflexión, seguido de una
sesión de tres días.
intercambio en el lugar de trabajo de los demás (para seguir a la otra persona), y una sesión
informativa facilitada.
El proceso de observar y ser observado puede generar conocimientos y conciencia
importantes que
no se pudo impartir mediante una formación más formalizada. Brinda experiencia de primera
mano, historias y
conocimientos personales que pueden ser muy importantes para el liderazgo. Además, el
"tiempo muerto" y la reflexión
Los elementos dan al líder espacio para pensar y considerar sus prácticas de liderazgo.
Enlace web: http://www.lead2lead.net
6.5 Maestría Internacional en Práctica de la Gestión (IMPM)
El Programa de Maestría Internacional en Práctica de la Gestión está diseñado para ser la
"próxima generación"
Programa de Maestría, que combina el desarrollo gerencial con la educación gerencial. Es un
grado
programa que se centra directamente en el desarrollo de los gerentes en sus propios
contextos: sus trabajos y
sus organizaciones. El IMPM es, por tanto, más profundo que los programas de gestión
convencionales.
desarrollo y más aplicado que los programas de grado tradicionales. Fue lanzado en marzo de
1996 para
elogios tanto de los participantes como de sus empresas, así como de la prensa empresarial
internacional.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 28

El IMPM busca romper el molde de los "silos" funcionales tan comunes en la educación
gerencial -
marketing, finanzas, comportamiento organizacional, etc. En cambio, el programa se
estructura en torno a
"mentalidades" de gestión, una para cada módulo. Se abre en Lancaster con Gerente en
general y el
mentalidad reflexiva en particular. Luego pasa a McGill, donde la atención se centra en la
gestión
Organizaciones y mentalidad analítica. Bangalore sigue con Managing Context, el mundo
mentalidad. En Japón, adopta la gestión de relaciones, la mentalidad colaborativa. El
programa
cierra en INSEAD con Managing Change, la mentalidad de acción.
Mintzberg y Gosling (2003) dan más detalles sobre cada una de estas mentalidades:
• La mentalidad reflexiva se refiere a "autogestionarse": desarrollar la capacidad de reflexionar
y hacer
significado - una forma de inteligencia emocional.
• La mentalidad analítica se refiere a "gestionar organizaciones": desarrollar la capacidad de
analizar
y sintetizar no solo los datos duros, sino también los suaves: "para apreciar las puntuaciones y
las multitudes
sin perder nunca de vista el balón ”.
• La mentalidad mundana se refiere a “gestionar contextos”: apreciar la cultura y la
diferencias y similitudes y responda en consecuencia.
• La mentalidad colaborativa se refiere a "gestionar las relaciones": desarrollar asociaciones y
redes; trabajar con personas: gestionar "relaciones", no "personas".
• La mentalidad de acción se refiere a "gestionar el movimiento" [o "cambio y continuidad", o
“Movilización”]: gestionar el cambio sin perder la continuidad.
Se argumenta que el buen gerente / líder debe dominar e integrar cada una de estas
mentalidades y así
ofrece un enfoque más cognitivo y reflexivo para el desarrollo de la gestión que los más
tradicionales
programas basados en comportamiento y habilidades.
Enlace web: http://www.impm.org
6.6 El juego del liderazgo
El juego del liderazgo es un evento dinámico de aprendizaje en acción para gerentes de nivel
medio y superior diseñado para
maximizar el aprendizaje a través de técnicas experimentales respaldadas por análisis de
expertos, comentarios y
entrenamiento. Es un programa de dos días que crea una zona de aprendizaje temporal para
explorar temas como
como:
• Liderazgo y toma de decisiones bajo presión
• Líderes dentro de jerarquías, equipos virtuales y equipos autogestionados
• Eficacia del equipo bajo diferentes estilos / estructuras de liderazgo
• Cómo los equipos trabajan juntos más allá de los límites funcionales
• Comprensión del panorama general: visión estratégica y dinámica organizacional.
Día 1 - "El juego del liderazgo" utiliza una mezcla de plenario, equipo de trabajo y grupos de
equipos cruzados y un
desafío relacionado con el trabajo de la vida real. El proceso es observado por consultores
expertos que dan equipo y
análisis individual y retroalimentación según sea necesario. Día 2: "Evaluación e
implementación del aprendizaje"
da rienda suelta al aprendizaje del Día 1 para abordar los desafíos personales y
organizacionales que surgen
del juego de liderazgo.
El programa se ejecuta en conjunto con Tavistock Consultancy Service (parte del
Clínica Tavistock de renombre internacional) y representa una manifestación actual de la
La escuela de Relaciones ”iniciada por Kurt Lewin y aplicada a través de los Laboratorios
Nacionales de Capacitación de la década de 1950.
Este enfoque fomenta una contextualización de la inteligencia emocional y la aceptación de
autoridad (dar y recibir). Ofrece una alternativa a las teorías de los rasgos del liderazgo y
proporciona
un foro para explorar los aspectos emocionales del liderazgo en contexto y a través de
actividades.
Enlace web: http://www.theleadershipgame.com
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 29

7 PROPORCIONAR GOBIERNO
En esta sección del informe se analizarán cuestiones clave relacionadas con la gobernanza,
en particular asegurando
cumplimiento de valores, marcos éticos y legales.
7.1 Gobierno corporativo
7.1.1 Informe Higgs sobre Consejeros no ejecutivos
El informe reciente más influyente sobre gobierno corporativo en el Reino Unido es el informe
Higgs sobre
directores ejecutivos (enero de 2003). Este informe expone el papel de los consejeros no
ejecutivos en relación
al consejo y al presidente. El texto a continuación se editó del informe completo, que se puede
descargar
de http://www.dti.gov.uk/cld/non_exec_review.
Rol de la Junta
Se argumenta que el rol y la efectividad del director no ejecutivo deben ser considerados en
el contexto de la junta en su conjunto.
El papel de la junta
• La junta es colectivamente responsable de promover el éxito de la empresa al dirigir y
supervisar los asuntos de la empresa.
• La función de la junta es proporcionar liderazgo empresarial de la empresa en un marco de
controles prudentes y eficaces que permitan evaluar y gestionar el riesgo.
• La junta debe establecer los objetivos estratégicos de la empresa, garantizar que los recursos
financieros y
los recursos humanos están disponibles para que la empresa cumpla sus objetivos y revise la
gestión
actuación.
• La junta debe establecer los valores y estándares de la empresa y asegurarse de que sus
obligaciones con sus
se entienden y cumplen los accionistas y otros.
En el Reino Unido, las obligaciones legales generales que los directores ejecutivos y no
ejecutivos deben a la empresa son
lo mismo. Todos los directores deben actuar en el mejor interés de la empresa. Cada uno
tiene un papel en
asegurar la probidad del negocio y contribuir a la creación de riqueza sostenible por parte de la
empresa como
entero.

En el Libro Blanco de las empresas se incluye un borrador de declaración legal de los deberes
de los directores para actuar,
sujeto a la constitución de la empresa, promover el éxito de la empresa en beneficio de sus
accionistas en su conjunto. Al determinar la mejor manera de promover el éxito de la empresa,
los directores
debe tener en cuenta, en su caso, los "factores materiales". Como se establece en el proyecto
de declaración estatutaria,
Estos incluyen consecuencias tanto a largo como a corto plazo de sus acciones, la necesidad
de fomentar negocios
relaciones, incluso con empleados, proveedores y clientes, impacto en las comunidades y
medio ambiente, reputación empresarial y equidad entre diferentes accionistas.
Rol del presidente
El papel del presidente
El presidente es responsable de:
• liderazgo de la junta, asegurando su eficacia en todos los aspectos de su función y
estableciendo su agenda;
• asegurar la provisión de información precisa, oportuna y clara a los directores;
• asegurar una comunicación eficaz con los accionistas;
• organizar la evaluación periódica del desempeño del consejo, sus comités y
directores; y
• facilitar la contribución efectiva de los consejeros no ejecutivos y asegurar relaciones
constructivas
entre consejeros ejecutivos y no ejecutivos.
Se describe que el presidente tiene “la responsabilidad de liderar la junta en el establecimiento
de los valores y
estándares de la empresa y de mantener una relación de confianza con y entre el ejecutivo
y miembros no ejecutivos ”.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 30

Se argumenta que la clave de su éxito es el establecimiento de una relación efectiva con el


Consejero Delegado: “una sólida relación entre el presidente y el director ejecutivo se
encuentra en el corazón de
un tablero eficaz ”.
El presidente debe fomentar relaciones de confianza con los consejeros ejecutivos y no
ejecutivos.
en la junta, mientras que al mismo tiempo mantiene el apoyo y la asociación con el jefe
ejecutivo. Un cierto grado de desapego del ejecutivo también puede ser valioso para
garantizar
debate sobre estrategia y otros asuntos.
El presidente es fundamental para crear las condiciones para la junta general y el director
individual
eficacia, tanto dentro como fuera de la sala de juntas. En concreto, es responsabilidad del
presidente a:
• ejecutar la junta y establecer su agenda. La agenda debe tener plenamente en cuenta las
cuestiones y las
preocupaciones de todos los miembros de la junta. Las agendas deben mirar hacia el futuro y
concentrarse en
cuestiones estratégicas en lugar de aprobaciones de fórmulas de propuestas que pueden ser
objeto de
poderes delegados apropiados a la dirección;
• asegurar que los miembros de la junta reciban información precisa, oportuna y clara, en
en particular sobre el desempeño de la empresa, para permitir que el directorio tome
decisiones acertadas,
monitorear de manera efectiva y brindar asesoramiento para promover el éxito de la empresa;
• asegurar una comunicación eficaz con los accionistas y asegurarse de que los miembros del
consejo
desarrollar una comprensión de las opiniones de los principales inversores;
• administrar la junta para garantizar que se dé tiempo suficiente para la discusión de temas
complejos o
asuntos contenciosos, cuando sea apropiado, organizar reuniones informales de antemano
para permitir
preparación completa para la discusión de la junta. Es particularmente importante que los no
ejecutivos
Los directores tienen tiempo suficiente para considerar cuestiones críticas y no se enfrentan a
situaciones poco realistas.
plazos para la toma de decisiones;
• tomar la iniciativa en la provisión de un programa de inducción debidamente construido para
nuevos directores que
integral, formal y personalizado, facilitado por el secretario de la empresa;
• tomar la iniciativa en la identificación y satisfacción de las necesidades de desarrollo de los
directores individuales, con el
El secretario de la empresa tiene un papel clave en la facilitación de la provisión. Es
responsabilidad del
presidente para abordar las necesidades de desarrollo de la junta en su conjunto con miras a
mejorar
la eficacia general como equipo;
• Asegurar que el desempeño de las personas y del consejo en su conjunto y sus comités sea
evaluado al menos una vez al año; y
• Fomentar la participación activa de todos los miembros del consejo.
El presidente efectivo:
• mantiene los más altos estándares de integridad y probidad;
• establece la agenda, el estilo y el tono de las discusiones de la junta para promover una toma
de decisiones efectiva
y debate constructivo;
• promueve relaciones efectivas y una comunicación abierta, tanto dentro como fuera del
sala de juntas, entre consejeros no ejecutivos y el equipo ejecutivo;
• construye una junta eficaz y complementaria, iniciando el cambio y planificando la sucesión
en
nombramientos de la junta, sujetos a la aprobación de la junta y los accionistas;
• promueve los más altos estándares de gobierno corporativo y busca el cumplimiento de las
disposiciones del Código siempre que sea posible;
• asegura una estructura clara y el funcionamiento eficaz de los comités de la junta;
• asegura la implementación efectiva de las decisiones de la junta;
• establece una estrecha relación de confianza con el director ejecutivo, brindándole apoyo y
asesoramiento
respetando la responsabilidad ejecutiva; y
• proporciona un liderazgo coherente de la empresa, incluida la representación de la empresa y
comprender las opiniones de los accionistas.
Papel del director no ejecutivo
Papel del director no ejecutivo
• Estrategia: Los directores no ejecutivos deben desafiar de manera constructiva y contribuir a
la
desarrollo de estrategia.
• Desempeño: Los directores no ejecutivos deben examinar el desempeño de la gerencia en
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 31

cumplir con las metas y objetivos acordados y monitorear la presentación de informes de


desempeño.
• Riesgo: Los directores no ejecutivos deben asegurarse de que la información financiera sea
precisa y
que los controles financieros y los sistemas de gestión de riesgos son sólidos y defendibles.
• Personas: los directores no ejecutivos son responsables de determinar los niveles adecuados
de
remuneración de los consejeros ejecutivos y tienen un papel primordial en la designación, y
cuando sea necesario
remoción, alta dirección y planificación sucesoria.
El papel del director no ejecutivo se describe con frecuencia como que tiene dos componentes
principales:
monitorear la actividad ejecutiva y contribuir al desarrollo de la estrategia.
La investigación concluye que es importante establecer un espíritu de asociación y respeto
mutuo en
el tablero unitario. Esto requiere que el director no ejecutivo genere reconocimiento por parte
de los ejecutivos de su
contribución para promover la apertura y la confianza. Solo entonces pueden contribuir los
consejeros no ejecutivos
efectivamente. La clave de la eficacia de un director no ejecutivo radica tanto en los
comportamientos como
relaciones como en estructuras y procesos.
Los consejeros ejecutivos y no ejecutivos tienen las mismas obligaciones legales generales
para con la empresa. Sin embargo,
dado que los consejeros no ejecutivos no reportan al consejero delegado y no participan en el
día a día
día de funcionamiento del negocio, pueden aportar una nueva perspectiva y contribuir de
manera más objetiva en
apoyando, así como desafiando y monitoreando constructivamente, al equipo de
administración.
Los consejeros no ejecutivos deben buscar constantemente establecer y mantener su propia
confianza en
conducta de la empresa, en el desempeño del equipo directivo, el desarrollo de la estrategia,
la adecuación de los controles financieros y la gestión de riesgos, la idoneidad de la
remuneración y la
nombramiento y reemplazo de personal clave y planes para el desarrollo de la gestión y
sucesión. El papel del director no ejecutivo es, por tanto, apoyar a los ejecutivos en sus
liderazgo del negocio y monitorear y supervisar su conducta.
El rol de director no ejecutivo es complejo y exigente y requiere habilidades, experiencia,
integridad,
y comportamientos y atributos personales particulares.
Los directores no ejecutivos deben tener un juicio sensato y una mente inquisitiva. Ellos
deberían
cuestionar inteligentemente, debatir constructivamente, desafiar rigurosamente y decidir
desapasionadamente. Y ellos
Debe escuchar con sensibilidad las opiniones de los demás, dentro y fuera del consejo.
Para cumplir su función, los consejeros no ejecutivos deben adquirir la experiencia y los
conocimientos
necesarios para cumplir adecuadamente con sus responsabilidades. Deben estar bien
informados sobre el negocio,
el entorno en el que opera y los problemas a los que se enfrenta. Esto requiere un
conocimiento de los mercados.
en el que opera la empresa, así como un conocimiento completo de la propia empresa.
Comprensión
la empresa es fundamental para ganar credibilidad y reducir la inevitable disparidad de
conocimientos entre
Consejeros ejecutivos y no ejecutivos. Desarrollar tal conocimiento no se puede hacer dentro
del
confines de la sala de juntas solo.
Varias respuestas a la consulta identificaron los atributos personales requeridos de los
director ejecutivo. Se basan en:
• integridad y altos estándares éticos;
• buen juicio;
• la capacidad y la voluntad de desafiar e investigar; y
• fuertes habilidades interpersonales.
Como miembros de la junta unitaria, todos los directores deben:
• proporcionar el liderazgo empresarial de la empresa en un marco de prudencia y eficacia
controles que permitan evaluar y gestionar el riesgo;
• establecer los objetivos estratégicos de la empresa, garantizar que los recursos humanos y
financieros necesarios
existen para que la empresa cumpla sus objetivos y revise el desempeño de la gestión;
y
• establecer los valores y estándares de la empresa y garantizar que sus obligaciones con sus
accionistas
y otros se entienden y se cumplen.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 32

Además de estos requisitos para todos los directores, el rol de director no ejecutivo tiene la
siguientes elementos clave: estrategia, desempeño, riesgo y personas.
Los directores no ejecutivos deben buscar constantemente establecer y mantener la confianza
en la conducta de
la compañia. Deben ser independientes en el juicio y tener una mente inquisitiva. Ser
efectivo,
Los consejeros no ejecutivos necesitan construir un reconocimiento por parte de los ejecutivos
de su contribución en
para promover la apertura y la confianza.
Para ser eficaces, los consejeros no ejecutivos deben estar bien informados sobre la empresa
y los
entorno en el que opera, con un fuerte dominio de los temas relevantes para el negocio. Un no
El director ejecutivo debe insistir en una inducción integral, formal y personalizada. Una
efectiva
La inducción no necesita estar restringida a la sala de juntas, por lo que se debe considerar la
posibilidad de visitar los sitios.
y reunirse con la alta y media dirección. Una vez en el cargo, un director no ejecutivo efectivo
debe
buscar continuamente desarrollar y actualizar sus conocimientos y habilidades para asegurar
que su contribución a
la junta permanece informada y relevante.
El consejero no ejecutivo efectivo:
• mantiene los más altos estándares éticos de integridad y probidad;
• apoya a los ejecutivos en su liderazgo del negocio mientras monitorea su conducta;
• cuestiona inteligentemente, debate constructivamente, desafía rigurosamente y decide
desapasionadamente;
• escucha con sensibilidad las opiniones de los demás, dentro y fuera de la junta;
• se gana la confianza y el respeto de otros miembros de la junta; y
• promueve los más altos estándares de gobierno corporativo y busca el cumplimiento de las
disposiciones del Código siempre que sea posible.
7.1.2 Derecho de sociedades
En la documentación del derecho de sociedades se proporciona más orientación sobre las
funciones y responsabilidades de los directores.
como el Proyecto de Ley de Empresas (http://www.dti.gov.uk/companiesbill/) y la Revisión de
la Ley de Empresas
(http://www.dti.gov.uk/cld/final_report/index.htm). Esta guía se relaciona principalmente con
los
responsabilidades de los directores en relación con la presentación de informes.
En una revisión de las responsabilidades de los directores, Companies House (Guía de
directores y secretarios,
2002 - http://www.cominesses-house.gov.uk) establece que “cada director de empresa tiene un
responsabilidad de garantizar que los documentos legales se entreguen al registrador cuando
sea necesario
por la ley. En particular:
• cuentas (solo para sociedades limitadas);
• rendimientos anuales;
• aviso de cambio de directores o secretarios o en sus detalles; y
• aviso de cambio de domicilio social.
Las responsabilidades legales de los directores se relacionan principalmente con:
• Vigilancia
• Revisión
• Gestión de riesgos
• Auditoría
• Etc.
Es importante señalar que estas son obligaciones legales y, por lo tanto, representan
estándares mínimos en lugar de
mejores prácticas.
7.2 Comportamiento ético en el gobierno corporativo
El tamaño cada vez mayor de las empresas y / o su omnipresencia en el tejido social está
aumentando la
Problema de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Por un lado, las corporaciones más
grandes del mundo
se están volviendo más poderosos que los gobiernos nacionales. Así, las ventas de General
Motors, por ejemplo,
superan las ventas de toda Malasia y las de Royal Dutch Shell son mayores que las de
Tailandia. En
Por otro lado, estas empresas no son realmente responsables ante nadie excepto, tal vez, ante
sus
accionistas.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 33

Sin embargo, sea cual sea el tamaño de la empresa, todos deberíamos pensar en el tipo de
negocio en el que estamos
y averiguar cómo puede beneficiar a la comunidad, adoptando así una visión a más largo
plazo. La evidencia muestra que,
por ejemplo, después del caso de ENRON, las empresas socialmente responsables son más
duraderas y más
sostenible. Debido a que son transparentes, la gente tiene más confianza en ellos. Además,
de nuevo
porque son transparentes, pueden aceptar las críticas, como en una democracia, y pueden
cambiar
en consecuencia.
Si bien la mayoría de los accionistas están, a corto plazo, interesados principalmente en la
devolución de capital, la
Sin embargo, esta tendencia indica que hay un número creciente de personas preocupadas
por la ética
impacto de sus inversiones. Se ha estimado que estas partes interesadas están invirtiendo
cada vez más en
Fondos de Inversión Ética, que ahora están creciendo rápidamente. Según las últimas cifras,
150 mil millones -
1 billón de dólares estadounidenses de inversiones se destinan a fondos éticos solo en los
Estados Unidos.
Las empresas más responsables socialmente también son transparentes; para que cualquiera
pueda encontrar
saber lo que está pasando. Además, es más fácil anticipar cualquier problema que pueda
ocurrir dentro de tal
empresa. En otras palabras, parecería que cuanto más transparentes y responsables son las
empresas,
más atractivos resultan para las inversiones de los bancos privados.
7.2.1 Resumen del primer informe mundial sobre responsabilidad social empresarial
Ahora consideraremos el Primer Informe Mundial sobre Responsabilidad Social Empresarial
(RSC): Internet
consulta de las partes interesadas (fuente: http://www.csmworld.org/public/stackholder.htm).
Este informe cubre la evidencia reciente sobre lo que ha estado sucediendo a nivel mundial en
el área de RSE. Eso
cubre los resultados de las respuestas a CRITICS (Índice de responsabilidad corporativa a
través de consultas de Internet
de Stakeholders), que es un cuestionario que permite a las personas, dentro o fuera,
corporaciones o
instituciones para autoevaluar rápidamente, la responsabilidad social corporativa de estas
corporaciones o
instituciones. Ha estado en línea en inglés y alemán durante aproximadamente un año y atrae
a unos diez
mil visitas al mes. Se obtuvieron respuestas de alrededor de una docena de países. Es un
subconjunto de
preguntas que se desarrollaron para ayudar a las empresas en su búsqueda por ser más
responsables socialmente
mediante el uso de un formato en línea. El Primer Informe Mundial cubre la metodología
utilizada, la experiencia
del uso de CRITICS, los principales resultados empíricos y lecciones aprendidas.
A continuación se muestra una muestra de las principales conclusiones.
En general
• La evidencia sugiere que la RSE no está mejorando con el tiempo, lo cual es sorprendente
dado el supuesto
mayor interés en cuestiones de RSE en los últimos años
• La RSE todavía se considera esencialmente filantropía
• Solo el 27% de las empresas elaboraron un informe social
• Las empresas que tenían un código de ética obtuvieron mejores resultados en RSE que
aquellas que aún no tenían pocos produjeron un
informe social que sugiere que muchas empresas e instituciones podrían dar a conocer mejor
los aspectos positivos
cosas que están haciendo a través de un informe social.
• Solo el 35% de las empresas tenían un código de conducta para proveedores
• Solo el 41% de las empresas aplicaron un código ambiental
• Sin embargo, el 81% de las empresas dijeron que tenían una declaración de la misión y los
valores de la empresa (es decir,
principios comerciales o visión de la responsabilidad corporativa)
• Esto se redujo al 65% cuando se les preguntó a las empresas si tenían un código de ética o
un código de negocios.
conducta
• Esto se redujo aún más al 57% cuando se preguntó a las empresas si el código se había
distribuido.
a los empleados y luego solo el 40% de las empresas había capacitado a su personal en su
código.
• 71% de las empresas apoyaron a su comunidad de alguna manera
• El 72% consideró que sus productos eran socialmente responsables
Corrupción
No se puede suponer que todas las empresas en países altamente corruptos tengan poca
responsabilidad social.
Tamaño de la empresa
• Las empresas con diez a cincuenta empleados tienen un historial peor en RSE que todas las
demás categorías de tamaño.
• La formación sobre códigos de ética es más generalizada cuanto más grande es la empresa.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 34

• Existe un margen general para una mayor formación en ética, especialmente para las
empresas medianas.
o instituciones.
Código ético
Aquellas empresas o instituciones con un programa específico de formación en ética
obtuvieron una puntuación de RSE mucho más alta
que aquellos sin
Por sector económico de actividad
• El puntaje de RSE más alto, es decir, la responsabilidad corporativa más alta, se encontró
entre los
empresas de telecomunicaciones.
• Los puntajes más bajos de RSE fueron de los sectores de servicios.
• Las empresas de telecomunicaciones, comercio minorista y seguros tienden a tener códigos
de ética.
• Los establecimientos educativos y las instituciones públicas obtuvieron muy malos
resultados; esto es casi hipócrita dado
El alto valor de algunos de estos establecimientos establece un buen comportamiento ético.
• La ausencia de capacitación es notable en todos los ámbitos, con la excepción de las
telecomunicaciones; minorista y
seguros donde entre dos tercios y tres cuartas partes de las empresas tienen planes de
formación en
sitio.
• Pocas empresas o instituciones tienen un gerente responsable de RSE o cuestiones éticas:
servicio
sectores y educación están muy mal
• El sesenta por ciento de las empresas del sector energético no tienen un gestor de RSE a
pesar de la alta
perfil de cuestiones de sostenibilidad en el sector energético.
Productos socialmente responsables
Esta es una gran preocupación y más del 90% de las empresas o instituciones respondieron
que estaban activas en
Asegurar cierta medida de responsabilidad social en el uso de sus productos.
Derechos humanos
• El 55% de las empresas e instituciones de la muestra tenían una política de derechos
humanos
• Solo alrededor de un tercio de las pequeñas y medianas empresas tenían una política de
derechos humanos, mientras que dos
tercios de las grandes empresas e instituciones tenían una política de derechos humanos.
• Las empresas de telecomunicaciones de nuestra muestra llegaron a la cima con un 100%
que dijo que tenían derechos humanos.
política seguida por el 75% de las empresas e instituciones de los sectores financiero,
educativo y público.
• Los sectores de servicios se desempeñaron mal con solo el 43% teniendo una política de
derechos humanos seguida por la
sectores de energía y manufactura y casi la mitad tiene alguna forma de política de derechos
humanos.
Salario
Aquellas empresas o instituciones que pagaron salarios mucho mejores que el promedio
obtuvieron mejores resultados en RSE
que los que pagan por debajo del promedio
Resumen de resultados del Primer Informe Mundial sobre Responsabilidad Social Empresarial
(fuente: http://www.csmworld.org/public/stackholder.htm).
7.2.2 Desarrollar un marco ético
Es posible extraer del Informe anterior algunas indicaciones útiles sobre qué pautas éticas
Las corporaciones lo estarían asegurando.
• Primero, parece que un nivel suficiente de transparencia juega un papel fundamental. Un
transparente
corporación, como hemos visto, es con frecuencia más duradera, más democrática
internamente, mejor
se adapta a las necesidades sociales y es más respetuoso con las responsabilidades legales.
• En segundo lugar, la creación de un código de conducta o un código ético se convierte en un
vehículo para respetar
esas demandas "no comerciales". Este código de conducta debe distribuirse a los empleados.
(incluida la alta dirección) junto con formación y cursos sobre sus contenidos y
solicitud.
• Y en tercer lugar, un gerente ético experto, responsable de todas las cuestiones éticas
corporativas, debe
estar citado.
Las pautas anteriores representan un estándar ético mínimo al que deben ajustarse todas las
empresas.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 35

Instituto de Contadores Públicos de Inglaterra y Gales Marco ético


La orientación adicional puede provenir de marcos profesionales, como el desarrollado por el
Instituto de
Contadores Públicos en Inglaterra y Gales. El ICAEW establece una serie de principios éticos
fundamentales
principios para los miembros. Estos se aplicarán al auditar empresas y, por lo tanto, reflejan
algunas de las
responsabilidades de los directores senior.
Principio fundamental 1 - "Integridad"
Un miembro debe comportarse con integridad en todas las relaciones profesionales y
comerciales. La integridad implica
no solo honestidad, sino trato justo y veraz. El consejo y el trabajo de un miembro deben ser
no estar corrompido por el interés propio y no estar influenciado por los intereses de otras
partes.
Principio fundamental 2 - "Objetividad"
Un miembro debe esforzarse por lograr la objetividad en todos los juicios profesionales y
comerciales. La objetividad es la
estado de ánimo que tiene en cuenta todas las consideraciones relevantes para la tarea en
cuestión, pero no otras.
Principio fundamental 3 - "Competencia"
Un miembro debe realizar un trabajo profesional solo cuando tenga la competencia necesaria
requerida
para llevar a cabo ese trabajo, complementado, cuando sea necesario, con la asistencia o
consulta adecuadas.
Principio fundamental 4 - "Rendimiento"
Un miembro debe realizar su trabajo profesional con la debida habilidad, cuidado, diligencia y
prontitud y
teniendo debidamente en cuenta los estándares técnicos y profesionales que se esperan de él
como miembro.
Principio fundamental 5 - "Cortesía"
Un miembro debe comportarse con cortesía y consideración hacia todas las personas con
quienes viene.
en contacto durante el desarrollo de su trabajo.
Instituto de Contadores Públicos de Inglaterra y Gales: principios éticos para los miembros
(Fuente: http://www.icaew.co.uk)
Estos principios se han utilizado para desarrollar un "Marco" en el que los miembros pueden
encajar muchos
dilemas; el Marco es un enfoque conceptual para resolverlos. En su caso, el
Se han elaborado declaraciones sobre la base del Marco: se orienta a los miembros sobre qué
amenazas
que podrían encontrar y qué salvaguardas podrían poner en marcha para combatirlos. Este
análisis de
forma de amenazas y salvaguardas ayuda a los miembros a decidir el curso de acción
adecuado.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 36

8 HACIA UN MARCO ALTERNATIVO DE LIDERAZGO


En esta parte del informe revisaremos los hallazgos de las secciones anteriores y
exploraremos sus
implicaciones para el desarrollo y uso de estándares de liderazgo y marcos de competencias.
8.1 Revisión de competencias
A partir de la revisión de la teoría del liderazgo, los modelos actuales y los marcos de
competencia en uso a lo largo de
los sectores público y privado, parecería que una versión algo limitada de "transformacional"
se promueve el liderazgo. La mayoría de los marcos van más allá de las simples definiciones
de comportamientos, también
considerar algunas de las cualidades cognitivas, afectivas e interpersonales de los líderes, sin
embargo, aunque
Se puede reconocer el papel de los seguidores, generalmente de una manera unidireccional y
bastante simplista.
El liderazgo, por tanto, se concibe como un conjunto de valores, cualidades y comportamientos
que exhibe el líder.
que fomenten la participación, el desarrollo y el compromiso de los seguidores. Es notable
cuan pocos
de los marcos (AstraZeneca, Federal Express, DfES, Servicio Civil Superior de Irlanda del
Norte,
Organización de empleadores para el gobierno local, servicios ejecutivos superiores, CEML y
Hamlins
Modelo genérico) se refiere a la capacidad del líder para "escuchar" y ninguno se refiere a la
palabra "seguir" (a continuación,
seguidores, etc.).
El "líder" (como titular del cargo) se promueve así como la única fuente de "liderazgo". Él / ella
es visto
actuar como un energizador, catalizador y visionario equipado con un conjunto de
herramientas (comunicación, problema-
resolución, gestión de personas, toma de decisiones, etc.) que se pueden aplicar en una
amplia gama de
situaciones y contextos. Si bien se pueden considerar factores de contingencia y liderazgo
situacional,
generalmente no se ven como barreras a la capacidad de un individuo para liderar en
diferentes circunstancias
(simplemente necesitan aplicar una combinación diferente de habilidades). Menos de la mitad
de los marcos citados
se refiere directamente a la capacidad de los líderes para responder y adaptar su estilo a
diferentes circunstancias.
Además de las habilidades "blandas", también se espera que el líder muestre un excelente
procesamiento de información,
gestión de proyectos, servicio al cliente y habilidades de entrega, junto con negocios y políticas
comprobadas
perspicacia. Construyen asociaciones, predican con el ejemplo, muestran un impulso y
entusiasmo increíbles y obtienen cosas
hecho. Además, el líder demuestra innovación, creatividad y piensa "fuera de la caja". Ellos
son emprendedores que identifican oportunidades; les gusta que los desafíen y están
preparados para aprovechar
riesgos.
También es interesante el énfasis en la importancia de valores como la honestidad, la
integridad, la empatía,
confianza, ética y valoración de la diversidad. Se espera que el líder muestre una verdadera
preocupación por las personas que
extraído de un profundo nivel de autoconciencia y reflexión personal.
Esta noción casi evangelizadora del líder como un individuo con múltiples talentos con
diversas habilidades,
cualidades y una gran conciencia social, sin embargo, presentan una serie de dificultades. En
primer lugar representa
casi un regreso a la teoría del rasgo del liderazgo, solo que con una gama más amplia de
atributos. En segundo lugar cuando
Intenta combinar atributos de una variedad de marcos, el resultado es difícil de manejar, casi
abrumadora lista de cualidades como la identificada en la investigación del CEML. Y en tercer
lugar hay poco
evidencia en la práctica de que el líder “transformacional” es más efectivo que sus alternativas
(Gronn, 1995).
Las cualidades personales del líder son indudablemente importantes, pero es poco probable
que sean suficientes en
ellos mismos para el surgimiento y ejercicio del liderazgo. Además, la forma en que estos
Las cualidades se traducen en comportamiento y es probable que la interacción grupal sea
culturalmente específica y, por lo tanto,
dependen de una gran cantidad de factores, como la naturaleza del líder, seguidores, tarea,
organización
estructura, culturas nacionales y corporativas, etc.
8.2 Experiencia en el uso de marcos de competencias
El mero hecho de que las organizaciones hagan un gran esfuerzo y gasto para desarrollar su
propio liderazgo
marco es quizás una prueba en sí misma de que no existe una "talla única" a pesar de que
parece
ser un grado notablemente alto de similitud entre ellos. Quizás, en este caso, no sea tanto
el marco en sí mismo que es importante, pero el proceso mediante el cual se desarrolla.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 37

La identificación de lo que se requiere (o desea) de los líderes y la forma en que esto se integra
con otras actividades (como la definición de valores corporativos) es un importante viaje de
descubrimiento para
la organización y para la cual es vital que los actores clave se apropien. Para lograr esto se
necesita
tiempo, reflexión y discusión: simplemente imprimir o copiar un conjunto predefinido de
estándares no
lograr los mismos resultados.
En las organizaciones con las que hemos hablado (Lufthansa, AstraZeneca, DfES, NHS, etc.)
El marco de competencias de liderazgo es un elemento integral del proceso de desarrollo del
liderazgo:
mediante el cual se utiliza para definir el contenido y el mecanismo de entrega y para ayudar a
las personas a medir
y explorar su propio nivel de desarrollo. Con frecuencia forma la base de la retroalimentación
de 360 grados
proceso, mediante el cual pueden monitorear su progreso e identificar el aprendizaje y el
desarrollo personal
necesidades, y también subyace en la evaluación y las evaluaciones.
AstraZeneca expresó la importancia de mantener el marco en un número manejable de
dimensiones (7 máximo) para que sea más fácil de poner en funcionamiento. Experiencia de
marcos más grandes
(como las Normas Ocupacionales Nacionales de Gestión anteriores) confirma que las listas
más largas pueden
dar como resultado una mentalidad de marca de casillas que hace poco, si es que hace algo,
para mejorar el liderazgo y la gestión
capacidad.
También queda un desafío adicional: ¿cuál es la duración realista de un marco? Una vez
formalizado y
implementado, es fácil dejar de desafiar y desarrollar el marco: la búsqueda de
Por tanto, las competencias de liderazgo dentro de una organización podrían volverse
autocumplidas y estancarse. Me gusta
cualquier proceso de mejora continua, el desarrollo e identificación del talento de liderazgo
necesita
siguen siendo dinámicos y actuales. Debe adaptarse a los tiempos y fomentar la creatividad y
diversificación.
8.3 Desarrollo de liderazgo basado en evidencia
Si bien se ha argumentado que los marcos de liderazgo y gestión presentados en la Sección 5
pueden sufrir de un énfasis excesivo en el líder individual, también pueden sufrir de una falta
de
base de investigación. Para muchos de los marcos se disponía de poca o ninguna información
sobre cómo se
desarrollado y parece probable que no se haya realizado una investigación detallada. Alan
Hooper informó que
siguiendo su investigación con empresas para desarrollar las competencias de “liderazgo
trascendente” que
Encontró que la mayoría de los marcos de liderazgo corporativo se basan libremente en
nociones de la empresa.
cultura, orientación del CEO y “lo que parece aceptable por aquí”.
Incluso para aquellos marcos donde se ha realizado investigación, hay algunos aspectos
preocupantes
omisiones metodológicas. Por ejemplo, el Marco de liderazgo del NHS se desarrolló siguiendo
entrevistas con 150 directores ejecutivos que aún se están utilizando para dirigir el desarrollo
del liderazgo en todos los niveles
dentro de la organización (Wood y Gosling, 2003).
Esta falta de base empírica es preocupante por varias razones. En primer lugar, existe un
peligro
que las cualidades identificadas tienen poca relación con la eficacia del liderazgo en la
organización.
En segundo lugar, existe el peligro de formar una camarilla, en la que las personas son
seleccionadas para puestos de liderazgo.
debido a su similitud con los líderes existentes, descuidando así a las personas que no
encajan en este molde
y formar “puntos ciegos” de liderazgo. Y en tercer lugar, la falta de preocupación por la
investigación en esta etapa es
frecuentemente se traduce en una falta de preocupación por la evaluación de las actividades
de desarrollo del liderazgo.
La investigación enfatiza cada vez más la necesidad de construir estructuras de evaluación en
el liderazgo y
desarrollo de la gestión (Perren y Burgoyne, 2001; Rodgers et al, 2003; etc.). El gasto enorme
es
realizado en este tipo de actividad, pero para la mayoría de las organizaciones esto sigue
siendo un acto de fe. Puede ser una dificultad
tarea para evaluar más allá de las reacciones inmediatas posteriores al curso ("hojas felices"),
pero la capacidad de identificar
si tales actividades están conduciendo a cambios de comportamiento, actitud y organización
es un factor importante
fuente de ventaja competitiva. No solo permite la mejora de la oferta existente y
identificación de la provisión futura, sino también una apreciación del impacto a mayor escala
de la intervención.
La evaluación de múltiples partes interesadas, por ejemplo, explora las aspiraciones y
experiencias de diversos
grupo de partes interesadas y bien puede revelar que las actividades beneficiosas para uno
(por ejemplo, los participantes) pueden tener un
efecto negativo en otros (por ejemplo, no participantes).
James y Burgoyne argumentan que "la evaluación, como la respiración, no es opcional", ya
sea que se realice formalmente o
informalmente siempre influirá en las decisiones posteriores sobre inversiones y presupuestos
(James y
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Studies 38

Burgoyne, 2001). Sería mejor, por lo tanto, que esto se base en alguna prueba en lugar de
vaga
aspiraciones: pocas empresas sobrevivirían si basaran sus decisiones comerciales en una
lógica tan débil.
8.4 Desarrollo de liderazgo emergente y colectivo
Los hallazgos de nuestra revisión son muy similares a los de otra revisión reciente sobre
liderazgo y
literatura sobre desarrollo de liderazgo para el Centro de Investigación de Habilidades y
Aprendizaje (Rodgers et al., 2003).
Los autores desarrollaron un modelo útil para considerar tanto el liderazgo como el liderazgo.
desarrollo en dos dimensiones.
Prescrito
(1) (4)
Colectivo individual
(2) (3)
Emergente
(Fuente: Rodgers et al., 2003)
El modelo propone que las iniciativas de desarrollo del liderazgo difieren en el grado en que se
centran en
procesos individuales o colectivos y modelos y enfoques prescriptivos o emergentes. Está
propuso que la gran mayoría (80%) de las iniciativas de liderazgo se encuentran dentro de la
celda (1) de la cuadrícula, con aproximadamente
15% en la celda (2) y el 5% restante en el lado colectivo.
Los autores también argumentan que hay un énfasis casi exclusivo en los aportes de liderazgo
(competencias, etc.) y productos (estándares, etc.) prestando poca atención a los procesos en
entre y nos desafían a considerar una noción de liderazgo más “relacional”.
Una visión tan emergente y colectiva del liderazgo se refleja en algunos de los programas
discutidos
en la Sección 6. En los enfoques de Lead2Lead y Leadership Game, por ejemplo, mucha
mayor atención
se paga a los procesos que las entradas o salidas específicas. En esta medida, el proceso se
concibe
como uno que probablemente genere conocimientos, comprensión y conciencia de liderazgo,
pero la
Las entradas serán diferentes en cada caso y las salidas surgirán del proceso en lugar de ser
predefinido.
De hecho, también existe un grado en el que se utilizan metodologías emergentes y colectivas
programas estrechamente asociados con un marco de competencias / cualidades. Por
ejemplo, el estudio
Los recorridos e intercambios en el programa de jefes ejecutivos del NHS suponen que los
conocimientos y
la comprensión surgirá de alguna manera de estas experiencias. Además, en una revisión de
la
Programa de Desarrollo de Jefes Ejecutivos con experiencia (Blackler y Kennedy, 2003),
Los diseñadores de programas informan cómo utilizaron la teoría de la actividad (Engestrom,
1987) como base para
concepción del programa. El programa fue “diseñado para ayudar a los participantes a
retroceder del día a día
presiones diarias, reflexionar sobre las actividades en las que estaban comprometidos y sus
dilemas inherentes, y
explorar nuevas opciones ”.
El National College for School Leadership también está buscando medios para desarrollar una
forma de liderazgo dentro de las escuelas. Se está alejando del enfoque relativamente
individualista de la
Marco de Hay McBer a un marco de desarrollo de liderazgo más fluido que especifica una
estrategia
para desarrollar líderes escolares en todos los niveles.
8.5 ¿Una alternativa a los marcos de liderazgo y gestión?
En nuestra investigación y discusión relacionada con la revisión actual, hemos comenzado a
escuchar voces de disensión.
La Scottish Leadership Foundation, por ejemplo, trabaja actualmente con organizaciones del
sector público.
en Escocia para alejarlos de los marcos de competencia y estándares. El colegio nacional
for School Leadership parece estar reconsiderando su posición; y el Instituto de Liderazgo y
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
Studies 39

La gerencia está lanzando un proceso para desarrollar sus propios estándares de liderazgo en
reacción a la actual
proyecto en curso por el Centro de Normas de Gestión.
Parece que ya se ha hecho mucho para definir qué "cualidades", "competencias", "estándares"
deben
buscar de nuestros líderes pero, como implicaría el debate actual, esto ha hecho poco para
mejorar la
calidad de nuestros líderes y liderazgo que no sea, quizás, para organizaciones específicas (es
decir, aquellos que
han pasado por el proceso de desarrollo de su propio marco). Tomemos, por ejemplo, el
trabajo de
CEML sobre identificación de habilidades directivas y de liderazgo. Produjeron una lista de 83
atributos
(condensado de 1013) basado en un metaanálisis de investigaciones previas, sin embargo,
esto no ha sido
adoptado como norma como los concursos de ejercicios actuales. Qué es para asegurar que
el nuevo Nacional
¿Los Estándares Ocupacionales en Gestión y Liderazgo serán más exitosos?
Quizás, por lo tanto, es hora de concebir formas alternativas de ver la gestión y el liderazgo
normas:
• ¿Deberíamos recomendar formas de comportamiento éticamente y socialmente aceptables?
- casi un
¿“Carta de liderazgo” a la que los líderes pueden suscribirse?
• ¿Deberíamos promover "mentalidades" que los líderes deben dominar en lugar de los
comportamientos
ellos exhiben?
• ¿Deberíamos cuestionar los estilos, enfoques, comportamientos y métodos de liderazgo para
revelar
sus debilidades en lugar de buscar un Santo Grial de liderazgo?
• ¿Deberíamos centrarnos en el desarrollo del liderazgo para explorar qué ayuda y qué no
ayuda?
mejorar el desempeño organizacional en lugar de proporcionar una descripción post-hoc del
liderazgo
cualidades?
En muchos sentidos, un marco de estándares o competencias de liderazgo es como un perfil
psicométrico:
útil para iluminar la práctica actual en comparación con una norma, pero peligrosa y
potencialmente
dañino si se usa incorrectamente. Para trabajar como asesor psicométrico (por ejemplo, para
el MBTI) debe estar calificado
en la aplicación e interpretación de las herramientas, tal vez lo mismo debería ser cierto para el
liderazgo y
marcos de gestión para prevenir su abuso.
Una revisión de la teoría del liderazgo y los marcos de competencias Center for Leadership
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9 PRÓXIMOS PASOS
Los resultados de esta revisión se están utilizando para informar el desarrollo del nuevo
Estándares ocupacionales en gestión y liderazgo: un conjunto de estándares que definirán
criterios para futuros premios NVQ en gestión y ofrecen una indicación de las mejores
prácticas en gestión
y liderazgo
La siguiente etapa de este proceso será una serie de entrevistas de trabajo de campo para
explorar las reacciones a la
marco en desarrollo. Si está interesado en participar en esta etapa del
investigar y / o tener su propio marco de competencias de liderazgo que le gustaría enviar
póngase en contacto con Richard Bolden en el Centro de Estudios de Liderazgo o envíe un
correo electrónico
Richard.Bolden@exeter.ac.uk.
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