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Desarrollo de Software: Describe un modelo espiral para desarrollo de software con

cuatro ciclos y cuatro cuadrantes como se ilustra en la Figura 2-5:


Ciclo de prueba de concepto — captura los requerimientos del negocio, define metas
para la prueba del concepto produce diseños conceptuales de sistema, diseño y
construcción de la prueba del concepto, produce planos para el ensayo de la
aceptación, conduce a análisis de riesgo y hace recomendaciones.

Ciclo de la primera construcción — deriva requerimientos del sistema, define metas


para la primera construcción, produce diseños de los sistemas lógicos, diseño y
construcción del primer modelo, produce planos para los ensayos del sistema, evalúa
la primera construcción y hace recomendaciones.

Ciclo de la segunda construcción — deriva requerimientos del sistema, define metas


para la segunda construcción, produce diseños físicos, construye el segundo modelo,
produce planos para los ensayos del sistema, evalúa la segunda construcción y hace
recomendaciones.

Ciclo final — completa los requerimientos de la unidad, diseño final, construye el


modelo final, hace ensayos de unidad, subsistema, sistema, y aceptación.

Partidos Interesados en el Proyecto


Los partidos interesados son individuos y organizaciones que están activamente
interesados en el proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o
negativamente como resultado de la ejecución del proyecto o de la terminación exitosa del
proyecto. El equipo de administración del proyecto debe identificar a los partidos
interesados en el proyecto, determinar cuáles son sus necesidades y
expectativas, y administrar e influenciar esas expectativas para asegurar un proyecto
exitoso. La identificación de los partidos interesados en el proyecto es a veces difícil.
Por ejemplo, ¿Es un obrero de una línea de ensamblaje cuyo futuro empleo depende del
resultado de un nuevo proyecto de diseño, un partido interesado en el proyecto?
Los partidos claves en cada proyecto incluyen:
Administradores de proyectos — el individuo responsable por administrar el proyecto.

Cliente — el individuo u organización que usará el producto del proyecto. Puede haber
múltiples capas de clientes. Por ejemplo, los clientes para un nuevo producto
farmacéutico pueden incluir a los doctores que los prescriben, los pacientes que lo
toman y a las compañías aseguradoras que pagan por el.

La organización ejecutora — la organización cuyos empleados que están más


directamente en el trabajo del proyecto.
El patrocinador — el individuo o grupo dentro de la organización ejecutora que provee
los recursos financieros en efectivo o en especie, para el proyecto.

Adicionalmente a estos hay muchos nombres y categorías distintas para los partidos
interesados en el proyecto - interno y externo, dueños y fundadores, proveedores y
contratistas, miembros del equipo y sus familias, agencias gubernamentales y compañías
de medios de comunicación, ciudadanos individuales, organizaciones de lobby
permanentes o temporales, y la sociedad en general. El nombramiento o agrupamiento de
los partidos interesados en el proyecto es una ayuda principalmente para identificar que
individuos u organizaciones se ven a ellos mismos como partidos interesados. Los roles
de los partidos interesados y sus responsabilidades se pueden traslapar, así como
cuando una firma de ingeniería provee financiación para una planta que esta diseñando.
Administrar las expectativas de los partidos interesados puede ser difícil porque los
partidos interesados muchas veces tienen objetivos muy distintos, que pueden entrar en
conflicto. Por ejemplo:
El administrador de un departamento que ha pedido un nuevo sistema de manejo de
información, puede desear un bajo costo, el arquitecto del diseño puede enfatizar el
aspecto técnico, y el contratista de programación puede estar interesado en maximizar
sus ganancias.

El vicepresidente de investigación de una firma electrónica puede definir el éxito de un


nuevo producto como estado del arte de la tecnología, el vicepresidente de
manufactura puede definirlo como prácticas a nivel global y el vicepresidente de
mercadeo puede estar preocupado principalmente con el número de nuevas
innovaciones que traiga el producto.

El dueño de un proyecto de desarrollo de bien raíz puede estar enfocado en una


ejecución a tiempo, el cuerpo gobernante local puede desear maximizar sus impuestos
prediales, y un grupo ambiental puede desear minimizar el impacto ambiental, y los
residentes locales pueden desear la relocalización del proyecto.

En general, las diferencias entre los distintos partidos interesados se deben resolver en
favor del cliente. Esto no quiere decir, sin embargo, que las necesidades y expectativas
de otros partidos interesados sean o deban ser descartadas. Encontrar las respuestas
apropiadas para estas diferencias debe ser uno de los mayores retos para el
administrador de proyectos.
Influencias Organizacionales
Los proyectos son parte típicamente de una organización más grande que el proyecto
mismo - corporaciones, agencias gubernamentales, instituciones de salud, cuerpos
internacionales, asociaciones profesionales, y otros. Aún cuando el proyecto es la
organización (consorcios, sociedades de hecho), el proyecto aún estará influenciado por
la organización u organizaciones que lo conforman. La siguiente sección describe
aspectos claves de estas estructuras organizacionales más grandes que con seguridad
influenciaran el proyecto.
Sistemas Organizacionales
Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones consistirán
principalmente del proyecto. Estas organizaciones caen en dos categorías:
Organizaciones que derivan sus entradas principalmente de ejecutar proyectos para
otros - firmas de arquitectos, firmas de ingeniería, consultores, contratistas de
construcción, contratistas para el gobierno, etc.

Organizaciones que han adoptado la administración por proyectos (vea Sección 1.3).

Estas organizaciones tienden a tener sistemas administrativos para facilitar la


administración de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas financieros mucha veces están
diseñados específicamente para contabilizar, controlar, y reportar sobre múltiples
proyectos simultáneos.
Organizaciones no basadas en proyectos - compañías de manufactura, firmas de
servicios financieros, etc. -rara vez tienen sistemas administrativos diseñados para
soportar las necesidades de los proyectos eficiente y efectivamente. La ausencia de

Sistemas orientados a proyectos, usualmente hace que la administración del proyecto sea
más difícil. En algunos casos, organizaciones no basadas en proyectos tendrán
departamentos u otras subunidades que operaran como organizaciones basadas en
proyectos con sistemas para tales necesidades.
El equipo administrativo del proyecto debe estar agudamente consciente de como el
sistema de la organización afectará al proyecto. Por ejemplo, si la organización premia a
sus administradores funcionales por cargar tiempo de los empleados al proyecto, el
equipo de administración del proyecto tendrá que implementar controles para asegurar
que el personal asignado este siendo usado de manera efectiva en el proyecto.

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