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Santiago de Cali, agosto 7 de 2020

2020-08-07-18966-I

Doctor
Ph. D. OMAR A. MEJÍA PATIÑO
Rector
Mg. Comunicador Social
MARCELA BARRAGÁN URREA
Jefe División de Relaciones Laborales y Prestacionales
Universidad del Tolima
Ibagué

Asunto: Documento Ejecutivo sobre productos finales convenio No 02 de 2019.

Respetados profesores, reciban un cordial saludo.

En atención a las diversas inquietudes recogidas en los procesos de sustentación


de los productos finales del convenio N 02, ante las instancias decisorias de la
Universidad, las que se considera normales dentro de un proceso de rediseño
organizacional, que necesariamente aborda aspectos sensibles a los diferentes
actores y estamentos de la comunidad universitaria, se consideró pertinente la
construcción de un documento complementario ejecutivo, que permita establecer
de una parte, la validez de los productos entregados y socializados ante dichas
instancias decisorias y adicionalmente ofrecer claridad sobre la diferencia entre la
situación actual de la Universidad y la que se propone por el IPIGC en cada uno de
sus componentes.

Lo anterior en línea con la propuesta realizada por el Honorable Consejero Diego


Fernando Misas Arango:

“Para una mejor comprensión de las propuestas, sería conveniente solicitar al


Contratista la elaboración de un documento complementario, a manera de anexo,
en el cual se muestren, esquemáticamente, cada una de las propuestas y su
equivalente a lo existente en la actualidad en la universidad contratante; es decir,
poner al frente lo propuesto y lo existente en la actualidad. Este esquema ayudará
para tener una visión más precisa de las propuestas y para medir su impacto
inmediato en lo existente …”

Finalmente, se recibió con fecha 31 de julio de 2020, suscrita por la Dra. Marcela
Barragán una “compilación de consideraciones” (sic), de diversas fuentes de la

1
comunidad universitaria, (además de que algunas de esas consideraciones pugnan
entre sí), se procederá a realizar las correspondientes consideraciones en pliego
aparte, de manera puntual y respetuosa, en atención a que las mismas no serán
objeto de incorporación en los productos finales ya presentados ante las instancias
decisorias.

DEL MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS.

En primer lugar, se hace necesario precisar desde lo conceptual, el alcance de un


Modelo de Operación Por Procesos. En general, un estudio de procesos se
desarrolla partiendo del levantamiento de los procesos-subprocesos y los
procedimientos, mediante una colaboración estrecha entre los grupos de interés y
los analistas de procesos. Este levantamiento implica reconocer los procesos, sus
clientes o grupos de interés identificando sus necesidades y requerimientos, los
insumos o entradas, las actividades necesarias para transformar los insumos en las
salidas o productos y servicios. Igualmente, hay que modelar los procedimientos
que pueden corresponder a una o más actividades de un proceso-subproceso.

Levantados los procesos-subprocesos y los procedimientos, los mismos se


someten a un análisis tomando como referencia el pensamiento estratégico
asumido por la institución.

A partir del análisis de los procesos-subprocesos y de los procedimientos, se


continúa con el rediseño y mejora de los mismos. El rediseño puede implicar crear
o eliminar productos y/o actividades, o tareas en un procedimiento. El mejoramiento
implica reconocer todas aquellas oportunidades de mejora, es decir, reconocer
actividades o tareas que impliquen trabajo que no agrega valor como por ejemplo
sobreprocesos, reprocesos, almacenamientos, movimientos o transportes
innecesarios.

Los procesos-subproceso y procedimientos ajustados y rediseñados son


formalizados mediante las caracterizaciones y demás representaciones, para su
correspondiente validación con el líder del proceso y reajustes cuando se requieran.
El nuevo MOP validado es sometido a aprobación por las instancias
correspondientes, para su posterior implementación mediante un plan que asegure
su apropiación en la institución.

Del MOP actual al MOP propuesto

Con el fin de ilustrar el alcance del cambio propuesto en el Modelo de Operación


Por Procesos MPO, es necesario confrontar esquemáticamente, el MOP existente
en la actualidad y el MOP propuesto por el estudio realizado.

2
La Universidad del Tolima entregó como insumo para el estudio de los procesos y
construcción del nuevo MOP, 14 procesos y 86 procedimientos. El nuevo MOP se
propone configurado por 18 procesos, 62 subprocesos (un proceso puede contener
uno o más subprocesos) y 293 procedimientos.

MOP MOP IPIG - UV MOP INICIAL UT


PROCESOS 18 14
SUBPROCESOS 62 0
PROCEDIMIENTOS 293 86

En la versión entregada por la U.T como insumo, las caracterizaciones de los


procesos presentaban todas las actividades del ciclo PHVA, agrupadas en cada una
de las etapas de ese ciclo. Esta forma de presentación, suele dificultar su
comprensión por parte de los interesados. Por ello, se optó por separar por cada
subproceso productos individuales o agrupados pero que, en todo caso, fuesen el
resultado de un conjunto común de actividades PHVA. Así un interesado puede
seguir con cierta facilidad el flujo de transformación de las entradas a las salidas en
forma de productos y/o servicios. Adicionalmente, se encontraron procesos que
faltaban (Internacionalización, Control y Seguimiento, Control Interno Disciplinario)
o darles nuevos enfoques (Docencia), o que a juicio de los grupos de interés era
mejor separarlos (Biblioteca, Servicios Institucionales) o por el contrario integrarlos
para potencializarlos (Mejoramiento continuo y Sostenibilidad que incluye los
sistemas de gestión de calidad, salud y seguridad en el trabajo y gestión ambiental).

El nuevo Modelo de Operación por Procesos para la Universidad del Tolima


propuesto por el Instituto de Prospectiva, está conformado por: el Mapa de
Procesos, un catálogo de procesos, las caracterizaciones de los procesos-
subprocesos, las fichas de los procedimientos, guías e instructivos.

El nuevo mapa de procesos se muestra en la ilustración NN. Este mapa de


procesos, pretende representar de una manera sencilla y directa, cuál es la cadena
de valor asumida por la Universidad del Tolima. Este mapa ya incluye todos los
procesos del nuevo MOP y muestra las interrelaciones de alto nivel entre los
diferentes grupos o bloques de procesos.

3
Ilustración NN Propuesta de mapa de procesos

(PROPUESTA) - MAPA DE PROCESOS UNIVERSIDAD DEL TOLIMA

PROCESOS ESTRATÉGICOS
DIRECCIÓN ESTRÁTEGICA Y
INTERNACIONALIZACIÓN INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS DE LOS GRUPOS DE VALOR

PLANEACIÓN

PROCESOS MISIONALES

PRODUCTOS Y/O SERVICIOS DE CALIDAD


DOCENCIA

INVESTIGACIÓN

PROYECCIÓN SOCIAL Y EXTENSIÓN

BIENESTAR INSTITUCIONAL

PROCESOS DE SOPORTE

GESTIÓN DE ADMISIONES, REGISTRO Y CONOCIMIENTOS GESTIÓN SERVICIOS


CONTROL ACADÉMICO ACADÉMICOS APLICADOS FINANCIERA INSTITUCIONALES

GESTIÓN DEL TALENTO GESTIÓN JURÍDICA Y


GESTIÓN DE TI BIBLIOTECA
HUMANO CONTRACTUAL

PROCESOS DE EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO

MEJORAMIENTO CONTINUO Y CONTROL INTERNO


CONTROL Y SEGUIMIENTO SOSTENIBILIDAD DISCIPLINARIO

Fuente: elaboración propia del equipo del proyecto

Como puede observarse, este mapa de procesos, reconoce la docencia, la


investigación, la proyección social y el bienestar institucional, como la cadena de
valor de la Universidad del Tolima. Son los procesos esenciales, a través de los
cuales la Universidad da respuesta a las demandas relacionadas con las
necesidades y requerimientos de los grupos de valor internos y externos, realizando
su misión o razón de ser. Es por ellos, y mediante ellos, que la sociedad reconoce
y valora a la Universidad.

Mediante los procesos estratégicos se orienta, apalanca y fortalece la Universidad.


Los procesos de apoyo y de evaluación y mejoramiento, no son de poco valor o
estima. Los procesos de apoyo condicionan en buena parte el éxito en la ejecución
de los procesos misionales. Las debilidades o mal funcionamiento de estos
procesos, se revelan magnificados en los procesos misionales. A su vez, los
procesos de evaluación y mejoramiento, son lo que aseguran y controlan la calidad
del trabajo realizado en los demás procesos; promueven la sostenibilidad y madurez

4
organizacional; y recuerdan los compromisos y responsabilidades asumidos por
todos los actores de la Universidad como sistema.

En cualquier caso, un mapa de procesos no es mejor que otro. Lo que se pretende


es ilustrar el concepto de valor o como la organización o institución interpreta su
apuesta de valor de manera que se oriente a propios y extraños en ese concepto.
En la imagen NN se muestra el mapa de procesos vigente en la Universidad del
Tolima.

Imagen NN. Mapa de procesos actual de la Universidad del Tolima

Fuente: Universidad del Tolima.

Entonces con relación al MOP, no solo se ajustaron, rediseñaron, mejoraron, los


procesos para facilitar su comprensión y uso, siguiendo la estructura proceso-
subproceso, sino que además se diseñaron todos los procesos y procedimientos
faltantes y se ajustaron aquellos que se acordó con los líderes que era la mejor
forma de presentarlos. Como ya se comentó, esto puede evidenciarse fácilmente si
se comparan los números de MOP entregado por U.T y el MOP propuesto desde el
Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento de la Universidad

5
del Valle (IPIGC-UV). El nuevo MOP es términos de documentos, contiene más de
un 300% con relación al entregado como insumo por U.T.

A los procesos-subprocesos y procedimientos, se les suma las guías e instructivos


desarrollados en el nuevo MOP. Con estas guías e instructivos se configura un MOP
que cubre y representa el saber hacer de la Universidad del Tolima, desde el deber
ser.

Tabla NN. Catálogo de procesos-Listado de procesos

MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS UNIVERSIDAD DEL TOLIMA


CATÁLOGO DE PROCESOS- LISTADO DE PROCESOS
Tipo Código Nombre Responsable
Proceso 01 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN Jefe De La Oficina De Desarrollo Institucional
Proceso 02 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Secretaría General
Proceso 03 DOCENCIA Vicerrectora Académica
Proceso 04 INVESTIGACIONES Director De Investigaciones Y Desarrollo Científico
Proceso 05 PROYECCIÓN SOCIAL Y EXTENSIÓN Jefe de oficina Proyección Social y Extensión
Proceso 06 BIENESTAR INSTITUCIONAL Vicerrector de Desarrollo Humano
Proceso 07 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Jefe de oficina de Talento humano
Jefe de Oficina de Admisiones, Registro y Control
Proceso 08 GESTIÓN DE ADMISIONES, REGISTRO Y CONTROL ACADÉMICO
Académico
Proceso 09 CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS APLICADOS Vicerrectora Académica
Proceso 10 BIBLIOTECA Coordinador de Biblioteca
Proceso 11 GESTIÓN FINANCIERA Director Financiero
Proceso 12 GESTIÓN DE TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN Director de la oficina de gestión tecnológica
Proceso 13 GESTIÓN JURÍDICA Y CONTRACTUAL Asesora Oficina Gestión Jurídica y Contractual
Proceso 14 SERVICIOS INSTITUCIONALES Jefe Oficina de Servicios Institucionales
Proceso 15 CONTROL Y SEGUIMIENTO Jefe de La Oficina de Control de Gestión
Proceso 16 MEJORAMIENTO CONTINUO Y SOSTENIBILIDAD Jefe De La Oficina De Desarrollo Institucional
Proceso 17 INTERNACIONALIZACIÓN Jefe de la Oficina de Relaciones Internacionales
Proceso 18 CONTROL INTERNO DISCIPLINARIO Jefe de La Oficina de Control Interno Disciplinario

Fuente: elaboración propia del equipo del proyecto

La implementación del nuevo MOP después de su aprobación debe gestionar los


cambios necesarios para su adopción. Esto como ya se ha mencionado, no es una
labor fácil ni trivial. Es un gran reto que se si asume y se realiza, le aportará a la
Universidad del Tolima una fuerza organizacional muy alta.

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DE LA MEDICIÓN DE CARGAS LABORALES.

En términos generales se entiende como Medición de Cargas Laborales (MCL) al


“conjunto de técnicas que pueden aplicarse para la medición de trabajos
administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, y determina la cantidad de personal
necesario para la eficiente realización de las tareas derivadas de las funciones
asignadas a cada institución”, (DAFP, 2002). La MCL le permite a las entidades
establecer el número correcto de funcionarios que requiere, por cada proceso y por
cada dependencia, para cumplir con las funciones asignadas, entendiendo como
carga laboral, la cuantificación sistemática de las horas dedicadas por las personas
en las actividades laborales, al interior de los procesos que se desarrollan en una
entidad o empresa, (DAFP, 2018).

En particular, el análisis de la carga laboral implica definir una perspectiva desde la


cual se pueda valorar y establecer las capacidades en talento humano que necesita
la Universidad para cumplir con excelencia sus responsabilidades ante la sociedad
tolimense y colombiana en general. Esta perspectiva o concepto, en el caso que
nos ocupa, está basada en dos grandes aspectos: Por una parte, se reconoce lo
que Peter Drucker, denomina: trabajadores de conocimiento (Drucker, 2002; Falco,
2003) y que hace referencia a esos trabajadores capaces de generar ideas;
colaboradores cuyo principal valor es su capacidad de trabajar con la mente, pensar
nuevas soluciones, analizar la información y definir estrategias; con ellos se
fortalecen los procesos de innovación, se crean nuevas oportunidades de negocio,
se genera un mayor valor a los procesos. El otro concepto importante considerado
es el modelo de Charles Handy o del Trébol Irlandés (Handy, 1990; Betancourt,
2011). En este modelo se reconocen tres elementos fundamentales del trabajo en
una organización: el “core” o actividades esenciales, las funciones o actividades
requeridas por necesidades temporales del servicio y todas aquellas funciones no
esenciales y/o sujetas a fluctuaciones del mercado.

Como producto de la Medición de Cargas Laborales (MCL), que como ya se indicó,


implica no solo levantar en terreno las cargas sino además un análisis de contexto,
de objetivos estratégicos, de política pública y de medidas que permitan responder
tanto a los nuevos como a los futuros retos, además de balancear la carga laboral
entre la planta de personal y resolver las disfuncionalidades encontradas, se
presentan los siguientes resultados.

La tabla NN “Resumen medición de cargas laborales Universidad del Tolima por


niveles” muestra los resultados globales de la MCL. Como puede observarse de
acuerdo con el trabajo realizado para responder al alcance propuesto con este
producto, en el marco del convenio de cooperación firmado entre la Universidad del
Tolima y la Universidad del Valle, se requiere disponer de una planta de personal

7
de 600 personas para atender las laborales profesionales, técnicas y asistenciales1.
Con esta planta la Universidad del Tolima tendría la capacidad instalada en talento
humano necesaria para cubrir adecuadamente sus responsabilidades y funciones.

El total actual provista corresponde al personal encontrado en campo cuando se


hizo el levantamiento (planta provista). Este número reconoce una carga laboral
equivalente de 425 contratos de tiempo completo y uno de medio tiempo, que en
todo caso corresponden a 426 personas vinculadas laboralmente con la Universidad
en la planta de cargos provista. Es bueno señalar, que para cualquier análisis
relacionado con la planta de personal de la Universidad hay que considerar, además
de los 426 funcionarios mencionados, los 98 denominados como transitorios y los
115 contratos por prestación de servicios, es decir, un total de 639 personas que
atienden de una manera u otra las funciones y responsabilidades propias a la
operación de la Universidad del Tolima.

El total requerido por cargas, es el resultado del levantamiento directo de las


cargas laborales, resultado de la aplicación de estándares subjetivos en todas las
dependencias de la Universidad excepto en las Facultades y el IDEAD, que se
determinaron por una aproximación de análisis basado en estadísticas, información
histórica y referenciación.

El total recomendado por análisis toma como insumo el total requerido por cargas
y lo valora desde otras consideraciones relacionadas con el contexto, política
pública, los objetivos estratégicos de desarrollo y resuelve el desbalance en las
cargas laborales entre colaboradores y las disfuncionalidades (cargos de un nivel
desarrollando funciones de otro nivel).

Durante el trabajo de campo de la MCL, se tomó como referencia la planta de


personal entregada por la Universidad del Tolima en julio de 2019. Esta planta,
consideraba 530 cargos aprobados para profesionales, técnicos y asistenciales y
426 provistos (425 contratos laborales de tiempo completo y 1 de medio tiempo),
Adicionalmente, para julio de 2019, la Universidad contaba con 99 personas de los
cuales se encontraron en las dependencias 114 profesionales (uno de ellos con
contrato de medio tiempo), 108 técnicos y 204 asistenciales.

1
La planta global de cargos completa, incluyendo directivos y asesores, se presenta en un apartado posterior.
También hay que señalar que esta tabla no incluye un posible ajuste del número de facultades que puede
significar tener un menor número de las mismas.

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Tabla NN. Resumen medición de cargas laborales Universidad del Tolima por
niveles

RESUMEN MEDICIÓN DE CARGAS LABORALES UNIVERSIDAD


DEL TOLIMA POR NIVELES
NIVEL PROFESIONAL
Total Total Total Total requerido por denominación
Actual requerido por recomendado Profesional Profesional Profesional
Provista cargas por análisis universitario Especializado Área Salud
113,5 227,7 237 171 55 11
NIVEL TÉCNICO
Total Total Total Total requerido por denominación
Actual requerido por recomendado Técnico Técnico Técnico
Provista cargas por análisis administrativo Operativo Área Salud
108 175,5 175 124 51 0
NIVEL ASISTENCIAL
Total Total requerido por denominación
Total
Total Actual requerido Auxiliar
recomendado Auxiliar Auxiliar Área
Provista por Servicios Conductor Vigilante
por análisis Administrativo Salud
cargas Generales
204,0 187,3 188 109 4 40 10 25
425,5 590,5 6002
Fuente: elaboración propia equipo IPIGC

Hay que señalar que, durante el análisis para proponer la nueva planta global de
cargos, se tomó como referencia la planta entregada por la Universidad del Tolima,
en marzo de 2020, que establece un total de 701 personas para desarrollar los
propósitos misionales de la Universidad del Tolima, tal como se muestra en el
Estudio Comparativo de Plantas de Cargos. La planta de cargos recibida de la
Universidad del Tolima en marzo de 2020, presenta algunas diferencias con relación
a los cargos provistos con la de julio de 2019.

En cualquier caso, la planta que surge de la medición de cargas laborales obedece


a las siguientes consideraciones:

2
Como ya se comentó este valor puede ser afectado por el número de facultades que finalmente
disponga la Universidad. En el documento técnico de la MCL se considera que este valor sí se
incluye la propuesta de bajar de 9 a 6 facultades, disminuiría en 4 profesionales pasando a 596
empleos.

9
 El fortalecimiento Institucional a partir de un nuevo Modelo de Operación por
Procesos. Este nuevo MOP3 reconoce e integra nuevos procesos y
procedimientos y afina los actuales para alinearlo todo tanto con los factores
propios a la Acreditación Institucional de Alta Calidad, como con el Modelo
Integrado de Planeación y Gestión -MIPG. La primera reconoce la calidad
institucional en cuanto sus programas académicos, su organización y el
cumplimiento de su función social (CESU, 2014), y el segundo, que se define
como “un marco de referencia para dirigir, planear, ejecutar, hacer
seguimiento, evaluar y controlar la gestión de las entidades y organismos
públicos, con el fin de generar resultados que atiendan los planes de
desarrollo y resuelvan las necesidades y problemas de los ciudadanos, con
integridad y calidad en el servicio” (DAFP, 2019). Alrededor del 15% de los
empleos de la nueva planta de personal en cuanto profesionales, técnicos y
asistenciales, son requeridos para atender nuevas responsabilidades
reconocidas en el MOP propuesto.

 El punto anterior también está conectado, específicamente, con el propósito


de fortalecer el talento humano en cantidad y calidad, relacionado con los
procesos y dependencias claves o esenciales para la Universidad. Este
talento humano configura el saber-saber y el saber-hacer institucional. Debe
ser su fortaleza principal. Esta es una respuesta para tener organizaciones
que se basan en la búsqueda continua de la innovación a partir de un talento
humano de alta calificación, tal como se insiste en la primera dimensión del
MIPG.

 Por otra parte, y no menos importante, la Universidad en un esfuerzo


completamente justificado, ha hecho un gran trabajo por equilibrar sus
finanzas. Este esfuerzo ha generado sobrecargas laborales (alrededor del
30% de la planta provista), o disfuncionalidades en el sentido de funcionarios
de un nivel realizando labores de otro nivel, e incluso represamiento del
trabajo. La MCL recoge estas situaciones y les propone soluciones. No sobra
advertir que las disfuncionalidades surgen de los perfiles requeridos por las
actividades y tareas de los procesos y procedimientos, nunca del perfil de las
personas que actualmente ocupan los cargos.

Hay que señalar que estos resultados de la MCL se traducen luego en una
propuesta de Planta Global de Cargos (PGC) para la Universidad. Esta planta, como
su nombre lo indica, es global, es decir, corresponde a la capacidad de talento
humano requerido por la Institución para su operación, definido por niveles y grados.

3 Como puede observarse en el documento que soporta la propuesta del nuevo MOP, dicha
propuesta presenta un crecimiento de procesos y procedimientos de más del 300% con relación al
MOP vigente.

10
Por ello, aprobada la PGC producto de la MCL, la misma facilita la ubicación de los
diferentes colaboradores a lo largo y ancho de la Institución.
No sobra insistir que la planta global propuesta en términos de profesionales,
técnicos y asistenciales, resuelve las sobrecargas, disfuncionalidades y atiende el
trabajo generado por la expansión en procesos y procedimientos del nuevo MOP.
Como tal, el número de 600 (o 596 con el ajuste de las facultades) profesionales,
técnicos y asistenciales puede entenderse como un límite superior. Una planta que
solo atienda las sobrecargas y las disfuncionalidades, se estima estaría alrededor
de 515 empleos o personas, nuevamente, con relación a los profesionales, técnicos
y asistenciales. Considerar estos límites es interesante de cara a configurar
escenarios para la implementación de la planta propuesta valorando el impacto
fiscal que puedan tener y así poder asumir la ruta que de la confianza suficiente de
sostenibilidad para la Universidad.

Tabla NN. Planta Global de Cargos propuesta


PLANTA GLOBAL DE CARGOS
CARGO CÓDIGO GRADO CANTIDAD
DIRECTIVO ADMINISTRATIVO 32
Rector de Universidad 067 30 1
Vicerrector de Universidad 077 27 4
Secretario General de Universidad 052 23 1
20 1
Director de Escuela o de Instituto o de Centro de Universidad 028
09 1
16 1
Director Administrativo o Financiero o Técnico u Operativo 009 13 3
09 9
18 7
Jefe de Oficina 006
10 4
DIRECTIVO DOCENTE 77
Decano de Universidad 008 20 6
Jefe Oficina - Secretaría Académica Facultad e IDEAD. 006 10 6
Director Escuela o Departamento o Centro CADI de Universidad 028 09 27
Director de Programa Académico 027 09 38
ASESOR 1
Asesor 105 06 1
PROFESIONAL 233
Almacenista General 215 17 1
Profesional Especializado 222 17 8
Profesional Especializado Área Salud 242 15 5
15 11
Profesional Especializado 222
13 32
Profesional Universitario Área Salud 237 09 6

11
PLANTA GLOBAL DE CARGOS
CARGO CÓDIGO GRADO CANTIDAD
11 61
09 71
Profesional Universitario 219
06 28
01 10
TÉCNICO 175
17 10
15 10
Técnico Operativo 314
13 10
10 21
17 18
15 43
Técnico Administrativo 367 13 30
10 31
07 2
ASISTENCIAL 188
Auxiliar Área Salud 412 19 4
19 60
Auxiliar Administrativo 407
15 49
Conductor 480 13 10
Celador 477 11 25
Auxiliar de Servicios Generales 470 11 40
TOTAL PLANTA GLOBAL DE CARGOS 706
Fuente: elaboración propia equipo IPIGC

DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Es necesario contextualizar el alcance de la intervención de IPIGC en los siguientes


términos, relacionados con el Convenio 002 de 2019:

EL OBJETO: corresponde a la “etapa de ajuste e implementación del proyecto de


Modernización y Rediseño Organizacional… que correspondan a la arquitectura
institucional más adecuada para la Universidad del Tolima, bajo los preceptos de
eficiencia, productividad y la generación de valor público…” (Quinto considerando).
Y más adelante (cláusula segunda, Alcance del Objeto) precisa:” evaluar, sustentar
y presentar técnicamente la propuesta de estructura organizacional, en virtud de los
análisis y estudios desarrollados, así como con las necesidades universitarias
actuales (el subrayado es nuestro, para remarcar que las necesidades son las
imperantes en la fecha de la firma del convenio: junio 19 de 2019). La misma
cláusula desagrega los demás productos: MOP, planta global de cargos requerida,
MEFYCL, justamente lo que el IPIGC ha ofrecido como modelo conceptual y que

12
coincide con las condiciones normativas de calidad del CNA, (inciso “Arquitectura
Institucional” del Decreto 1330 de 2019 del MEN, sección 3 Condiciones de Calidad,
subsección 1 Condiciones Institucionales) que la define como “… la articulación
entre procesos, organización y cargos para el cumplimiento de las labores
formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión…”.

Los productos suministrados están orientados a proveer a la Universidad del Tolima


de un hábitat técnico-administrativo moderno, acorde con los conceptos, técnicas y
normativas sectoriales de avanzada, para desarrollar las capacidades
institucionales requeridas que brinden adecuado soporte a la actividad calificada de
las unidades académicas, que son el centro del quehacer misional universitario.
Lamentablemente, dado que siguen pendientes las decisiones de fondo sobre
organización de facultades por núcleos de conocimiento, su composición interna a
nivel de escuelas, departamentos, centros, programas académicos, etc. Además,
aún siguen en proceso las reformas estatutarias general, profesoral y estudiantil,
cuya competencia también es totalmente de su resorte, por lo que no nos
corresponde suplirlas. Al respecto el Instituto de Prospectiva se limita
respetuosamente a brindar referentes conceptuales y técnicos para que la
comunidad académica y los órganos de gobierno y dirección universitarios los
tengan en cuenta a la hora de tomar decisiones al respecto.

De acuerdo con lo consignado en el convenio, el objeto se inscribe en el Plan de


Desarrollo Institucional 2013-2022 de la Universidad del Tolima, en el eje estratégico
N. 4 Eficiencia y Transparencia Administrativa y justamente hacia ese propósito
están orientados, pues de acuerdo con nuestros análisis (en lo cual hay
coincidencias con el informe del CNA) se opera con una alta dosis de
desactualización normativa (estatutos en general), de subsistemas, de procesos
administrativos y operativos, además de una alta informalidad en cuanto a
estructura orgánica (de las dos versiones conocidas ninguna está vigente con acto
administrativo de respaldo), planta de cargos y gestión de recursos en general

En el convenio No 02 de 2019 no se estipulan características y especificaciones


particulares, más allá de “evaluar, sustentar y presentar técnicamente la propuesta
de la nueva estructura organizacional” (cláusula segunda, alcance del objeto), y
según la cláusula sexta, desagregar la macro y la microestructura. En este
articulado se da por sentado que la propuesta presentada en el estudio de 2017,
cumple en alta dosis las expectativas de los órganos decisores de la Universidad,
tal como se desprende de las actas de las sesiones respectivas del Consejo
Superior y del Consejo Académico, las cuales también dan cuenta de algunas
observaciones que consignaron algunos de sus miembros. Entonces lo lógico era
que se tomara como base ese diseño, con las observaciones puntuales generadas
entonces y en recientes revisiones del Comité Operativo del convenio.

13
Y eso es exactamente lo que se ha hecho: Se retomó ese diseño con sus bases
analíticas y conceptuales, se afinaron y se presentó el 21 de julio en un Informe
Técnico de Estructura Organizacional (y en adición el Manual correspondiente) que
fue sustentado ante los órganos decisores del convenio y de la Universidad.
Lamentablemente en lo relacionado con la adopción de una decisión sobre la
reorganización de unidades académicas por áreas o núcleos del conocimiento, ni
en su estructura interna, no encontramos nuevos insumos, más allá de una
certificación de la Secretaría General fechada el 25 de enero de 2019, (sólo
conocida por el IPIGC en fecha reciente), señalaba que “…de acuerdo a las
discusiones revisadas por el Consejo Académico, se aclara que las facultades son
las siguientes: Ciencias de la Salud, Ciencias de la Educación, Ciencias Básicas,
Ciencias Rurales, Ciencias Humanas y Artes, Ciencias Económicas y
Administrativas e Instituto de Educación a Distancia…”. Al respecto, también
escuchamos recientes declaraciones de miembros de los Consejos Superior y del
Académico que desconocen dicha estructura, al punto de que en sesiones recientes
del Consejo Académico (no tenemos copias de las actas respectivas de sus
sesiones de los días 27,28,29,30 y 31 de julio) determinaron avalar una propuesta
diferente con siete facultades y el IDEAD.

La Estructura Organizacional propuesta por el IPIGC y sometida a validación de las


instancias decisorias de la Universidad del Tolima es la siguiente:

14
La propuesta de Estructura Organizacional, sentada sobre una sólida base
conceptual y normativa, está diseñada a la medida de las necesidades regulares y
de las posibilidades técnicas, administrativas, logísticas y financieras normales de
una Universidad como la del Tolima. Es claro que no es un documento vinculante,
por lo que es procedente hacer todo tipo de consideraciones y ajustes, pero se ha
procurado incorporar en este dispositivo organizacional no sólo los conceptos
técnicos y normativos aplicables a la modernización del sector de la educación
superior de carácter público, sino también soluciones a la medida, para resolver los
problemas de informalidad e interinidad que de larga data aqueja a la Universidad.
Podemos señalar algunos de los ítems más representativos de los cambios que se
incorporan al diseño, entendiendo que hay una nucleación orgánica y sistémica de
los dominios organizativos que le dan sentido y coherencia a los principios de
diferenciación y especialización:

1. La Rectoría distribuye/reparte las responsabilidades esenciales en cuatro


vicerrectorías, tres de ellas en los aspectos misionales y una cuarta en la
facilitación y apoyo para toda la organización

2. La función rectoral cuenta con oficinas de apoyo con campos de jurisdicción


y competencias bien delimitadas. Algunas de esas Oficinas son fortalecidas,

15
como la de Planeación (función que no existía en la estructura funcional
existente); la de TICs que estaba en una jerarquía inferior y delimitada a un
campo de acción más acotado; la de Gestión de Convenios y Proyectos
Estratégicos, que sitúa en la cúspide organizacional un brazo operacional
con un amplio margen de maniobra para emprendimientos especiales,
principalmente aquellos que tienen alto valor estratégico en un programa
rectoral; una Secretaría General mejor perfilada y con áreas y campos de
acción y responsabilidad mejor definidos.

3. A la Vicerrectoría Académica se le dota de una estructura que permite


direccionar de manera diferenciada tanto los procesos académicos (el
corazón de toda IES), como los procesos de apoyo propios (admisiones,
registro, matriculas, calidad y acreditación, gestión de los currículos y afines).
Respecto a la organización de las áreas y núcleos del conocimiento en
Facultades y Escuelas o Departamentos y la adscripción de los programas
académicos y los centros de apoyo a la docencia y la investigación, no se
logró ver la conclusión de los procesos de reforma que animamos con tanto
ahínco, en la cual nos abstuvimos de participar directamente en respeto a la
autonomía universitaria, pero se brindaron los referentes conceptuales y
técnicos de frontera para acompañarlos.

4. Los procesos de investigación se apoyan al proporcionarle mayor jerarquía,


fortaleciendo ampliamente los procesos de internacionalización y movilidad
académica, mediante su posicionamiento como Vicerrectoría. Igualmente se
crea una dirección específica para gestionar todos los programas de
extensión, lo mismo que los de proyección social universitaria.

5. La Vicerrectoría de Desarrollo Humano se transforma en una Vicerrectoría


de Bienestar Institucional, dando alcance a la incorporación de su quehacer
como función misional, tal como es la tendencia internacional y dando cuenta
de que Colombia ha desarrollado normatividad que la cobija como tal. Se
destaca el mayor reconocimiento institucional de las actividades artísticas y
culturales promoviendo el Centro Cultural Universitario a la categoría de
Dirección.

6. A la Vicerrectoría Administrativa y Financiera, no solo se le provee de una


estructura interna definitoria de campos de acción mejor estructurados y
definidos, sino que se le propone una impronta gerencial en sus actuaciones
que signifique no solo una denominación ‘exótica’ sino se reconozca una
ruptura con una nueva manera de pensar y hacer para optimizar el uso,
aplicación y cuidado de los recursos, siempre escasos, con que cuenta la
universidad frente a las demandas de inversión y gasto.

16
7. Todas estas mejoras organigramáticas están acompañadas de sus
respectivos soportes en los otros dispositivos organizacionales como MOP,
mapa de procesos, MEFYCL, estatuto financiero y presupuestal, entre los
más importantes, sin cuya incorporación, alineación y continuo
mejoramiento, difícilmente pueden rendir los frutos a que están llamados a
cosechar.

DE LA PLANTA GLOBAL DE CARGOS REQUERIDA Y SU IMPACTO FISCAL.

Como resultado del trabajo integral entre el MOP y la Estructura Organizacional


propuestas por el IPIGC, se presentó a consideración de las instancias decisorias
de la Universidad del Tolima, la propuesta de la Planta Global de Cargos Requerida
y la forma de implementación gradual de la misma, dada las condiciones financieras
actuales.
NIVEL NIVEL
GRADO CANTIDAD GRADO CANTIDAD
JERÁRQUICO JERÁRQUICO
N/A o 30 1 17 9
27 4 15 16
23 1 13 32
20 7 11 61
PROFESIONAL
18 7 9 77
DIRECTIVO
16 1 6 28
13 3 1 10
10 12 SUBTOTAL 233
09 73 17 28
SUBTOTAL 109 15 53
ASESOR 06 1 13 40
TÉCNICO
19 64 10 52
15 49 07 2
ASISTENCIAL 13 10 SUBTOTAL 175
11 65 TOTAL CARGOS 706
SUBTOTAL 188 ABM equivalente Decreto 304 /2020

17
Con el fin de contextualizar, el verdadero impacto en materia de transformación de
la situación de la planta de cargos aprobada y provista vigentes en la actualidad en
la Universidad del Tolima, se procede a informar sobre la realidad situacional en
materia del número de funcionarios que atienden la totalidad de los procesos.

El CURD y la GRANJA tienen Profesional Universitario, código 219, Grado 18 a


cargo, para los cuales se propone crear cargo directivo docente Director de Centro
de Universidad, código 028, grado 10, y se debe proveer, el hospital parece estar a
cargo de un docente, por lo que se propone no proveer en planta mínima y media.

En la actualidad el “Jefe de Departamento” funciona como “Jefe ad honorem”, lo


cual se puede mantener en la nueva estructura, para Director de departamento o
Director de escuela, sin que incida en el costo total de la planta de cargos.

La Planta Global de Cargos Requerida de 706 cargos, se obtiene como resultado


de la Estructura Organizacional propuesta, de los resultados de la medición de
cargas laborales y del Modelo de Operación Por Procesos, con la cual la
Universidad del Tolima atendería de manera efectiva los retos que exige una entidad
moderna y de proyección nacional e internacional. Dentro de las competencias de
las instancias decisorias, se podrán adoptar posiciones afines total o parcialmente,
ya que dichos resultados no son vinculantes y serán insumo para la toma de
decisiones.

Al establecer este modelo de gestión en las Facultades, la Planta Global de


Personal es de 682 cargos, de los cuales 85 son del nivel directivo, en el cual se
incluyen 53 cargos de directivo docente, que corresponde al 64,63% del total de
cargos del nivel directivo.

Por consiguiente, la planta Global de Personal requerida es de 682 cargos


distribuidos por nivel jerárquico así: Directivo Administrativo 32, Directivo Docente
53, Asesor 1, Profesional 233, Técnico 175 y Asistencial 188.

Se debe resaltar que la Planta Provista no refleja la realidad del requerimiento de


personal para la gestión académica – administrativa de la Universidad del Tolima.
Es importante dar a conocer que la realidad de la Planta vinculada total es de 701
personas, como se evidencia en la tabla siguiente:

1. COSTO PLANTA REAL VINCULADA


Planta Global de Cargos Provista TRANSITORIOS Contratos PSP Empleos Vinculados

Nivel Jerárquico Nº. SUBTOTAL Nº. SUBTOTAL Nº. SUBTOTAL Nº. TOTAL

DIRECTIVO 73 8.795.694.888 0 0 0 0 73 8.795.694.888

18
ASESOR 3 432.132.451 0 0 0 0 3 432.132.451

PROFESIONAL 104 7.346.345.802 38 2.199.925.067 59 1.807.568.451 201 11.353.839.320

TÉCNICO 114 5.086.980.668 5 174.559.590 27 179.816.000 146 5.441.356.258

ASISTENCIAL 194 6.713.406.848 55 1.400.890.374 29 235.026.484 278 8.349.323.706

TOTAL PLANTA 488 28.374.560.657 98 3.775.375.031 115 2.222.410.935 701 34.372.346.623

Fuente: Universidad del Tolima – División de Relaciones Laborales y Prestacionales

Sostener que la Universidad del Tolima funciona actualmente con 488 cargos de
tiempo completo, es una distorsión de la realidad.

En la propuesta del IPIGC, quitando los 24 Directores de Escuela o Departamento,


la Planta Global de Personal requerida es de 682 cargos. Planta inferior a la que ha
vinculado de planta global de personal aprobada, de planta de transitorios aprobada
y por contratación de servicios personales, en la actualidad la Universidad del
Tolima.

Aquí se presenta las tres realidades.

2. COSTO PLANTA REQUERIDA VS PLANTA APROBADA


COMPARATIVO PLANTA APROBADA PLANTA GLOBAL REQUERIDA DIFERENCIA
NIVEL No. COSTO No. COSTO No.
% % COSTO ANUAL
JERÁRQUICO CARGOS ANUAL CARGOS ANUAL CARGOS
DIRECTIVO 78 9.367.190.304 24,95 85 11.405.980.111 27,08 17 2.038.789.807
ASESOR 4 534.732.226 1,42 1 108.585.443 0,26 -3 -426.146.783
PROFESIONAL 138 12.590.208.538 33,53 233 16.185.715.730 38,42 95 3.595.507.192
TÉCNICO 163 7.102.447.643 18,92 175 8.029.043.157 19,06 12 926.595.514
ASISTENCIAL 229 7.953.769.421 21,18 188 6.394.367.257 15,18 -41 -1.559.402.164
TOTAL PLANTA 612 37.548.348.132 100 682 42.123.691.698 100 70 4.575.343.566
Fuente: IPIGC - Propia del estudio

Bajo el supuesto de que la planta aprobada esta 100% provista, lo cual no es real,
se puede concluir que es posible cubrir la totalidad de la planta global de personal
con el actual superávit fiscal de $ 5.874 millones. En el análisis de capacidad
presupuestal, no del flujo de caja y excedente fiscal, se calificaría que la propuesta
es viable.

Lo anterior se soporta en el diagnóstico fiscal realizado para las últimas cinco


vigencias, en donde se logró establecer la evolución favorable del comportamiento
de las finanzas de la Universidad, en especial con el resultado presupuestal
obtenido al cierre de la vigencia 2019, que ascendió a los $ 5.874 millones de la

19
fuente de recursos propios y de $17.649 millones de recursos de destinación
específica.

Por consiguiente, amerita auscultar la realidad verdadera de la Universidad del


Tolima.

3. COSTO PLANTA REQUERIDA VS PLANTA PROVISTA


COMPARATIVO PLANTA PROVISTA PLANTA GLOBAL REQUERIDA DIFERENCIA
NIVEL No. COSTO No. COSTO No. COSTO
% %
JERÁRQUICO CARGOS ANUAL CARGOS ANUAL CARGOS ANUAL
DIRECTIVO 73 8.795.694.888 31,00 85 11.405.980.111 27,08 12 2.610.285.223
ASESOR 3 432.132.451 1,52 1 108.585.443 0,26 -2 -323.547.008
PROFESIONAL 104 7.346.345.802 25,89 233 16.185.715.730 38,42 129 8.839.369.928
TÉCNICO 114 5.086.980.668 17,93 175 8.029.043.157 19,06 61 2.942.062.489
ASISTENCIAL 194 6.713.406.848 23,66 188 6.394.367.257 15,18 -6 -319.039.591
TOTAL PLANTA 488 28.374.560.657 100 682 42.123.691.698 100 218 13.749.131.041
Fuente: IPIGC - Propia del estudio

Se encuentra que la Universidad no podría cubrir con el superávit de tesorería de


recursos propios de $ 5.874 millones el costo adicional del total de la Planta Global
de Personal Requerida y que debe establecerse una implementación gradual de la
misma, bajo la premisa de que en cada año se genere un superávit fiscal similar al
del punto de partida del estudio. Se calificaría que la implementación de la Planta
Global de Personal requerida es parcialmente viable.

4. COSTO PLANTA REQUERIDA VS PLANTA VINCULADA


COMPARATIVO PLANTA VINCULADA PLANTA GLOBAL REQUERIDA DIFERENCIA
NIVEL No. COSTO No. COSTO No. COSTO
% %
JERÁRQUICO CARGOS ANUAL CARGOS ANUAL CARGOS ANUAL
DIRECTIVO 73 8.795.694.888 25,59 85 11.405.980.111 27,08 12 2.610.285.224
ASESOR 3 432.132.451 1,26 1 108.585.443 0,26 -2 -323.547.007
PROFESIONAL 201 11.353.839.320 33,03 233 16.185.715.730 38,42 32 4.831.876.410
TÉCNICO 146 5.441.356.258 15,83 175 8.029.043.157 19,06 29 2.587.686.899
ASISTENCIAL 278 8.349.323.706 24,29 188 6.394.367.257 15,18 -90 -1.954.956.449
TOTAL PLANTA 701 34.372.346.623 100 682 42.123.691.698 100 -19 7.751.345.076
Fuente: IPIGC - Propia del estudio

Corresponde a la verdadera realidad. La tabla permite establecer que en la vigencia


fiscal 2020 la Universidad del Tolima opera con 701 personas, entre las cuales hay
dos personas jurídicas, que aportan más de una persona para atender las
obligaciones en la Universidad del Tolima, situación que se excluye para el presente
análisis.

20
La primera conclusión fáctica es que la Universidad opera con 701 personas y no
con 488 como quieren hacer valer los detractores ad honorem del estudio entregado
por el IPIGC de la Universidad del Valle o desconocer la realidad del capital humano
mínimo requerido.

La pregunta sobre el costo adicional para una planta de menor número se responde
con la carga prestacional de los cargos al vincularlos a la Planta Global de Personal,
exigencia establecida por el Decreto Nacional 1800 de 2019.

En este escenario también se demuestra que el superávit de tesorería de recursos


propios $ 5.874 millones no cubre el 100% del costo adicional de la Planta Global
de Personal Requerida, lo cual confirma y obliga a establecer un programa de
implementación gradual de la misma.

El tercer elemento sustancial para el estudio es que la Planta Global de Personal de


706 cargos contenida en el estudio técnico entregado por el IPIGC es superior a la
actual vinculada en el 0,45%, sin incluir los contratos que se suscriban en el
segundo semestre de la actual vigencia fiscal. Confirma este resultado la seriedad
y capacidad técnica con la cual se realizó en campo la Medición de Cargas
Laborales por Procesos. Si se toman los datos del año 2019 la planta Global de
Personal del estudio es inferior, la Universidad del Tolima vinculó 101 Transitorios,
55 por servicios profesionales y 78 por servicios de apoyo a la gestión. El valor para
2019 es de 722 empleos.

La MCL por procesos refleja en un 99% las actividades que se deben realizar para
el pleno cumplimiento de las funciones misionales de la Universidad del Tolima. La
MCL por procesos mide, en la realidad institucional, el total de actividades previstas
en la caracterización de procesos, no de personas, de las cuales los servidores
públicos vinculados omiten algunas por desconocimiento, otras por carecer de las
competencias y capacidades laborales para realizarlas y las más pocas por
incorporar conocimiento tácito al procedimiento, lo cual mejora en tiempo requerido
para ejecutar la actividad o menor tiempo para atender las necesidades del usuario
o menor costo de operación.

La cuarta verdad es que el valor requerido para cubrir la Planta Global de Personal
Media es de $ 4.377.302.403, y que en los dos primeros años se puede implementar
la Planta Global de Personal media, según se demuestra a continuación.

5. RESUMEN PLANTA GLOBAL DE PERSONAL MEDIA


NIVEL NIVEL
GRADO CANTIDAD GRADO CANTIDAD
JERÁRQUICO JERÁRQUICO
DIRECTIVO N/A o 30 1 PROFESIONAL 17 9

21
27 4 15 10
23 1 13 18
20 7 11 14
18 7 09 30
16 1 06 19
13 3 01 0
10 12 SUBTOTAL 100
09 48 17 28
SUBTOTAL 84 15 53
ASESOR 06 1 13 40
TÉCNICO
19 64 10 52
15 49 07 2

ASISTENCIAL 13 10 SUBTOTAL 175


11 65 TOTAL CARGOS 548
ABM equivalente con base en Decreto Presidencial
SUBTOTAL 188 304 de 2020

Fuente: IPIGC - Propia del estudio

6. PLANTA GLOBAL DE PERSONAL MEDIA

22
CARGO CÓDIGO GRADO CANTIDAD
DIRECTIVO ADMINISTRATIVO 32
Rector de Universidad 067 N/A 1
Vicerrector de Universidad 077 27 4
Secretario General de Universidad 052 23 1
Director de Instituto de Universidad 028 20 1
Director de Centro de Mediaciones Tecnológicas y Pedagógicas 028 09 1
Director Operativo Gestión CREAD/CAT 009 16 1
Director Administrativo 009 13 3
Director Operativo 009 09 9
Jefe Oficina Adscrito a Rectoría y Secretaría Académica General 009 18 7
Jefe de Oficina Gestión 006 10 4
DIRECTIVO DOCENTE 52
Decano de Universidad 008 N/A 6
Jefe Oficina/Secretaría Académica F 006 10 6
Director Centro Forestal - CURDN – Hospital NO proveer 028 10 2
Jefe de Programa Académico 027 09 38
ASESOR 1
Asesor 105 6 1
PROFESIONAL 100
Almacenista General 215 17 1
Profesional Especializado 222 17 8
Profesional Especializado Área Salud 242 15 3
15 7
Profesional Especializado 222
13 18
Profesional Universitario Área Salud 237 09 4
11 14
09 27
Profesional Universitario 219
06 18
01 0
TÉCNICO 175
17 10
15 10
Técnico Operativo 314
13 10
10 21
17 18
15 43
Técnico Administrativo 367 13 30
10 31
07 2
ASISTENCIAL 188
Auxiliar Área Salud 412 19 4
19 60
Auxiliar Administrativo 407
15 49
Conductor 480 13 10
Celador 477 11 25
Auxiliar de Servicios Generales 470 11 40
TOTAL PLANTA GLOBAL DE CARGOS MEDIA 548
Fuente: IPIGC - Propia del estudio

23
7. COSTO PLANTA MEDIA VS PLANTA PROVISTA

NIVEL PLANTA GLOBAL MEDIA PLANTA GLOBAL PROVISTA DIFERENCIA


JERÁRQUICO Cargos COSTO ANUAL Cargos COSTO ANUAL COSTO ANUAL
DIRECTIVO 84 11.290.253.210 73 8.795.694.888 2.494.558.322
ASESOR 1 108.585.443 3 432.132.451 -323.547.008
PROFESIONAL 100 7.309.575.475 104 7.346.345.802 -36.770.327
TÉCNICO 175 7.649.081.675 114 5.086.980.668 2.562.101.007
ASISTENCIAL 188 6.394.367.257 194 6.713.406.848 -319.039.591
TOTAL 548 32.751.863.060 488 28.374.560.657 4.377.302.403
Fuente: IPIGC - Propia del estudio

8. COSTO PLANTA MEDIA VS PLANTA VINCULADA

NIVEL PLANTA GLOBAL MEDIA PLANTA GLOBAL VINCULADA DIFERENCIA


JERÁRQUICO Cargos COSTO ANUAL Cargos COSTO ANUAL COSTO ANUAL
DIRECTIVO 84 11.290.253.210 73 8.795.694.888 2.494.558.322
ASESOR 1 108.585.443 3 432.132.451 -323.547.008
PROFESIONAL 100 7.309.575.475 201 11.353.839.320 -4.044.263.845
TÉCNICO 175 7.649.081.675 146 5.441.356.258 2.207.725.417
ASISTENCIAL 188 6.394.367.257 278 8.349.323.706 -1.954.956.449
TOTAL 548 32.751.863.060 701 34.372.346.623 -1.620.483.563
Fuente: IPIGC - Propia del estudio

En la presente tabla se observa que el costo de la planta global de personal media


es inferior al de la Planta Global Vinculada hasta junio de 2020, lo cual permite
establecer que es viable.

En la Planta Global de Personal Media, se deja de proveer el cargo de Director del


Hospital Veterinario, únicamente, y se puede financiar de la siguiente forma:

9. FUENTES DE FINANCIACIÓN
Fuente 1 Contratos Prestación de Servicios 2.222.410.935

Fuente 2 Superávit Fiscal Vigencia 2.154.891.468

TOTAL FINANCIACIÓN 4.377.302.403

TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN 2 AÑOS


Fuente: IPIGC - Propia del estudio

24
Sin comprometer los recursos destinados para cubrir Planta de Transitorios y
dejando la posibilidad de utilizar libremente el 63,31% del superávit de tesorería.

10. NIVEL DE PROVISIÓN DE CARGOS POR NIVEL JERÁRQUICO


NIVEL JERÁRQUICO MEDIA Porcentaje PLENA Porcentaje
DIRECTIVO 84 98,82 85 100
ASESOR 1 100,00 1 100
PROFESIONAL 100 42,92 233 100
TÉCNICO 175 100,00 175 100
ASISTENCIAL 188 100,00 188 100
TOTAL 548 80,35 682 100
Fuente: IPIGC - Propia del estudio

Considerando la incertidumbre fiscal del país como efecto de la pandemia del


COVID-19, lo que sin duda afectará la educación superior, es recomendable realizar
monitoreo permanente al comportamiento de los indicadores financieros de la
Universidad, que permita generar alertas tempranas y tomar las decisiones
oportunas que se llegaren a requerir. La propuesta de implementación gradual de
la Planta Global Requerida en tres fases (mínima, media y plena) es coherente con
dicho contexto real de la economía nacional y la duración real de cada fase
dependerá de la evolución de dichos indicadores.

Las proyecciones financieras realizadas por el estudio, basadas en el


comportamiento histórico y las tendencias de crecimiento de sus diferentes fuentes
de financiación, consideró condiciones normales (previas a los efectos de la
pandemia), permitían advertir de un comportamiento favorable de las finanzas de la
Universidad, tanto a nivel consolidado de sus diferentes fuentes de financiación
como específicamente de sus recursos propios, como se puede advertir en la
siguiente tabla:

11. PROYECCIONES FINANCIERAS


CONCEPTO 2019 2020 2021 2022 2023 2024
TOTAL RECAUDADO 205.316.340 182.509.020 191.038.420 200.215.541 210.584.317 221.508.467
TOTAL COMPROMETIDO 169.670.004 168.029.210 174.838.347 184.469.015 196.138.978 208.644.530
RESULTADO FISCAL 35.646.336 14.479.811 16.200.073 15.746.526 14.445.339 12.863.937
Fuente: Ejecuciones Presupuestales y cálculos propios

25
Se logra advertir que se obtendría resultados superavitarios en las próximas
vigencias, siendo relevante la disminución en el superávit fiscal de la vigencia 2020,
con respecto a la reflejada en la vigencia 2019, producto del ajuste en materia del
manejo de figuras presupuestales como los recursos del balance, reservas
presupuestales, vigencias expiradas y la disminución de las transferencias
nacionales en el 2020

Con el fin de establecer la diferencia entre los recaudos proyectados de las rentas
propias, frente al valor de los gastos de funcionamiento (gastos de personal y gastos
generales), que permita establecer la brecha existente, se procede a presentar el
siguiente cuadro comparativo:

12. Diferencia entre Rentas Propias y Gastos de Funcionamiento


PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO
NOMBRE
DEFINITIVO 2020 DEFINITIVO 2021 DEFINITIVO 2022 DEFINITIVO 2023 DEFINITIVO 2024
RENTAS PROPIAS 53.013.291.859 55.412.737.189 58.167.199.451 61.066.177.024 64.117.536.088
PRESUPUESTO GASTOS
DE FUNCIONAMIENTO
Gastos De Personal
Aprobados 34.372.346.623 37.280.075.964 40.262.482.042 45.661.512.355 49.314.433.344
Gastos Generales
Aprobados 9.000.830.067 9.360.863.270 9.735.297.801 10.124.709.713 10.529.698.102
DIFERENCIA
9.640.115.169 8.771.797.955 8.169.419.608 5.279.954.956 4.273.404.643

Fuente: Cálculos Propios


Para la vigencia 2020, se contempla el valor de la planta provista ($28.374.560.657),
el costo de los transitorios ($3.775.375.031) y el valor de los contratos de prestación
de servicios y de apoyo a la gestión ($2.222.410.935), para un total de $34.372
millones, los que sumados al monto de los gastos generales proyectados de $9.001
millones, ascenderían a un total de $43.373 millones, los que frente al total de
recaudo de las rentas propias proyectadas de $53.013 millones, permite establecer
un saldo favorable de $9.640 millones.

Si para la vigencia 2021 se iniciará la implementación de la planta global mínima


propuesta en el estudio realizado por el Instituto de Prospectiva, que a costos del
año 2020 ascendería a $30.743 millones (con la provisión de 495 cargos) y se le
adicionará el costo del personal transitorio de $3.775 millones, más el incremento
proyectado del 8% para dicha vigencia, se obtendría un saldo favorable de $8.772
millones.

La implementación de la Planta Global de Cargos Media, con 548 cargos provistos,


se realizaría como mínimo, a partir de la vigencia 2023, la cual ascendería a costos

26
del año 2020 a $32.751 millones, los que para el 2023 alcanzarían
aproximadamente los $41.257 millones (con incrementos anuales del 8%), que
sumados al costo del personal transitorio, que para el 2023 llegarían a la suma de
$4.403 millones, se obtendría un total de $45.661 millones de gastos de personal
administrativo. Si a dicho valor se le sumará el monto de los gastos generales
proyectados para la citada vigencia de $10.124 millones y se confrontara con los
ingresos propios proyectados para esa vigencia de $61.066 millones, se obtendría
un saldo favorable de $5.279 millones, todo lo cual permite inferir en la imperiosa
necesidad de la implementación gradual de la PGCR, si y sólo sí, las proyecciones
financieras se cumplen.

Sin embargo, su consistencia técnica y exhaustividad constituyen un referente


competente para analizar y lidiar con las nuevas dinámicas sobrevinientes, y hacer
las implementaciones graduales en la medida en que se empiecen a recobrar
condiciones de “normalidad” y se puedan construir escenarios válidos para
proyectarse en las circunstancias emergentes.

PROPUESTA DE GESTIÓN DEL NIVEL DIRECTIVO DOCENTE

El equipo de consultores del IPIGC de la Universidad del Valle sugiere,


respetuosamente, al honorable Consejo Académico solicitar al Consejo Superior la
inclusión en la Planta de Personal Docente de la Universidad del Tolima los cargos
de nivel Directivo Docente, en desarrollo del literal e del artículo 2 del Estatuto
Profesoral vigente, Acuerdo 031 de 1994, expedido por el CSU, que establece:

“e. Los profesores de la Universidad del Tolima se desempeñarán con


responsabilidad, eficiencia y compromiso en el desarrollo económico, social,
político y cultural de la Universidad, de la región y del país.”

El contexto del directivo docente es contribuir al desarrollo social armónico del


territorio, la región y el país, procurando el mejoramiento de la calidad colectiva de
vida para todos los habitantes bajo el precepto del desarrollo sostenible y
sustentable.

Ejercer los cargos de directivo docente es participar activamente de manera integral


en la vida de la Universidad del Tolima.

Se debe establecer que, por excepción, se vinculará en el cargo a un profesor sin


escalafón en Unitolima, cuando en la Facultad no existiere un docente de carrera
que cumpla los requisitos para asumir el cargo o si existiendo no acepta la
nominación.

27
La Planta de Cargos del nivel directivo docente está conformada por los siguientes
cargos:

13. Planta de cargos nivel directivo docente


NIVEL JERÁRQUICO DIRECTIVO DOCENTE
CARGO CÓDIGO GRADO CANTIDAD
Decano de Universidad 008 20 6
Jefe de Oficina - Secretaría Académica de Facultad 006 10 6
Director de Centro de Universidad 028 10 3
Director Operativo de Departamento o Escuela 009 10 24
Jefe de Programa Académico 027 09 38
TOTAL CARGOS DEL NIVEL DIRECTIVO DOCENTE 77
Fuente: IPIGC - Propia del estudio

Al momento del profesor designado aceptar el cargo directivo docente, surge para
la Universidad la obligación de vincular a un profesor ocasional de tiempo completo
o de medio tiempo, lo que mejor convenga a la Facultad y por ende a la Universidad
del Tolima, para mantener la capacidad de respuesta a las funciones sustantivas de
docencia, investigación y extensión de la respectiva Facultad.

Al vincular la planta de cargos de directivo docente en la Planta de Personal


Docente, el grado de remuneración es un referente de Asignación Mensual Fija
Máxima que permite dar aplicación al artículo 77 del Estatuto Profesoral vigente.

ARTÍCULO 77. Cuando el profesor desempeñe un cargo administrativo dentro


de la Universidad del Tolima, podrá escoger entre la remuneración del cargo y
la que le corresponda como profesor, según su categoría y dedicación. En caso
de escoger la remuneración del cargo, no perderá el derecho a los demás
reconocimientos que le corresponden como profesor.

O, en su defecto, establecer para dichos cargos una Prima Especial de Servicios,


sin carácter salarial, para no afectar doblemente la carga prestacional de la
Universidad del Tolima, la del docente en cargo directivo más la del profesor
ocasional.

Al incluir los cargos de directivo docente en la Planta de Personal Docente, no se


requiere autorización para desempeño de cargo público de libre nombramiento y
remoción, en atención a que corresponde a uno de los campos de desempeño del
profesor en la Universidad del Tolima.

28
El desempeño de cargo directivo docente corresponde a la función consagrada en
el literal d del artículo 46 del Estatuto Profesoral vigente que establece: “Participar
en las actividades de dirección y administración académica de la Universidad.”, en
consonancia con el mismo literal del artículo 48 que consagra como derecho: “Elegir
y ser elegido para las posiciones que correspondan a docentes en los órganos
directivos y asesores de la Institución, de conformidad con lo establecido en la Ley
vigente, en los Estatutos y Reglamentos de la Universidad.”.

14. PLANTA GLOBAL DE PERSONAL SIN NIVEL DIRECTIVO DOCENTE

COMPARATIVO PLANTA PROVISTA PLANTA GLOBAL REQUERIDA DIFERENCIA


% % TOTAL
NIVEL CARGOS TOTAL ANUAL %$ CARGOS TOTAL ANUAL %$ CARGOS
Cargos Cargos ANUAL
DIRECTIVO 73 8.795.694.888 31,00 14,96 34 5.382.850.561 14,91 4,78 -39 -3.412.844.326

ASESOR 3 432.132.451 1,52 0,61 1 108.585.443 0,30 0,14 -2 -323.547.007

PROFESIONAL 104 7.346.345.802 25,89 21,31 233 16.185.715.730 44,84 32,72 129 8.839.369.928

TÉCNICO 114 5.086.980.668 17,93 23,36 175 8.029.043.157 22,24 24,58 61 2.942.062.488

ASISTENCIAL 194 6.713.406.848 23,66 39,75 188 6.394.367.257 17,71 26,40 -6 -319.039.591

TOTAL 488 28.374.560.657 100,00 100,00 631 36.100.562.148 100,00 88,62 143 7.726.001.491
Fuente: IPIGC - Propia del estudio

Igual se califica de parcialmente viable y necesidad de implementación gradual.

La Planta Global de Personal Requerida es inferior en número a la establecida en


el año 2012 de 639 empleos, para un horizonte mínimo de cinco años. Está por
debajo de la planta real vinculada durante el recorrido de la vigencia fiscal 2020,
que es de 701 personas.

El mayor costo obedece a la carga prestacional que no incide en los contratos de


prestación de servicios profesionales y/o personales.

DEL MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES Y DE COMPETENCIAS


LABORALES.

El Manual Específico de Funciones y de Competencias Laborales se constituye en


una herramienta de gestión de talento humano que integra normatividad vigente
sobre marco legal que rige al servidor público y establece las funciones y
competencias laborales de los empleos que conforman la planta de personal de la
Universidad del Tolima; así como los requerimientos de conocimiento, experiencia
y demás competencias exigidas para el desempeño de estos. Es producto del
estudio de asistencia técnica para la implementación del proyecto de modernización

29
y rediseño institucional de la universidad del Tolima, adelantado por el Instituto de
Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento de la Universidad del Valle.

Es un instrumento de gestión humana y el insumo importante para la ejecución de


los procesos de planeación, ingreso, permanencia y desarrollo del talento humano
al servicio de la universidad del Tolima, tiene como propósito garantizar que el
ingreso de los servidores públicos a la universidad del Tolima, y su permanencia en
la entidad, se hace con base en conocimientos, habilidades, actitudes y valores.

Es importante señalar que el manual específico de funciones y de competencias


laborales armoniza los resultados del estudio de Actualización del Modelo de
Operación por Procesos, de Medición de Cargas Laborales y de diseño de la
Arquitectura Organizacional Moderna, generando una herramienta técnica y
procedimental necesaria para la administración del talento humano vinculado a
cada uno de los cargos de tiempo completo requerido por la Universidad del Tolima.

El manual de funciones acoge las directrices y recomendaciones emanadas del


Departamento Administrativo de la Función Pública y demás disposiciones legales
vigentes sobre la gestión del talento humano en Colombia.

Se actualizó de conformidad con el concepto de gestión de planta global de


personal, también conocida como planta global de cargos, que consiste en la
relación detallada de los empleos requeridos para el cumplimiento de las funciones
de una entidad, sin identificar su ubicación en las unidades o dependencias
que hacen parte de la organización interna de la institución. Garantiza la
movilidad horizontal y vertical del empleo para atender las necesidades del servicio
y el cumplimiento de los fines esenciales del Estado, en el área de gestión o
dependencia que se requiera.

Según DAFP (2018), "las plantas así consideradas se convierten en listados de


cargos, los cuales pueden ser movidos y asignados entre las diferentes
dependencias internas. Se caracterizan por ser más elásticas y flexibles permitiendo
organizar y distribuir el personal según las necesidades reales, sin las limitaciones
administrativas y legales del sistema rígido, permitiendo además la conformación
de grupos internos de trabajo ya sea temporales o permanentes, facilitando a la vez
la rotación de personal para aprovechar mejor sus conocimientos y capacidades,
pudiendo aumentarse la productividad personal o institucional".

Los perfiles de cargo vigentes tienen aplicación del concepto de gestión de planta
estructural, en la cual cada que se requiera reubicar a un funcionario, se debe
actualizar el manual específico de funciones y de competencias laborales.

30
El manual específico de funciones y de competencias laborales, ni la Planta Global
de Personal de la Universidad del Tolima requieren aprobación del Departamento
Administrativo de la Función Pública, por ser entidad del nivel departamental.

Para determinar los requisitos de formación académica y experiencia se adoptaron


los establecidos en el Decreto 1083 de 2015, artículos 2.2.2.4.2 a 2.2.2.4.6, en
atención a la coherencia y consistencia que debe existir al aplicar la Escala Salarial
Nacional de la Función Pública en la Universidad del Tolima.

Para determinar los núcleos básicos del conocimiento se estableció un artículo que
permita fijarlo de conformidad con las necesidades de la Universidad del Tolima al
abrir la convocatoria por méritos para la provisión del cargo, lo cual permite vigencia
del perfil sin oposición a la vinculación de profesionales que efectivamente requiera,
ver artículo 57 del proyecto de acto administrativo de actualización. El soporte legal
de este artículo es el encabezado del parágrafo tercero del artículo 2.2.2.3.5 del
Decreto 1083 de 2015, que rige para el orden territorial.

El resumen de la actualización del Manual Específico de Funciones y de


Competencias laborales es el siguiente:

15. COMPARATIVO NÚMERO DE PERFILES

COMPARATIVO PLANTA APROBADA PLANTA REQUERIDA


NIVEL CARGOS # PERFILES CARGOS # PERFILES
DIRECTIVO 78 26 109 39
ASESOR 4 4 1 1
PROFESIONAL 138 110 233 10
TÉCNICO 163 120 175 9
ASISTENCIAL 229 100 188 6
TOTAL 612 360 706 65
Porcentaje 58,82% Porcentaje 9,21%
Fuente: IPIGC - Propia del estudio

Al proferir el Rector de la Universidad del Tolima el acto administrativo de


distribución de la Planta Global de Personal determinará si es necesario o no la
actualización de perfiles de cargo según dependencia a la cual se adscriba el cargo,
labor que corresponderá a la Dirección de Gestión de Talento Humano.

El Rector de la Universidad antes de publicar el acto administrativo que modifica el


manual de funciones y competencias laborales y su estudio técnico, debe

31
socializarlo con las organizaciones sindicales presentes en la Universidad del
Tolima, dándoles a conocer el alcance de la modificación o actualización, con el fin
de recibir sus opiniones, sugerencias o propuestas y atendiendo sus inquietudes,
de lo cual se deja constancia, esto sin perjuicio de la facultad del Rector para la
adopción y expedición del respectivo acto administrativo de manera autónoma, en
el marco del interés general.

DE LA SITUACIÓN FISCAL COMPARATIVA 2017 A 2019.

La Universidad del Tolima logró implementar el Plan de Alivio Financiero propuesto


por el IPIGC, lo que le permitió ajustar su planeación y ejecución financiera y
presupuestal, logrando un comportamiento favorable en las últimas vigencias y
superando la difícil situación financiera existente en la vigencia 2017, que generó
incluso, riesgos en su sostenibilidad fiscal.

Para efectos de visibilizar de mejor manera el comportamiento de las finanzas, tanto


del recaudo (ingreso) como de la ejecución (gasto) de los recursos disponibles para
el período analizado 2015 a 2020, se procedió a evaluar las variaciones
porcentuales en dichos aspectos:

UNIVERSIDAD DEL TOLIMA "UNITOLIMA"


EJECUCIONES PRESUPUESTALES 2015 AL 2019

EJECUCIÓN DE INGRESOS 2015 2016 2017 2018 2019

INGRESOS TOTALES 170.564.204 145.634.604 145.465.409 182.066.939 205.316.340


VARIACIÓN NOMINAL -2,45% -14,62% -0,12% 25,16% 12,77%

% EJEC. % EJEC. % EJEC. % EJEC. % EJEC.


2015 2016 2017 2018 2019
2015 2016 2017 2018 2019

INGRESOS TOTALES 170.564.204 145.634.604 145.465.409 182.066.939 205.316.340


RENTAS PROPIAS 55.593.239 113% 36.793.616 89% 39.246.238 108% 45.099.627 99% 50.721.137 106%
TRASNFERENCIAS Y APORTES 56.211.002 85% 61.240.490 97% 66.806.223 97% 66.863.065 99% 78.846.817 100%
INGRESOS DE CAPITAL 24.843.817 64% 15.302.880 55% 26.388.764 77% 31.895.799 100% 57.472.048 100%
FONDOS 33.916.146 84% 32.297.617 110% 13.024.184 43% 38.208.448 105% 18.276.338 119%
Fuente: Ejecuciones Presupuestales

En materia del recaudo de los ingresos totales, estos presentan variaciones


negativas significativas durante las vigencias 2015 a 2017, lo que explica la difícil
situación financiera de la universidad para dichas vigencias. Para las vigencias 2018
y 2019 se observa una tendencia creciente en el recaudo de los ingresos totales,
producto de las medidas establecidas en el plan de alivio adoptado e implementado
por las directivas de la universidad y funcionarios responsables de los diferentes
procesos.

32
Las vigencias 2018 y 2019 alcanzan crecimientos importantes en los recaudos
totales con respecto a lo recaudado en la vigencia inmediatamente anterior del
25,16% y 12,77% respectivamente, lo que se tradujo en mayores disponibilidades
de recursos para su ejecución en funcionamiento y/o inversión, en cada una de
dichas vigencias.

El comportamiento gráfico del comportamiento del recaudo de los ingresos totales


para el período analizado es el siguiente:

COMPORTAMIENTO DE INGRESOS
2015 A 2019
250000000

200000000

150000000

100000000

50000000
2015
0
2016
2017
1
2018
2 2019
3
4
5

El comportamiento del recaudo antes informado, se evidencia de igual forma al


interior de cada una de las fuentes de financiación con que cuenta la universidad,
las que en su totalidad a partir de la vigencia 2018, presentan indicadores de
crecimiento significativos, como reflejo de las medidas adoptadas por la
Universidad.

En materia de los gastos para el período analizado, se logró establecer el siguiente


comportamiento:

Universidad del Tolima


Análisis a la ejecución presupuestal de gastos
Vigencias 2015 a 2019

33
% EJEC. % EJEC. % EJEC. % EJEC. % EJEC.
2015 2016 2017 2018 2019
2015 2016 2017 2018 2019
GASTOS TOTALES 148.852.484 77% 122.566.943 76% 128.445.590 76% 139.994.061 77% 169.670.004 85%
GASTOS DEL PERSONAL 83.880.979 100% 80.505.648 99% 71.718.953 100% 76.036.347 99% 82.494.790 99%
GASTOS GENERALES 10.475.607 99% 6.253.332 84% 4.836.792 93% 6.076.459 98% 8.654.644 98%
TRANSFERENCIAS CORRIENTES 8.130.013 100% 8.556.263 100% 11.214.475 99% 11.853.912 99% 12.565.046 100%
Gastos De Comercialización Y
Producción Aprobados 488.817 100% 493.098 95% 0 0% 0 0% 0 0%
SERVICIO DE LA DEUDA 0 0% 0 0% 10.172.994 100% 0 0% 0 0%
GASTOS DE INVERSION 29.052.909 52% 16.282.712 37% 13.797.558 40% 24.105.264 75% 24.632.938 69%
FONDO ROTATORIO 0 0% 0 0% 8.481.933 32% 12.618.172 28% 22.028.916 57%
RESERVA PRESUPUESTAL 8.961.594 49% 7.774.050 45% 7.130.660 95% 6.591.481 97% 4.421.580 85%
VIGENCIAS EXPIRADAS 7.862.564 0% 2.701.841 0% 1.092.225 35% 2.712.425 94% 4.275.011 96%
DEFICIT PROYECTADO 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 10.597.078 100%
Fuente: Ejecuciones Presupuestales y cálculos Propios

Coherente con el comportamiento del recaudo de los ingresos totales de la


universidad para las vigencias 2015 a 2017 antes informada, la ejecución total de
gastos para dichos años refleja decrecimientos del 12,54% para el 2015, del 21,45%
para el 2016 y un leve crecimiento para la vigencia 2017 del 4,58% con respecto a
la baja ejecución lograda en la vigencia 2016, todo lo cual refleja la crisis fiscal que
atravesó la universidad en dichos años.

Para los años 2018 y 2019, el crecimiento de la ejecución de gastos se eleva en un


8,25% y 17,49% respectivamente, lo que significa mayores recursos de
funcionamiento e inversión ejecutados en procura de la recuperación de las finanzas
de la Universidad.

Finalmente, se acompañó a la Universidad en el cierre fiscal de la vigencia 2019,


que permitió determinar el resultado fiscal obtenido por fuentes de financiación, que
es el que finalmente permite establecer la situación de las finanzas y es línea de
base para evaluar la capacidad fiscal para asumir el impacto de la implementación
de la planta global de cargos requerida, propuesta por el IPIGC:

34
ESTADO DE TESORERIA SIN REGALIAS Y CON CUENTAS POR PAGAR ACUMULADAS
A DIC 31 DE 2019
Otras fuentes de
Recursos de
Concepto Fondos Comunes Fondos Especiales Estampillas Recursos del CREE Destinación TOTAL
terceros
Específica
Recursos disponibles al
$ 12.279.909.113 $ 2.901.165.434 $ 6.416.135.837 $ 4.518.044.802 $ 9.321.885.670 $ 1.433.208.646 $ 36.870.349.502
cierre de vigencia
(-) Cuentas por pagar
vigencia actual (Reservas $ 4.775.497.693 $ 2.609.265.475 $ 209.863.254 $ 7.594.626.422
de Caja)

(-) Reservas Presupuestales $ 1.630.265.404 $ 209.424.922 $ 551.567.580 $ 226.109.172 $ 1.133.779.809 $ 66.622.138 $ 3.817.769.686

(-) Pasivos vigencias


$ 28.024.307 $ 749.700.000 $ - $ 24.303.451 $ 802.027.758
expiradas
(-) Otros Pasivos
Superávit o déficit $ 5.874.146.016 $ 82.475.037 $ 5.836.543.950 $ 3.542.235.630 $ 8.188.105.861 $ 1.132.419.803 $ 24.655.925.636
Fuente: Vicerrectoria Administrativa Unitolima

El Estado de Tesorería contenido en la Tabla anterior, permite establecer los


siguientes aspectos relevantes en materia de la situación financiera de la
Universidad al cierre de la vigencia 2019:

1) Los Recursos Propios refleja un Superávit de Tesorería de $5.874.146.016.


2) La fuente de Estampillas presenta un Superávit de Tesorería de
$5.836.543.950, que deben estar orientados a financiar proyectos de
inversión que contribuyan al cumplimiento de las metas del plan de desarrollo
3) Los recursos del CREE evidencia un Superávit de Tesorería de
$3.542.235.630, que están orientados principalmente a la financiación de
proyectos de inversión en infraestructura física.
4) Otras fuentes de destinación específicas presentan un Superávit de
Tesorería de $8.188.105.861, que permiten apalancar proyectos de inversión
contemplados en el Plan Operativo Anual de Inversiones POAI.

Se concluye entonces que al cierre de la vigencia 2019, La fuente de Recursos


Propios presentaba un Superávit de Tesorería de $5.874.146.016, mientras que
existe un importante superávit de tesorería acumulado de recursos de destinación
específica que asciende a $17.649.360.478, el cual apalancará proyectos de
inversión prioritarios para la universidad en sus procesos misionales, en coherencia
con las metas del Plan de Desarrollo.

Es prioritario que la Universidad implemente un sistema de información integral, que


genere información confiable para la toma de decisiones, lo que debe ir
necesariamente acompañado de la aplicación de lo establecido en el Estatuto
Orgánico de Presupuesto y de la adecuación de los procedimientos vigentes.

35
DEL ESTATUTO ORGÁNICO DE PRESUPUESTO

La ausencia de un Estatuto Orgánico de Presupuesto actualizado al desarrollo


normativo del país, había conllevado a que las decisiones en materia de las
diferentes etapas del ciclo presupuestal de la universidad del Tolima, hayan sido
orientadas por diferentes criterios de los actores de turno, que han estado al frente
del área financiera, afectando el proceso institucional del manejo presupuestal de
sus recursos disponibles

Una de las debilidades estructurales evidenciadas en las vigencias 2016 y 2017, fue
la desarticulación de las ejecuciones presupuestales de los recursos disponibles
frente al cumplimiento de las metas del Plan de Desarrollo, lo que se ha convertido
en una de las deficiencias importantes en la gestión de la Universidad.

Se asumían compromisos presupuestales sin contar con el recurso disponible en


caja, lo que generó una situación deficitaria en materia de los recursos propios de
la universidad, lo que no se compadecía frente a un significativo monto de recursos
de destinación específica que no se comprometían y generan superávits fiscales
que se trasladaban de una vigencia a otra, impactando la oportunidad de la inversión
en proyectos misionales.

Ante el contexto informado, se requería que la Universidad del Tolima contará con
una herramienta institucional actualizada al desarrollo normativo y jurisprudencial
vigente, que permitiera reglamentar todo el proceso del ciclo presupuestal:
Programación, Presentación, Aprobación, Liquidación, Ejecución, Seguimiento y
Evaluación del presupuesto.

El IPIGC en un proceso de construcción conjunta con el equipo de funcionarios de


los diferentes procesos de la Universidad, logró presentar a consideración del
Consejo Superior Universitario, en el mes de diciembre de 2019, el proyecto de
Estatuto Orgánico de Presupuesto EOP, el que fue aprobado mediante Acuerdo No.
0049 de diciembre de 2019, “Por el cual se adopta el Estatuto Orgánico de
Presupuesto de la Universidad del Tolima”.

Esta herramienta permite la articulación del adecuado manejo de la hacienda


pública con el cumplimiento de los objetivos y metas contenidas en el plan de
desarrollo.

Entre los aspectos relevantes del contenido del Acuerdo 0049 de diciembre de 2019,
Estatuto Orgánico de Presupuesto de la Universidad del Tolima, se encuentran:

36
 Se ajusta el manejo presupuestal de la Universidad al desarrollo normativo y
jurisprudencial del país en dicha materia.
 Se definen los componentes del sistema presupuestal. Se pretende lograr
una mayor articulación del manejo de los recursos financieros con la
planeación estratégica de la Universidad.
 Desarrolla la totalidad de los componentes del ciclo presupuestal:
Programación, Presentación, Aprobación, Liquidación, Ejecución,
Seguimiento y Evaluación del presupuesto.
 Se introduce una instancia asesora del Rector para el establecimiento de la
política fiscal y de la coordinación del Sistema Presupuestal: el Consejo
Universitario de Política Fiscal CONFIS.
 Se incorpora el régimen de Reservas Presupuestales de la Universidad, la
que ha sido una de las deficiencias estructurales del manejo presupuestal.
Contempla su definición, requisitos de conformación, soportes técnicos,
responsabilidades, caducidad.
 Atendiendo el desarrollo normativo vigente en materia presupuestal del país,
se introduce el tratamiento presupuestal vigente para esta importante figura
presupuestal, fundamental para materializar los proyectos de inversión de
importancia estratégica para la universidad.
 El Estatuto hace énfasis en que la figura de vigencias futuras sea fruto de la
adecuada planeación de la universidad y no en el instrumento que pretenda
ocultar las deficiencias en dicha materia.
La implementación del Estatuto Orgánico de Presupuesto se convierte en un reto
para la actual administración, ya que ello implica romper paradigmas existentes en
algunas dependencias desde hace muchos años y que deben ser superados para
lograr convertir dicho Acuerdo en un verdadero instrumento para el manejo
presupuestal orientado a la planeación estratégica de la Universidad y evitar que se
quede en un simple requisito de ley.

En espera de haber ofrecido claridad en el alcance y validez de los productos finales


del convenio del asunto.

Atentamente,

Ph.D. Ing. LEONARDO SOLARTE PAZOS


Director IPIGC – Universidad del Valle

Copia a: Mg. CPT Lisandro Roldán González – Coordinador Proyecto Univalle -


Unitolima

37