TALLER: CASO DE APLICACIÓN REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

ISABEL MUÑOZ LÓPEZ

LEYDIS JOHANA MOSQUERA R

EVER DANILO PÉREZ

ESTEFANI ZAPATA SÀNCHEZ

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Luz Adriana Chaparro Arana

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD

2019

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 Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación

RESTAURANTE
EL BUEN COMER
Ejercicio para simular una Revisión por la Dirección

Parte 1

Ya han pasado 3 años desde la certificación del sistema de gestión de la

calidad del Restaurante El Buen Comer y desde la percepción de Pedro Pérez,
Gerente General, son muchos los beneficios que se han generado a partir de la
implementación del sistema. Ahora cree que es bueno hacer una integración
con otros modelos de gestión.

Pedro es el hijo mayor de David Pérez fundador del restaurante y desde sus
inicios el pensamiento de su padre siempre fue generar comodidad y
satisfacción a sus clientes y un entorno de trabajo seguro y confiable a sus
trabajadores. Hace 7 años el restaurante está bajo la dirección de Pedro ha
mantenido desde entonces la idea de su padre. Por esta razón, convencido que
debe mantener la competitividad a través de una buena gestión de sus
colaboradores, de sus procesos, de sus clientes y de sus resultados
financieros, Pedro tomó la decisión hace 4 años de implementar el Sistema de
Gestión de la Calidad y certificarse con ISO 9001 e implementar los modelos
ISO14001 y OHSAS 18001.

El restaurante está ubicado en una ciudad intermedia del departamento cuyo

desarrollo económico por el ecoturismo ha crecido de una manera interesante.
Cuenta con una capacidad para 100 comensales y un área de 120 m 2. Tiene
cuatro personas en el área administrativa y 15 en el área operativa. Su
especialidad es la comida de la región.

Actualmente desea ampliar su portafolio incluyendo el servicio de eventos con

lo cual se espera incrementar los clientes y por lo tanto las ventas.

Estamos en el mes de febrero y en 15 días está programada la próxima

revisión por la dirección donde Pedro espera sacar conclusiones sobre el
desempeño de su empresa en el primer semestre del año, a través de la
evaluación de la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión.

EJERCICIO

De acuerdo a las definiciones dadas, listar algunas evidencias que demuestren

la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad en
el restaurante.

Información que da respuesta a la

Concepto Pregunta a realizarse
pregunta
El SGC si le sirve a la empresa, pero
¿El SGC me sirve? deben realizar los ajustes sugeridos a
Conveniencia ¿Me permite lograr mis la luz de la norma ISO 9001-2015 para
propósitos? que permita alcanzar los objetivos de
desempeño planteados.

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En las condiciones actuales, según la

información suministrada del
¿Estoy cumpliendo los direccionamiento estratégico y los
Adecuación
requisitos? procesos analizados, no se están
cumpliendo totalmente los requisitos de
la norma ISO9001 en su versión 2015
Actualmente, los resultados se están
logrando de manera parcial, se hace
¿Estoy logrando necesario plantear e implementar
Eficacia
resultados? planes de mejora con plazos definidos
para lograr los objetivos de desempeño
propuestos.

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Parte 2

Por lo anterior en reunión con la gerencia, Andrés Patilla Representante de la

Dirección y Jefe de Calidad del restaurante indagó sobre las expectativas del
gerente con respecto a la revisión por la dirección. Pedro es una persona muy
interesada en la mejora y siempre desea “sacarle el jugo” al Sistema de
Gestión, por esta razón solicitó a su equipo de dirección informes sobre los
siguientes temas:

a) Cumplimiento de los objetivos de la empresa (incluyendo la política y los

objetivos).
b) Los resultados de auditorías incluyendo resultados del cumplimiento de
requisitos legales aplicables y otros requeridos por el restaurante.
c) La retroalimentación del cliente y los resultados de participación y consulta.
d) El desempeño del sistema de gestión.
e) Las comunicaciones pertinentes de las partes interesadas internas y
externas.
f) El estado de las acciones correctivas, y de mejora, preventivas junto con los
resultados de investigaciones que se hayan suscitado a raíz de la gestión del
sistema integrado.
g) Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.
h) Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión.
i) Las recomendaciones para la mejora.

Entradas adicionales (Según los requisitos de la norma ISO9001):

j) 9.3.2, C 7 Desempeño de proveedores externos

k) 9.3.2, D Adecuación de los recursos
l) 9.3.2, E Eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y
oportunidades

EJERCICIO

Asigne a cada proceso la responsabilidad por la información solicitada. En cada

recuadro del mapa de procesos ubique la letra que representa esta
información.

Gestión gerencial:

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Procesos de Dirección

Gestión Gestión de
Gerencial Calidad
a, e, f, g, h, k, l b, d, e, f, g, h,
i, j, k, l

Procesos Misionales
Cliente

Cliente
Preparación de
Servicio
alimentos
c, e, f, h, k, l e, f, h, k, l

Procesos de Apoyo

Gestión Proceso de Proceso de

Humana Compras Mantenimiento
e, f, h, k, l e, f, h, j, k, l e, f, h, k, l

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Parte 3

Cada líder de proceso y su equipo de trabajo cuentan con la información

necesaria para realizar el análisis del desempeño del sistema de gestión.

EJERCICIO

Analice y concluya respecto a la información suministrada por cada proceso.

Luego presente propuestas para la mejora y necesidades de recursos en cada
caso.

Recuerde que la revisión por la dirección no debe verse cómo una evaluación
de cada proceso por separado, sino un análisis del desempeño de todo el
Sistema de Gestión.

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Grupo 1
Proceso “Gestión Gerencial”

Pedro está decidido en posicionar al restaurante como uno de los mejores de la

región. Por lo cual decidió redefinir su direccionamiento estratégico en este
sentido cambiando algunos aspectos de su misión, visión, política de calidad y
objetivos.

Ahora necesita saber si sus objetivos son coherentes con este nuevo
direccionamiento y si realmente reflejan sus intereses.

EJERCICIO

Analice y concluya sobre la coherencia del direccionamiento estratégico de la

empresa. Use la metodología de análisis de coherencia explicada por el
docente.

Misión
Nuestra misión es generar una sensación de placer durante su visita ofreciendo
las delicias de nuestra región.

Visión a 6 años
Ser reconocidos en Colombia por la exquisitez de nuestros platos y el servicio.

Nueva Política de la calidad

Nuestro compromiso es satisfacer permanentemente a nuestros clientes con

los platos de nuestra región. Basados en:
- La amabilidad y cordialidad de nuestros colaboradores por su
compromiso y competencia.
- Instalaciones adecuadas para generar sensaciones de placer.
- La oportunidad en la atención.
- La mejora continua.

Nuevos Objetivos del sistema de gestión

Perspectiva Financiera
Lograr los resultados financieros esperados por la empresa.

Perspectiva Cliente
Cumplir el presupuesto de ventas.
Aumentar la satisfacción de nuestros clientes.

Perspectiva Procesos Internos.

Disminuir los no conformes.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (Recurso Humano)

Mejorar el desempeño de los colaboradores.
Mejorar el clima organizacional.

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La organización desplegó sus objetivos de la siguiente manera:

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Despliegue de los Objetivos - Año 2

Proceso
Perspectiva Objetivos Indicador Meta Plan de acción
relacionado
- Implementación del
Ver
Lograr los resultados financieros servicio de eventos
Financiera Indicadores financieros presupuesto Gestión gerencial
esperados por la empresa. - Plan de reducción
del año
de costos
Mínimo Implementación del
Cumplir el presupuesto de ventas. Ver presupuesto del año Gestión gerencial
97% servicio de eventos
Nivel de satisfacción de los Plan de mejora en
80% - 85%
clientes servicio
Cliente
Aumentar la satisfacción de nuestros Todos los
clientes. Porcentaje de quejas 0,5% - 0,9% procesos
Plan de reducción
Mínimo de quejas
Costos de las quejas
25%
70% del SAC* # 023
costo total SAC* # 024
Disminuir los no conformes. - Servicio
Procesos Costos de no conformes de NC Estandarización de
Aumentar el número de platos - Preparación de
Internos % de platos conformes 95% de procesos para la
conformes. alimentos
platos elaboración de los
conformes platos
Desempeño del personal 90% - 80%
Mejorar el desempeño de los Plan de mejora de la
Aprendizaje Cumplimiento del plan de Gestión humana
colaboradores. 97% - 90% competencia
y formación
Crecimiento Puntaje resultado de las Plan de mejora del
Mejorar el clima organizacional. 80 puntos Gestión humana
encuestas clima organizacional

* SAC: Solicitud de Acción Correctiva

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Cambios en el sistema de gestión

En su interés por crecer el negocio, el gerente está liderando la implementación

del servicio de eventos, para lo cual se han requerido realizar algunos cambios
de infraestructura. Por ejemplo, se adquirió una casa vecina y se han realizado
adecuaciones para ampliar la cocina y los baños. Para mejorar la presentación
del lugar se construyó además una fuente en la mitad del salón y se mejoraron
las luces a través de la adquisición de lámparas nuevas. Está programada la
compra de mobiliario adicional para ampliar la capacidad instalada.

El servicio debe iniciar en dos meses y tiene con costo total presupuestado de
102 millones de pesos. Para cumplirlo en el tiempo establecido se han
realizado recortes de presupuesto en áreas como formación y nómina, y se han
aplazado además otras inversiones.

Dado a lo anterior se han generado 12 accidentes de operarios contratistas, un

incremento en el uso del agua en un 27% y un corte de arboles y malezas que
no ayudan a la estética del lugar.

El plan se está cumpliendo en un 95% de acuerdo al tiempo estimado y en un

110% se está superando el presupuesto de la inversión.

En la última auditoría interna se presentaron unos hallazgos por parte del

auditor debido a que no se realizó un análisis del impacto de este proyecto en
el medio ambiente, los trabajadores y visitantes, pues no contamos con
elementos de protección personal para estos. La sugerencia del auditor es que
cuando se presenten cambios tan relevantes, estos deben considerar la
evaluación del impacto en el desempeño del sistema.

Revisiones por la dirección previas

La conclusión general de la revisión por dirección anterior realizada 6 meses

atrás arrojó en general resultados favorables en todos los indicadores del
sistema de gestión. Se llegó a la conclusión que era necesario implementar el
servicio de eventos y que el líder de este proyecto era el gerente por su
conocimiento en el tema y la disponibilidad de recursos que requería.

Propuestas de mejora

Se propone incluir las siguientes políticas y objetivos de calidad, los cuales

están enfocados al cumplimiento de las normas mínimas para el servicio de
alimentación, y se alinean con los requisitos de la norma ISO 9001-2015:

Políticas adicionales (Sugeridas)

 Calidad en la preparación de los platos
 Aumento de la rentabilidad del negocio, cumpliendo con las metas de
ventas y el presupuesto asignado.
 Eficacia y eficiencia en la preparación de los platos
 Cumplimiento de la normatividad vigente de la inocuidad de los
alimentos.

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Objetivo adicional (Sugerido) en la perspectiva de procesos internos:

 Aumentar el número de platos conformes.

Indicador adicional para procesos internos (Sugerido)

 % de platos conformes (El detalle se relaciona en la tabla donde se
registran los demás indicadores)

También se sugiere revisar cada uno de los requisitos de la norma ISO9001 en

su versión 2015 como guía para ajustar y actualizar el SGC de la empresa.

Análisis de coherencia:

De manera general se concluye que el direccionamiento estratégico se

encuentra alineado con los intereses de la empresa, sin embargo, es necesario
que se incluyan las políticas y objetivos de calidad propuestos con su
respectivo indicador para que se garantice la claridad y coherencia del SGC
con lo que se desea lograr.

Adicionalmente, se sugiere considerar la estandarización de procesos en la

elaboración de los platos para lograr la eficiencia y eficacia de los procesos
internos y asignar los recursos necesarios para hacerlo.

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 Grupo 2
Proceso “Gestión de Calidad”

El líder de este proceso es Andrés Patilla, Representante de la dirección y Jefe

de Calidad y HSEQ. Su proceso se encarga de coordinar las auditorías
internas, coordinar la gestión documental, administrar las quejas y reclamos,
evaluar la satisfacción del cliente y coordinar el proceso de acciones y
correctivas, además de las funciones como representante de la dirección.

EJERCICIO

Analice y concluya sobre los datos suministrados. Preparar las conclusiones

para ser presentadas en la revisión por la dirección.

Retroalimentación del cliente

Quejas y reclamos

Este gráfico representa el comportamiento de las quejas en el último año. Por

los buenos resultados logrados en el año 1, donde la meta era 1,4% - 0,8%, la
meta se redujo para el año 2 a 0,9% - 0,5%.

Comportamiento de las quejas y los reclamos

Segundo semestre Año 1 - Primer semestre Año 2

4,5%
4,0%
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%

lio t o e e e e o o zo ril o o
os br br br br er er ar Ab ay ni
Ju g m c tu m m En br M M Ju
A ie ie e Fe
pt O ov ici
Se N D

Meta Porcentaje de Quejas Límite de advertencia

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Los gráficos a continuación representan la distribución de las quejas por motivo

de las mismas para el segundo semestre del año 1 y para el primer semestre
del año 2.
Motivo de las quejas
Sem estre 2 Año 1

0,5%
Demoras en el
1,5%
servicio
3% Pedido equivocado
8%
Cobros
31% equivocados
Presentación
15%
Cantidad

Sabor

17% Temperatura
24%
Material extraño en
alimentos

Motivo de las quejas

Semestre 1 Año 2
1%

1% Demoras en el
servicio
1%
Pedido equivocado
7%
Cobros
equivocados
15% Presentación
41%
Cantidad

Sabor
15%
Temperatura

19% Material extraño en

alimentos

El interés del gerente además de trabajar sobre las quejas para aumentar la
satisfacción de sus clientes, es la reducción de las perdidas financieras que se
genera a raíz de éstas. A continuación, se presenta información del costo de
las quejas.

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Relación Ventas - Costos de Fallas

6,0%

5,0%

4,0%

3,0%

2,0%

1,0%

0,0%

Costos de las quejas por motivo

$ 1.400.000
$ 1.200.000
$ 1.000.000
$ 800.000
$ 600.000
$ 400.000
$ 200.000
$-
Demoras en

Temperatura
Presentación

Cantidad
equivocado

extraño en
Sabor
equivocados

alimentos
el servicio

Material
Pedido

Cobros

Sem. 2 Año 1 Sem. 1 Año 2

La variación de los costos relacionados con las quejas y los no conformes se

presenta a continuación:

Relación
Costos de Otros
Porcentaje Costos de Ventas Costos de
Mes Ventas No Costos de
de Quejas Fallas Costos de Quejas
conformes fallas
fallas
Total Semestre
0,6% $ 200.712.000 $ 4.154.793 2,1% $ 2.592.326 $ 1.146.988 $ 415.479
2 Año 1
Total Semestre
2,5% $ 124.239.100 $ 5.732.811 4,6% $ 3.273.837 $ 1.719.843 $ 739.131
1 Año 2
Variación -- -38% 38% -- 26% 50% 78%

Evaluación de la satisfacción del cliente

El interés del gerente por conocer la percepción de sus clientes respecto al

servicio recibido en el restaurante llevó a que se tomara la decisión de evaluar
su satisfacción cada trimestre.

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A continuación se presenta los resultados consolidados y por ítem de la

encuesta usada. La meta para el año 2 se aumentó de 85% - 80% a 95% -
90%, dado los buenos resultados del año 1.

Nivel de satisfacción de los clientes

100%

90%

80%

70%

60%
Trim. 3 Año 1 Trim. 4 Año 1 Trim. 1 Año 2 Trim. 2 Año 2

Porcentaje de clientes satisfechos Meta aceptable Meta satisfactoria

Nivel de satisfacción por ítem evaluado

100% 95%
90% 89% 90%
83% 82% 85% 86%
90% 80%
77% 75%
80%
65%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Producto Servicio Instalaciones

Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2

Auditorías internas

Andrés Patilla, Representante de la Dirección y Jefe de Calidad, programa dos

ciclos de auditoría al año. Antes de cada ciclo tiene una reunión con Pedro,
Gerente de la empresa, con el fin de conocer los intereses de la dirección
respecto a las auditorías y con ello definir los objetivos de las mismas. La
última auditoría fue completada satisfactoriamente hace un mes y los
resultados generales respecto al ciclo de auditoría anterior son los siguientes.

El número de no conformidades levantas por proceso es:

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Ciclo 2 - Ciclo 1 -
Proceso
Año 1 Año 2
Gestión gerencial 0 1
Gestión de calidad 1 1
Servicio 0 1
Preparación de
2 1
alimentos
Gestión humana 2 5
Proceso de compras 0 0
Proceso de
0 0
mantenimiento

El número de no conformidades de acuerdo al requisito del Sistema de Gestión

de la Calidad afectado es:

Ciclo 2 - Ciclo 1 -
No conformidad
Año 1 Año 2
Competencia del
2 4
personal
Toma de acciones
1 2
correctivas
Toma de acciones
1 1
preventivas
Control de no
1 1
conformes
Planificación de los
0 1
cambios del SGC

Acciones correctivas y preventivas

En “El Buen Comer” cada líder de proceso es responsable por la mejora de su

proceso; por esta razón, previo a la revisión por la dirección, cada uno realizó
un análisis de sus acciones correctivas y preventivas y las presentaron a
Andrés Patilla con el objeto de consolidarla y generar una visión general de la
mejora en la empresa.

El procedimiento de acciones correctivas y preventivas establece que la

empresa cuenta con diferentes fuentes de información usadas para la mejora.
Presentamos la distribución consolidada de las SAC (Solicitud de Acción
Correctiva) y SAP (Solicitud de Acción Preventiva) levantadas por cada fuente.

Fuente de Acciones Semestre # SAC Semestre # SAC

Correctivas 2 Año 1 levantadas 1 Año 2 levantadas
Auditorías internas 63% 5 69% 9
Análisis de datos 25% 2 15% 2
Quejas del cliente 13% 1 8% 1
Reporte del personal 0% 0 8% 1
Total 100% 8 100% 13

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Fuente de Acciones Semestre # SAP Semestre # SAP

Preventivas 2 Año 1 levantadas 1 Año 2 levantadas
Informes del sector 50% 2 40% 2
Auditorías internas 25% 1 20% 1
Análisis de datos 25% 1 20% 1
Reporte del personal 0% 0 20% 1
Total 100% 4 100% 5

Para cada una de estas SAC y SAP se realizaron análisis de causas y

posteriormente se tomaron acciones para prevenir la ocurrencia de las fallas y
accidentes graves, así como también incidentes ambientales. Las causas más
comunes de falla y de mayor impacto en los resultados de los procesos según
este análisis son las siguientes:

 Incumplimiento al programa de formación.

 Carencia de la conciencia ambiental
 Carencia de programas, proyectos, planes y demás documentos
asociados con la gestión ambiental y de seguridad ocupacional.
 Incumplimiento a la inducción de personal.
 Sobrecarga laboral y altos niveles de stress..
 Poco personal para la ejecución de las tareas.

Antes de la revisión por la dirección todas las acciones de mejora se cerraron al

haberse ejecutado los planes de acción totalmente por los procesos.

Conclusiones

 Para el primer semestre del año 2 no se cumplió la meta definida para

quejas y reclamos, ya que estuvo siempre por encima del límite superior
con un promedio de 2.6 %, 1.75 % por encima de la meta.
 Demoras en el servicio: Aumentó el 10%, pasando de 31% a 41%
 Pedidos equivocados: disminuyó el 5%, pasando de 24% a 19%
 Cobros equivocados: Disminuyó el 2%, pasando de 17% a 15%
 Presentación: Se mantuvo en el mismo porcentaje
 Cantidad: disminuyó el 1%, pasando de 8% a 7%
 Sabor: disminuyó el 2%, pasando de3% a 1%
 Temperatura: disminuyó 0.5%, pasando de 1.5% a 1
 Materiales extraños: aumentó el 0.5%, pasando de 0.5% a 1%.

Se recomienda implementar lo siguiente:

 Realizar un estudio de métodos y tiempos en los procesos de

preparación de los alimentos para garantizar eficiencia y calidad.
 Realizar un análisis de causas para todos los procesos de la empresa y
determinar los planes de acción.
 Estandarizar el proceso a todo nivel para evitar reproceso y brindar un
mejor servicio.

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