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TEMA 2

TOMA DE DECISIONES: LA ESENCIA DEL TRABAJO DIRECTIVO

1. Definición, funciones, roles directivos y actividades directivas.


2. El proceso de toma de decisiones.
3. La toma de decisiones: función principal del directivo.
3.1. Modelo racional de la toma de decisiones.
3.2. Clases de problemas y decisiones.
3.3. Condiciones para la toma de decisiones.
4. Estilos de toma de decisiones.
5. Prejuicios y errores en la toma de decisiones.
OBJETIVOS DOCENTES

― Identificar los conceptos de administración, dirección y gestión


― Conocer los tipos de directivos y sus roles
― Sintetizar la función de los directivos
― Analizar el proceso de toma de decisiones y tipo de decisiones
― Relacionar los tipos de directivos con los diversos conceptos
estudiados
― Describir las fases del proceso de decisión
― Conocer e identificar las formas en que se toman decisiones
― Conocer los diferentes tipos de decisiones
― Relacionar los tipos de decisiones con los problemas y niveles
jerárquicos
― Conocer las condiciones para la toma de decisiones
― Identificar los estilos de toma de decisiones
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1. Definición, funciones, roles directivos y actividades
directivas
Administración: consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se
realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.
Integra dos niveles:

- Dirección: primer nivel de actuación de la administración. Objetivo es


fijar objetivos y estrategias para orientar el comportamiento empresarial y
controlarlo.
- Gestión: segundo nivel de actuación de la administración. Llevan a cabo
actividades para conseguir previamente los objetivos establecidos por la
dirección.

Administración Primer nivel de actuación de la


administración.
Dirección

Gestión Segundo nivel de actuación de la


administración.
4 1. Definición, funciones, roles directivos y actividades directivas

Primer nivel de actuación:


Fijar objetivos y estrategias.
Orientar el comportamiento y
controlarlo.
Administración
Segundo nivel de actuación:
Dirección Tácticas del proceso ejecutivo y de
control.
Gestión Actividades para alcanzar los
objetivos previos.

§ Conceptos diferenciado pero interrelacionados.


§ Pretenden la consecución de objetivos y fines.
§ Gestión vinculada y subordinada a la dirección:
§ Dirección orienta el comportamiento previo.
§ Gestión interpreta la orientación y la ejecuta.
1. Definición, funciones, roles directivos y actividades
directivas. Niveles directivos.

Primer nivel § Objetivos


actuación § Estrategias
administración § Orientación comportamiento Alta
§ Control Dirección
§ Funciones tácticas
en el proceso
ejecutivo
§ Control Directivos de nivel
Segundo nivel medio
actuación
administración
§ Actividades para
alcanzar los Supervisores de
objetivos primera línea

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1. Definición, funciones, roles directivos y actividades directivas.
Niveles directivos

§ Fijar objetivos y estrategias a LP


Alta § Problemas complejos y desconocidos
Dirección § Decisiones poco estructuradas
(AD)
§ Los problemas y decisiones dependen
de su situación en la pirámide
Directivos de nivel § Ponen en contacto a los SPL y AD
medio

§ Problemas conocidos y no
complejos
Supervisores de
§ Decisiones rutinarias y
primera línea (SPL) repetitivas
§ Contacto con trabajadores que
realizan el proceso producción
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1. Definición, funciones, roles directivos y actividades directivas. La
dirección: niveles y jerarquía
§ Por pirámide:

Alta dirección Supervisores primera Directivos de nivel


(AD) línea (SPL) medio
Situación Parte alta y estrecha Parte más baja y ancha Parte central

Incertidumbre Alta: problemas Baja: Problemas Intermedia: depende de


complejos y conocidos y no complejos su situación en la
desconocidos pirámide
Decisiones Poco estructuradas Rutinarias y repetitivas Intermedia: depende de
su situación en la
pirámide
Destrezas Humanas, Humanas y técnicas Humanas y técnicas
conceptuales y técnicas
Tareas Fijar objetivos y Contacto con trabajadores Poner en contacto a los
estrategias a LP que realizan el proceso SPL y AD
producción
1. Definición, funciones, roles directivos y actividades
directivas. La dirección: niveles y jerarquía

§ Por dimensión horizontal: directores funcionales y generales.

A los directivos funcionales se les asignan áreas especializadas de


responsabilidades de una organización. Por ejemplo el director del
departamento de compras de suministros de HP.

Los directivos generales (CEO) tienen responsabilidades muy amplias y


multifuncionales. No suelen tener tareas previamente establecidas y no
siguen procedimientos definidos.

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1. Definición, funciones, roles directivos y actividades
directivas. Funciones básicas de la dirección
§ La esencia de la tarea directiva es conseguir una actuación conjunta de
las personas que componen la organización, mediante objetivos y
valores comunes, estructuras adecuadas y orientación continua para
responder a los cambios.
§ Que la empresa crezca y se expanda o desarrolle depende de la
capacidad directiva.
§ Dirección: relacionado con la asignación, coordinación y movilización
de los recursos.
§ Funciones básicas de la administración:

§ Planificación. § Organización.
§ Dirección de RRHH. § Control.
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1. Definición, funciones, roles directivos y actividades
directivas. La naturaleza del trabajo administrativo

Concepto de rol
Conjunto organizado de comportamientos
correspondientes a un oficio o puesto.

Los directivos desempeñan roles preconcebidos,


aunque los individuos pueden interpretarlos
de modos distintos.

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1. Definición, funciones, roles directivos y actividades directivas. La naturaleza del
trabajo administrativo.
Roles del directivo (Mintzberg).

Autoridad formal
y estatus
Cabeza visible:
Representa a la
Roles interpersonales organización
§ Autoridad
Comportamientos a
§ Líder seguir/evitar
§ Enlace
Red de relaciones
Busca y recibe información internas y externas
Roles informativos
Transmite la información externa § Monitor o Supervisor
al interior de la unidad e internamente
de un departamento a otro § Difusor
Transmite información de su
§ Portavoz
unidad al exterior Iniciador y forjador de cambios
Roles de decisión Resuelve problemas sin
§ Empresario procedimiento
§ Gestor de anomalías Asigna trabajos, aprueba
Presupuestos y decisiones
§ Asignador de recursos
11 § Negociador Negocia en procesos
importantes
1. Definición, funciones, roles directivos y actividades
directivas. Personal de la empresa

Trabajan en una/varias tareas y carecen


de responsabilidad respecto a terceras
OPERATIVO
personas.

Dirigen actividades de otras personas y


DIRECTIVO llevan a cabo tareas de administración.

GERENTE O DIRECTIVO

EMPLEADOS
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1. Definición, funciones, roles directivos y actividades
directivas. Niveles de administración

NIVEL ESTRATÉGICO

NIVEL DE GESTIÓN

NIVEL OPERATIVO

Personal operativo

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1. Definición, funciones, roles directivos y actividades directivas.
Clasificación de las habilidades esenciales del directivo.
Katz, R.L. (1974).

§ Habilidad técnica:
– Destreza para usar los conocimientos y competencia en un
campo especializado. Son más importantes en niveles inferiores.

§ Habilidad humanística:
– Capacidad para trabajar con otras personas.

§ Habilidad conceptual:
– Capacidad de abstracción, para pensar y conceptualizar
situaciones abstractas.

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1. Definición, funciones, roles directivos y actividades
directivas. Habilidades esenciales y niveles directivos

Habilidades Habilidades Habilidades


conceptuales humanas Técnicas
Alta dirección

Dirección
intermedia

Dirección de
Primera línea

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2. El proceso de toma de decisiones

§ Decidir es elegir entre distintos cursos de acción alternativos.

DIRIGIR implica DECIDIR

§ Tomar decisiones es el proceso de identificar y elegir entre


distintos cursos de acción alternativos.

§ Los directivos deben tomar decisiones en situaciones de emergencia y


bajo la urgencia de tiempo.

NASA 16
2. El proceso de toma de decisiones
§ Proceso de decisión: proceso racional y continuo mediante el cual
partiendo de ciertos datos y efectuando un análisis y una
valoración sobre la conveniencia y sobre las consecuencias de las
soluciones alternativas posibles, respecto de un determinado
objetivo, se llega a efectuar una elección final.
§ El proceso de decisión convierte información en acción.
§ El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo
problemas y tomando decisiones.
§ Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:
– Conocimientos técnicos adecuados.
– Experiencia suficiente.
– Saber manejar, por lo menos algún método para la toma de
decisiones.
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2. El proceso de toma de decisiones

Identificación
Identificación Ponderación
de los Búsqueda de Análisis de Selección de Implementar
y diagnóstico de los
criterios de alternativas alternativas alternativa alternativa
del problema criterios
decisión

Evaluación de la eficacia de la
decisión

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2. El proceso de toma de decisiones. Etapas del proceso de toma de
decisiones

1. Identificar la circunstancia (problema u oportunidad).


2. Identificar los criterios de decisión.
3. Ponderar los criterios.
4. Buscar alternativas.
5. Analizar las alternativas.
6. Seleccionar la alternativa.
7. Implementar una alternativa.
8. Evaluar la eficacia de la decisión.

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2. El proceso de toma de decisiones

1. Identificar el problema/oportunidad.

ü PROBLEMA: Discrepancia negativa entre la situación actual y la deseada.


ü OPORTUNIDAD: Condición positiva que permite alcanzar y superar la
situación deseada.
ü Problema y oportunidad → necesidad de tomar decisiones.
ü Etapa subjetiva: lo que un gerente ve como un problema, otro puedo no
verlo así.
ü Características de los problemas:
• La toma de conciencia de los mismos y estar dispuesto a actuar.
• Tener la autoridad correspondiente.
• La información requerida y recursos para actuar.
ü Importancia diagnóstico:
• Ejemplo 1: Un producto parece que tiene un problema que aparenta
ser de calidad, pero que en realidad se debe a que el consumidor ha
hecho un mal uso de él. Para resolver el problema se tendría que
informar mejor al consumidor en vez de modificar el producto.
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2. El proceso de toma de decisiones

2. Identificar los criterios de decisión.

Criterios de decisión
ü Juicios que explican lo que es pertinente en una decisión.
ü Identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
ü Hacerlos explícitos.
ü Por ejemplo: adecuar el producto a los nuevos gustos; mejorar su calidad;
reducir el precio del producto; mejorar la distribución.

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2. El proceso de toma de decisiones

3. Ponderación de los criterios:


¿Qué importancia tiene cada criterio?

ü Es la asignación de prioridades a los criterios para la correcta


decisión.
ü No todos los criterios tienen la misma importancia.
ü Quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada
para asignarles la prioridad correcta en la decisión.
ü Una forma muy fácil es puntuar al criterio de mayor peso con 10, y
al resto del 1 al 10, en comparación con el mismo.
ü Ejemplos: Fiabilidad, servicio, periodo de garantía, servicio a
domicilio, precio…

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2. El proceso de toma de decisiones

4. Búsqueda o desarrollo de alternativas.

ü Preparación de una lista de alternativas viables que


resuelvan el problema .
ü Solamente se enumeran las mismas sin hacer ninguna
evaluación.
ü Aspecto intelectual, imaginativo, no puramente racional.

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2. El proceso de toma de decisiones

5. Evaluación / análisis de las alternativas.

No todas las alternativas son “buenas”.

ü Análisis crítico de las distintas alternativas.


ü Comparándolas se revelan las ventajas o desventajas.
ü Parte de evaluar los pros y los contras de las soluciones alternas es
comparar cada una contra los criterios de decisión establecidos en el
segundo paso (evaluar las consecuencias de cada una de ellas).
ü Algunas alternativas parecerán atractivas, pero su implementación
sería imposible o contraproducente.

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2. El proceso de toma de decisiones

6. Elección de una alternativa.

• Se debe elegir la mejor alternativa entre todas las


consideradas.
• Será la de mayor puntuación total, al ponderar los
valores asignados en la etapa 5 con los de la etapa 3
(multiplicación de calificaciones de las alternativas).
• Contemplar las implicaciones de la elección de cada una
de las alternativas.
• Posibles conflictos de objetivos.
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26 2. El proceso de toma de decisiones. Ejemplo
Cambio de proveedor

Criterios de evaluación
Criterio Peso
Alternativas
Precio 7
Análisis de las alternativas
Calidad 10 Proveedor A
precio calidad pago entrega
Pago 6 Proveedor B
Proveedor A 10 5 8 2
Entrega 8 Proveedor C Proveedor B 7 7 5 6
Proveedor C 8 5 5 5

Seleccionar una alternativa


precio calidad pago entrega TOTAL
Proveedor A 10 5 8 2 184
Proveedor B 7 7 5 6 197
Proveedor C 8 5 5 5 176
2. El proceso de toma de decisiones

7. Implementar una alternativa.

ü Es poner en marcha la decisión.


ü Se debe comunicar a los afectados y lograr que se
comprometan con ella. Si las personas que deben implantar
la decisión participan en el proceso, es más probable que
apoyen con entusiasmo el resultado que si sólo se les dice
lo que deben hacer.
ü Se debe implementar la decisión mediante la planificación,
organización y dirección (proceso administrativo).

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2. El proceso de toma de decisiones

8. Evaluar la eficiencia de una decisión.

§ Consiste en evaluar el resultado de la decisión y observar si se resolvió


el problema o se aprovechó la oportunidad (control).
§ Análisis de desviaciones (resultados <>previsiones).
§ Según sea el resultado, puede llevar al gerente hacia alguna etapa
anterior, incluso a replantear y repetir todo el proceso (se hace cíclico).
¿Se consiguió el resultado buscado con la alternativa elegida en la etapa
6 y puesta en marcha en la etapa 7?
§ Si el problema persiste, se debe examinar qué salió mal:
– Si se definió mal el problema.
– Si se cometieron errores en la evaluación de las alternativas.
– O elegida correctamente la alternativa se implantó mal.
– Factores externos. 28
2. El proceso de toma de decisiones. Resumen etapas

CUESTIONES A CLAVES DEL


ETAPAS DEL PROCESO
RESOLVER SUBPROCESO

¿Cuál es el problema? Capacidad de búsqueda y


Identificación del problema
¿Cuáles son las causas? análisis de la información

¿Qué alternativas tenemos? Capacidad creativa y de


Diseño de alternativas
¿Qué consecuencias tienen? explotación

¿Cuál es la mejor alternativa? Capacidad de síntesis e


Elección
¿En base a qué criterio? integración

¿Hemos solucionado el
Control Capacidad crítica
problema?

Fuente: Iborra et al. (2009): Fundamentos de Dirección de Empresas. Madrid: Paraninfo, p. 170 29
3. La toma de decisiones: función principal del directivo

§ La adopción racional de decisiones.

§ Racionalidad limitada o acotada.

§ La intuición en la toma de decisiones.

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3.1. Modelo racional de la toma de decisiones
§ La toma de decisiones suele no ser totalmente racional, porque hay
muchas factores que influyen en el que las toma.
§ Racionalidad limitada: la capacidad mental limitada de la gente, junto con
influencias externas (sin control) hace que se tomen “decisiones
satisfactorias”.
§ Premisas de la racionalidad:
– El problema es claro y directo.
– Hay que alcanzar una sola meta bien definida.
– Se conocen todas las alternativas y consecuencias.
– Las preferencias están claras y son constantes y estables.
– No hay restricciones ni de tiempo ni de costes.
– La elección final trae el mejor resultado.
– Quien decide maximiza los intereses de la organización, no los propios.
§ La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no satisfacen
estos requisitos.
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3.1. Modelo racional de la toma de decisiones
Racionalidad limitada o acotada

§ La toma de decisiones que es racional pero limitada (acotada)


por la información disponible y por la capacidad del individuo
de procesar la información.
§ Las decisiones de los gerentes se toman considerando
alternativas satisfactorias.
§ La toma de decisiones además se ve influida por la
organización: su cultura, políticas internas, consideraciones de
poder y un fenómeno llamado Intensificación del
Compromiso (mantener el compromiso con decisiones
anteriores aunque haya pruebas de que están equivocadas).

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3.1. Modelo racional de la toma de decisiones.
Papel de la intuición en la toma de decisiones
Toma de decisiones intuitiva
§ Acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen
juicio acumulado.
§ No tiene porqué ser independiente del análisis racional sino complementario.

§ Decisiones basadas en la
experiencia.
§ Decisiones por afectos.
§ Decisiones basadas en sentimientos
o emociones.
§ Decisiones intelectuales.
§ Decisiones basadas en destrezas,
conocimientos y capacitación.
§ Procesos mentales inconscientes
§ Decisiones basadas en valores
éticos.
§ Decisiones basadas en la cultura.
3.2. Clases de problemas y decisiones

Tipos de decisiones según la


naturaleza del problema

Sin estructura Decisiones sin Superior


programar

Tipo de Nivel de la
problema organización
Decisiones
programadas
Bien estructurado Inferior

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3.2. Clases de problemas y decisiones. Problemas
estructurados y decisiones programadas: definición

§ Problemas Estructurados: problemas sencillos, familiares y


fáciles de definir.
– Su solución es evidente o por lo menos se reduce a unas
pocas alternativas conocidas y que se ha probado que
funcionan, por lo que la etapa de encontrar alternativas
no existe o se le presta poca atención.
§ Decisiones Programadas: decisión repetida que se maneja de
manera rutinaria.
– Como el problema está estructurado, el gerente no tiene
que pasar por el proceso de decisión.
– Su solución es evidente o se reduce a pocas alternativas
conocidas o que se ha probado que funcionan.
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3.2. Clases de problemas y decisiones. Tipos de
decisiones programadas
• Procedimiento
• Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema
estructurado.
• Ejemplo: Seguir el procedimiento establecido para comprar un producto.
• Regla
• Declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes.
• Son frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes.
• Ejemplo: Reglas sobre retrasos y faltas que permiten tomar decisiones
disciplinarias.
• Política
• Forma de tomar decisiones sobre problemas estructurados.
• A diferencia de las reglas, una política establece parámetros generales para
quien decide, más que declarar explícitamente lo que debe y no debe hacerse.
• Ejemplos:
– El cliente siempre está en primer lugar y siempre debe quedar satisfecho.
– Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible.
– Los salarios deben ser competitivos con los estándares de la comunidad.
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3.2. Clases de problemas y decisiones. Problemas no
estructurados y decisiones sin programar: definición

ü Problemas sin estructurar: problemas que son


nuevos o inusitados y para los cuales la información
es ambigua o incompleta.
ü Requieren soluciones no programada, solución única.

ü Decisiones sin programar: decisiones que son únicas,


no se repiten y requieren soluciones a medida.
ü No hay solución prefabricada.
ü Requiere una decisión no programada.

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3.2. Clases de problemas y decisiones. Ideas clave

ü Como los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y


repetidos, en general recurren a decisiones programadas como
procedimientos, reglas y políticas.
ü Los problemas a los que enfrentan los gerentes se hacen menos
estructurados a medida que ascienden por la jerarquía de la organización,
porque los gerentes de niveles inferiores se ocupan de las decisiones de
rutina y dejan que los gerentes de niveles superiores se encarguen de las
decisiones que les parecen inusitadas o difíciles.
ü Del mismo modo, los gerentes de nivel inferior delegan las decisiones de
rutina en sus subordinados para concentrarse en los problemas más
difíciles.
ü Nivel directivo (intermedio)è decisiones se encuentran en el medio è
Aunque una decisión puede ser programada, o no programada.

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3.2. Clases de problemas y decisiones. Decisiones
programadas frente a no programadas

Característica Decisiones programadas Decisiones no programadas

Tipo de problema Estructurado No estructurado

Nivel Niveles inferiores Niveles superiores


administrativo
Frecuencia Repetitiva, rutinaria Nueva, inusual

Información Fácilmente disponible Ambigua o incompleta

Objetivos Claros, específicos Vagos

Marco de tiempo Corto Relativamente largo


para la solución

La solución Procedimientos, reglas, Juicio y creatividad


depende políticas
3.3. Condiciones para la toma de decisiones

Certeza
•Situación ideal en la que el gerente puede tomar decisiones correctas
porque conoce los resultados de todas las alternativas.

Incertidumbre
• Situación en la cual quien decide no tiene la certeza.
• La elección de una alternativa está influida por el hecho de que quien
decide cuenta con poca información, así como por la psicología de
esta persona.

Riesgo
• Situación en la cual quien toma la decisión estima la probabilidad de
ciertos resultados.
• Existen datos históricos para asignar probabilidades a las alternativas.

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